Medarbetare som drivkraft -

Medarbetare som drivkraft -

En studie i hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan fungera

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

VT 2018

Datum för inlämning: 2018-06-01

Kajsa Bergström Linnea Björklund

Handledare: Niklas Bomark

Författarnas tack

Det finns ett antal personer som bidragit till denna uppsats och vi vill tacka dessa. Vi vill rikta ett stort tack till Telia för att ni tog emot oss och lät oss göra vår undersökning hos er. Vi vill specifikt tacka samtliga respondenter för att ni medverkat i intervjuer och visat stort intresse för vår studie. Avslutningsvis vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Niklas Bomark som har stöttat och gett oss konstruktiv kritik så att vi har tagit oss framåt samt peppat och inspirerat oss genom hela uppsatsarbetet. Tack!

________________________ ________________________

Kajsa Bergström Linnea Björklund

Uppsala, den 1 juni 2018

1

Sammandrag

Studiens syfte var att undersöka hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan fungera för att se om detta kan vara ett komplement till ledardrivna förändringsprocesser, vilka är vanligast förekommande i tidigare litteratur. För att undersöka detta gjordes först en undersökning om hur ledardrivna förändringsprocesser kan fungera, därmed har relevanta tongivande teorier tagits upp, exempelvis Kotters åttastegsmodell och Lewins trestegsmodell. För att få en förståelse om hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan fungera användes en kvalitativ studiedesign med en fallstudie där författarna använde semistrukturerade intervjuer för att intervjua medarbetare på ett företag som använder medarbetardrivna förändringsprocesser.

Resultatet visar att en förändring driven av medarbetare kan delas upp i tre faser, uppstartsfas, arbetsfas och implementeringsfas, vilka har ett antal underliggande steg. Analysen framhåller både skillnader och likheter med tidigare forskning inom ämnet förändringsprocesser. Den största skillnaden ter sig vara att andra medarbetare blir mer engagerade av att en medarbetare driver förändringen än när en ledare gör det.

Nyckelord: Förändringsprocesser, förändringsmodeller, planerad förändring, medarbetare, ledare, driva förändring, engagemang

0

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1. Frågeställning 2

1.2. Syfte 2

1.3. Disposition 2

2. Teoretiskt ramverk 4

2.1. Tongivande förändringsmodeller 4

2.1.1. Lewins förändringsmodell 4

2.1.2. Kotters förändringsmodell 5

2.1.3. Van de Ven och Suns förändringsmodell 6

2.2. Ledardrivna förändringsprocesser 6

2.3. Medarbetare i förändringsprocesser 7

2.4. Nyare perspektiv på förändringsprocesser 8

2.5 Sammanfattning av teori 10

3. Metod 11

3.1. Utformning av studie 11

3.2. Litteraturgenomgång 11

3.3. Val av studieobjekt 12

3.4. Val av respondenter 12

3.5. Insamling av data 13

3.6. Analys av data 15

4. Medarbetardrivna förändringsprocesser 17

4.1. Förutsättningar 17

4.2. Uppstartsfas 18

4.3. Arbetsfas 21

4.4. Implementeringsfas 25

4.5. Effekter 27

4.6. Förändringsmodell 28

5. Analys 30

5.1. Förutsättningar 30

5.2. Uppstartsfas 30

5.3. Arbetsfas 31

5.4. Implementeringsfasen 33

5.5. Effekter 34

6. Diskussion 35

7. Slutsats 38

8. Teoretisk och praktisk relevans 39

9. Förslag på framtida forskning 40

Referenser 41

Bilaga 1. Intervjufrågor medarbetare 45

Bilaga 2. Intervjufrågor ledare 47

1

1. Inledning

Sjuttio procent av alla förändringsprocesser i organisationer misslyckas (Georgalis, Samaratunge, Kimberley & Lu, 2015; Iveroth & Hallencreutz, 2016). Litteraturen fokuserar på hur ledare ska driva förändring (Bartridge, 2006; Georgalis et al., 2015; Hughes, 2010; Iveroth

& Hallencreutz, 2016), vilket visar att synen på förändringsprocesser speglar ett tydligt uppifrån och ned-perspektiv. Iveroth och Hallencreutz (2016) tar upp starkt ledarskap, bra kommunikation och bemyndigande som omnämnda framgångsfaktorer i teorin när det kommer till förändringsprocesser men menar att dessa är svåra att genomföra i verkligheten. Om sjuttio procent av förändringsprocesserna misslyckas och litteraturen fokuserar på hur ledare ska driva dessa processer kan det därför antas att det är ledardrivna förändringsprocesser som misslyckas.

Litteraturen om förändringsprocesser beskriver hur ledare ska driva förändringsprocesser för att engagera medarbetare, få dem att anpassa sig till förändringen samt få dem att förstå förändringen företaget står inför (Bartridge, 2006; Georgalis et al., 2015; Hughes, 2010; Iveroth

& Hallencreutz, 2016). Vidare beskriver litteraturen hur ledare kan arbeta för att överkomma medarbetares motvilja till förändring (Appelbaum, Degbe, MacDonald & Nguyen-Quang, 2015a, 2015b; Hambrick & Canella, 1989; Senior & Swailes, 2010). Georgalis et al. (2015) menar att en nyckelfaktor till att medarbetare är positiva till förändring är huruvida de uppfattar förändringen som rättvis. Genom att medarbetare är engagerade i förändringen finns det en större chans att de upplever den som rättvis och därför inte heller gör motstånd till förändringen (Ibid.).

Bartridge (2006) samt Whitney och Trosten-Bloom (2016) undersökte medarbetares engagemang och deltagande i förändringsprocesser och fann att det hade en positiv effekt på utfallet. Förståelsen för förändringen från båda parter är också något som har effekt på förändringsprocessen (Iveroth & Hallencreutz, 2016). Om medarbetare inte förstår varför förändringen ska ske är det stor risk att de motsätter sig förändringen och även ledaren behöver förstå medarbetare och deras behov för att förändringen ska fungera (Ibid.). Medarbetares engagemang i förändringsprocessen ter sig alltså vara en faktor som påverkar huruvida förändringsprocessen fungerar eller inte, vilket väcker frågan kring vad som skulle kunna öka deras engagemang. Forskning som tagit detta i hänseende visar att medarbetare blir mer engagerade i förändring om de får vara med i processen (Bartridge, 2006; Whitney & Trosten-

2 Bloom, 2016) vilket gör att det kan finnas anledning att vidta ett annat tillvägagångssätt än att ledare driver förändringar då dessa ofta misslyckas.

Ledaren ses i litteraturen som den drivande parten och teorier kring förändringsprocesser är därmed anpassade efter hur ledare ska engagera och involvera medarbetare. Om medarbetare istället skulle driva förändringsprocessen skulle det i sig kunna engagera och involvera medarbetare och minska eventuellt motstånd till förändringarna. Relevansen i att undersöka medarbetardrivna förändringsprocesser, det vill säga att medarbetare är de som ser till att förändringen sker, ligger i att majoriteten av de ledardrivna misslyckas. Om det är så att medarbetardrivna förändringsprocesser fungerar skulle det kunna bli ett användbart alternativ till ledardrivna förändringsprocesser och därigenom minska antalet misslyckade förändringsprocesser. För att ta reda på om medarbetardrivna förändringsprocesser är ett användbart alternativ till ledardrivna är en vital del att kartlägga hur medarbetardrivna processer kan fungera och skapa en djupare förståelse för dess bidrag i organisationen där de används. Detta är något som vi finner outforskat och därav finns ett värde i att undersöka denna typ av förändringsprocesser.

1.1. Frågeställning

Hur kan planerad förändring drivas av medarbetare?

1.2. Syfte

Syftet med denna uppsats är att undersöka hur planerade förändringsprocesser kan drivas av medarbetare och hur arbetet med förändringen ser ut när det är medarbetare som gör det istället för ledare. I medarbetardrivna förändringsprocesser är det medarbetare som ser till att en förändring sker och syftet med studien medför därför en möjlighet till förståelse för vad medarbetardrivna förändringsprocesser kan ha för eventuella effekter för medarbetarna samt om detta kan vara ett alternativ till ledardrivna förändringar.

