Technic Technic Technic
Technick k k ká univerzita v Liberci á univerzita v Liberci á univerzita v Liberci á univerzita v Liberci
Ekonomická fakulta
Diplomová práce
2011 Bc. Alena Matoušková
Technická univerzita v Liberci Technická univerzita v Liberci Technická univerzita v Liberci Technická univerzita v Liberci
Ekonomická fakulta
Human Resource Development in the Brewery PIVOVAR SVIJANY, a.s.
Bc. Alena Matoušková
Vedoucí práce: Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.
Katedra podnikové ekonomiky
Konzultant: Ing. Markéta Tumová
LIF, a.s.
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Rozvoj lidských zdrojů ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s.
DP-EF-KPE-2011-33
Počet stran: 77
Počet příloh: 5 Datum odevzdání: 6.5.20111
5
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 - školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci dne ... ...
vlastnoruční podpis
6
Anotace
Diplomová práce se zabývá analýzou současného vzdělávání a rozvojem lidských zdrojů ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s. Cílem práce je vyhodnocení a doporučení možností pro další rozvoj zaměstnanců včetně zpracovaného konkrétního návrhu.
Práce je rozdělena do šesti hlavních kapitol, z nichž první dvě jsou věnovány teoretické stránce a třetí až šestá kapitola pak praktické části vycházející z konkrétních poznatků ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s.
První kapitola se zabývá teoretickými poznatky rozvoje lidských zdrojů potřebných k pozdější aplikaci v praktické části. Ve druhé kapitole je popsána možnost financování vzdělávání zaměstnanců z prostředků EU. Společnost PIVOVAR SVIJANY, a.s. je představena ve třetí kapitole současně s analýzou aktuálního vzdělávání zaměstnanců. Obsahem čtvrté kapitoly je charakteristika a popis vzdělávacího projektu, který byl vytvořen na základě potřeb předchozí analýzy. Pátá kapitola se zabývá vyhodnocením realizace vzdělávacích aktivit v rámci probíhajícího vzdělávacího projektu. V poslední šesté kapitole je zpracován návrh dalšího vzdělávání pro kontinuální rozvoj lidských zdrojů ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s.
Klíčová slova:
rozvoj lidských zdrojů, vzdělávání zaměstnanců, vzdělávací aktivity, metody vzdělávání, financování, Evropská unie, Evropský sociální fond, Operační program
7
Abstract
The thesis deals with the analysis of current staff training and human resource development in the Brewery PIVOVAR SVIJANY, a.s. The aim of this work is the evaluation and recommendation of options for further staff development including a concrete proposal.
The thesis is divided into six main chapters. The first two chapters are devoted to theoretical knowledge of human resources and the third to sixth chapter are based on specific knowledge of the company PIVOVAR SVIJANY, a.s. in practise.
The first chapter deals with theoretical knowledge of human resources which is needed for future application in the practical part. The second chapter describes a financing possibility of staff education from EU funds. The company PIVOVAR SVIJANY, a.s.
is presented in chapter three along with an analysis of current staff training. The content of the fourth chapter is characteristics and description of the educational project which was based on needs of previous analysis. The fifth chapter deals with the evaluation of the training activities under the ongoing educational project. In the last, sixth, chapter, there is drawn up a proposal of further education for continuous Human Resource Development in the Brewery PIVOVAR SVIJANY, a.s.
Keywords:
Human Resource Development, Employee education, Educational activities, Training methods, Financing, European Union, European Social Fund, Operational Programme
8
Poděkování
Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí diplomové práce Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. za věcné poznámky a obsahové usměrňování této závěrečné práce.
Dále bych chtěla poděkovat své konzultantce Ing. Markétě Tumové za konstruktivní připomínky a čas strávený při konzultacích. Zároveň děkuji zaměstnancům společnosti NTI – consulting s.r.o., kteří mi byli nápomocni s poskytováním dat a informací potřebných k práci. V neposlední řadě děkuji své rodině, která mě znamenitě podporovala během celého mého studia.
9
Obsah
Seznam tabulek ... 11
Seznam obrázků ... 12
Seznam zkratek a značek ... 13
Úvod ... 14
1 Rozvoj lidských zdrojů ... 16
1.1 Učící se organizace ... 17
1.2 Formální a neformální vzdělávání ... 19
1.3 Systematické vzdělávání ... 20
1.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání ... 21
1.3.2 Plánování a rozpočtování ... 21
1.3.3 Realizace vzdělávacích aktivit... 22
1.3.4 Vyhodnocení efektivnosti procesu vzdělávání... 23
1.4 Metody vzdělávání ... 26
1.4.1 Skupinová výuka ... 26
1.4.2 Individuální výuka ... 29
1.4.3 Technologicky založená výuka (TBL) ... 31
1.4.4 Samostudium ... 33
2 Financování vzdělávacích projektů z prostředků Evropské Unie ... 34
2.1 Evropský sociální fond ... 36
2.1.1 Operační program pro Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) ... 36
2.1.2 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) ... 37
2.1.3 Operační program Praha – Adaptabilita (OP PA) ... 37
2.2 Shrnutí výchozích informací o financování z ESF ... 38
3 Analýza systému vzdělávání zaměstnanců PIVOVAR SVIJANY, a.s. ... 39
3.1 Představení společnosti ... 39
3.2 Analýza systému vzdělávání ... 39
3.2.1 Identifikace potřeb vzdělávání ... 40
3.2.2 Plánování a rozpočtování vzdělávacího programu... 41
4 Realizace vzdělávacího projektu ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s. ... 47
4.1 Základní údaje o projektu ... 47
4.2 Výše dotace ... 47
4.3 Podporované aktivity ... 48
10
4.3.1 Řízení a administrace projektu ... 48
4.3.2 Aktualizace vzdělávacích potřeb cílové skupiny ... 49
4.3.3 Realizace vzdělávacích modulů ... 51
4.3.4 Závěrečné vyhodnocení projektu ... 54
4.3.5 Fáze monitoringu ... 57
4.4 Publicita ... 57
5 Vyhodnocení projektu ... 59
5.1 Řízení projektu ... 59
5.2 Vzdělávací aktivity ... 59
5.3 Financování ... 61
5.4 Monitorovací indikátory ... 61
5.5 Rizika ... 61
6 Doporučení pro další rozvoj zaměstnanců ... 63
6.1 Návrh financování vzdělávacího projektu ... 64
6.1.1 Financování z EU a státního rozpočtu ... 67
6.1.2 Vlastní zdroje ... 67
6.1.3 Spolufinancování zaměstnanci ... 67
6.1.4 Úvěr ... 68
6.2 Plán aktivit ... 68
6.3 Důraz na monitoring projektu ... 73
Závěr ... 74
Použitá literatura ... 75
Seznam příloh ... 77
11
Seznam tabulek
Tabulka 1 – Charakteristika formálního a neformálního vzdělávání ... 19
Tabulka 2 – Soubor "8W" otázek pro plánování vzdělávacího programu ... 22
Tabulka 3 – Skupinová výuka... 27
Tabulka 4 – Individuální výuka ... 30
Tabulka 5 – Výhody a nevýhody TBL ... 32
Tabulka 6 – Výhody a nevýhody samostudia ... 33
Tabulka 7 – Celkové náklady projektu ... 42
Tabulka 8 – Rozpočet osobních nákladů ... 43
Tabulka 9 – Rozpočet na zařízení a vybavení ... 44
Tabulka 10 – Rozpočet na nákup služeb ... 45
Tabulka 11 – Přehled monitorovacích indikátorů ... 46
Tabulka 12 – Základní údaje o projektu ... 47
Tabulka 13 – Výsledky testu 360° jednoho z účastníků ... 50
Tabulka 14 – Harmonogram vzdělávacích aktivit ... 52
Tabulka 15 – Harmonogram realizace projektu pro rok 2010 ... 55
Tabulka 16 – Harmonogram realizace projektu pro rok 2011 ... 55
Tabulka 17 – Návrh celkového rozpočtu ročního vzdělávacího projektu ... 65
Tabulka 18 – Rozpočet osobních nákladů ... 65
Tabulka 19 – Rozpočet na nákup vzdělávacích služeb ... 66
Tabulka 20 – Návrh konkrétních aktivit pro roční navazující vzdělávací program ... 69
12
Seznam obrázků
Obrázek 1 – Pilíře učící se organizace ... 17
Obrázek 2 – Cyklus systematického vzdělávání pracovníků ... 20
Obrázek 3 – Schéma 360° stupňové vazby ... 25
Obrázek 4 – Vztah mezi programovou a projektovou rovinou ... 35
Obrázek 5 – Výsledky testu 360° jednoho z účastníků ... 50
Obrázek 6 – Graf závěrečného hodnocení outdoorového programu ... 53
Obrázek 7 – Řazení log v rámci povinné publicity OP LZZ 2007 - 2013 ... 58
13
Seznam zkratek a značek
DC ... Development Centre EK ... Evropská komise ERDF ... Evropský fond pro regionální rozvoj ESF ... Evropský sociální fond FS ... Fond soudržnosti ICT ... informační a komunikační technologie MPSV ... Ministerstvo práce a sociálních věcí MZ ... monitorovací zpráva OP LZZ ... Operační program pro Lidské zdroje a zaměstnanost OP PA ... Operační program Praha – Adaptabilita OP VK ... Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost TBL ... technologicky založená výuka (Technology-based learning)
14
Úvod
Předpokladem pro úspěšný rozvoj tržní ekonomiky nejsou pouze investice do nových technologií a nemovitostí. Spousta podniků si již uvědomila nebo právě začíná uvědomovat, že je třeba rozvíjet i měkké dovednosti svých zaměstnanců a vzdělávat je nejen v obecných, ale i odborných oblastech, tak aby byla udržena a v lepším případě zvýšena konkurenceschopnost celého podniku.
