Utvärdering Göra skillnad
Delrapport 1
Juni 2013
Mattias Norling
2
Innehåll
Inledning ... 3
Bakgrund ... 3
Uppdrag ... 3
Metod ... 4
Giltighet ... 5
Programteori ... 5
Projektets utgångspunkter ... 5
Genomförande ... 7
Organisation ... 7
Deltagare ... 7
Projektets arbetsmetoder ... 8
Extern påverkan (implementering) ... 10
Hållbarhet ... 12
Analys ... 13
3
Inledning
Bakgrund
Bakgrunden till projektet är att ett tidigare projekt (Jobbfokus E18) visade på positiva resultat men osäker grad av implementering i kommunerna som deltog i projektet. Göra skillnad är därför att betrakta som en fortsättning på de goda resultat (andel deltagare som gick ut i jobb) det tidigare projektet åstadkom. En viktig aspekt av projektet är också det lärande som förväntas genom att en arbetsmetod från ett privat företag ska kunna implementeras i ordinarie verksamhet.
Projektet Göra skillnad ägs av Karlskoga kommun, socialförvaltningen och syftar till att:
• Målgruppen (personer som står långt från arbetsmarknaden och som helt eller delvis uppbär försörjningsstöd) ska ges möjlighet att komma i arbete eller komma närmare
arbetsmarknaden. Detta arbete ska underlättas med hjälp av relevanta arbetsplatser.
• Ett förändrat arbetssätt inom socialförvaltningens handläggning av försörjningsstöd
Projektets mobiliseringsfas påbörjades 2012-01-16. Genomförandefasen påbörjades 2012-07-01 och ska pågå till 2014-06-30.
Uppdrag
Som utvärderare har vi till syfte att ge en fristående värdering av och återkoppling till er som
uppdragsgivare. Alla våra utvärderingsuppdrag syftar till att skapa ett mervärde för er genom en ökad förståelse av de processer och insatser som görs och vad de leder till för resultat. En central del i vår roll som utvärderare är också att lyfta fram goda erfarenheter och peka på förbättringsmöjligheter i projektarbetet. Utvärderingen ska ge en kvalitetshöjning i projektarbetet vilket i sin tur ökar projektets måluppfyllelse. Att följa och utveckla ett projekt med den öppenheten som projektet har ställer höga krav på flexibilitet.
I genomförandet av projektet bistår vi som utvärderare med metod- och processutveckling. Med utgångspunkt i program och åtgärdsdokument fokuserar vi på att lyfta fram projektets nydanande och innovativa inslag. Förutom att bevaka och stödja de innovativa momenten i projekten ska utvärderare se till att de horisontella kriterierna jämställdhet, integration och mångfald, samt miljö beaktas.
Huvudpunkter i utvärderingsarbetet är som vi ser det dessa:
• Delta vid viktiga aktiviteter och möten i projektet
• Göra övergripande bedömning av projektets resultat
• Analysera och beskriva framgångsfaktorer och svårigheter i projektet på ett sätt som bidrar till lärande
4
• Genom löpande återrapportering till projektledning och finansiärer ge en bild av hur projektet fortlöper – med fokus på: aktiviteter i förhållande till mål, samverkan i projektet, projektorganisation m.m.
• Bedöma projektets långsiktighet vad gäller hur resultaten tas om hand och implementeras Utöver dessa punkter genomför vi naturligtvis även de andra delarna som krävs, som exempelvis löpande dokumentation, rapportering och uppdatering inom andra projekt.
Metod
Som utvärderare använder vi oss av en rad olika insamlingsmetoder för att värdera de avtryck projektet sätter och de metoder projektet använder sig av. I denna första del av vår utvärdering har fokus lagts på förståelse för projektets utgångspunkter och uppbyggnad. Detta har gjorts genom:
• Intervjuer med projektledning
• Intervjuer med projektpersonal
• Intervjuer med Styrgrupp
• Intervjuer med personal och chefer som på olika sätt berörs av projektet Utöver detta har vi också tagit del av projektdokumentation.