1.3. Disposition

Uppsatsen disponeras fortsättningsvis genom teoriavsnitt, metodavsnitt, resultatavsnitt, analysavsnitt, diskussionsavsnitt som följs av slutsats, teoretisk och praktisk relevans samt förslag på framtida forskning. Teoriavsnittet innehåller definitioner följt av en litteraturgenomgång som avhandlar tidigare forskning inom ämnet, vilket i sin helhet bildar det

3 teoretiska ramverket för uppsatsen. Metodavsnittet innehåller en genomgång av hur den kvalitativa studien utformats samt forskningsprocessen och hur valen kring detta gjorts.

Efterföljande är ett resultatavsnitt vilket följande analysavsnitt grundas på. I analysavsnittet och efterföljande diskussionsavsnitt används såväl den teoretiska bild som skapats i teoriavsnittet som resultatavsnittet. Diskussionen följs av slutsats, teoretisk och praktisk relevans samt förslag på framtida forskning.

4

2. Teoretiskt ramverk

Förändringsmodellerna som tas upp i kommande avsnitt rör planerad förändring och tillsammans med tidigare litteratur utgör de ramverket för analysen samt för att ge ett teoretiskt stöd i kartläggningen av medarbetardrivna förändringsprocesser. Teorin berör ledares och medarbetares roll i förändringsprocesser samt avhandlar nyare perspektiv på dessa för att ringa in relevant litteratur om det aktuella ämnet.

2.1. Tongivande förändringsmodeller

Förändringsprocesser uppstår antingen på grund av ett problem företaget står inför eller som ett led i utvecklingen av företaget (Porras & Robertson, 1992). Planerad förändring kan definieras som bestående av ett antal steg, från ett stadie till ett annat efter att förändringen är genomförd (Carnall, 2007; Iveroth & Hallencreutz, 2016). Senior och Swailes (2010), Rosenbaum, More och Steane (2018) samt Kotter (1996) menar att de flesta förändringsmodeller bygger på en serie av faser eller steg. Det menar Burke (2008) är en paradox eftersom förändring inte sker i steg men trots det planeras förändring i steg och faser.

Modeller och teorier avseende förändringsprocesser är många till antalet, exempelvis kom Van de Ven och Poole (1995) fram till tjugo teorier om förändringsprocesser baserat på 200 forskningsartiklar. Några av teorierna berörde perspektivet planerad förändring, inom vilket några av de mest inflytelserika teorierna avhandlas nedan.

2.1.1. Lewins förändringsmodell

Lewins modell för förändringsprocesser omnämns av Senior och Swailes (2010) som en av de mest inflytelserika och använda modellerna. Modellen bygger på tre faser: lösgörande, förflyttning och fastställa (Lewin, 1947b). Steget lösgörande innebär att lösgöra nuvarande beteende (Lewin, 1947b). Det invanda sättet att tänka och bete sig ska skakas så att människor blir medvetna om behovet av förändring (Senior & Swailes, 2010). Steget förflyttning innebär att förflytta sig mot det nya och önskvärda beteendet genom att vidta olika åtgärder och aktiviteter (Lewin, 1947a). Det sista steget fastställa innebär att etablera det nya beteendet så att det är relativt säkert mot förändringar (Lewin, 1947a). Senior och Swailes (2010) menar att steget innebär att stabilisera och institutionalisera förändringen så att det inte finns risk att det gamla beteendet återupptas.

5 Cummings, Bridgman och Brown (2016) menar att trots att Lewins modell anses vara ett klassiskt och fundamentalt sätt att hantera förändring på så kan den kritiseras för att förenkla förändringsprocessen. Flertalet författare (Bakari, Hunjra & Niazi, 2017; Rosenbaum, More &

Steane, 2018; Schein, 2017) har vidareutvecklat eller adderat fler steg till Lewins modell men trots det menar Rosenbaum, More och Steane (2018) att Lewins modell är den mest relevanta och heltäckande. Levasseur (2001) samt Rosenbaum, More och Steane (2018) menar att Lewins modell inte är så linjär som många tror utan att den trots allt inkluderar gruppdynamik, åtgärdsforskning och en analys av vad som genererar kraft, vilket ger modellen flexibilitet och gör den mer dynamisk. Gruppbeteenden och gruppdynamiken påverkas i sin tur av individuella beteenden enligt Rosenbaum, More och Steane (2018).

2.1.2. Kotters förändringsmodell

Kotters åttastegsmodell anses också vara tongivande och inflytelserik i förändringslitteraturen (Appelbaum, Habashy, Malo & Shafiq, 2012). Det första steget är att skapa ett angelägenhetsmedvetande, vilket går ut på att få personer i företaget att förstå varför en förändring behövs och göra dem angelägna att genomföra förändringen (Kotter, 1996). Det andra steget är att skapa en vägledande koalition genom att sätta samman ett team som ska styra förändringen (Ibid.). Den viktigaste egenskapen i teamet är ledarskap, då Kotter (1996) menar att ledarskap driver förändring. Utvecklandet av en vision och en strategi är det tredje steget i processen (Ibid.). En vision klargör vart företaget vill komma och varför, varpå strategin förklarar hur företaget ska nå visionen (Ibid.). För att visionen ska ha någon kraft så krävs det att den förmedlas till personer som är aktuella i förändringen, vilket Kotter (1996) menar är det fjärde steget. Det femte steget är att bemyndiga en bred bas av medarbetare så att de har möjlighet att agera och att skapa kortsiktiga framgångar är det sjätte steget vilket är viktigt för trovärdighetsskapandet (Ibid.). Fortsatta förändringar för att befästa den ursprungliga förändringen är det sjunde steget och det åttonde innebär förankring av förändringen (Ibid.).

Appelbaum et al. (2012) uppmärksammar att Kotter menar att de åtta stegen måste göras i rätt ordning och att alla steg måste genomföras, vilket Burnes (1996) kritiserar då studier visar att organisationer vill kunna använda modeller som lätt går att anpassa till deras situation.

Appelbaum et al. (2012) hävdar att detta även blir problematiskt för organisationer där vissa av stegen inte är relevanta, exempelvis steg sju och åtta om det är en förändring som inte är

6 menad att bestå. Vidare menar också Appelbaum et al. (2012) att modellen inte tar hänsyn till motstånd till förändring vilket är ett av de största problemen i hur förändring ska hanteras.

Kotters åttastegsmodell anses trots detta vara ett bra verktyg för att driva förändring då den skapar förståelse för vilka misstag som bör undvikas (Ibid.).

2.1.3. Van de Ven och Suns förändringsmodell

Van de Ven och Sun (2011) har vidareutvecklat Van de Ven och Pooles (1995) förändringsmodell för planerad förändring. Den fungerar likt en loop som börjar med missnöje vilket leder till sökning och interaktion som sedan leder till målsättning som slutligen leder till implementering (Van de Ven & Sun, 2011). Den drivande mekanismen för förändringen är social konsensus gällande önskat slutresultat (Ibid.). Van de Ven och Sun (2011) har i sin studie tittat på när modellen inte fungerar och vägt in det perspektivet. De menar att modellen inte fungerar när förståelse för varför förändringen behövs saknas, när det saknas konsensus kring målet, när partiskhet uppstår i individuella- eller gruppbeslut och när kritiskt tänkande fallerar (Ibid.). Van de Ven och Suns (2011) förändringsmodell bidrar med ett relevant perspektiv då de väger in social konsensus och gruppen i större utsträckning än tidigare nämnda modeller.

2.2. Ledardrivna förändringsprocesser

Ledare kan definieras som en “person i högsta bestämmande ställning inom verksamhet”

(Nationalencyklopedin, 2018a) och förändringsledare beskrivs av Caldwell (2003) som högre eller verkställande chefer vilka är överordnade medarbetare. Hyde (2018) menar att forskning på förändring i företag har dokumenterat ledarens roll, speciellt chefer, i att ta fram och guida förändringsförsök. Förändringsförsök drivs uppifrån och ned enligt litteraturen (Appelbaum et al., 2015a, 2015b; Carnall, 2007; French & Bell, 1999; Hambrick & Canella, 1989; Iveroth &

Hallencreutz, 2016; Kotter, 1996; Lee, 1977). Kotter (1996, s. 34) hävdar att “framgångsrika förändringar till mellan sjuttio och nittio procent består av ledarskap, men endast till mellan tio och trettio procent av administrativ ledning”, vilket innebär att högkvalitativt ledarskap är viktigt för effektiviteten. Hur ledare kan driva förändring är grundläggande i Kotters (1996) modell, vilket exemplifieras i två av stegen; kommunicera förändringsvisionen och bemyndiga medarbetare. Metcalf och Morelli (2015) fokuserar även de på ledare och menar att ledare måste göra implementering av förändring till en kärnkompetens för att inte bara behöva anpassa sig utan istället kunna kapitalisera på den föränderliga värld vi lever i.