I když některé společnosti se již snaží své zaměstnance vzdělávat, tak většinou nemají dostatek financí na kontinuální vzdělávání a školení tak probíhají v nepravidelných intervalech, dle aktuálních potřeb, což ve svém výsledku nepřináší takový výstup, jakého by bylo dosaženo pravidelností školení. Stále převládají nejprve investice do hmotného majetku, jako jsou již zmíněné technologie nebo úpravy a výstavby nemovitostí. Poté organizace zpravidla již nemají dostatek vlastních zdrojů na investice do vzdělávání svých zaměstnanců. Právě tato myšlenka mě přivedla k tématu této diplomové práce, která se zabývá rozvojem lidských zdrojů ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s. financovaného z prostředků Evropské unie.
PIVOVAR SVIJANY, a.s. v současné době produkuje kvalitní pivo, které je velmi oblíbené a vyhledávané nejen v Libereckém kraji, kde se společnost nachází, ale také v dalších oblastech České republiky.
Vedení společnosti již několik let investuje do modernizace pivovarnických technologií a stavebních úprav pivovaru, což přispívá k rozvoji společnosti, ale zároveň si uvědomuje důležitou složku lidského faktoru. Vzhledem k rozsáhlým investicím v nedávné době nezbylo mnoho vlastních prostředků na rozvoj lidských zdrojů, i když tyto investice byly z velké části financovány z prostředků Evropské unie a státního rozpočtu ČR. Na základě zkušeností s již realizovanými projekty financovaných z fondů EU se vedení v roce 2009 rozhodlo reagovat na výzvu z OP LZZ s názvem
„Školení je šance“ v Operačním programu pro Lidské zdroje a zaměstnanost. Žádost o dotaci na téma „Rozvoj systému vzdělávání zaměstnanců společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s.“ splnila všechna potřebná kritéria a společnost obdržela dotaci ve výši 2 595 504 Kč na realizaci vzdělávacího projektu v termínu od 15.03.2010 do 30.11.2011.
15 Vzhledem k časovému zařazení vzdělávacího programu je v diplomové práci popsána pouze část realizace projektu, a to v časovém rozmezí od 15.03.2010 do 30.04.2011.
Obsahem této diplomové práce je analýza realizace vzdělávacího projektu, dílčí hodnocení již uskutečněných vzdělávacích aktivit a doporučení pro pokračování rozvoje lidských zdrojů po skončení tohoto rozsáhlého a komplexního vzdělávacího programu. Odborná terminologie vychází z anglického jazyka a v českém jazyce pro ni ve většině případů není český ekvivalent, proto z důvodu sjednocení odborných výrazů, cizí názvy nejsou v této práci překládány. Hodnocení vzdělávacích aktivit vychází z vyplněných dotazníků účastníky vždy na konci vzdělávacího modulu, které jsou zpracovány v přehledné grafy.
První kapitola se zabývá teoretickými východisky pro rozvoj lidských zdrojů, kde mezi hlavní body patří přístupy ke vzdělávání, plánování, rozpočtování, hodnocení a metody vzdělávacích aktivit. Jednotlivé body jsou zřetelně vysvětleny a v některých případech doplněny o ilustrativní schémata či tabulky, které slouží k přehlednosti vysvětlené problematiky. Druhá kapitola pojednává o možnostech financování vzdělávacích projektů z prostředků EU. Tato kapitola se orientuje na financování z Evropského sociálního fondu a jeho rozdělení na jednotlivé operační programy. Ve třetí kapitole začíná praktická část diplomové práce, která je zaměřena na analýzu konkrétního vzdělávacího projektu ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s., který je financovaný z prostředků Evropské unie a státního rozpočtu ČR. Na začátku této kapitoly je stručně představena společnost PIVOVAR SVIJANY, a.s. a následně je provedena analýza přístupu ke vzdělávání pracovníků. Na základě této analýzy vyplývají potřeby dalšího vzdělávání a plánování komplexního vzdělávacího programu, což je podrobně zahrnuto ve čtvrté kapitole. Pátá kapitola se zabývá vyhodnocením realizace probíhajícího projektu z pohledu řízení projektu, vzdělávacích aktivit, financování a naplnění monitorovacích indikátorů. V poslední, šesté kapitole, je zpracováno doporučení pro další kontinuální rozvoj lidských zdrojů ve společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s. Součástí doporučení je položkový rozpočet na roční vzdělávací program včetně harmonogramu.
Cílem diplomové práce je navrhnout navazující vzdělávací projekt pro zaměstnance společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s. na základě vyhodnocení realizace současného vzdělávacího projektu.
16
1 Rozvoj lidských zdrojů
Úspěšná organizace nejen dosahuje vynikajících výsledků, komunikuje se svými zákazníky a pracovníky, ale také neustále vzdělává své zaměstnance za účelem zvýšení konkurenční výhody. Lidské zdroje hrají v posledních letech stále důležitější roli pro dosažení úspěchu organizace. Řízením lidských zdrojů se rozumí mít správné lidi na správných pracovních pozicích. (Šafránková, 2007)
Nejedná se tedy pouze o modernizace práce s novými technologiemi, ale také o investování do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, protože zaměstnanci jsou v současné době jádrem úspěchu každé organizace. Účelem vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je zlepšení pracovního výkonu jednotlivců, naplnění jejich individuálních cílů a zvýšení výkonnosti organizace jako celku. Právě rozdílná míra vzdělání zaměstnanců určuje rozdíl mezi organizacemi a vyšší míra vzdělání přináší konkurenční výhodu na trhu.
