IT och management, åk 2. Karin Axelsson. IEI/LiU

E-administrativa system E administrativa system

och arbetsorganisation oc a be so ga sa o

IT och management, åk 2 Karin Axelsson

IEI/LiU

Agenda Agenda

 E-administration och arbetsorganisation

 Fallet CSN

 Uppgiften

E

E ^-tjänst

tjä t

E- tjänst

 Att göra någon en tjänst

 ”Handling som är till nytta för någon annan” (SAOL)

 Minst två aktörer interagerar

 Tjänsteleverantör och tjänsteanvändare

 Aktörerna möts inte ansikte mot ansikte

 Resultatet bör svara mot ett behov hos användaren av e-tjänsten

e-tjänsten

Aktörstriangel e triangel Aktörstriangel – e-triangel

E-administration

Politiker Tjänstemän

Teknik- medierad kommunikation

E-tjänster E-demokrati

kommunikation

Medborgare

Medborgare

E-tjänster som delar av verksamheter E tjänster som delar av verksamheter

 Viktigt att inte bara fokusera på e-tjänsten …

 Parallell utveckling av verksamhetsprocesser och e-tjänster

 Tjä t b å h k ä äl f d k h t

 Tjänsterna bygger på och kräver väl fungerande verksamheter

 Det kan inte bli bra tjänster med en dåligt fungerande verksamhet som grund

 Medborgarens problem ligger lika ofta i verksamhetens funktionssätt som i bristen på tillgänglighet

Und ik att asfaltera ”kostigar”

Undvik att asfaltera ”kostigar”

Fokus på e-tjänster som delar av Fokus på e tjänster som delar av verksamhetens processer

Myndighet 1 Medborgare

Myndighet 2

E li j fö d t fö db li

En linje för det för medborgaren synliga

Varför utvecklas offentliga e-tjänster?

Varför utvecklas offentliga e tjänster?

 Medborgarperspektivet

 enklare tillgång till

information och tjänster från

 Myndighetsperspektivet

 tidsvinster

 kvalitetssäkring j

myndigheter

 ökad kvalitet på tjänsterna (insyn, snabbhet,

 kvalitetssäkring

 minskade kostnader

 mer tid för service och ( y

fullständighet)

 möjlighet till interaktion med myndigheter och deltagande

hantering av svåra ärenden

 enhetlig ärendehantering

y g g

i demokratiska processer

Elektronisk förvaltning Elektronisk förvaltning

 Offentliga e-tjänster för medborgarnytta och myndighetseffektivisering

 R t ik ktik

 Retorik vs. praktik

 Obalans mellan medborgare och myndighet

 Ob l i di h t kti t

 Obalans inom myndighetsperspektivet

 Fokus på e-tjänsten

 E tjänstens baksida glöms ofta bort

 E-tjänstens baksida glöms ofta bort

En traditionell bild av e-tjänsten för En traditionell bild av e tjänsten för anonyma tentor

Medborgare med ett behovg

Myndigheten erbjuder en e tjänst Myndigheten erbjuder en e-tjänst

Medborgare och myndighet har

positiva förväntningar

En mer nyanserad bild av e-tjänsten för y j anonyma tentor

Studenter kräver anonymitety Universitetet erbjuder en e-tjänstUniversitetet erbjuder en e tjänst

Läraren upplever sin kompetens if å tt

Administratören upplever oro

ifrågasatt pp

Tentavaktens arbete förändras radikalt

E-administration på e-tjänstens baksida E administration på e tjänstens baksida

 Nya och/eller befintliga IT-system länkas till e-tjänsten

 Nya arbetsrutiner, verksamhetsprocesser

 Nytt arbetsinnehåll

 Nya kanaler för kommunikation – nya interaktionssätt

Marginalisering av interna användare Marginalisering av interna användare

 Anställdas arbete, erfarenheter och kunskap tas inte tillvara av de som ansvarar för e-tjänsteutvecklingen