Som en övergripande analysram för vår värdering använder vi oss av en modell med tre begrepp:
giltighet, genomförande och hållbarhet. Begreppen speglar projektets utveckling från idé via genomförande till eftermäle. Programteorins giltighet handlar om relevansen i de antaganden som ligger bakom skapandet av ett program. Alla insatser bygger på en uppfattning om ett problem och en första fråga som ställs är därför huruvida idén bakom Göra skillnad delas av de berörda aktörerna – är denna process att betrakta som en relevant insats i förhållande till de behov som finns hos de
respektive parterna. Genomförandet av programteorin kan betraktas ur två olika perspektiv. Det första handlar om hur väl man lyckats förankra idén om processen hos de respektive parterna. Till detta hör sedan ett resonemang om hur berörda aktörer har kunnat förvalta idén om insatsen och hur
genomförandet av projektet tar sig uttryck. Detta handlar om den s k inre effektiviteten1 i projektet, vilket t ex tar sig uttryck i form av nöjda deltagare. Det avslutande området, programteorins hållbarhet, berör frågan om det är rimligt att genomförda insatser också leder till avsedda effekter. Det handlar med andra ord om den s k yttre effektiviteten i projektet.
1 Med inre effektivitet menar man oftast produktiviteten, det vill säga förhållandet mellan tillförda resurser och det som produceras. Den yttre effektiviteten handlar om att producera insatser som står i relation till problemet och kan ses påverka detta. En vanlig beskrivning är att inre effektivitet är att göra saker rätt, medan yttre effektivitet är att göra rätt saker.
5
Giltighet
Programteori
Projektets programteori handlar om vilka problem projektet är avsett att hantera och förhoppningsvis åtgärda. Hur projektet är tänkt att åtgärda dessa problem samt slutligen vilka effekter projektet är tänkt att resultera i. I figuren nedan beskrivs översiktligt projektet Göra skillnads programteori.
Figur 1. Programteori, Göra skillnad
Göra skillnad har genomgående två spår som kan sägas utgör kärnan i projektet. Det ena spåret handlar om att få deltagare ut i eller närmre arbetsmarknaden medan det andra har ett internt fokus, riktat mot ”hemorganisationen”. Projektet har som ett av sina syften att metoder som utarbetas i projektet sedan ska implementeras i kommunens enhet vuxen (som ligger under Socialnämnden).
De aktörer som ingår i projektet är:
• Karlskoga kommun, socialförvaltningen
• Arbetsförmedlingen
Projektets utgångspunkter
Bakgrunden till projektet är att Karlskoga kommun tidigare deltagit i ett annat projekt (Jobbfokus) tillsammans med Henrik Burak AB. I det projektet uppfattades själva metoden för att bistå människor på deras väg mot ett arbete som så pass intressant att den borde implementeras i den kommunala verksamheten. Intervjuad projektledare beskriver hur hon blev ”intresserad av vad de gjorde i detta projekt [Jobbfokus] som inte vi gör i offentlig sektor.” Samtidigt bedömdes det som lämpligast genomföra förändringsarbetet i form av ett projekt. Därför förespråkas i projektansökan
”att förändringsarbetet genomförs i projektform på ett sådant sätt att utvecklingen kan ske vid sidan av ordinarie arbete, utformat så att erfarenheterna naturligt implementeras i organisationen
Förutsä(ningar-
• Behov&av&tydligare&”jobbfokus”&hos&
försörjningsstödstagare&
• Behov&av&e8&bä8re&arbetssä8&inom&
Socialförvaltningen/AME&
• Behov&av&nya&metoder&för&a8&stö8a&
deltagare&All&arbete&
Problem- Hög&arbetslöshet&i&
Karlskoga&kommun&
IneffekAva&processer&för&
arbetsmarknadsinsatser&
Planerade-ak6viteter-
• KonAnuerliga&
implementeringssamtal&
• Ställa&ökade&krav&på&deltagarna&
• Projektmetod&med&internI&och&
externcoacher&
Förväntade-effekter-- (kort-sikt)-
&
• 50%&av&deltagarna&upplever&a8&
de&står&närmre&arbete&eller&
studier&
• 50%&har&få8&e8&arbete&
• Intressenter&har&anammat&
arbetsmetoden&
• Utbyte&av&personal&mellan&AME&
och&projektet&
Förväntade-effekter-- (lång-sikt)-
&
• A8&AME&övergå8&All&en&ny&
organisaAon&med&nya&
arbetsmetoder.&
• A8&en&större&andel&arbetslösa&
får&e8&arbete&&
• A8&andra&aktörer&
uppmärksammar&metoden&
Antagande&
Antagande&
6
och att de efter projektets slut genomsyrar verksamheten i det dagliga arbetet, och att organisationen förändrats för att bättre motsvara de krav på resultat som uppställts.”