Rozvoj zaměstnanců znamená získávání nových znalostí, dovedností a schopností, které odstraní rozdíly mezi požadovanou a stávající kvalifikací zaměstnance. Další vzdělávání je obecně orientováno na celkový rozvoj zaměstnance, to znamená, že nově nabyté znalosti a dovednosti nepotřebuje pouze k vykonávání náplně současného pracovního místa, ale může jej využít i na jakémkoliv místě novém. Rozvoj formuje spíše pracovní potenciál zaměstnance než prohlubování jeho kvalifikace a tím se z něj stává adaptabilní zdroj práce. Mezi typické příklady rozvojových aktivit se řadí jazykové kurzy, kurzy práce s informačními technologiemi (např. osobní počítače), kurzy asertivity, komunikační dovednosti apod. (Dvořáková, 2007)
Efektivní komunikace je dynamickým nástrojem dnešní doby. Zákazník je v centru dění a na něm závisí úspěch organizace. Během komunikace a budování důvěry mezi obchodními partnery a zákazníky se může vyskytnout střet zájmu, který může vyústit v konflikt. Je dobré si uvědomit, že konflikty lze řešit a je důležité převést jednání z emocionální (vztahové) roviny do racionální (věcné). (Emrová, 2007)
17
1.1 Učící se organizace
Rozvoj lidských zdrojů je liší koncepčně od rozvoje zaměstnanců tím, že se jedná o rozvoj schopností a flexibility organizace jako celku. Subjekt, který podporuje další vzdělávání svých zaměstnanců uvnitř i vně své organizace se nazývá učící se organizací. Třemi základními požadavky učící se organizace jsou zaprvé tzv. kmenové technologie, které tvoří prostor pro řízení znalostí a jsou dostupné všem zaměstnancům i externím zdrojům znalostí. Za druhé je třeba definovat tzv. kritické vzájemné závislosti. Učení nesmí být pouze pasivním přijímáním vědomostí, ale aktivní činností. Čím více má organizace zaměstnanců, kteří využívají a doplňují databázi znalostí, tím větší má šanci na trhu uspět. Třetím požadavkem jsou tzv.
řídící mechanismy znalostí. Mezi tyto mechanismy patří zdroje znalostí k naplnění databází, budování systémů, které obohacují procesy o znalosti a srozumitelně reformují myšlenky. Tyto informace a znalosti potřebují být neustále doplňovány.
Pilíře učící se organizace znázorňuje Obrázek 1. (Dvořáková, 2007)
Obrázek 1 – Pilíře učící se organizace
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Dvořáková, Z. Management lidských zdrojů. s. 314.
Podnik
Vize Kultura Strategie Struktura
Znalosti
Akvizice Tvorba Akumulace Transformace a použití
Technologie
Informační technologie Technologiemi podporované vzdělávání
Lidé
Zaměstnanci Manažeři Zákazníci Dodavatelé Partneři Veřejnost
UČENÍ SE
18 Další vývoj koncepce učící se organizace patří k hlavním úkolům budoucnosti v oblasti kontinuálního vzdělávání, které povede k efektivnějšímu řízení lidských zdrojů a nalezení průniku mezi cíli organizace a každého jednotlivce. (Koubek, 2008)
Zařazení potřeby vzdělávání do strategie podniku je poměrně snadné, ovšem začlenění postoje k dalšímu vzdělávání mezi individuální hodnoty zaměstnanců je složitější.
V současné době se stále ukazuje, že poměrně velká část lidí je neochotna se dále vzdělávat. Překonání této nevole není snadné překonat a zatím neexistuje obecně platný způsob, jak by se dal tento převážně negativní postoj zaměstnanců změnit.
Organizace je připravena na rozvoj tehdy, pokud jsou provázány cíle vzdělávání s motivací pracovníků, dostatečným rozpočtem pro dosáhnutí cílů, odpovědností za průběh vzdělávání a monitoringem celého projektu. (Barták, 2007)
Každá organizace by měla mít stanoven způsob formování žádoucí kvalifikace pracovních sil, ale ne vždy tomu tak je. Existují tři základní přístupy k strategii vzdělávání.
V prvním případě se jedná o organizace bez strategie, kde vzdělávání zaměstnanců není mezi strategickými prioritami. Jedná se především a o malé podniky, pro které je nejefektivnější získávat právě takové zaměstnance, jejichž kvalifikace odpovídá pracovnímu místu. Odpovědnost za další vzdělávání je přenesena na zaměstnance.
Tento přístup rozhodně nepřispívá k dobré pověsti firmy.
Druhým případem je nesystematická koncepce interního vzdělávání. Vzdělávací aktivity vznikají náhodně na základě momentální potřeby a bez hlubší návaznosti.
Tento přístup také nepřispívá k dobré pověsti organizace.
Třetím případem je systematické vzdělávání zaměstnanců, které je charakteristickým znakem řízení lidských zdrojů. Jedná se o organizaci, která má vzdělávání a rozvoj zaměstnanců pevně začleněnou ve svých podnikových strategiích a věnuje tomu trvalou pozornost. Neustálé hledání optimálních možností vzdělávání s sebou přináší řadu předností. Mezi výhody systematického vzdělávání patří zvýšení produktivity práce a pracovních výkonů, což u jiných způsobů vzdělávání není. Zaměstnanci získají nové znalosti a dovednosti a celkově si zlepší svoji dosavadní kvalifikaci. Z finančního hlediska jsou průměrné náklady na systematické vzdělávání většinou nižší než už
19 jiných způsobů vzdělávání. Vzdělávání zaměstnanců zvyšuje atraktivitu organizace na trhu a s lépe kvalifikovanými pracovníky i konkurenceschopnost. Zaměstnanci se učí lepší komunikaci mezi s sebou, což přispívá zlepšení mezilidských vztahů. I tento přístup má však svá negativa, mezi něž patří zejména vyšší náklady spojené se zaměstnáváním a riziko, že zaměstnanec odejde k jinému zaměstnavateli, protože díky vzdělání zvýšil svoji hodnotu na trhu práce. (Dvořáková, 2007)
1.2 Formální a neformální vzdělávání
Formální vzdělávání se většinou odehrává mimo pracoviště. Jeho průběh je dobře naplánovaný a strukturovaný. Skládá z teoretické části a praktického cvičení naučené látky v praxi. Oproti tomu neformální vzdělávání se odehrává při práci a dalo by se popsat jako učení se ze zkušeností kolegů, které vyplývá z aktuálních potřeb jednotlivců. Neformální vzdělávání není předem plánované ani strukturované. Lidé se učí postupně a přesně to, co potřebují. Vstřebání informací je tak mnohdy stravitelnější než vypořádání se s velkým objemem nových informací získaných v rámci ucelených vzdělávacích bloků.
Rozdílné charakteristiky formálního a neformálního vzdělávání znázorňuje Tabulka 1.
Tabulka 1 – Charakteristika formálního a neformálního vzdělávání
Formální Neformální
Často se odehrává mimo pracoviště Odehrává se při práci Významné pro někoho, ne tak důležité
pro jiné Vysoce odpovídá individuálním
potřebám Všechny vzdělávající se osoby se učí
stejnou látku Vzdělávající se osoby se učí to, co potřebují
Může jít o velkou mezeru mezi
stávajícími a cílovými znalostmi Může jít o malou mezeru mezi stávajícími a cílovými znalostmi O průběhu vzdělávání rozhoduje školitel O průběhu vzdělávání rozhodují sami
vzdělávající se osoby Doba uplatnitelnosti je různá, často
vzdálená Bezprostřední uplatnitelnost vzdělávání Mohou nastat problémy při uplatňování
naučených poznatků a dovedností na pracovišti
Snadno přenositelné a uplatnitelné vzdělávání
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. s. 466.
20
1.3 Systematické vzdělávání
Systematické vzdělávání se skládá ze 4 základních fází:
Identifikace potřeby, Plánování a rozpočtování, Realizace, Vyhodnocení efektivnosti procesu vzdělávání.Jedná se o cyklus fází, které na sebe navazují, ale zároveň se i prolínají a vzájemně ovlivňují. Důležitou roli hrají organizační a institucionální předpoklady rozvoje zaměstnanců. Kromě skupiny zaměstnanců a organizačních jednotek, které zařizují odborné stránky vzdělávání, školící programy a zařízení, je nutné vytvářet podmínky pro stálý rozvoj, důraz na sebevzdělávání a vlastní rozvoj lidí. Cyklus systematického vzdělávání pracovníků organizace znázorňuje Obrázek Obrázek 2. (Koubek, 2008)
Obrázek 2 – Cyklus systematického vzdělávání pracovníků
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Hroník, F. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. s. 95.