 Användarna ses inte som en resurs i IT-projekten och de inbjuds inte att delta vid design av IT systemen

inbjuds inte att delta vid design av IT-systemen

 Många aktörsgrupper finns inom de flesta offentliga verksamheter

 Har olika – ibland motstridiga – behov och önskemål

 Aktörsgrupper påverkar design, utveckling, implementering och användning av IT-system på olika sätt

 Sefyrin, J. and Mörtberg, C. “We do not Talk About This” –

Problematical Silences in e Government Electronic Journal of Problematical Silences in e-Government. Electronic Journal of e-Government, 7(3), (pp. 259 - 270)

 www.ejeg.comj g

Marginalisering av externa användare Marginalisering av externa användare

 Körkortsprojektet p j

 Automatiserat beslutsfattande minskade antalet

“gröna ärenden” markant g

 Överskattad nytta att få besked om “beslut på en minut”

minut

 Svag förståelse hos projektgruppen om medborgarnas upplevda behov

medborgarnas upplevda behov

 Krav och behov identifierades på ett osystematiskt sätt

sätt

 Delvis “gissningar” av projektgruppen

 Axelsson K, Melin U (2009), Six key lessons for e-government projects, in Scholl HJ, Janssen M, Traunmüller R, Wimmer M (Eds.), Proceedings of the 8^thInternational EGOV Conference

(EGOV’09), Linz, Austria, 31 August – 3 September 2009, pp. 93-103.

Teknikskiften skapar nya utmaningar Teknikskiften skapar nya utmaningar

 Från ångmaskinen till kommunen på nätet…

 IT i rollen som samhällsomvandlare

 Teknikdeterminism – IT förutsätts ha en central roll i samhällsutvecklingen

Bilden av IT som flexibel teknik Bilden av IT som flexibel teknik

 I en organisation finns ofta olika föreställningar om IT

 Påverkas av andra sociala faktorer

 De med mer maktresurser uppfattar IT som mer flexibel

 Tekniker tillskriver IT annan mening än handläggare

 Bilden av IT som flexibel teknik är knuten till vissa

 Bilden av IT som flexibel teknik är knuten till vissa sociala positioner

 Orlikowski, W.J., Gash, D.C. (1994). Technological Frames: Making sense of information technology in organizations. ACM Transactions on Information Systems. 12(2), pp. 174-207.

Vad tar vi för givet idag?

Vad tar vi för givet idag?

 Vad förväntar vi oss av kommunen, myndigheten, landstinget?

 Vad vill vi kunna göra?

 Vilka kanaler vill vi använda?

 Vad förväntar vi oss av den vi har kontakt med?

 Fokus på det tekniskt möjliga?

 Hur påverkas de anställda?

Likheter med tidiga arbeten kring Likheter med tidiga arbeten kring datorisering

 Rationalisering

 Förskjutningar i värdekedjan

 Förändringsovilja, förändringsbenägenhet, förändringströtthet

 IT-utveckling OCH verksamhetsutveckling

 Följande och styrande IT system

 Följande och styrande IT-system

 Tidigare fokus på tekniken – nu på kunden, medborgaren klienten

medborgaren, klienten

Vad händer när IT införs i verksamheter?

Vad händer när IT införs i verksamheter?

 Teknik och arbetsorganisation – två ursprungliga vägar:

 Långtgående centralisering, arbetstagarens dekvalificering, minskad arbetsautonomi

minskad arbetsautonomi

 Plattare hierarkier, mer kvalificerad arbetskraft, arbetstagarnas delaktighet och autonomi

 Mer komplext än så…

 Svårt att förutsäga i vilken utsträckning och på vilket sätt

b t t k tt å k

arbetstagarna kommer att påverkas

 Vilka typer av system, vem kontrollerar dem, vilken infrastruktur finns som stöd?