7 Bakari, Hunjra och Niazis (2017) avsikt var att spegla hur det fungerar i verkligheten när ledare driver förändring och vidareutvecklade då Lewins trestegsmodell för planerad förändring eftersom de ansåg att den saknade ledar-följarperspektivet. Med detta menar författarna att relationen mellan ledare och anställd är vital och att det är av yttersta vikt att medarbetare följer genuina ledare (Ibid.). I kontrast till detta menar Mayfield (2014) att ledares engagemang i företagets intressenter är det som är viktigt för förändringsprocessen. Mayfield (2014) menar att det är ledaren som ska engagera sig i medarbetare snarare än att de ska följa ledaren vilket Bakari, Hunjra och Niazi (2017) föreslår. Pihlak och Alas (2012) undersökte hur planerad organisatorisk förändring påverkades av ledarskapsstil och medarbetardelaktighet. De fann att olika ledarskapsstilar inte signifikant påverkade medarbetarnas deltagande och trots en deltagande ledarskapsstil så var deltagandet i beslutsprocesser lågt bland medarbetare på lägre nivåer (Ibid.). Det visar att ledarskapsstilen inte verkar påverka deltagandet bland medarbetare (Ibid.).

2.3. Medarbetare i förändringsprocesser

Medarbetare kan beskrivas som en person som arbetar med andra inom ett särskilt område och anses vara underställd annan personal (Nationalencyklopedin, 2018b). Engagemang i företagets intressenter i samband med förändring är enligt Busby (2015) och Mayfield (2014) viktigt och enligt Morgan (2006) är medarbetare en viktig intressent i företaget. I förändringslitteraturen är medarbetare framträdande i tre avseenden: medarbetarnas del i förändringen (Brown & Creagan, 2008; Levasseur, 2001), medarbetarnas engagemang i förändringen (Levasseur, 2001; Pihlak & Alas, 2012; Predişcan & Roiban, 2015) och medarbetarnas motstånd till förändringen (Neves, Almeida & Velez, 2018; Senior & Swailes, 2010). Dessa blir framträdande eftersom de påverkar hur väl fungerande en förändringsprocess anses vara (Predişcan & Roiban, 2015). Levasseur (2001) menar att bristen på fokus på medarbetarnas delaktighet och engagemang i förändringen är en av orsakerna till att förändringar inte fungerar. Predişcan och Roiban (2015) är av samma åsikt då de menar att trots att ledare många gånger startar förändring så är medarbetarnas attityd och engagemang i förändringsprocessen avgörande. Organisatorisk förändringscynism avser medarbetares negativa attityd gentemot förändring enligt Brown och Creagan (2008) som också studerade hur detta kan påverkas av att aktivt jobba med att involvera medarbetare för att minska cynismen gentemot organisatorisk förändring. De fann att linjechefer ska uppmuntras att ha en deltagande ledningsstil exempelvis genom att involvera medarbetare i beslutsprocessen och

8 genom att dela information, vilket skulle engagera medarbetare och minska cynismen mot organisatoriska förändringar (Ibid.). Brown och Creagans (2008) fynd stöttas av Pihlak och Alas (2012) som fann att medarbetarnas engagemang var positivt korrelerat med hur lyckat utfallet av förändringen blev.

Neves, Almeida och Velez (2018) fann i sin studie att om HR-arbetet baseras på engagemang så minskar medarbetarnas intentioner att motarbeta förändring förutsatt att det finns högt etiskt ledarskap. HR-arbete baserat på engagemang innebär att företaget ser medarbetarna som en tillgång och värderar dem högt samt även har ett långtidsfokus gällande medarbetarna (Ibid.).

Detta skulle göra medarbetarna mer villiga att bidra till företagets framgång (Ibid.). Motstånd beskriver Senior och Swailes (2010) som att individer som står inför en förändring ofta går igenom en traumatisk process av chock och förnekelse innan de erkänner förändringen och sedan anpassar sig. Motstånd till förändring anses vara något som har negativt inflytande på förändringsprocessen (Ibid.) men Rosenbaum, More och Steane (2018) hävdar att det inte bara är en negativ aspekt utan det kan förbättra förändringen på grund av ökad delaktighet och förståelse.

2.4. Nyare perspektiv på förändringsprocesser

Förändringslitteraturen har som tidigare beskrivits fokuserat på hur ledare ska driva förändring, men medarbetare tycks få en större roll allteftersom litteraturen utvecklas. Predişcan & Roiban (2015) menar att alla personer i en organisation behöver involveras och att öppenhet mot förändring har blivit en obligatorisk del i en organisation för att den ska kunna överleva. Hydes (2018) studie är en exemplifiering av detta och visar att förändring inte behöver drivas av den typiska ledaren på en högre hierarkisk nivå, utan även personer med låg-makt kan driva förändring. Dessa personer benämner Hyde (2018) som förändringsagenter. Istället för att driva igenom förändring med hjälp av sin maktposition, drev dessa förändringsagenter igenom förändringar med hjälp av deras nätverk i organisationen och kunde på så sätt implementera förändringar som inte bara påverkade dem själva utan även andra i organisationen (Ibid.). Flera av dessa förändringsagenter stötte på motstånd från personer på högre hierarkisk nivå när de försökte genomföra förändringarna men kunde ändå implementera förändringarna i någon form tack vare nätverket (Ibid.).

9 Ett fördelaktigt tillägg i Lewins trestegsmodell är att basera processen på beslut tagna av en grupp istället för endast en individ enligt Rosenbaum, More och Steane (2018). Även Landrum, Howell och Paris (2000) beskriver hur förändring bäst kan genomföras med ett teambaserat tillvägagångssätt när förändringen designas och implementeras istället för att ledare driver förändringen. Vidare belyser Stewart, Astrove, Reeves, Crawford och Solimeo (2017) att ett teambaserat arbetssätt med ett teambaserat ledarskap har visat sig leda till förbättrade processer och resultat än ett individuellt ledarskap gör. Robbins och Coulter (2005) menar att teambaserat ledarskap kan visas genom olika förmågor av vilken förmågan att agera som problemlösare och lösa problem på en teamnivå är relevant i arbetet med förändringar. Whitney och Trosten- Bloom (2016) menar att det är viktigt att fokusera på vad medarbetarna behöver för att kunna följa ledaren istället för att fokusera på hur ledaren ska kunna få medarbetarna att följa denne.

Detta kan göras genom användandet av uppskattande ledarskap, vilket handlar om att se medarbetarna som en tillgång i processen snarare än en part som gör motstånd (Ibid.). Modellen baseras dock på att ledare leder medarbetare men modellen fokuserar på hur viktiga medarbetarna är för förändringsprocessen (Ibid.).

Hammond, Gresch och Vitale (2011) menar även dem att medarbetarnas delaktighet är avgörande för förändringsprocessens framgång tillsammans med kommunikation. De baserade därför sin studie på en planerad förändring och inkluderade både medarbetarnas delaktighet, i form av att de utförde arbetet, och en förändringskommunikationsmodell (Ibid.). Hammond, Gresch och Vitale (2011) var aktiva i utformningen av hur förändringsprocessen gick till vilket var genom tre faser. Den första var en diagnostisk fas, där problem identifierades genom enkätundersökningar som genomfördes utanför organisationen (Ibid.). Opinionsbildare, vilka är respekterade medarbetare som kan sprida positiv attityd eller leda motstånd, från hela organisationen tillsattes i ett processförbättringsteam i den andra fasen (Ibid.). Medlemmarna i processförbättringsteamet innehade en kross-funktionell expertis för att säkerhetsställa att den planerade lösningen skulle passa organisationen (Ibid.). I den sista fasen utfördes arbetet gällande framtagandet av lösningsförslaget med hjälp av förändringskommunikationsmodellen (Ibid.). Arbetet förflöt som följer: introduktion till problemet, introduktion till förändringskommunikationsmodellen, brainstorming som ledde fram till ett lösningsförslag, varpå lösningsförslaget presenterades för den verkställande ledningen som sedan fattade beslut och därefter implementerades lösningen (Ibid.). Den positiva attityd som upprättats genom att processförbättringsteamet tillsammans tagit fram lösningsförslaget kunde spridas genom att de var en aktiv del av implementeringen (Ibid.).