Identifikace potřeb a možností vzdělávání pracovníků organizace
CYKLUS
Plánování vzdělávání
Realizace vzdělávacího procesu Vyhodnocování výsledků a
účinnosti vzdělávacích programů
Strategie vzdělávání pracovníků v podniku Vytvoření organizačních předpokladů vzdělávání
21 1.3.1 Identifikace potřeby vzdělávání
Potřebou dalšího vzdělávání jsou nedostatky nebo mezery ve vzdělání, které zaměstnancům a zaměstnavatelům brání v dosažení individuálních a strategických cílů. Identifikace potřeby musí být provedena systematicky a v souladu se strategií organizace. Rozvoj zaměstnanců může být efektivní pouze v případě, že jsou známy cíle a dosavadní výsledky zaměstnanců, týmu a organizace jako celku. (Hroník, 2007) Nezbytným předpokladem pro efektivní rozvojový program je kvalitně provedená analýza vzdělávacích potřeb. Jedná se o rozsáhlou analýzu, která vychází údajů o celé společnosti, pracovních místech, zaměstnancích a okolí organizace. Údaji za celou společnost jsou využity např. počet a struktura zaměstnanců, podnikatelský plán a pracovní neschopnost. U pracovních míst je důležitý jejich popis a specifikace. Údaje týkající se jednotlivých zaměstnanců jsou jejich vzdělání, výsledky hodnocení pracovní činnosti nebo jejich názory. Z okolí organizace je brán zřetel na profesně kvalifikační strukturu zdrojů, zkušenosti se získáváním nových zaměstnanců a aktivity ostatních organizací se stejným zaměřením. (Koubek, 2008)
Výsledkem této fáze je určení cílové skupiny a oblast vzdělávání. Cílovou skupinou může být jak jednotlivec, tak celý kolektiv a podle toho se pak liší vzdělávací kurzy.
(Dvořáková, 2007)
1.3.2 Plánování a rozpočtování
Po zjištění potřeby vzdělávání nastává plánování vzdělávacího programu, které nejlépe vystihuje tzv. soubor otázek „8W“, který je zobrazen v Tabulka 2 (další strana).
První dvě otázky bývají zodpovězeny ve fázi identifikaci potřeby. Metody se určují podle toho, zda je potřeba školit jednotlivce nebo celé skupinky a to má zásadní vliv na efektivitu celého vzdělávacího programu. Je nutné určit, kdo bude za vzdělávací program zodpovědný a bude ho řídit, kdo povede školení a kde budou školení probíhat (zda na pracovišti nebo mimo areál firmy).
22 Tabulka 2 – Soubor "8W" otázek pro plánování vzdělávacího programu
"8W" "8W" - překlad do českého jazyka
1. WWhat content? WW Co má být obsahem vzdělávacího programu?
2. WWho to? WW Kdo má být vzděláván?
3. WWhich way? WW Jaké budou nejvhodnější metody?
4. WWho delivers? WW Kým bude vzdělávací program zabezpečen a řízen?
5. WWhen and how long? WW Kdy a jak dlouho bude vzdělávací program probíhat?
6. WWhere? WW Kde se bude školit?
7. WWhat price? WW Jaký bude rozpočet plánovaného vzdělávání?
8. WWas it effective? WW Jak se zjistí účinnost vzdělávacího programu?
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Dvořáková, Z. Management lidských zdrojů. s. 292.
Při každém plánování hraje důležitou roli rozpočet. Výše rozpočtu vždy určí hranice nákladů, se kterými se může při přípravě projektu počítat. S financováním projektu souvisí časový harmonogram realizace školení, který musí být pečlivě naplánován nejen z důvodu délky a pravidelnosti, ale také proto, aby organizace neutrpěla výraznou ztrátu z fondu pracovní doby a nevedlo to k finančním ztrátám organizace.
Proto některá školení je vhodné začlenit i mimo pracovní dobu, zaměstnanci by měli tuto formu dalšího vzdělávání chápat jako určitou výhodu zvýšení své hodnoty na trhu práce jak již bylo zmíněné dříve.
Na závěr každého vzdělávacího programu musí být předem připraven plán a metodika vyhodnocení vzdělávání. Dle jednotlivě stanovených kritérií je posuzována efektivita vzdělávacích programů. (Dvořáková, 2007)
1.3.3 Realizace vzdělávacích aktivit
Tato část vzdělávacího cyklu se zabývá organizačním zajištěním vzdělávacích akcí.
Mezi nejvýznamnější patří:
rozhodnutí o dodavateli vzdělávacích akcí, případně jmenovitý výběr školitelů; vyjednání podmínek, příprava a podepsání smluv;23
zajištění místa pro školení, technologického zařízení a studijních materiálů a pomůcek; zajištění dopravy, ubytování a stravování (v případě nutnosti); včasné informování všech účastníků školení.Administrátor vzdělávacího programu připravuje seznam všech vzdělávacích aktivit, které je třeba zajistit ať už interními nebo externími lektory. V této fázi se také připravují hodnotící dotazníky a prezenční listiny pro účastníky kurzů. Celý vzdělávací program je nutné neustále monitorovat, aby se kontrolovalo, že všechny aktivity probíhají dle plánu, časového harmonogramu a v rámci stanoveného rozpočtu. Po ukončení každého kurzu by se měla vytvořit závěrečná hodnotící zpráva, která tvoří přehled o stavu plnění plánu vzdělávacího programu a čerpání finančních prostředků.
(Dvořáková, 2007)
1.3.4 Vyhodnocení efektivnosti procesu vzdělávání
Měřitelnost většiny výsledků vzdělávání je komplikovaná, protože výsledný efekt vzdělávání je těžko kvantifikovatelnou veličinou. Vyhodnocení účinnosti vzdělání plní kontrolní funkci a to, zda byl školící proces tou nejefektivnější variantou z nabízených možností. Druhým cílem vyhodnocování je, zda dochází pod vlivem vzdělávání k dlouhodobému zlepšování pracovních výkonů. (Dvořáková, 2007)
Příklad postupu vyhodnocení efektivnosti vzdělávacího procesu:
Určení výsledků, kterých má být školením dosaženo. Nejprve je nutné určit potřeby, následně přesně specifikovat výsledky jakých má být dosaženo. Přeměna výsledků v cíle. Cíle definují to, co a kdy má být dosaženo, tzv. pravidlo „SMART“S – srozumitelně vyjádřené M – měřitelné
A – adekvátně dosažitelné R – reálné
T – termínované (časově určené)
Zajištění, že zná každý účastník cíl vzdělávání od začátku procesu.24
Vytvoření metod pro porovnání skutečných výsledků s předem stanovenými cíli. Do formálních metod zkoumání výsledků vzdělávání patří testy před školením a po skončení vzdělávacích aktivit. Dalším důležitým bodem je příprava dotazníků pro hodnocení účastníky školení formulářů pro monitorování vzdělávacího programu a práce školitelů. Feedbacks meetings jsou setkání za účelem získání zpětné vazby celkového kvalitativního hodnocení vzdělávacího procesu. Na závěr je třeba učinit rozhodnutí, jakými statistickými ukazateli bude vyčíslen praktický přínos vzdělávacího programu. Vyhodnocení okamžitých a dlouhodobých přínosů. Okamžitý výsledek je zjišťován většinou pomocí dotazníků, kdy účastníci porovnávají svůj očekávaný výsledek s dosaženým. Hodnocení dlouhodobého procesu se provádí s časovým odstupem, kdy účastníci hodnotí použití nabytých znalostí a dovedností v praktickém užití. Přínosy se zjišťují jak kvalitativně, tak kvantitativně. Další využití výsledků. Získané informace jsou vstupními údaji pro další vzdělávací cyklus. (Dvořáková, 2007)Třistašedesátistupňová zpětná vazba
Třistašedesátistupňová zpětná vazba je relativně novou metodou v řízení pracovního výkonu. Jedná se o hodnocení pracovního výkonu jedince vícero lidmi. Používá se převážně pro účely vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, ale také pro další personální činnosti jako je např. hodnocení zaměstnanců, zabezpečování pracovníků pro organizaci nebo také rozhodování o odměnách.