 Samma teknik tillämpad i olika verksamheter kan få olika konsekvenser för arbetets kvalifikationsnivå

 Uppkvalificering dekvalificering polarisering

 Uppkvalificering, dekvalificering, polarisering

Vad händer när IT införs i verksamheter?

Vad händer när IT införs i verksamheter?

 Maktförskjutningar

 Kompetenskrav

 Arbetsinnehåll

 Kontroll

 Frihet

Idealtypiska bilder av arbetstagaren Idealtypiska bilder av arbetstagaren

(Giritli-Nygren, 2009)

Dimensioner av den

elektroniska förvaltningens arbetspraktiker

Den monotona handläggaren Den personliga byråkraten arbetspraktiker

Arbetsinnehåll  Ärendehantering

 Låg grad av komplexitet

 Förändrat arbetsobjekt från människor till dokument

 Marknadsföra och rådgiva

 Hög grad av komplexitet

 Underhålla och utveckla

“e” tjänster./lösningar.

dokument

Kompetenskrav  Mer specificerad

arbetsbeskrivning

 Standardiserad

 Mindre kvalificerad

 Vidgad arbetsbeskrivning

 Finna flexibla lösningar när de standardiserade lösningarna är oadekvata

 Mer kvalificerad Arbetsautonomi  Få möjligheter att påverka

sin arbetspraktik

 Centraliserat ansvar

 Nedgraderad

 Stora möjligheter att påverka sin arbetspraktik

 Decentraliserat ansvar

 Uppgraderad

g ppg

Relation till medborgare  Rutiniserad

 Tillfällig och snabb

 Osynlig

 Standardiserad

 Konsultativ

 Specifik och problemorienterad

 Synlig

 Personlig

 Personlig

FACe – Ett annat ansikte utåt?

FACe Ett annat ansikte utåt?

 Ett projekt om hur professionella aktörers roller, kompetens och bemötande påverkas av offentliga e-tjänster

 Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS) g p ( ) finansierar 2009-2011

 Samarbetsprojekt mellan informatik, statsvetenskap och sociologig

 Fallstudier

 Centrala studiestödsnämnden

( f )

 Anonyma tentor (uppföljningsstudie)

 Landstinget i Östergötland

 …

Fokuserade frågor Fokuserade frågor

 Hur betraktas handläggares kompetens och arbetssituation vid organisering av e-förvaltning?

 H å k t k ik i f tjä t h IT t (

 Hur påverkar tekniken i form av e-tjänster och IT-system (som möjliggörare och hinder) handläggares yrkesroll samt dess arbetsinnehåll och kontakter med medborgare?

 Hur och varför utvecklas och hanteras nya (makt)relationer

mellan handläggare och medborgare, samt mellan handläggare och förvaltningsorganisationerna?

och förvaltningsorganisationerna?

Datainsamling i en av fallstudierna Datainsamling i en av fallstudierna

 CSN:s handläggande lokalkontor i Sundsvall

 43 handläggare (studiestödsutredare), 2 gruppchefer, 1 kontorschef

 Kompetensområden

 Studiemedel (20 pers)

 S di hjäl i bild i (14 )

 Studiehjälp – gymnasieutbildning etc. (14 pers)

 Återbetalning (9 pers)

 Intervjuer

 Intervjuer

 13 handläggare från olika kompetensområden

 3 chefer (kontorschef och områdeschefer)

 3 chefer (kontorschef och områdeschefer)

 1 chef för utvärderings- och statistikenheten vid CSN

Arbetssituationen Arbetssituationen

 Front-office och back-office

 Kundservice på annat kontor (Kiruna)

 Telefon, e-post och handläggning varvas av alla handläggare

 Ut kli tjä t k h t h t t i k å

 Utveckling av e-tjänster, verksamhet och strategier sker på huvudkontoret

 Strikt hierarkisk, centraliserad styrning av organisationen

 Strikt hierarkisk, centraliserad styrning av organisationen

 Tilltagande specialisering leder till ökade kompetenskrav och kvalificering

 Expertroll inom ett visst område

 Enkla ärenden hanteras maskinellt

 Avancerade regelverk leder till att juridisk kompetens är viktig

 IT-kompetens värderas som mindre viktig

Ledningens perspektiv Ledningens perspektiv

 Ser sig ej som direkt berörda av ökad e förvaltning

 Ser sig ej som direkt berörda av ökad e-förvaltning

 E-tjänster är en stödfunktion

 Arbetsledning handlar om

 Arbetsledning handlar om..