10

2.5 Sammanfattning av teori

Teorin berör Lewin, Kotter samt Van de Ven och Suns modeller som exempel på när ledare är de som driver förändringsprocesser. Vidare visas ledares traditionella roll i förändringsprocesser där de ses som den drivande kraften. Medarbetare i förändringsprocesser ter sig finnas i tre tydliga avseenden: deras delaktighet, deras motstånd och deras engagemang.

Avsnittet avslutas med att avhandla teori som skiljer sig från den traditionella roll medarbetare och ledare tidigare haft i litteraturen om förändringsprocesser. Dessa delar utgör tillsammans en grund för förståelse kring vilka områden som enligt litteraturen har inverkan på förändringsprocesser.

11

3. Metod

Metodavsnittet ämnar beskriva hur den kvalitativa undersökningen har genomförts samt motivera varför en kvalitativ undersökning valdes.

3.1. Utformning av studie

Medarbetardrivna förändringsprocesser ter sig vara ett outforskat område, varpå ett intresse uppstod i att studera hur sådana processer kan fungera samt att kartlägga dessa. För att göra detta användes en kvalitativ forskningsstrategi då den enligt Bryman och Bell (2013, s412)

“har en tendens att uppfatta socialt liv i termer av processer”. För att möjliggöra kartläggning av hur en sådan process kan fungera gjordes en undersökning på ett företag där detta är en realitet, därmed var en fallstudie lämplig (Blumberg, Cooper & Schindler, 2011; Bryman &

Bell, 2013). Baserat på intervjuerna som gjordes i fallstudien skapades en modell av hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan se ut. Studien resulterade således i teori och är därmed av induktiv karaktär (Bryman och Bell, 2013). Nackdelen med en fallstudie är att den externa validiteten eller generaliserbarheten som inryms som en del i validitetskriteriet är svår att uppfylla då representativitet inte går att uppfylla genom ett fall (Ibid.). Då studien undersökte flertalet förändringsprocesser drivna av olika medarbetare så finns en viss representativitet trots att undersökningen skedde på samma organisation.

Kvalitativ forskning riskerar att bli subjektiv då forskarnas uppfattningar kan influera forskningen (Bryman & Bell, 2013), varpå objektivitet har försökts upprätthållas. En annan risk är att den är svår att replikera (Ibid.) och därför har metodavsnittet beskrivits så utförligt som möjligt. Gillham (2008, s. 70) menar att “[du kan] generalisera dig fram till en teori istället för att hävda att dina faktiska belägg är representativa för [branschen] som helhet” vilket denne benämner som empirisk generalisering, detta medförde en möjlighet till generalisering trots endast ett fall.

3.2. Litteraturgenomgång

En litteraturgenomgång genomfördes för att få förståelse för vad tidigare forskning undersökt och funnit inom området förändringsprocesser, det ger enligt Tranfield, Denyer och Smart (2003) goda förutsättningar för utformningen av forskningsdesignen. En plan för hur

12 litteraturgenomgången skulle genomföras gjordes först, därefter påbörjades sökning efter studier och efter det sammanställdes resultatet av litteraturgenomgången för att få en överblick över det insamlade materialet. Detta tillvägagångssätt är i enlighet med hur Bryman och Bell (2013) samt Tranfield, Denyer och Smart (2003) beskriver hur en systematisk litteraturgenomgång bör gå till. Ett viktigt moment är att genomföra sökningen av litteratur på ett sådant sätt så att den är omfattande och opartisk (Tranfield, Denyer & Smart, 2003) samt replikerbar och med variation i det sökta materialet (Bryman & Bell, 2013), till vilket hänsyn togs i denna studie. För att kunna genomföra en så god sökning som möjligt av tidigare litteratur definierades olika sökord, något som enligt Eriksson och Kovalainen (2015) är viktigt för att kunna hitta lämpliga referenser. Hänsyn togs också till att en möjlig begränsning i en systematisk litteraturgenomgång kan vara de bedömningar som görs gällande om en artikel verkar vara relevant eller inte (Ibid.). För att undvika att missa något relevant försökte författarna i största möjliga mån vara objektiva vid val av artiklar. Litteraturgenomgången resulterade i en genomgång av relevanta modeller för förändringsprocesser drivna av ledare, vilket sågs som nödvändigt för att få förståelse för hur förändringsprocesser kan fungera och för att sedan kunna kartlägga hur förändringsprocesser drivna av medarbetare kan fungera.

Genom att tillskansa sig tidigare kunskap inom området förändringsprocesser blev relevansen i den tilltänkta forskningsfrågan tydlig (Bryman & Bell, 2013).

3.3. Val av studieobjekt

Det huvudsakliga urvalskriteriet var att medarbetardrivna förändringsprocesser fanns på det aktuella studieobjektet. Utan detta kriterium var den tänkta studien inte möjlig. Telia Sverige AB uppfyllde detta huvudsakliga krav och företaget valdes därför som studieobjekt. På vilken hierarkisk nivå studien kunde göras var en faktor som spelade in, då personer som driver förändring men innehar någon form av ledande position skulle skifta studiens fokus.

3.4. Val av respondenter

Urvalet av respondenter gjordes tillsammans med två ledare på företaget. Ledarna föreslog vilka medarbetare i deras team och i andra team som var lämpliga baserat på kravet att de arbetar med förändring. Urvalet kunde ses som en kombination mellan bekvämlighetsurval och snöbolls- eller kedjeurval. Då representativiteten inte var lika viktig i denna studie som i en kvantitativ studie så menar Bryman och Bell (2013) att ett bekvämlighetsurval är lämpligt. Ett bekvämlighetsurval kan ske som följd av att organisationen väljer respondenter istället för

13 forskaren medan ett snöbolls- eller kedjeurval sker genom att exempelvis en ledare föreslår vilka som är lämpliga att intervjua (Ibid.). Eftersom ledarna i företaget föreslog intervjupersoner fanns en risk att de valde personer som skulle representera företaget väl vilket skulle kunna påverka resultatet. Dock fanns kravet att personerna skulle arbeta med förändringar och därmed minskade risken för detta.

Som ett komplement till intervjuerna med medarbetarna intervjuades även de två ledarna. Detta gjordes för att få ytterligare ett perspektiv på hur medarbetare kan driva förändring och framförallt för att få ett utomstående perspektiv. Ytterligare en anledning var för att förstå hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan möjliggöras.

3.5. Insamling av data

Genom en fallstudiedesign möjliggörs användandet av olika kvalitativa undersökningsmetoder (Knights & McCabe, 1997), vilket Bryman & Bell (2013) menar kan vara semistrukturerade intervjuer, observationer och insamling av dokument från företaget. I denna studie skedde insamling av data genom semistrukturerade intervjuer med övervägande öppna frågor vilka medförde att respondenten kunde svara som hen ville, på så sätt kunde respondenternas uppfattningar, förståelse och förklaringar tillvaratas (Bryman & Bell, 2013). En nackdel med intervjuer menar Arbnor och Bjerke (1994, s. 360) är att det är en resurskrävande metod, men att det ger ett “lägre individbortfall och internt bortfall” vilket skulle kunna öka validiteten i studien.

Innan intervjuerna utformades relevanta frågor beroende på om det var en medarbetare eller en ledare som skulle intervjuas (se bilaga 1 & 2). Det går att likställa med vad Bryman och Bell (2013) samt Gillham (2008) kallar intervjuguide vilken säkerställer att alla relevanta områden täcks in i intervjun. Intervjuguiden är utformad efter de områden som genom teorin identifierats som betydande, varpå specifika frågor utformats efter dessa områden. Intervjuguiderna var inte uttömmande eller fullständiga utan kompletterades under intervjun beroende av vad respondenten svarade. Frågorna behövde inte heller komma i den ordning som var tänkt (Bryman & Bell, 2013) utan anknöt svaren till en fråga som kom senare i intervjun kunde intervjuaren ställa den frågan för att det skulle bli ett bra flyt i intervjun (Gillham, 2008).