Citatet ovan antyder att projektet ska ha ett löpande utbyte med ordinarie verksamhet och på så sätt
”naturligt implementeras” i verksamheten.
Den verksamhet som i dagsläget inte bedöms som tillräckligt effektiv inom socialförvaltningen är i första hand Arbetsmarknadsenheten. Här har det tidigare genomförts arbetsmarknadsinsatser av coachande och stärkande karaktär, exempelvis ett tidigare FINSAM-finansierat projekt, Jobbcentrum.
Enligt intervjuade har de tidigare projekten inte haft tillräckliga effekter när det gäller deltagarnas möjligheter till jobb.
De intervjuade i eller i nära anslutning till projektet ser alla projektet som någonting nytt jämfört med den verksamhet som vanligtvis bedrivs inom arbetsmarknadsområdet i Karlskoga kommun. En projektledare för ett FINSAM-finansierat projekt beskriver hur det i Göra skillnad finns en tydlig målbild och att de är ”mer målinriktade än något annat projekt jag sett tidigare. Man vet ju att de har Jobbfokus att falla tillbaka på och där har ju metoderna funkat.” Tidigare projekt i kommunen har inte haft en lika ”offensiv” inriktning. En annan intervjuad beskriver hur ett tidigare FINSAM-finansierat projekt inte föll så väl ut för att det var för många aktörer inblandade. ”På något vis var det dags för något nytt, eftersom FINSAM finansierade och alla aktörer där hade åsikter. Försäkringskassan ville ha arbetsprövning, AF ville att de skulle ha praktik och vi ville att de skulle ut i jobb.”
Målgruppen som projektet riktar sig till är relativt stor. Det är försörjningsstödstagare och personer inskrivna på Arbetsförmedlingen (AF) under en längre period. Det finns inte någon begränsning avseende närhet till arbetsmarknaden, åldersgränsen är 18-54. Enligt en av de intervjuade finns det en poäng med en så pass omfattande målgrupp. ”Det är ju intressant att se vilka delar av målgruppen som det funkar bra för och vilka det funkar mindre bra för. Det hade ju varit dumt att göra en snävare avgränsning från början.”
Det finns vid tidpunkten för detta projekts genomförande också några andra projekt som på olika sätt jobbar med att få personer långt från arbetsmarknaden att röra sig mot den.
• KASUS som syftar till att utreda sjuka personer utan ersättning från Försäkringskassan (men med försörjningsstöd), FINSAM-‐finansierat.
• Ung och aktiv -‐ ett samarbete mellan Försäkringskassan (FK) och AF med målet att få unga 19-‐29 år som uppbär aktivitetsersättning närmre arbetsmarknaden, FINSAM-‐finansierat.
• Activa insatser för jobb och utbildning – för personer med funktionsnedsättning (eller misstänkt funktionsnedsättning), FINSAM-‐finansierat.