 ”..bemanningsscheman och att se till att vi gör det vi ska göra, man talar om vem som ska sitta i telefon när, hur många brev de ska göra under dagen och så vidare”

 Handläggare ska kunna utreda bra och vara serviceinriktade

 Handläggare ska kunna utreda bra och vara serviceinriktade

 ”Dom ska ju ha rätt kompetens, de ska kunna utreda bra, de ska kunna bemöta kunder bra och vara serviceinriktade osv. men man ska inte ha förväntningar på att få göra världens tokigaste utredningar ett halvår och liksom då är det ju inte här som de ska världens tokigaste utredningar ett halvår och liksom, då är det ju inte här som de ska jobba utan då är det ju kanske på någon enhet på huvudkontoret de ska söka jobb. Här behöver man, ja jag tycker jobbet kan vara så pass kvalificerat här så att det gäller ju att hitta rätt, ja, personer […] det finns ju dom som har jobbat här i 20 år och det är klart att dom lär sig hela tiden men det är ju så olika vad man vill vara men jag tycker nog att dom lär sig hela tiden men det är ju så olika vad man vill vara, men jag tycker nog att handläggarrollen som den ser ut här med vägledning och rådgivning till kunder är mer komplex och svår än vad man tror.”

Ledningens perspektiv Ledningens perspektiv

 Enkla uppgifter utförs maskinellt, de manuella är mer komplicerade än tidigare

 ” därför har vi ju till exempel inga sommarjobbare på kontoren längre det finns liksom

 ..därför har vi ju till exempel inga sommarjobbare på kontoren längre, det finns liksom inga enkla ärenden längre, för dom tar maskinen hand om, sen så kan man ju lära sig enkla frågor och så men det är liksom inte värt att ta in någon i två månader och lära upp dom så att det är nog min uppfattning att kompetensen höjs allt eftersom och att man måste hålla en viss nivå för att jobba som handläggare och det är ju viktigt att dom man måste hålla en viss nivå för att jobba som handläggare och det är ju viktigt att dom som jobbar här förstår det. Ja, att det kräver en del, alltså.”

 Arbetet delas upp per kompetensområde – inte beroende på komplexitet

komplexitet

 En bra handläggare klarar av att prioritera så att det blir balans mellan kvalitet, service och ”kvantitetstänk”,

Handläggarnas perspektiv Handläggarnas perspektiv

 Övergången till e-tjänster/e-förvaltning har kommit successivt

 Tycker inte direkt att IT har underlättat arbetet

 Färre enkla ”förstagångsbeslut” men fler svårare ändringsärenden, extra utredningar vid felaktig information

 Systemen hjälper handläggaren att fatta säkrare beslut men

 Systemen hjälper handläggaren att fatta säkrare beslut, men man litar inte på tekniken

 Driftsstörningar och tillgänglighet

 Manuell och maskinell hantering – ser inte detta som ”IT”

 Cheferna styr fördelningen mellan telefon, e-post och h dlä i

handläggning

 Telefon är tyngst, genererar efterarbete

 Telefon kan ge mest positiv feedback

 Telefon kan ge mest positiv feedback

Handläggarnas perspektiv Handläggarnas perspektiv

 Tekniken har gjort arbetet på kontoret mer uppdelat per kompetensområde ökad kontroll och förfinade regelverk kompetensområde – ökad kontroll och förfinade regelverk

 ”Ja, regelverket har ju utvecklats. Mmm, ja, det var ju kanske mycket smidigare på studiehjälp för tjugo år sedan än vad det är nu, det är ju mycket mer regler nu, och om och men Jo det har nog kanske ökat med tekniken att vi kan kontrollera en massa på och men. Jo, det har nog kanske ökat med tekniken att vi kan kontrollera en massa på ett helt annat sätt nu. Ja, kanske fick man lite frikostigare förut.”