Bryman och Bell (2013) nämner att en nackdel med intervjuer är att intervjuaren ofta inte är bekant med det lokala språkbruket vilket kan bidra till en oriktig bild av sammanhanget, detta

14 blev tydligt när vissa respondenter under intervjuerna använde begrepp och uttryck som är vanliga inom företaget. Det blev inget problem då en av författarna arbetat på företaget som undersöktes och därmed fanns kunskap om språket sedan tidigare. I och med detta fanns också en risk för partiskhet i bedömningen men eftersom den andra författaren inte hade någon koppling till företaget som studerades kunde objektivitet upprätthållas och den tidigare kunskapen var istället en tillgång.

I början av varje intervju förklarades syftet med intervjun och syftet med uppsatsen. De teoretiska begrepp som återfinns i teoriavsnittet användes inte i samband med intervjuerna, detta eftersom respondenternas autentiska beskrivning av deras arbetssätt är av yttersta vikt för att på ett så bra sätt som möjligt kunna kartlägga hur processen går till. Om intervjuaren använder sig av teoretiska begrepp finns det en risk för att dessa påverkar respondentens svar (Bryman & Bell, 2015).

En testintervju gjordes för att säkerställa att intervjufrågorna täckte in alla väsentliga områden samt att de var förståeliga för respondenten så att enklare missuppfattningar och eventuella problem kunde undvikas (Gillham, 2008). Testintervjun har inkluderats i resultatet, detta eftersom inga större förändringar gjordes i de frågorna som ställdes till respondenten. Snarare korrigerades antalet frågor till färre i kommande intervjuer och därför kan testintervjun användas på samma sätt som resterande intervjuer. Samtliga intervjuer inklusive testintervjun spelades in och transkriberades vilket tillåter intervjuaren att vara mer närvarande och uppmärksam under intervjun (Ibid.).

Semistrukturerade intervjuer ger möjligheten att få en djupare bild och med hjälp av flertalet intervjuer kan bilden bli mer nyanserad (Bryman & Bell, 2015). Totalt genomfördes därför 9 intervjuer, varav 7 intervjuer genomfördes på ett av Telias kontor och 3 över telefon. I tabell 1 visas respondenterna, längd på intervjuerna och hur dessa gjordes. En nackdel med att göra intervjuer över telefon kan enligt Bryman och Bell (2013) vara att intervjuaren inte ser respondentens kroppsspråk, vilket kan vara av vikt om ämnet väcker obehag eller liknande känslor. Detta ansågs dock inte vara något som kunde påverka utfallet av intervjun eftersom ämnet inte är av denna karaktär. Att ämnet inte var känsligt ansågs även motverka risken att respondenterna gav förskönande svar, att ingen av respondenterna ville vara anonym stöttar också detta men trots det har vi valt att göra dem anonyma.

15 Tabell 1. Sammanställning av respondenter.

3.6. Analys av data

För att möjliggöra analys av det insamlade materialet genomfördes en kodning av materialet genom att färgmarkera de områden som var inom samma kategorier i de olika intervjuerna (se tabell 2). Det blev då möjligt att upptäcka eventuella mönster mellan respondenternas svar.

Kodning är startpunkten för analys av data i en kvalitativ analys men bör inte helt likställas med analys (Bryman & Bell, 2013). Det finns också risker med kodning av materialet, vilket exempelvis är att kontexten för svaren tappas när materialet bearbetas (Ibid.). Kartläggningen av hur medarbetardrivna förändringsprocesser ser ut gjordes genom analysen av det insamlade materialet. Det medförde reflektioner över huruvida det fanns likheter eller skillnader mellan förändringsmodellerna i teoriavsnittet och de undersökta förändringsprocesserna.

Tabell 2. Kodningskategorier.

För att erhålla en tydligare bild av hur medarbetardrivna förändringsprocesser fungerar intervjuades både medarbetare och deras ledare på individnivå. Svaren från de olika

16 respondenterna möjliggjorde en analys av hur medarbetardrivna förändringsprocesser kan fungera på individ-, grupp- och företagsnivå, trots att intervjuerna endast gjordes på individnivå. Detta på grund av att individerna kunde arbeta både själva och i grupp vilket möjliggjorde analys av båda dessa nivåer, och även på grund av att ledarna kunde bidra med ett bredare perspektiv i företaget vilket möjliggjorde analys på denna nivå.

17

4. Medarbetardrivna förändringsprocesser

Svar från 9 respondenter utgör resultatet, varav 7 var medarbetare från olika team och 2 var ledare för två av dessa team. Svaren är kategoriserade efter hur förutsättningar skapas, tre identifierade faser som illustrerar stegvis hur förändringsprocesser med medarbetare som drivande kraft kan se ut samt dess bidrag i form av effekter.

4.1. Förutsättningar

Samtliga respondenter menade att alla inom organisationen kan driva förändringsprocesser, exempelvis svarade ledare 1 “I det här företaget så kan alla driva förändring”. Respondenterna beskrev olika förändringsprocesser de varit en del av eller berörts av samt exemplifierade en typisk förändring på deras arbetsplats, de förändringar som återfinns i detta avsnitt syns i tabell 3. Förändringarna i sig är ett medel för att undersöka hur medarbetaren drivit förändringsprocessen framåt och därmed varit den drivande kraften. Förändringarna visar bara hur ett händelseförlopp sett ut, därav är förändringen i sig inte relevant. Tabellen är uppdelad på två kategorier; förändringar som rör arbetssätt och förändringar som rör system och produkter.

Tabell 3. Sammanställning av förändringar.

Förståelse för vilka förutsättningar som finns inom organisationen för att medarbetare ska kunna driva förändringar upprättades genom exempelvis följande svar:

Så långt det går delegera sånt som man vill förändra om inte jag är direkt inblandad i så ser inte jag någon prestige, det är ju bara bra om man kör igenom förändringsarbete, icke kopplat till mig, [...] men det känns inte som jag är någon ledartyp som behöver ha koll på om en medarbetare driver någon bra förändring.

(Ledare 1)

18 Ledare 1 visar i sitt svar att denne är mån om att ge medarbetare möjlighet att driva förändringar. Ledare 2 hade samma inställning till att medarbetare driver förändring “Visionen är ju att det är medarbetarna som driver även det då. Så jag ska mer vara ett bollplank tänker jag, till vart man hör av sig och så vidare”. Fortsättningsvis syns möjliggörandet av att medarbetare driver förändring i att de båda ledarna ger medarbetarna tid till att arbeta med dessa förändringar, något som blir tydligt i hur medarbetare 5 svarade “På vår gruppering så kan man ta den tiden man vill, anser jag att jag behöver sitta 5 timmar med något så kan jag ta mig det”. Det visas även i hur ledare 2 svarade “I vårt team är det medarbetarna som ska driva förbättringsarbetet, mitt uppdrag ser jag som att ge tid till det”.

Respondenterna beskrev LEAN-ansvarig och LEAN-grupp, LEAN är det samlade begreppet som används på företaget för förändringsarbete. En LEAN-ansvarig är den person i ett team som sammanställer och uppdaterar teamets samlingsplats för de olika förbättringsförslagen. En annan grupp som nämns är också arbetssättsgruppen, vilken arbetar med olika förändringar i teamens arbetssätt. Medarbetare 6 beskrev “Det är väldigt varierande och vår ledare, arbetssättsgruppen till exempel har hen satt ihop och sen sagt att jag vill att ni sköter er själva”.

Förutsättningar i form av tid och personal möjliggör arbetet med förändringar, vilket beskrevs:

Vi har ju uppifrån ledningen bestämt hur vi ska ha, tror det är 45 minuter i veckan, på avsatt LEAN-tid. Och då har jag ett team i teamet så att säga som sitter med LEAN, så det är jag och kanske 2–3 kollegor till. Så då tar vi 45 minuter varje torsdag och sitter i ett sånt här rum som vi gör nu och kollar lapparna och diskuterar.

(Medarbetare 3)

Detta svar visar på att det finns en struktur kring hur medarbetare kan arbeta med förändringar men då alla kan driva förändring sker allt arbete inte inom denna ram.