360° zpětná vazba má většinou formu klasifikace nebo bodování různých stránek pracovního výkonu. Možnými body v dotazníku mohou být následující:
schopnost vést; týmový hráč /řízení lidí; řízení sebe sama; komunikace; vize; organizační schopnosti a dovednosti; rozhodování; odbornost; podnikavost, energie; přizpůsobivost. (Armstrong, 2007)25 Dotazník má stanovenou určitou stupnici, podle které poskytovatelé zpětné vazby hodnotí jednotlivé body. Klasifikace se zpravidla dělí na klasifikaci dle významu od 1 (nevýznamný) do 6 (podstatný) a klasifikaci dle výkonu opět od 1 (slabý v této oblasti) do 6 (vynikající). Údaje z dotazníků bývají zpracovávány pomocí počítačových programů. Obvykle si organizace najímají externí dodavatele pro 360°
zpětnou vazbu, které zařídí její přípravu, průběh a vyhodnocení.
Výhodou této zpětné vazby je, že je poskytována od více posuzovatelů. Každý pracovník je hodnocen svým manažerem, bezprostředními podřízenými, kolegy a zákazníky. Jedinci získají díky tomuto více zdrojovému hodnocení povědomí, jak je vnímají ostatní spolupracovníci, ať už pozitivně nebo negativně. Vrcholoví manažeři si také více uvědomí, co musí zlepšit a rozvíjet. Identifikuje klíčové potřeby rozvoje každého jedince, stejně tak jako silné stránky, které se dají využít k prospěchu celé organizace.
Přehlednou strukturu 360° stupňové vazby znázorňuje Obrázek 3.
Obrázek 3 – Schéma 360° stupňové vazby
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. s. 433.
Vnitřní zákazníci
Bezprostřední podřízení
Manažer
Pracovník Kolegové
26 V 360° stupňové vazbě je také možné použít i sebehodnocení, které se řídí dle stejných kritérií jako ostatní poskytovatelé zpětné vazby. 360° stupňová vazba pomáhá ke zjištění nedostatků, které organizace doposud zanedbávaly. Je také významným krokem ke zvýšení efektivnosti pracovní skupiny, větší účasti pracovníků na rozvíjení schopnosti vést, růstu povědomí o významu chování nadřízeného, výsledků pracovní skupiny a v neposlední řadě očekávání zákazníka. Zda je 360° zpětná vazba anonymní nebo ne, záleží na kultuře organizace.
Nevýhodou tohoto hodnocení je že lidé nemusí upřímně odpovídat, což může značně zkreslit výsledky. 360° způsobuje stres, protože lidé čelí hodnocení jich samotných a musí hodnotit někoho dalšího. Nevýhoda spočívá i v nepředvídatelných problémech s technikou a technologií.
360° zpětná vazba je většinou úspěšná, jestliže je podporována vrcholovým managementem, který je ochoten přijmout a poskytnout hodnocení. Dále je pak nezbytné, aby zaměstnanci chápali výhody, které z tohoto hodnocení plynou pro ně i celou organizaci. Důležité je také sestavení dotazníků, které musí být srozumitelné a snadno vyplnitelné. (Armstrong, 2007)
1.4 Metody vzdělávání
Existují 4 základní metody, do kterých se dají vzdělávací metody rozčlenit:
Skupinová výuka, Individuální výuka (one-to-one learning), Technologicky založená výuka (Technology-based learning, tzv. TBL), Samostudium. (Taylor; Furnham, 2005)1.4.1 Skupinová výuka
Skupinová výuka prošla během posledních let zásadní reformou. Školitel již nepřednáší hodinové výklady, ale jen kratší úseky a je citlivější na potřeby a přání skupiny.
Výhody a nevýhody skupinové výuky znázorňuje následující Tabulka 3 (další strana).
27 Tabulka 3 – Skupinová výuka
Výhody Nevýhody
Ekonomicky výhodnější Neuspokojuje lidi učící se různým tempem
Příspěvky ostatních poskytnou víc
zkušeností, než by školitel poskytl sám Možnost potenciálního rozptýlení z důvodu vícero lidí ve třídě
Příspěvky ostatních poskytnou různorodost, což pomůže učícímu procesu
Náročnější vypořádat se s nepříjemným studentem ve skupině
Možnosti pro týmovou spolupráci Neprofesionální mluvčí často nemají rádi prezentace před skupinou
Základní metoda pro výcvik týmu Studenti se často cítí vystrašení ostatními, když chtějí něčím přispět do diskuze
Zdroj: vlastní zpracování, data z: TAYLOR, J.; FURNHAM, A. Learning at Work: Excellent Practice from Best Theory. s. 10.
Mezi současné trendy skupinového vzdělávání patří:
případové studie; workshopy; brainstorming; manažerské hry; assessment centre; outdoor training/leasing.Případové studie
Případové studie jsou v poslední době oblíbenou a rozšířenou metodou vzdělávání.
Jsou to skutečné nebo smyšlené organizační problémy, zaměřené většinou na specifickou oblast řízení společnosti. Jednotlivci nebo malé skupinky účastníků se snaží problém určit a navrhnout jeho řešení. Pomocí této metody se dají dobře rozvíjet analytické schopnosti a myšlení. Nevýhodou této metody je náročnost na přípravu školitele i účastníků.
28 Workshop
Workshop neboli group exercise (skupinové cvičení) je jednou z variant případových studií. V tomto případě se praktické problémy řeší týmově a z komplexnějšího hlediska. Je to vhodný nástroj k rozvoji týmové spolupráce. Může se ale stát, že tým řešitelů bude postrádat znalosti k řešení nějakého dílčího problému.
Brainstorming
Brainstorming je další variantou případových studií, kdy jsou účastníci vyzváni, aby ústně nebo písemně navrhli řešení nějakého problému a pak společně hledají optimální řešení. Tato metoda přináší spoustu nových nápadů a podporuje kreativní myšlení.
Manažerské hry
Tato metoda je orientovaná přímo na rozvoj praktických schopností účastníků, kdy každý účastník hraje určitou roli a v ní poznávají mezilidské vztahy, střety a vyjednávání. Metoda je zaměřena na osvojení žádoucích sociálních vlastností.
Účastníci musí samostatně myslet, reagovat a zvládat své emoce. Organizačně se jedná o náročnou přípravu, stejně jako tomu je u případových studií. (Koubek, 2008)
Assessment centre
Assessment centre, v českém překladu diagnosticko-výcvikový program, je moderní, vysoce hodnocená metoda nejen ve výběrovém řízení, ale i ve vzdělávání managementu. Účastníci vzdělávacího programu řeší různé úkoly a problémy z každodenní práce manažera. Úkoly jsou náhodně generovány počítačem, kdy lze ale měnit jejich frekvenci i úroveň stresu. Výsledky jsou vyhodnocovány počítačem a účastník má tak možnost porovnat svá řešení s optimálními. Tato metoda je velice účinná, protože si účastníci komplexním způsobem osvojují manažerské dovednosti, učí se zvládat stres, jednat s lidmi, hospodařit s časem atd. Nevýhodou je, že je obzvláště náročná na přípravu a technické vybavení. (Dvořáková, 2007)
Outdoor training/learning (Hry v přírodě)
Outdoor training je velmi oblíbenou a efektivní metodou vzdělávání manažerů.