 Kundrelationer och att lösa kunders problem ger mest tillfredsställelse

 Låg grad av arbetsautonomi

 Låg grad av arbetsautonomi

 Styrda av rutiner och tekniken

 Roligt, omväxlande och ”tänkande” arbeteo gt, o ä a de oc tä a de a bete

 ”Nej, vi har variation i våra arbetsuppgifter. Det är inte tråkigt jobb. Framförallt, det är ett tänkande arbete. Ja, och det blir mycket diskussioner i handläggningen, vi måste hitta olika sätt att lösa saker, det här är inte standardiserat allting är inte likadant, det här är situationer, det här är ju studenter som det kan hända olika saker med. Det är inte som löpande band om det är det du tror. Vi har ett mycket tänkande arbete som ingår i våra system, det underlättar ju för oss men vi har ändå mycket som måste kontrolleras manuellt och ifrågasättas manuellt, är det rätt eller inte?”

”Huvudkontorets” perspektiv Huvudkontorets perspektiv

 E-tjänster mest för den ”enkla kunden”?

 ”Min uppfattning är väl den att det finns en ganska stor risk att vi aldrig riktigt kommer dithän att vi verkligen kommer att ta hand om de som behöver mest hjälp eftersom att g j p det alltid är något nytt man ska göra för den här stora gruppen.”

 De som behöver mest hjälp klarar inte att använda e-tjänsterna

 Förut hade man kontakt med alla kunder

 Förut hade man kontakt med alla kunder

 Nu är det mest ”reklamationsärenden” – de nöjda ser man inte

 Apropå komplicerat regelverk

 Apropå komplicerat regelverk

 ”Vi har en relativt hög felprocent i en del prövningar vi gör och jag tycker nog

egentligen inte att vi har ett särskilt komplicerat regelverk egentligen, vi har ju bara ett regelverk. Tänk kassan, de har ju 38 stycken, så så himla besvärligt tror jag egentligen inte att det är. Men det enda de ser är ju problemkunderna, det är ju alltid ett problem som ska lösas, och då är det ju de här svåra prövningarna, de kommer ju inte så ofta och då blir det ju svårt när man en gång ska göra den.”

”Huvudkontorets” perspektiv Huvudkontorets perspektiv

 Om CSN:s kultur

 ”Så vi har ju varit något av en autistisk myndighet, ett uttryck som jag har myntat, och som har använts av flera. Det där har vi tagit oss ur. Vi har ju varit så duktiga på det g j g p tekniska men inte så duktiga på att vara ute i det offentliga i samhället.”

 ”Handläggarna vet inte var i processen de befinner sig, de ser bara sina begränsade arbetsuppgifter och vi jobbar inte med förståelse för att de ska se hur processen i stort ser ut och vad de har för plats i den Om vi gjorde det då skulle nog de förstå att de ser ut och vad de har för plats i den. Om vi gjorde det då skulle nog de förstå att de hanterar det som är problemen. På kontoren pratar man bara arbetsuppgifter och på huvudkontoret pratar vi bara om processer, det är det som är viktigt. Detta är verkligen en centrum- och perifiri-fråga.”

 ”Vi har väldigt stora statusskillnader på CSN, men det är nog inte bara på lokalkontoren utan även på huvudkontoret. Utland det är finast men det har inte ens Sundsvall, sen är det högskolestudenter trots att det är det enklaste som finns att jobba med och sen kommer komvux och sist återbetalning.”