7
Genomförande
Organisation
Projektet består av två projektledare (även kallade samordnare), bägge anställda i kommunen. Det praktiska arbetet i projektet utförs av anställda coacher. I dagsläget finns det en interncoach som arbetar med att slussa deltagare in i projektet. Hon har till uppgift att ha det första samtalet med personer som kommer in som deltagare i projektet. Hon genomför också trepartssamtal med remitterande handläggare (från soc eller AF) i de fall det bedöms nödvändigt. Interncoachen är socionom och har tidigare jobbat på socialförvaltningen.
Externcoacherna i projektet arbetar med att skaffa praktik- eller arbetsplatser som kan passa de deltagare som finns i projektet. Genom ett ”överlämningssamtal” från interncoachen får
externcoacherna sen ansvar för att bistå deltagarna i att söka arbete. De håller också fortsatt kontakt med de deltagare som kommit ut på arbets- eller praktikplatser.
Det finns en styrgrupp för projektet. Där ingår förutom en av projektledarna en representant för vardera socialförvaltningen (Områdeschef IFO) och AF (sektionschef) samt en ekonom från kommunen.
Deltagare
Projektets deltagare kommer från Individ och Familjeomsorg (IFO) och AF. I dagsläget är det 105 personer som varit inne i projektet. Av dessa har 25 stycken avbrutit insatsen (12 har återgått till IFO och 8 till AF medan 5 har flyttat från kommunen).
Figur 2. Andel deltagare per åldersgrupp
Flera av de intervjuade betraktar Göra skillnad som ett ungdomsprojekt i den bemärkelsen att det framför allt är arbetslösa ungdomar som får hjälp i projektet. Sett till antalet inskrivna är det fler än hälften som är ungdomar (16-29 år), 56 procent. I de äldre åldersgrupperna är det ungefär tio procent i vardera åldersgrupp. Av deltagarna är det 58 stycken som är män och 47 stycken kvinnor.
16-‐24 år 39%
25-‐29 år 17%
30-‐34 år 10%
35-‐39 år 10%
40-‐49 år 13%
50-‐64 år 11%
8
Nedan har vi delat in deltagarna efter åldersgrupper och tid i arbetslöshet. Det vi då kan se är att ungdomarna har kortast tid i arbetslöshet. Här är det drygt 60 procent som har varit arbetslösa 3 år eller kortare, och av dessa är det drygt 30 procent som varit arbetslösa kortare tid än ett år. I alla kategorier över 30 år är det en majoritet som varit arbetslösa 3 år eller mer.
Figur 3. Andel deltagare, tid i arbetslöshet uppdelat på åldersgrupper.
Projektets arbetsmetoder
Arbetsmetoden går i grunden ut på att deltagarna ska erbjudas en praktikplats eller arbetsplats på ett företag. Organisationen med intern- och externcoacher är tidigare använd i ett annat projekt
(Jobbfokus E18) där Karlskoga kommun varit en av flera kommuner som deltagit. Där har metoden varit framgångsrik när det gäller att få ut deltagare i jobb.
En central del i såväl det tidigare projektet som i Göra skillnad är att deltagarna så snabbt som möjligt ska erbjudas en arbetsplats. Externcoacherna ska enligt intervjuad samordnare vara lite av
”säljartyper” som gärna tar kontakt med företag och bygger förtroende. De ska ”fokusera på det som har med jobb att göra” och inte arbeta för mycket med de problem som deltagarna lyfter upp. Jämfört med många andra projekt med såväl FINSAM- som ESF-finansiering är detta ett ovanligt
förhållningssätt. I många andra projekt är ett av huvudsyftena att ha ett coachande förhållningssätt där det individuella stödet till deltagarna är relativt omfattande. När projekt sedan jämförs och utvärderas är det just detta coachande förhållningssätt som lyfts fram som en avgörande faktor för framgång.2 I Göra skillnad är det samtidigt så att en viktig del av externcoachernas uppdrag är att hålla kontakten med företag och deltagare ute på arbetsplatserna, här sker en del coachande insatser.