Účastníci hrají různé hry v přírodě nebo v tělocvičně spojené se sportovními výkony a adrenalinovými zážitky, přičemž se učí manažerským dovednostem. Základem
29 efektivního tréninku je stanovení cíle výcviku v souladu s firemními strategiemi a vhodný výběr zaměstnanců, kterých se vzdělávání má týkat. Klíčovým předpokladem je schopnost vybraných zaměstnanců vzájemně spolupracovat. Kvalitně vybudovaný tým se vyznačuje
flexibilitou a pohotovými reakcemi při řešení nečekaných úkolů. V rámci procesu může nastat vedle příjemné atmosféry i chvíle hádek, nepříjemných osobních sporů a pocit konkurenčního boje. Negativní atmosféru je vždy dobré utlumit pozitivními myšlenkami a vhodným humorem. Závěrem cvičení je prezentace dosažených výsledků a společná radost z úspěchu, ale i ponaučení ze situací, které se příliš nevydařily pro příští zlepšení výkonu. (Kolajová, 2006)
Mezi manažerské dovednosti patří např. hledání optimálních řešení, koordinace činností, delegování úkolů, vedení pracovníků, komunikace a v neposlední řadě týmová spolupráce. Účastníci se zábavnou formou učí a zdokonalují manažerské dovednosti.
Ideální je propojení hry a sportu s procesem vzdělávání. Nevýhodou je náročnost přípravy aktivit a určité předsudky ze strany účastníků (např. obava ze zesměšnění, nechuť ke sportu, neochota hrát si apod.). (Koubek, 2008)
1.4.2 Individuální výuka
Ze široké škály výukových technik v posledních dvou desetiletích nejvíce stoupá obliba coachingu a mentoringu. Neexistuje jednotná definice coachingu, neboť hranice mezi disciplínami jako jsou coaching, mentoring, counseling a poradenství se překrývají.
Výhody a nevýhody individuální výuky jsou zpřehledněny v Tabulka 4 (další strana).
Coaching
Coaching je nejrychleji rozvíjející se tréninková technika v celé Evropě i Spojených státech amerických. Nejčastější forma coachingu se zaměřuje na zlepšení znalostí a dovedností zaměstnanců. Je to proces, ve kterém zaměstnanec delší dobu pracuje pod dohledem kouče a získává tak nové znalosti, schopnosti a dovednosti, které mu lépe pomáhají zvládat pracovní úkoly. Coaching je především o řešení pracovních úloh.
30 Tabulka 4 – Individuální výuka
Výhody Nevýhody
Výuka je navrhována speciálně pro potřeby
jedince Není příležitost slyšet názor ostatních
Vysoce účinná výuka Nejsou možná skupinová cvičení a diskuze Čas a místo může být flexibilní Nákladné. Vyučující školí jen jednoho
člověka
Student nemá strach z kritiky ostatních V případě interního školení je tato výuka časově náročná pro manažera (trenéra).
Někdy může probíhat prostřednictvím
telefonu nebo videohovoru
Zdroj: vlastní zpracování, data z: TAYLOR, J.; FURNHAM, A. Learning at Work: Excellent Practice from Best Theory. s. 11.
Counseling
Counseling nesouvisí pouze s pracovním výkonem jako tomu je u coachingu, ale counselor poskytuje vedení i pro řešení osobních, sociálních nebo psychologických problémů. Základem je, že klient akceptuje counselora. Counselor musí rozumět klientovým zkušenostem a poskytovat upřímnou zpětnou vazbu zohledňující klientův způsob života. Counseling není pouze jednosměrným vztahem mezi školitelem a vzdělávaným, ale oba konzultují různé věci a vzájemně se ovlivňují.
Mentoring
Ani definice mentoringu není jednotná. Mentoring je vztah mezi dvěma osobami založeným na důvěře. Vzdělávaný pracovník (tzv. mentee) si sám vybírá svého mentora. Mentor je zkušený zaměstnanec podniku, tzv. senior, který svému svěřenci radí, usměrňuje jeho činnost, prosazuje ho a stává se jeho patronem. V případě, že je mentor přidělen, tak se jedná spíše o coaching. Jedná se o transfer znalostí v rámci organizace, důraz na efektivnost lidského myšlení, uskutečňování rozhodnutí a řešení komplexních problémů. Mentor neřeší problémy, ale poukazuje na ně a pomáhá najít způsob jak je řešit.
Taylor a Furnham ve své knize uvádí citát R. Watermana: „Learn from the best while they´re good and move on.“ [Taylor; Furnham, s. 109]. V českém překladu: „Učte se od těch nejlepších, když jsou dobří a jdou stále dopředu.“
31 Life coaching
Life coaching se zaměřuje především na vedení v osobním životě. Práce je jedním z aspektů, nikoli však tím hlavním. Životní coaching se zabývá otázkami zdraví, rodiny, vztahů, bohatství, chápání světa, duše, kariéry a volného času. Životní coach se snaží uzavřít mezeru mezi životem a sny. Je založen na současnosti a budoucnosti.
(Taylor; Furnham, 2005)
1.4.3 Technologicky založená výuka (TBL)
Technologie je jedno z aktuálních témat dnešního světa vzdělávání. Zatímco tiskařský stroj byl pro studenty pravděpodobně jedním z nejdůležitějších pokroků v historii, moderní éra začala s vývojem elektronických technik, jako byly rádia, filmy a televize.
Právě tyto techniky hrály významnou roli během druhé světové války. V 70. letech 20.
století přinesly další revoluci počítač, internet a intranet, které vzdělávání přidaly novou dimenzi.
V současné době je často skloňované slovo E-learning. E-learning využívá nejen počítačů a počítačových sítí, ale také dodatečné komunikační kanály pro spojení studentů s médii, ostatními lidmi, daty a dalšími procesními silami. S technologiemi se dá dosáhnout velkého pokroku ve vzdělávání, ale nevyhovují všem lidem a nejsou aplikovatelné na všechny typy vzdělávání. Nicméně je to velmi efektivní a relativně levná forma výuky. Přehled kladů a záporů TBL viz následující Tabulka 5 (další strana).
E-learning
E-learning je způsob výuky, který využívá web nebo intranet, objevuje interaktivní technologie a komunikační systémy za účelem zlepšení studijních zkušeností. (Taylor;
Furnham, 2005)
32 Tabulka 5 – Výhody a nevýhody TBL
Výhody Nevýhody
Účinnost Někteří studenti nejsou počítačově
gramotní
Důslednost trénování Dlouhé koukání do monitoru je únavné a očím nebezpečné
Studenti si určují sami tempo výuky Málo možností pro cvičení naučených dovedností (s výjimkou IT dovedností) Studenti si mohou dát přestávku, kdy
chtějí Žádná interakce s ostatními lidmi
Hodnocení studentů je jednoduché a
spravedlivé
Výborná technika pro některé dovednosti, jako např. trénování na simulátorech
Zdroj: vlastní zpracování, data z: TAYLOR, J.; FURNHAM, A. Learning at Work: Excellent Practice from Best Theory. s. 12.
Jednu z definic E-learningu vystihuje Ken Gates z East-West university zveřejněnou na webových stránkách www.masie.com v elektronické knize 701 e-learning tips od Elliota Masie: „The “e“ in e-learning stands for education – we too often forget that – it is not about bandwidth, servers, and cables. It is about education – first and foremost.“ V českém překladu mluví o tom, že písmeno “e“ ve slově e-learning je od slova „education“, což v češtině znamená vzdělávání a na to se často zapomíná. E- learning není o vlnovém rozsahu, serverech a kabelech, nýbrž nejprve o vzdělávání, a to je důležité. Cílem této elektronické knihy nebylo sjednotit pohled na e-learning, nýbrž shrnout rozdílné originální pohledy lidí na e-learning z celého světa. (Masie, 2004)
Blended learning
Blended learning nebo-li B-learning znamená kombinovanou formu výuky. Počítače a Internet nemohou naučit vše, proto blended learning kombinuje vzdělávání pomocí technologíí jako jsou např. počítač a Internet s osobními instrukcemi. (Taylor;
Furnham, 2005)
33 1.4.4 Samostudium
Ve světě trénování a coachingu je snadné zapomenout na to, že spousta lidí si na základě vlastní iniciativy ráda čte a přemýšlí o řešení různých úkolů sama. Výhody a nevýhody opět ukazuje následující Tabulka 6.