Handläggarnas arbetsvillkor Handläggarnas arbetsvillkor

Dimensioner av den

elektroniska förvaltningens arbetspraktiker

Den monotona handläggaren Den personliga byråkraten

Arbetsinnehåll  Ärendehantering

 Låg grad av komplexitet

 Marknadsföra och rådgiva

 Hög grad av komplexitet

 Låg grad av komplexitet

 Förändrat arbetsobjekt från människor till dokument

 Hög grad av komplexitet

 Underhålla och utveckla

“e” tjänster./lösningar.

Kompetenskrav  Mer specificerad

b t b k i i

 Vidgad arbetsbeskrivning Fi fl ibl lö i arbetsbeskrivning

 Standardiserad

 Mindre kvalificerad

 Finna flexibla lösningar när de standardiserade lösningarna är oadekvata

 Mer kvalificerad Arbetsautonomi  Få möjligheter att påverka  Stora möjligheter att

sin arbetspraktik

 Centraliserat ansvar

 Nedgraderad

påverka sin arbetspraktik

 Decentraliserat ansvar

 Uppgraderad Relation till medborgare  Rutiniserad

 Tillfällig och snabb

 Konsultativ

 Specifik och Tillfällig och snabb

 Osynlig

 Standardiserad

Specifik och problemorienterad

 Synlig

 Personlig

Iakttagelser Iakttagelser

 Lokalkontoret är en ”hybrid” med hög grad av komplexitet men med låg grad av arbetsautonomi

 V k h t ä båd t d di d h k d i t d

 Verksamheten är både standardiserad och kundorienterad

 Utifrån ledningsgruppens perspektiv leder en ökad grad av e-förvaltning till allt mer förfinade och komplicerade regelverk e förvaltning till allt mer förfinade och komplicerade regelverk

 Genererar en tilltagande specialisering

 Omorientering av innehållet från handläggning till utredande g gg g problemlösning – vägledning och rådgivning

Iakttagelser Iakttagelser

 Utifrån handläggargruppens perspektiv leder en ökad grad av e-förvaltning till att enklare ärenden kan hanteras maskinellt

 M ll h t i h dl tt åt ä d f l

 Manuella hanteringen handlar nu mer om att åtgärda fel

 Utvecklingen av förfinade regelverk och alltmer avancerade

tekniska stödfunktioner har gjort att det i handläggningen blivit allt fler faktorer att ta hänsyn till

Teknikens påverkan på arbetet Teknikens påverkan på arbetet

 Å ena sidan förenklas handläggarnas arbete – å andra sidan inte

 D t bli äk b l t d t ä i t äk t tt k lit

 Det blir säkrare beslut – men det är inte säkert att man kan lita på dem

 Arbetet blir mer reglerat – samtidigt som det blir mer komplext

 Arbetet blir mer reglerat samtidigt som det blir mer komplext

Uppgiften Uppgiften

 Syfte

 med utgångspunkt i den empiriska fallstudien vid CSN förs en analytisk diskussion kring hur publika e tjänster påverkar arbetet analytisk diskussion kring hur publika e-tjänster påverkar arbetet

”back-office” i en myndighet

 diskutera hur handläggarens roller, ansvar, kompetenskrav,

relationer till varandra och medborgare, etc. påverkas av införandet av e-tjänster

 Identifiera och diskutera teman/utmaningar som finns i de t e a oc d s ute a te a /ut a ga so s intervjumaterialet

 Diskussionen skall föras med stöd av teori och innehålla eget

l ti kt b t å f ll t h ld litt t

analytiskt resonemang baserat på fallet och vald litteratur

PM PM

 E kild ift

 Enskild uppgift

 PM innehållande

 Tolkning av fallet inklusive antaganden och eventuella

 Tolkning av fallet inklusive antaganden och eventuella avgränsningar samt motiv till dessa

 Teorirelaterad diskussion och egen reflektion kring några teman/utmaningar i fallet