Från början var det tänkt att varje deltagare skulle delta i 6 veckors introduktion med bland annat motivationshöjande insatser och CV-skrivning. Det visade sig dock att många deltagare uteblev från
2 Se exempelvis: Trägårdh/Jensen, Temagruppen unga i arbetslivet. Temporära organisationer för permanenta problem. 2012:1
>10$år$
5(10$år$
3(4$år$
1(3$år$ <1$år$
0,0%$ 20,0%$ 40,0%$ 60,0%$ 80,0%$ 100,0%$
16*29$år$
30*39$
40*49$
50*64$
9
träffarna. Flera hade också deltagit i liknande aktiviteter/utbildningar tidigare och var därför inte särskilt motiverade. Utifrån den erfarenheten planerades och genomfördes en ny kursverksamhet.
Denna sträckte sig över 6 veckor och innehöll, bland annat, inslag om arbetsmarknad, budgetrådgivning samt kost och hälsa.
Intervjuade i projektet beskriver deltagarna som svårare än förväntat. Det är flera av deltagarna som står mycket långt från arbetsmarknaden. Några har återremitterats på grund av missbruk och andra har förmodligen outredda diagnoser av olika slag. Flera har också oavslutade gymnasiestudier. En av de intervjuade beskriver hur det är ”så många personer som är så långt från arbetsmarknaden, så många som har gått länge och ett helt gäng som borde ha utretts redan i skolan.” För de i projektet som har sin bakgrund i IFO är detta faktum inte särskilt förvånande men för de rekryterade externcoacherna är deltagarnas bakgrund mer omtumlande: ”Från IFO så säger de att vi har ’de bästa’, men jag tycker det känns som att vi har fått många som har det väldigt svårt och är lite förstörda av systemet.” En av de intervjuade vid IFO beskriver hur det är svårt att alltid veta vilka som passar i projektet eller inte.
”Egentligen är det tydligt att man inte kan sätta vem som helst i praktik, men samtidigt är det ingen som utreder deras arbetsförmåga. Jag kan se att vem som helst inte passar i projektet men vi vet inte var vi ska placera dem annars. De ungdomar som fungerar väl är ju redan
uppsnappade av AF.”
För IFO är projektet en fördel även om det skulle vara så att någon deltagare återremitteras. Om de får information om vad som gått snett och vad som inte funkat i det enskilda fallet så finns det mer att gå på i nästa steg processen för den enskilde. Det går att se misslyckandet som en utgångspunkt för fortsatt diskussion. I dagsläget är det interncoachen som har samtal med handläggarna på IFO om de återremitteringar som görs. Det finns enligt en del intervjuade en förväntan om mer information om de deltagare som återremitteras.
Samtidigt som det från en del framhålls att deltagarna kanske är svårare än beräknat finns det från projektledningens sida en uppfattning om att det är för få som kommer in i projektet. De ser ett problem i att handläggarna vid IFO kanske inte alltid ser alla personer utan jobb men med
försörjningsstöd som anställningsbara. Det är i dagsläget också för få deltagare från IFO i projektet enligt de intervjuade.
En av de intervjuade menar att det finns olika bilder av projektet beroende på om du frågar personalen på IFO eller projektpersonalen. Hon menar att man här måste ”göra något slags
’sammanhangsmarkering’, vi måste vara överens om vad det är vi pratar om. Här måste vi mötas på något sätt och det är ett arbete vi måste göra.” Det här faller tillbaka på såväl målgrupp som
arbetsmetoder och handlar om exempelvis möjligheterna att använda projektet som
arbetsprövningsinsats, hur handläggare från AF och IFO möts och vilka deltagare som kan vara aktuella. En annan intervjuad menar här att det kanske behövs en verksamhet som inte bara jobbar med ett ”jobbfokus” utan också har ett mer utredande perspektiv. ”Om jag får spekulera lite så tror jag att man behöver både den offensiva inriktningen som Göra skillnad har, men också den här lite mer förberedande verksamheten som fanns i Jobbcentrum [tidigare arbetsmarknadsprojekt inom
Arbetsmarknadsenheten i Karlskoga]”.