4.2. Uppstartsfas

Uppstartsfasen i olika förändringsprocesser kan se olika ut. Huvudsakligen initieras förändringarna av två olika anledningar, medarbetare 3 beskrev den ena anledningen “Det är ett problem, att det är något som inte funkar” vilket innebär att förändringen får en problemlösande funktion. Den andra anledningen beskrev ledare 2 “Ofta kommer det ju fram från medarbetare själva i teamet att det är någonting i vårt flöde som inte fungerar bra”, vilket innebär att något behöver förbättras. Vem som initierar förändringarna kan skilja sig åt,

19 medarbetare 5 förklarade “Om man själv stöter på ett problem som man blir irriterad på, eller man vill ha löst, då driver man det. Lika om kunden säger att ‘du jag ser ett stavfel här’ ja men det är ju inte snyggt”, vilket visar att det kan vara både medarbetare såväl som kunder som kan initiera förändring. Ledare 2 menade att uppslag till förändring kan komma från andra än medarbetare “Det kan komma från andra enheter, det kan komma från mig”. Det finns spridning i vem som kan komma med en idé till förändring men den baseras på ett problem eller en förbättring vilket innefattar eventuellt missnöje.

När ett problem eller en förbättringsmöjlighet är identifierad, tas detta upp i teamet.

Händelseförloppet beskrevs:

Så diskuterar vi det sen på mötet, tycker vi att det är värt att ta detta vidare [...] så sätter vi nån som är ansvarig för det då helt enkelt, det är nästan det som är det viktigaste i LEAN-arbetet tycker jag, att man har någon som är ansvarig, så att nån faktiskt driver liksom.

(Medarbetare 6)

Beslutet om förslaget ska drivas vidare och vem som ska driva det sker således oftast gemensamt i gruppen, vilket även förklarades av ledare 2 “På teammötet så tar vi upp det och tittar på är det här någonting som vi vill driva som team, och där bestämmer vi också vem i så fall som ska driva det”, vilket styrks av medarbetare 3 som svarade på frågan om beslutet tas individuellt eller gemensamt “I teamet oftast, den som har kunskap om det. Det är lite samma”.

Ledare 2 beskrev det som ett gemensamt beslut “Det vi själva kan påverka i vår egen vardag, vilket vi tycker är grunden i LEAN-arbetet, där tar vi ett gemensamt beslut”. Medarbetare 7 svarade “Mer handskakning att man förstår vad behovet är och att man kommer fram till, bra vi vet vad vi behöver”, gällande beslut att fortsätta arbeta med ett förbättringsförslag. Det händer även att medarbetare kan ta egna beslut vilket medarbetare 5 förklarade: “Sen är det säkert så att jag ska fråga om jag ska ta det vidare, sen om jag inte bryr mig och bara tar det vidare ändå”. Svaren visar att gruppen fattar ett gemensamt beslut kring vilka förbättringsförslag som ska arbetas med, vilket visar på medarbetarnas deltagande. Därefter görs en ansvarsfördelning, vilket både medarbetare 6 och ledare 2 förklarade i sina svar sker gemensamt. Det gemensamma beslutsfattandet medför konsensus kring värdet av förändringsprocessen vilket påverkar utvecklingen i de senare faserna.

20 Ansvaret för att driva förändringen kan delas av flera och beror på typen av förändring, vilket medarbetare 1 beskrev “Vem som ska vara ansvarig och vem som ska driva på och beroende på vad ärendet gäller, vem som ska ta det vidare och vilka som får arbeta på det”. Medarbetare 6 menade att det även kan vara en grupp som arbetar tillsammans: “Det är väl mycket grupparbete när det kommer till rutiner”. Ett exempel på det gav medarbetare 6 kring arbetssättsgruppen “Vi ska jobba med rutiner, så kommer en handläggare med förbättringsförslag för rutiner så är det ju vi som hanterar det och då bollar vi ju fram och tillbaka”.

Ledare 2 menade att ansvaret kan fördelas till vem som helst i teamet “Vem som helst i teamet kan få det ansvaret utifrån att vi är överens i teamet”. På frågan “För är man ansvarig så är man ansvarig fullt ut? svarade ledare 1 “Fullt ut ja, ja det skulle jag säga”, vilket visar att fullt ansvar för förändringsprocessen ges till den som är ansvarig. Medarbetare 2 menade att “Det är mycket mer nu att man vågar ta snabba beslut som man tror på” vilket indikerar att medarbetarna känner sig bekväma med att ta egna beslut utifrån det tilldelade ansvaret. Hur ansvarsfördelningen ser ut beror på typen av förändring men alla i teamet kan bli ansvariga och den som blir det är sedan ansvarig fullt ut.

I figur 1 visas hela uppstartsfasen sammansatt och hur de olika stegen följer varandra. Idésteget innefattar vem som initierar och vad för typ av förändring som föreslås och beslutssteget innefattar att beslut om fortsatt arbete tas samt vem som bli ansvarig. Grupptänk ter sig vara en påverkansfaktor och stegen tillsammans skapar legitimitet till förändringen.

21 Figur 1. Uppstartsfasen.

4.3. Arbetsfas

Denna fas visar arbetet i förändringsprocessen och visar också andra personers inblandning.

Arbetet ter sig vara situationsbaserat och anpassningsbart, vilket visas i hur medarbetare 3 svarade “Det är väldigt random, väldigt fritt”, och om det är situationsbaserat “Ja så är det ju.

Det är väldigt freebase”. För att se om det verkligen är medarbetarna som driver förändringsprocessen undersöktes hur självständigt de kan arbeta, varpå medarbetare 1 svarade

“Jag upplever att det var självständigt. Vi fick ju hjälp att kanske hitta rätt kontaktpersoner från olika ledare men sen drev vi ju på det självständigt”, medarbetare 7 svarade likartat “Jag skulle säga att man kan arbeta ganska självständigt”.

Respondenterna beskriver ledarens del i förändringsarbetet varpå de menar att ledarna finns där om det är så att de behöver hjälp i processen, vilket också syns i svaret ovan av medarbetare 1. Detta visas också i svaret från ledare 1 “Vill den ha hjälp av mig för att driva på just för att det inte händer något så kan jag ju absolut hjälpa till”. På en fråga om hur involverade ledare är i arbetet svarade medarbetare 3 “Allt det ligger ju på oss egentligen”.

En annan aspekt är att arbetet kan ske i grupp, något som beskrevs gällande hur arbetet ser ut i förändringen med återringare:

22 Det börjar som en gruppaktivitet [...] och sen kommer vi till en punkt när det bara var

jag som arbetade då jag i princip bara samlade ihop all data och alltså kategoriserade allt och nu är vi tillbaka i grupparbetsområdet.

(Medarbetare 6)

Delaktighet från flera medarbetare i förändringsprocessen öppnar upp för att det kan förekomma motstånd från någon av dem. Inget svar indikerade aktivt motstånd från andra medarbetare under arbetsfasen mer än att de konstaterade att förändring kan vara jobbigt, vilket ledare 1 konstaterade “Förändring i sig är ju jobbigt för vissa, oaktat om det är en ledare eller en medarbetare som driver det”. Medarbetare 1 menade “Varken eller, [...] alltså många ledare sa att det är jättebra att ni tar tag i det här”. Huruvida andra medarbetare gjorde motstånd i arbetet med förändringar visas i svaret:

Nej egentligen inte, vi har ganska bra konsensus i teamet. Alla tycker samma om saker i princip. Annars får man ju diskutera, då får man ju ändra. Vi kollar på den stora bilden, vad som är bäst för kund, vad som är bäst för företaget och vad som är bäst för oss.

(Medarbetare 3)

Det fanns svar som indikerade på ett visst engagemang från andra medarbetare i arbetet med förändringar. Detta går att se i hur ledare 1 svarade “Mer engagerade tycker jag, mer glada tillrop att, fan vad bra att du tog tag i det där, generellt sett bra skulle jag säga”. En liknande inställning syns i svaret ovan av medarbetare 3 men också i följande svar från ledare 1 “Det förekommer inte i den här gruppen i alla fall att man tänker att nä varför ska den där personen lägga tid på det här för”. Arbetet med förändringar och diskussionen kollegor emellan beskrevs:

Det är om någon annan säger ‘varför funkar inte det här systemet, det borde det göra’

men lyft det till N.N.! Det borde du enkelt kunna göra. ‘Ja men jag ska mejla hen’ och så tar dem det vidare. Och sen kan man ju höra den på eftermiddagen ‘de skulle fixa det till nästa vecka, så det känns skitkul’.