Tabulka 6 – Výhody a nevýhody samostudia
Výhody Nevýhody
Velmi nenákladný způsob učení Žádná kontrola na tím, co se zaměstnanec naučil
Z vlastní iniciativy se zaměstnanec naučí
víc než ve třídě Nebezpečí nasbírání nesprávných informací
Získané znalosti může člověk sdílet s
kolegy v kanceláři
Zdroj: vlastní zpracování, data z: TAYLOR, J.; FURNHAM, A. Learning at Work: Excellent Practice from Best Theory. s. 13.
34
2 Financování vzdělávacích projektů z prostředků Evropské Unie
Pro úspěch každé firmy je důležité zaměstnávat kvalitní zaměstnance, kteří disponují znalostmi a dovednostmi potřebnými k efektivnímu plnění pracovní náplně. Když společnost investuje do oblastí, jako jsou např. technologie a budovy, vybavení kanceláří, IT, marketingu, atd., tak pak už často opomíná rozvíjet a vzdělávat své lidi.
Firma tak může začít ztrácet pozici na trhu, konkurenceschopnost nebo efektivitu práce.
Společnosti mají několik možností jak financovat rozvoj svých zaměstnanců:
vlastní zdroje; cizí zdroje; úvěr; dotace.Současná společnost si uvědomuje potřebu věnovat se rozvoji lidských zdrojů a na základě těchto podnětů vznikly dotační programy z prostředků EU. Evropská unie má k dispozici tři základní fondy, které představují hlavní nástroj realizace evropské politiky hospodářské a sociální soudržnosti. Dělí se na Fond soudržnosti (FS) a dva fondy strukturální: Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) a Evropský sociální fond (ESF). Z posledního jmenovaného fondu je financován rozvoj lidských zdrojů a je podrobněji popsán v následující části kapitoly 2.1.
Na základě strategických obecných zásad Společenství si každý stát určí svoji strategii a cíle, což se nazývá Národním strategickým referenčním rámcem. Z něj vznikají Operační programy, které jsou mezistupněm mezi výše zmíněnými třemi fondy EU a konkrétními příjemci finančních prostředků v členských státech a regionech. Každý členský stát si vyjednává s Evropskou komisí operační programy zvlášť, protože se jedná o tzv. strategické dokumenty, které zajišťují průnik politiky hospodářské a sociální soudržnosti EU a individuálních zájmů členských států. V programovacím období 2007 – 2013 má Česká republika k dispozici 26,69 mld. € v 26 operačních programech. Operační programy definují problémy, jež chce Česká republika pomocí
35 prostředků získaných z evropského státního rozpočtu řešit. Operační programy se dále dělí na prioritní osy, které konkrétně vymezují oblast, na kterou mohou být finanční prostředky použity. Prioritní osy se dělí na oblast podpory (příp. ještě podoblast podpory). Přehledné členění je znázorněno v následujícím schématu: Obrázek 4.
(Ministerstvo pro místní rozvoj, www.strukturalni-fondy.cz)
Obrázek 4 – Vztah mezi programovou a projektovou rovinou
Zdroj: vlastní zpracování, data z: Strukturální fondy EU [online]. [cit. 26.10.2010].
Dostupné z: <http://www.strukturalni-fondy.cz/Informace-o-fondech-EU>
Evropská komise (EK) zasílá peníze na speciálně zřízený účet každého členského státu, který má čerpání ve svých rukou, Evropská komise průběh čerpání pouze monitoruje a vyhodnocuje. V případě neoprávněného čerpání peněžních prostředků členskými státy může EK čerpání zastavit nebo i žádat o navrácení prostředků do evropského rozpočtu.
Projektová rovina
Strategické obecné zásady Společenství
Národní strategický referenční rámec
Operační program XY
Prioritní osa 1
Podoblast podpory 1.1
Projekt
Programová rovina
36
2.1 Evropský sociální fond
Evropský sociální fond (ESF) je nejstarším strukturálním fondem EU a je určen k realizaci Evropské politiky zaměstnanosti. Cílem této politiky je snižovat nezaměstnanost a dosáhnout trvalého zvýšení zaměstnanosti. Hlavním zájmem ESF je podpora rozvoje lidských zdrojů, tak, aby se lidé lépe přizpůsobovali měnícím se podmínkám na trhu práce. Čerpání finančních zdrojů ESF v ČR probíhá na základě tří programových dokumentů:
Operační program pro Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ), Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK), Operační program Praha – Adaptabilita (OP PA).Programy se zaměřují na rozvoj a podporu aktivní politiky na trhu práce. Dalším bodem je podpora rovných příležitostí v přístupu na trh práce s důrazem na ty, jimž hrozí sociální vyloučení. Do obsahu programů patří také zlepšování vzdělávání, školení a poradenství. Programy podporují kvalifikované a přizpůsobivé pracovní síly, inovace, flexibilní organizace práce a rozvoj podnikání. Konkrétní oblast podpory je zaměřena zlepšení přístupu žen na trh práce. (Ministerstvo pro místní rozvoj, Příručka pro žadatele o finanční podporu u operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost)
2.1.1 Operační program pro Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ)
Řídícím orgánem OP LZZ je Ministerstvo práce a sociálních věcí. Hlavním (globálním) cílem tohoto programu je zvýšit zaměstnanost a zaměstnatelnost lidí v České republice na úroveň 15 nejlepších států EU. Globální cíl je naplňován prostřednictvím 5 prioritních os:
Prioritní osa 1: Adaptabilita, Prioritní osa 2: Aktivní politiky trhu práce, Prioritní osa 3: Sociální integrace a rovné příležitosti, Prioritní osa 4: Veřejná správa a veřejné služby, Prioritní osa 5: Mezinárodní spolupráce, Prioritní osa 6: Technická pomoc.37 Každá prioritní osa je dále členěna do oblastí podpory. Žadatelé o podporu mohou být poskytovatelé sociálních služeb, vzdělávací a poradenské organizace, zaměstnavatelé, orgány státní správy, kraje, obce, svazky obcí a jejich asociace, orgány služeb
zaměstnanosti a další.
V programovacím období 2007 – 2013 je z fondů EU vyčleněno pro Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost 1,84 mld. €. O dalších 0,32 mld. € má být financování programu navýšeno z veřejných zdrojů. (Ministerstvo pro místní rozvoj, www.strukturalni-fondy.cz)
2.1.2 Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK) Řídícím orgánem je Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. Podporu z OP VK mohou především školy, ústřední orgány státní zprávy, různé vzdělávací instituce, instituce pro vědu a výzkum, zdravotnická zařízení, ale i další instituce. OPVK se dělí do 5 prioritních os:
Prioritní osa 1: Počáteční vzdělávání, Prioritní osa 2: Terciární vzdělávání, výzkum a vývoj, Prioritní osa 3: Další vzdělávání, Prioritní osa 4: Systémový rámec celoživotního učení, Prioritní osa 5: Technická pomoc.Tento operační program je zaměřen na podporu rozvoje kompetencí v zájmovém vzdělávání, reformu terciárního vzdělávání, vědu, výzkum a tvorbu koncepce dalšího vzdělávání.
2.1.3 Operační program Praha – Adaptabilita (OP PA)
Tento operační program podporuje pouze projekty, které jsou uskutečňovány na území Prahy, ale realizátoři mohou být z celého území ČR. Řídícím orgánem je Magistrát hl.
m. Prahy. OP Praha je specifický v tom, že je určen jen pro jeden region a to z důvodu rozdělení regionů EU pro účely strukturální politiky dle výše vyprodukovaného HDP. Praha produkuje nejvyšší HDP a má zvlášť vyčleněné finanční prostředky z fondů EU. Samostatný region Praha nemůže čerpat finance
38 určené pro ostatní regiony a stejně tak ostatní regiony nemohou čerpat finance vyčleněné pro Prahu. (Evropský sociální fond v ČR, www.esfcr.cz)
2.2 Shrnutí výchozích informací o financování z ESF
V případě zájmu získání finančních prostředků na rozvoj lidských zdrojů záleží na typu organizace a účelu na jaký chce finance získat. Jak vyplývá z výše uvedené charakteristiky, každý operační program je zaměřen na různé organizace a specifické regiony. Je třeba si nejprve prostudovat zaměření každého operačního programu a určit zda se dá organizace do některého zařadit. Dalším krokem je pečlivé prostudování rozsahu podpory, na co přesně je daná dotace určena a jaké maximální výše dosahuje. Při přípravě projektové žádosti je třeba dodržovat metodickou příručku pokynů pro žadatele, neboť v první fázi hodnocení žádostí se posuzuje formální stránka žádosti. V další fázi hodnotitelé posuzují tematickou stránku projektu.