10
Extern påverkan (implementering)
Projektets mål om att påverka och förändra den kommunala hemorganisationen är enligt intervjuade något som redan idag genomsyrar arbetet. Ungefär var sjätte vecka hålls möten med handläggare och enhetschef vid IFO för att diskutera framför allt deltagare men också implementeringsmöjligheter.
Samtidigt har det än så länge varit en begränsad respons från hemorganisationen enligt intervjuad projektledare. Implementeringsdiskussionerna förs i första hand genom samtal i styrgruppen och samtal med handläggare samt en del övrig personal vid de återkommande träffarna var sjätte vecka.
Representanter från Arbetsmarknadsenheten (AME) är närvarande vid mötena men inte direkt involverade i implementeringsdiskussionen.
Implementeringstanken finns alltså inbyggd i projektet från början. Det finns också en förhistoria såtillvida att tidigare projektet Jobbfokus E18 utarbetat en arbetsmetod som nu används i Göra skillnad. Utvärderingen av det tidigare projektet Jobbfokus påpekade det positiva i att Karlskoga kommun valde att gå vidare med Göra skillnad som ett slags ”implementeringsprojekt” av resultatet i Jobbfokus.3 Resultaten av det projektet har varit positiva såtillvida att en stor andel av deltagarna har gått vidare till arbete från projektet.
Implementering av projekt är en återkommande diskussion i ESF-finansierade projekt. För att främja implementering av projektmetoder förespråkar ESF-rådet exempelvis styrgrupper med beslutsmandat och tydliga tankar om hur projekten ska kunna inlemmas i ordinarie verksamhet. Samtidigt visar all empiri att implementering är något av det svåraste med projekten. Själva projektbildandet innebär att en verksamhet lagts vid sidan av ordinarie strukturer, därmed försvåras redan här
implementeringsmöjligheterna. De ESF-finansierade projekten innebär också en möjlighet att utöka en i övrigt ansträngd budget för arbetsmarknadsinsatser. Projekten anställer ofta några personer som kan jobba mer fokuserat med att stötta deltagare vilket i praktiken innebär en avlastning för
hemorganisationen: det finns någonstans att ”skicka” klienterna. Den delvis externa finansieringen innebär också att hemorganisationen inte tar någon ”investeringsrisk”. Det avsätts inga extra medel för att pröva nya arbetssätt utan det tillkommer istället medel för att genomföra ”innovativ verksamhet”.
I en studie gjord av projektverksamhet i Malmö stad konstaterar tre forskare att graden av innovation i de projekt som studerats är begränsad. Projekten har istället en relativt likartad uppbyggnad med likartade metoder. ”Med andra ord är målet att producera en form av verksamhet för sjukskrivna, arbetslösa och invandrare, snarare än att utveckla en ny organisatorisk verksamhet.”4 Målen för projekten tar inte sikte på förändringar av organisationerna, åtminstone inte i tillräckligt hög grad. De styrs inte heller med en tillräckligt uttalad ambition om att ta tillvara de resultat som produceras.
Styrgrupperna har inte heller någon direkt styrande roll utan fungerar ofta mer som
återrapporteringstillfällen. Projekten präglas istället av den samverkanslogik som är närvarande i såväl ESF- som FINSAM-finansierade projekt. ”Grundproblemet är emellertid att det formella kravet på horisontell samverkan inte förmår utmana den vertikala styrningslogiken inom olika organisationer.”
Vad finns det då för faktorer som främjar en implementering i ordinarie verksamhet? Vad är viktigt att tänka på för att ett projekt ska kunna påverka hemorganisationen och den ”vertikala styrningslogiken”.
3 Uliczka/Jakobsson, Apel. Jobbfokus E18 – hur går implementeringen vidare? augusti 2012.
4 Forsell/Fred/Hall. Effekter på politikens projektifiering – förändring eller konservering? En studie av Malmö Stads projektverksamheter. Paper, 2011.