 Avslutande kommentarer/slutsatser

 Reflektion över utfört arbete tillvägagångssätt och analysresultat

 Reflektion över utfört arbete, tillvägagångssätt och analysresultat

 Referenslista enligt sedvanlig referenshantering

 Max 5 A4-sidor exkl referenser och ev figurer

 Max 5 A4 sidor exkl. referenser och ev. figurer

 Inlämning vid seminariet

Handledning Handledning

 Onsdagen den 8 december kl. 09.00-12.00

 Uppsatsinformation första timman

 Därefter enskild handledning

 Bokningslista här och nu

 10.00 - 10.20

 10.20 - 10.40

 10.40 - 11.00

 10.40 11.00

 11.00 - 11.20

 11.20 - 11.40

 11.40 - 12.00

 Förbered frågor

Seminarium Seminarium

 Onsdagen den 15 december kl 10.15-12.00

 Observera starttid

 Laget runt redovisning

 Teman/utmaningar

 T ifö k i

 Teoriförankring

 Egen reflektion

 Diskussion om hanteringen av identifierade utmaningar

 Diskussion om hanteringen av identifierade utmaningar

 Aktivt deltagande krävs för godkänt på momentet

Litteraturtips Litteraturtips

 Barley, S.R., Kunda, G. (2001). Bringing Work Back In. Organization Science, 12(1), pp.

76-95.

 Burris, B. (1998). Computerization of the workplace. Annual reviews Sociology, vol. 24, pp.

141 157 141-157.

 DeSanctis, G., Poole, S. M. (1994). Capturing the complexity in advanced technology use:

Adaptive structuration theory. Organization Science, 5(2), 121-147.

 Frenkel S J Tam M Korczynski M Shire K (1998) Beyond bureaucracy? Work

 Frenkel, S.J., Tam, M., Korczynski, M., Shire, K. (1998). Beyond bureaucracy? Work organization in call centres. The International Journal of Human Resource Management.

9(6), pp. 957-979.

 Giritli Nygren, K. (2009). ”e” i retorik och praktik. En elektronisk förvaltning i översättning.

D kt h dli 74 Mitt i it t

Doktorsavhandling nr 74: Mittuniversitet.

[http://miun.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:233146]

 Korczynski, M. (2002). Human Resource Management in Service Work. Basingstoke, Palgrave.g

 Levy, F., Murnane, R. J. (2002). Upstairs, Downstairs: Computers and skills on two floors of a large bank. Industrial and Labour Relations Review. 55(3), pp. 432-447.

Litteraturtips Litteraturtips

 Nilsson, A., Josefsson, U., Ranerup, A. (2001). Elaborate Change Management:

Improvisational Introduction of Groupware in Public Sector In Proceedings of the 34th Improvisational Introduction of Groupware in Public Sector. In Proceedings of the 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS34), vol. 1, pp. 1027- 1035.

 Orlikowski, W.J., Gash, D.C. (1994). Technological Frames: Making sense of information technology in organizations. ACM Transactions on Information Systems. 12(2), pp. 174- 207.

 Persson, A. (2009) Förutsättningar för sammanhållen kommunal eFörvaltning.

Licentiatavhandling nr 41: Linköpings universitet [http://umu.diva- Licentiatavhandling nr 41: Linköpings universitet [http://umu.diva portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2:158568]

 Selander, L. (2008). Call me call me for some overtime – On organizational consequences of system changes, Lund Studies in Economics and Management No. 99, Lund University.

 Sundin, E. (2001). Ett genusperspektiv på arbetsorganisation och ny teknik. Ingår i Gonäs, L., Lindgren, G., Bildt, C. (red., 2001). Könssegregering i arbetslivet. Arbetslivsinstitutet.

 Webster, F. (2002). Theories of the information society. Routledge, London.

S ( ) f f ? S f

 Wood, S. (1992). The transformation of work? Skill, flexibility and the labour process.

Routledge, London.

 Zuboff, S. (1988). In the age of the smart machine: The future of work and power.

New York: Basic books.