Vyhodnocení celé žádosti trvá několik měsíců.
39
3 Analýza systému vzdělávání zaměstnanců PIVOVAR SVIJANY, a.s.
Na úvod analýzy systému vzdělávání zaměstnanců bude představena společnost PIVOVAR SVIJANY, a.s., který se nachází na jižním okraji Libereckého kraje nedaleko města Turnov.
3.1 Představení společnosti
PIVOVAR SVIJANY, a.s. je jedním z největších nezávislých pivovarů v České republice. První informace o vaření piva pocházejí již z roku 1564. Pivovar v historii vlastnil např. rod Valdštejnů a Rohanů, ale po roce 1945 byl konfiskován a znárodněn.
V roce 1992 se pivovar stal akciovou společností a součástí skupiny Pražské pivovary, a.s., jejímž majoritním vlastníkem byla anglická pivovarská společnost Baas. Pivovar ale bohužel ve skupině velkých pivovarů upadal kvůli nevhodné obchodní politice nastavenou pro velké pivovary a dostal se až odbytové krize, kdy mu hrozilo uzavření.
V roce 1998 vznikla společnost PIVOVAR SVIJANY s.r.o., která tento malý pivovar odkoupila a díky pečlivé spolupráci schopných lidí řízených Františkem Horákem a finanční skupinou LIF byla odbytová krize překonána a pivovar se začal rozvíjet.
Výstav piva se zvýšil od roku 1998 ze 43 tis. hl na více než 200 tis. hl v roce 2005 a pivovar se těší vzrůstající oblibě tradičního piva mezi českými konzumenty. Hlavní strategií pivovaru je vařit pivo tradičními metodami a postupy. V roce 2005 se PIVOVAR SVIJANY, s.r.o. změnil v akciovou společnost. (www.pivovarsvijany.cz)
3.2 Analýza systému vzdělávání
Pivovar ve Svijanech působí v oboru pivovarnictví nepřetržitě od roku 1564 a stále usiluje o vzrůstající prosperitu a hospodářský růst, avšak při zachování tradiční výroby piva. V minulosti již PIVOVAR SVIJANY, a.s. úspěšně realizoval projekty financované prostřednictvím Evropské unie, např. v programu SAPARD nebo Operačním programu podnikání a inovace. Všechny tyto projekty se týkaly investic do
40 pivovarských technologií a nemovitostí. Na rozvoj lidských zdrojů nebyl dostatek vlastních prostředků, proto v organizaci neexistoval žádný vzdělávací program.
Vedení společnosti si ale uvědomilo, že je třeba investovat nejen do výroby, ale také do měkkých dovedností svých zaměstnanců, aby byl udržen kontinuální rozvoj a konkurenceschopnost pivovaru ve všech směrech. V České republice existuje velké množství pivovarů, což je s sebou přináší vysoké riziko konkurence a společnost musí nejen neustále disponovat výbornou kvalitou piva, kterou konzumenti vyžadují a oceňují, ale také zaměstnávat vysoce kvalifikované a schopné pracovníky, kteří se ztotožňují s firemní kulturou a své práci se pečlivě věnují.
Ve společnosti donedávna neexistoval strategický plán rozvoje zaměstnanců.
Zaměstnanci se pouze nepravidelně vzdělávali v anglickém jazyce a počítačových dovednostech. Školení byla sestavena dle aktuálních potřeb na nepravidelné bázi, a proto nemohlo být dosaženo výraznějšího zlepšení v trénovaných dovednostech zaměstnanců. Hlavní příčinou zanedbávání rozvoje lidských zdrojů byl nedostatek vlastních prostředků.
Díky členství České republiky v Evropské Unii existují možnosti jak získat dotaci na podporu rozvoje lidských zdrojů. Vzhledem k tomu, že PIVOVAR SVIJANY, a.s. již v minulosti získal finanční prostředky na další rozvoj společnosti, tak se vedení rozhodlo zažádat i o dotaci v oblasti vzdělávání. V roce 2009 byla zpracována a podána kompletní žádost o dotaci z OP LZZ ve výzvě „Školení je šance“. Projekt s názvem „Rozvoj systému vzdělávání zaměstnanců společnosti PIVOVAR SVIJANY, a.s.“ splnil všechny podmínky pro získání dotace a společnost získala finanční prostředky na investice na vzdělávání svých zaměstnanců.
3.2.1 Identifikace potřeb vzdělávání
K úspěšnému naplánování vzdělávacího programu bylo třeba nejprve provést analýzu vzdělávacích potřeb, která správně identifikovala cílovou skupinu a potřeby dalšího rozvoje jednotlivých zaměstnanců. Analýza vzdělávacích potřeb vycházela ze strategických cílů organizace, ale ohledy byly brány i na názory pracovníků, na jejich dosavadní vzdělání a pracovní výsledky. Důležitým krokem bylo zaměstnance motivovat, aby k účasti na školení měli pozitivní přístup.
41 Cílovou skupinou se po provedení úvodního průzkumu stalo 28 zaměstnanců. Analýza proběhla formou osobního setkání vybraných zaměstnanců s vedením společnosti, z kterého vyplynuly oblasti, v nichž mají zaměstnanci potřebu se dál rozvíjet. Ukázalo se, že zaměstnanci mají nedostatečné znalosti v anglickém jazyce i práci na počítači.
Důvodem bylo nepravidelné školení, které nebylo v dostatečném rozsahu a pravidelných intervalech. Zaměstnanci tedy nebyli schopni anglický jazyk při pracovních hovorech a setkáních používat.
V práci na počítači neuměli užívat všechny funkce MS Office, které by jim usnadnily a urychlily práci. Navíc byl ve společnosti zaveden nový informační systém Helios, s kterým byli jen krátce seznámeni. Z toho vyplynula i potřeba intenzivněji se seznámit i s tímto systémem, mají-li v něm pracovat.
Další potřeby pro vzdělávání byly zjištěny v měkkých dovednostech, kdy zaměstnanci vyjádřili požadavek na rozvinutí dovedností v obchodní komunikaci, asertivním jednáním, a zvládání konfliktů a stresu.
Z výsledků tohoto společného jednání bylo zjištěno, že je opravdu třeba zavést systematické a dlouhodobé vzdělávání, během kterého si zaměstnanci osvojí naučené znalosti a dovednosti v každodenních pracovních situacích. Na základě těchto potřeb byl vypracován podrobný plán školení doplněný o další vzdělávací aktivity doplňující potřeby zaměstnanců. Tento podrobný plán školení, který bude přesně popsán v kapitole 4.3.3
3.2.2 Plánování a rozpočtování vzdělávacího programu
Na základě identifikace cílové skupiny a potřeb vzdělávání se určily vzdělávací aktivity a metody, jakými bude školení probíhat, zda se bude jednat o individuální, skupinovou nebo další z možných výukových variant, která byla vysvětlena v teoretické části. V návaznosti na metody bylo třeba rozhodnout, kdy, jak často a kde se bude školení konat, a kdo bude na straně školitele. Důležitou složkou této přípravné fáze bylo stanovení celkového a položkového rozpočtu na celý projekt, který měl stanovenou dobu trvání 21 měsíců a je nezbytnou součástí pro předložení žádosti o dotaci. Rozpočet byl zpracován na základě informací z několika vzdělávacích společností a v žádosti o dotaci navržen asi na 4 milionů korun.