11
Till att börja med måste projektet vara efterfrågat av hemorganisationen, det ska helst finnas ett uttalat behov i verksamheten som projektet avser uppfylla. I rapporten Projekt på rätt väg? Görs en
genomgång av framgångsrika implementeringar av projekt. Här beskrivs också ett antal varsel och signaler som ger en fingervisning om sämre eller bättre förutsättningar för implementering.5
Riskfaktorer Framgångsfaktorer
Ansökningsfas En person som säljer in idén
Projektägare och samverkansparter svarar pliktskyldigt på frågor om projektet Projektet liknar ordinarie verksamhet
Idén efterfrågas skriftligt och muntligt från flera nivåer i organisationen
Projektägare och samverkansparter för ett engagerat samtal om projektets idé Dokumentation av tidigare erfarenheter används
Genomförande Fokus på bra projektresultat
Projektets aktiviteter och budget diskuteras mer än övergripande mål
Bara projektpersonal deltar i aktiviteter Det är tyst om projektet i reguljär verksamhet
Projektledaren sätter agendan och pratar mest på styrgruppsmöten
Inga konflikter uppstår
Fokus på att förnya arbetssätt i ordinarie verksamhet
Gemensamt och enskilt förändringsansvar är tydliggjort i projektorganisationen Medarbetare och målgrupp ger synpunkter Synpunkter dokumenteras och åtgärdas Handling varvas med
utvärdering/reflektion
Styrgrupp beslutar i avgörande frågor för projektets övergripande mål
Styrgrupp agerar även mellan mötena för att hitta lösningar och påverka
Avslutning Fokus på slutrapport
En eventuell fortsättning hänger på projektledarens initiativ
Antalet kontakter mellan projekt och reguljär verksamhet ökar
Beroendet av projektledaren minskar Projektet inkorporeras i organisationens befintliga uppföljning
Projektägaren efterfrågar beslutsunderlag
Tabell 1. Förutsättningar för implementering av projekt i ordinarie verksamhet.
Om vi börjar i ansökningsfasen kan vi se att det finns en faktor som kanske talar till projektets
nackdel. Ansökan skrevs fram av en person som idag inte jobbar i organisationen, det här skulle kunna vara ett större problem om metoden var helt ny. Men nu har metoden trots allt använts i ett tidigare
5 Sävenstrand/Florén. Projekt på rätt väg? Spel-‐rapport 4, 2011.
12
projekt där Karlskoga kommun deltagit. Det går förmodligen att få olika svar på hur efterfrågat projektet är i kommunorganisationen. Från AME:s sida hade man nog gärna sett ett annat projekt finansierat med ESF-medel.
När projektet är i genomförandefasen främjas implementering av om det finns ett tydligt ansvar i organisationen för att införa förändringar. Det bör också finnas ett övergripande organisatoriskt fokus i projektet där förnyelse av arbetssätt diskuteras fortlöpande. Här kan vi se att vissa delar av de
främjande faktorerna faktiskt infrias. Vad vi som utvärderare kunnat se diskuteras projektet även mellan styrgruppsmötena. Det finns också ett engagemang från utsedda representanter i styrgruppen.
Ett engagemang som går utöver diskussioner om budget och utfall. Vad vi kan se som riskfaktorer är att det saknas en tydlig fördelning av ansvar när det gäller olika delar av projektet som är tänkt att implementeras i ordinarie verksamhet. Exempelvis är AME relativt osynligt i diskussionen om projektmetod och implementeringen av denna, trots att AME kanske är den mest naturliga mottagaren av metoden (sett till dagens organisatoriska struktur).
Hållbarhet
Projektets hållbarhet hänger intimt samman med frågan om implementering som vi redan berört under föregående rubrik. För att projektet ska kunna betraktas som hållbart krävs det att arbetsmodeller, metoder eller projektorganisationen på något sätt överförs till ordinarie verksamhet. En begränsad hållbarhet av projektinsatsen kan också vara någon form av ökad förståelse för specifika utmaningar som de deltagande organisationerna ställs inför. Med tanke på projektets utgångspunkter skulle dock en sådan begränsad effekt vara att betrakta som ett misslyckande.