(Medarbetare 5)

Svaret visar på positivitet i arbetet med förändringar och indikerar att medarbetarna sporrar varandra till att driva förändring. Vidare visar ovan svar från medarbetare 1 också på ett engagemang från andra ledare under arbetets gång.

23 Arbetet med olika förändringar resulterar i etableringen av ett lösningsförslag, vilket medarbetare 6 beskrev “När det kommer till besluten och åtgärderna sitter vi och diskuterar”.

Ledare 2 beskrev “Jag skulle vilja säga att det också är väldigt olika”, i kontexten hur ett lösningsförslag tas fram. Medarbetare 1 uttryckte det som att arbetet var ett sätt att ta fram ett lösningsförslag som sen kunde antas: “Vi fick ju ändå chansen att ta fram ett lösningsförslag vilket vi gjorde med rutiner och det kom sen sedan ut både på supporten och kundtjänst och alla berörda avdelningar som tar emot föreningsabonnemang”.

Hur beslut fattades kring lösningsförslagen undersöktes i samtliga intervjuer. Beslutet var antingen ja eller nej men ledare 2 beskrev att grunden för beslutsfattandet redan hade lagts “När vi väl har kommit fram till vad vi vill driva för processer, redan där har vi egentligen tagit ett beslut om det är någonting vi vill förändra eller inte. Så redan där tycker jag att en stor del av beslutet är”. Detta visar på att beslutet som fattades i uppstartsfasen ligger till grund för det senare beslutsfattandet.

Ett beslut kunde tas på fyra olika sätt; medarbetaren fattade det själv, ledaren fattade det, gruppen fattade det eller så fattades det av någon på en annan avdelning. Medarbetare 7 beskrev det egna beslutsfattandet “Då kan det vara att antingen ta beslut direkt, eftersom jag är kontaktpersonen eller så får jag bolla ner det till mina verksamheter igen. Det kan ju bero lite på situationen”. Medarbetare 6 beskrev hur gruppen fattade beslut “När det kommer till besluten och åtgärderna sitter vi och diskuterar” och svarade likartat i svaret “Så det var väl också en ganska demokratisk process” och på frågan gällande gemensamt beslutsfattande: “Ja det var gemensamt absolut”. Det fanns också situationer då ledare fattade beslut, vilket medarbetare 5 beskrev “Om det blir ett större affärsbeslut, då ska det gå till ledare som tar upp det på ett möte och går igenom om det ska vara så eller inte”. Även svaret medarbetare 1 gav visade att ledaren ibland behövde ge sitt OK till lösningsförslaget innan det implementerades

“Vi drev ju på det väldigt bra och det var ju ingen omröstning direkt inom teamet och det flesta tyckte det lät som en bra idé, [...] där var det ju ledare som tog det sista beslutet och sa OK”.

När andra avdelningar fattade beslut var då det fanns någon som var ansvarig för exempelvis en produkt, tjänst eller ett system. Medarbetare 2 svarade “De som är huvudansvariga för produkten i det här fallet. Och de tar ett beslut hur man ska göra” och medarbetare 3 svarade likartat “Det är de som är ansvariga för självaste tjänsten eller produkten skulle jag säga”.

Svaren visar på att beslut kan tas på fyra olika sätt och ter sig vara situationsbaserade.

24 Ett nekande beslut kunde resultera i två olika utfall, antingen att förslaget förkastades eller att förslaget omarbetades. Förkastande av förslaget visas i hur medarbetare 3 svarade “Sen så återkom de med ett negativt besked [...] Och that's it. Då slänger vi den på avslutad”.

Omarbetning visas i hur medarbetare 7 svarade “eller så är det någonting som inte funkar perfekt så ger jag feedback på vad som inte funkar så rättar de till det”. Ett jakande beslut resulterade i implementering.

Arbetsfasen i förändringsprocessen kan sammanställas i olika steg, se figur 2. Steget arbetssätt visar hur man arbetar; självständigt, genom grupp eller individuellt arbete samt ledarens involvering. Arbetet kan påverkas av andras motstånd eller engagemang. Utifrån arbetet etableras ett lösningsförslag vilket är steg två. Det tredje steget berör beslutsfattandet om lösningsförslaget som påverkas av legitimiteten upprättad i uppstartsfasen. Beslut kan fattas själv, av teamet, av ledaren eller av en annan avdelning. Är det nekande så kan förslaget förkastas eller omarbetas. Ett jakande beslut leder till implementering som är förändringsprocessens nästa fas.

Figur 2. Arbetsfasen.

25

4.4. Implementeringsfas

När lösningsförslaget accepterats följer implementeringsfasen. Intervjufrågorna rörde självständigheten i implementeringen, överlämnande av implementeringen till annan part, och om det fanns något motstånd eller engagemang från andra vid implementeringen.

Ledarna uttryckte att det finns en självständighet i hur implementeringen av en lösning görs, ledare 1 sa “Det landar hos medarbetaren och då får den uppdrag att köra tio minuter på exempelvis på ett veckomöte där man får tid på sig att gå igenom den förändringen som man har tryckt igenom själv”, och på frågan om vem som genomför implementering så svarade ledare 2 “Har vi utsett en på teammötet som är ansvarig, då är det den personens ansvar”.

Medarbetare 2 beskrev implementering av en lösning som denne varit delaktig i “I det här fallet så blev det, på två ställen. Både hos KC och hos mig i och med att jag är lite mer teknisk och har gjort den”.

Det fanns också fall då implementeringen lämnades över till någon annan. Medarbetare 6 beskriver överlämning och implementering av någon annan “Då brukar vi säga det till kompetenscoacherna så får de köra på, […] så sånt dumpar vi över åt det hållet gör vi ju, ja men jobbigare så får väl ledare ta det, skulle jag nog säga”. Medarbetare 7 beskrev inblandningen av annan part i implementeringen “Är det något som är gigantiskt så brukar till och med produktägaren eller systemägare över själva systemet skriva någon nyhet”.

Implementering av någon annan förekommer men det ter sig vanligare att medarbetaren själv implementerar lösningen.

Implementeringsfasen är dock inte alltid problemfri, några respondenter upplevde att de påträffade ett visst motstånd från andra i företaget. Motståndet verkar komma av att personer fokuserar på sitt eget arbete och inte vill ändra något som fungerar för dem själva, oavsett om det inte fungerar för andra. Detta visas i svaret från medarbetare 3 kring motstånd vid implementering ”Vi är ju en stor organisation, folk är väldigt inrutade på sitt. Så absolut kan folk vrida och vända på sig lite, men det är ju olika från situation till situation. Men absolut det kan förekomma”. Vid utvecklingen av ett nytt system, ämnat att förenkla för medarbetare vars företagskund hade över tio avtal, så upplevde medarbetare 2 motstånd från medarbetare vars kunder hade färre än tio avtal, medarbetare 2 berättade “Vi har ju kollegor som jobbar med 1–

26 5, och dom sa ju ‘nej nej jag vill inte ha det här’, så det motståndet fick man ju”. En annan sida av motstånd till förändring beskrevs:

All förändring är lite obehaglig, så brukar det vara tyvärr, fördelen med att vi som sitter i arbetssättsgruppen inte bara bestämmer saker utan vi får ju också leva med de grejerna sen, vi jobbar ju precis likadant som våra kollegor gör, så det är inte så att vi bara skulle bestämma någonting som är helt idiotiskt bara för att det ska bestämmas, det skulle ju bara straffa oss själva, och mycket av det som vi gör baseras ju på den feedback som vi hör från våra teams.

(Medarbetare 6)

Svaret indikerar att uppvisande av motstånd snarare har att göra med oviljan att förändra än att det beror på den aktuella förändringen, detta eftersom gruppen redan innan fattat ett beslut om att förändringen behövs. Medarbetare 2 sammanfattade det “Ja, motgångar, men det har ju resulterat i att det blev förbättringar”.

Trots ett visst motstånd så beskriver respondenterna att andra medarbetare blivit engagerade vid implementeringen, här exemplifierat i svaret av medarbetare 6 om hur implementeringen fungerat ”Vi hade fått ut ett system som funkade för alla och det var ett bra engagemang från alla handläggare och det tror jag var bra”. Ett annat exempel var hur medarbetare 5 beskrev införandet av ett kompletterande system för kundtjänsten “Hela kundtjänsten blev ju jätteglada för det här underlättade ju arbetet”. Indikationer på att andra medarbetare blev mer engagerade i förändringen just för att det var medarbetare som drev den fanns:

Jag tror att det tas bättre emot av medarbetarna som är på samma nivå och har samma arbetsuppgifter och upplever det på ett sätt, än att någon ledare eller annan chefs chef eller team gör en förändring och har kanske inte riktigt haft en dialog med de som blir berörda av den här förändringen.