13
Analys
Vi vill framhålla att projektet har flera förutsättningar som talar för en framgångsrik utveckling. Det finns en förhistoria där en metod är utarbetad och beprövad. Tidigare projekt har också visat på goda resultat. Det finns också en beredskap för förändring i Karlskoga kommun som innebär ett
”förändringsfönster”. Tidigare arbetsmarknadsprojekt har inte levererat de resultat som förväntats och önskan om ett nytt arbetssätt är påtaglig. Beredskapen att ta emot nya metoder får därmed bedömas som hög i den ordinarie verksamheten (åtminstone på ledningsnivå).
Projektet har haft problem med att få tillräckligt många deltagare från IFO. Det har under en tid förts en diskussion om vad detta kan bero på. Vid utvärderingsseminariet som genomfördes den 14 juni diskuterades olika sätt att hantera detta problem. Det som kom fram som förslag var:
• Tydligare beskrivning av personer som varit inne i det tidigare projektet (Jobbfokus) eller personer som varit i detta projekt. I samband med detta behövs också en diskussion om vad som menas med olika begrepp (arbetsprövning, utredning m.m.)
• Genomgång av alla aktualiserade personer som idag inte är i någon åtgärd och sedan diskutera i gruppen om det finns några hinder för om personen skulle kunna ingå i Göra skillnad
• Tydligare uppdrag till handläggarna där det beskrivs att det förväntas att fler personer ingår i Göra skillnad
• AF-‐handläggare kan vara behjälpliga i detta, liksom den nu återvändande socialsekreteraren som varit i Jobbfokus under en tid
Det är ett vanligt problem med projektorganisationer att implementeringsdiskussionerna börjar för sent. I Göra skillnad finns implementeringstanken med redan som ett av huvudsyftena med projektet som sådant. Den här implementeringsdiskussionen har till viss del redan inletts genom diskussioner med handläggare på IFO om hur deras arbetssätt kan anpassas till projektet. Samtidigt är det tydligt att en del hinder behöver lösas innan projektet kan implementeras i ordinarie verksamhet.
För det första har projektet hittills inte uppnått de resultat som satts upp som mål. Det är relativt få deltagare som gått vidare till arbete. Delvis hänger detta samman med att deltagarna kanske är i
”sämre skick” än vad som förväntats. Från en del håll reses då frågetecken kring om metoden är den rätta för dessa deltagare, eller omvänt om deltagarna är de rätta för metoden.
För det andra tycks det finnas en del problem när det gäller arbetssättet i projektet. Även om det fanns en beredskap för någonting nytt tycks det som att metoden inneburit för mycket av en
kulturförändring. Det tydliga arbetsfokus som råder i projektet ligger långt ifrån tidigare projekt som haft ett större fokus på utredning av arbetsförmåga och coachande insatser. Det har också funnits kommunala verksamheter där deltagarna fått pröva sin arbetsförmåga till skillnad från Göra skillnad där deltagarna går direkt ut till en arbetsplats (eller eventuellt praktikplats).
För det tredje är det svårt att se en tydlig mottagare av insatserna i projektet. Här måste frågan ställas om projektet ska anpassas efter organisationen (Socialförvaltningen) eller om organisationen ska anpassas efter projektet. Som det är nu finns det en tydlig metod i projektet som visat sig verksam i dels ett privat företag och dels i projektform. Men om och var det finns en organisatorisk beredskap
14
för att arbeta enligt denna metod är idag oklart. Här måste det till en tydlig strategi för implementeringen.
En stor del av ansvaret när det gäller punkterna ovan faller tillbaka på projektägaren
(socialförvaltningen). Det är här som diskussionen om implementering måste föras. Diskussionen måste föras på både ledningsnivå och verksamhetsnivå.