(Medarbetare 1)

Respondenternas svar visar att implementeringen kan göras av olika parter och att det då görs en överlämning från den som är ansvarig. Reaktionerna på implementering ter sig olika i olika processer och kan vara positiva och negativa, och det verkar vara endast i denna fas som medarbetarna stöter på motstånd vilket visas i form av ovilja snarare än motarbetning. Figur 3 visar hur dessa steg samspelar och tillsammans utgör implementeringsfasen.

27 Figur 3. Implementeringsfasen.

4.5. Effekter

En effekt av medarbetardrivna förändringsprocesser blev tydlig; engagemang. Alla medarbetarrespondenter fick svara på en fråga om engagemang kring arbetet med förändringar.

Ledarna fick istället frågan om hur de upplevde medarbetarnas engagemang. Samtliga respondenter menade att möjligheten att driva förändring hade en positiv inverkan på engagemanget i arbetet. Av samtliga respondenters svar valdes 3 som är representativa:

Jag skulle säga att det boostar jättemycket när man märker att de lyssnar […] Men absolut, när vi har gjort förändringar på både bra saker och dåliga saker, då blir det att man vill arbeta mer, man blir mer engagerad. Då börjar man också leta efter förbättringar och förändringar man kan göra för att man vet att vissa av dem kommer gå igenom och det höjer ju kollegorna och mig själv.

(Medarbetare 4)

Ledare 1 har också en positiv inställning till att medarbetare driver förändringsprocesser “Det blir ju ett engagemang som gör att folk känner sig delaktiga och att man får vara med och påverka och att kontentan av allt det blir att resultatet blir bättre och teamkänslan blir bättre och man vet att ens tankar och åsikter tas om hand och delas”. Medarbetare 5 svarade “Ja men

28 så är det ju absolut. Speciellt när man får igenom förändringar och märker att det går att göra skillnad. Det blir mycket roligare sen nästa gång man får upp någonting och man vet att det här är inte omöjligt, jag har ju fått igenom större grejer.”.

4.6. Förändringsmodell

De olika delarna som tidigare presenterats under de olika fasernas avsnitt visas i sin helhet i figur 4. Modellen visar att förutsättningar ges för att medarbetare ska kunna driva förändringsprocesser. I uppstartsfasen finns det två steg, steget idé innehåller vem som initierar förändringen och om det är en förbättringsmöjlighet eller ett problem som förändringen baseras på. Beslut är nästa steg vilket innefattar att gruppen tar beslut om förändringsidén ska arbetas med fortsättningsvis, vem som ska bli ansvarig och då bli den som driver förändringsprocessen.

Grupptänk ter sig vara en påverkansfaktor i denna fas, vilket i sin tur genererar legitimitet.

Arbetsfasen är nästa fas och det är här medarbetaren som är ansvarig arbetar med förändringen.

Det första steget är hur arbetssättet ser ut, vilket innefattar hur självständigt arbetet är, om det finns inslag av grupp- eller individuellt arbete och om det finns något som påverkar detta.

Etablering av ett lösningsförslag är nästa steg varpå beslut om lösningsförslaget ska implementeras är det sista steget i denna fas. Beslut kan tas på fyra olika sätt, av medarbetaren, av teamet, av ledaren eller av en annan avdelning. Alla fyra sätt visas i svaren av respondenterna och legitimiteten som skapats i uppstartsfasen ter sig påverka beslutssteget i arbetsfasen. Vid ett nekande svar förkastas eller omarbetas förslaget och om beslutet blir jakande går det vidare till nästa fas, vilken är implementeringsfasen. Den sista fasen innehåller vem som implementerar förändringen vilket ter sig framförallt vara situationsbaserat, om detta görs med självständighet samt vilka reaktioner implementeringen kan medföra. Att medarbetare fungerar som den drivande kraften kan medföra effekter i form av engagemang, vilket också illustreras i modellen.

29 Figur 4. Förändringsmodell över medarbetardrivna förändringsprocesser.

30

5. Analys

Analysen ämnar kartlägga likheter och skillnader mellan avhandlad teori och den upprättade modellen. Detta för att klargöra vad som återfinns i teorin och vad studien sedan bidrar med.

5.1. Förutsättningar

Resultatet visar olika typer av förändringsprocesser medarbetarna varit en del av.

Förändringarna innehåller olika grader av organisatorisk förändring men då resultatet så väl som teori visar hur förändringsprocesser kan fungera kan dess innehåll användas för att förstå delarna i processerna. Det kan exemplifieras i att tre övergripande faser har identifierats varav varje fas består av ett flertal steg, vilket stämmer överens med vad Kotter (1996), Senior och Swailes (2010) samt Rosenbaum, More och Steane (2018) menar. Burke (2008) menar att det är en paradox att förändringsmodeller utformas i faser och steg men i det insamlade materialet framträdde tydliga faser och steg vilket gjorde att modellen utformades efter dem.

Medarbetares möjlighet att driva förändringsprocesser möjliggjordes av ledare då de gav medarbetarna förutsättningar till förändringsarbete, exempelvis i tid. Det kan liknas vid Kotters (1996) femte steg då ledaren ger medarbetarna möjligheter att agera, vilket överensstämmer med att alla medarbetare kan driva förändringar. Ledaren gav medarbetarna möjlighet att agera vilket kan liknas vid det Neves, Almeida och Velez (2018) kallar högt etiskt ledarskap. Det visar även att medarbetarna ses som en tillgång vilket tillsammans med högt etiskt ledarskap ger förutsättningar för att medarbetare ska bli mer villiga att bidra till företagets framgång (Ibid.). Även Whitney och Trosten-Bloom (2016) menar att medarbetarna ska ses som en tillgång istället för en part som gör motstånd vilket stärks av resultaten i denna studie.

5.2. Uppstartsfas

Idéer till förändringar grundade sig oftast i problem eller något som behövde förbättras, vilket överensstämmer med vad Porras och Robertson (1992) hävdar är anledningarna till att förändringsprocesser uppstår. Missnöje kunde även initiera förändring, vilket är vad Van de Ven och Sun (2011) anser är orsaken till en förändringsprocess. Ursprunget till förändringen genererar förståelse till varför förändringen behöver göras och därför behövs angelägenhetsmedvetande inte aktivt skapas då det etablerats naturligt. Det innebär att Kotters

31 (1996) första steg skapas automatiskt och inte aktivt så som Kotter (1996) avser. Det styrker vad Appelbaum et al. (2012) framför i sin kritik mot Kotter. Denna studie visar att vem som helst på företaget, kunder inkluderat, kunde initiera förändring. De flesta förändringarna rörde medarbetarnas arbete vilket gjorde att det oftast var de som kom med idéerna, vilket går emot vad Predişcan och Roiban (2015) menar då de anser att det ofta är ledare som startar förändringar.

Teamet diskuterade och fattade gemensamt beslut om idén till förändring skulle drivas eller inte. Att beslutet tas i grupp istället för av en individ möjliggör enligt Rosenbaum, More och Steane (2018) samt Landrum, Howell och Paris (2000) ett bättre resultat av förändringen. I teamet framstår inte ledare och ledarskap som en avgörande faktor för dess effektivitet och funktion. Teamet kan liknas vid Kotters (1996) vägledande koalition men däremot återfinns inte vikten av ledare och ledarskap som Kotter (1996) menar behövs. Ledarskap är därmed inte nödvändigt i teamet. Besluten togs gemensamt vilket innebär att det inte finns något ledar- följarperspektiv som Bakari, Hunjra och Niazi (2017) nämner är väsentligt i förändringar. En form av grupptänk ter sig vara en påverkansfaktor, detta då en konsensus skapas och medarbetarna i teamet följer varandra. Individuella beteenden påverkar gruppbeteendet och gruppdynamiken (Rosenbaum, More och Steane, 2018), vilket i sin tur kan ha effekt på de gemensamma besluten och samstämmigheten i teamet. Den sociala konsensus som skapas i uppstartsfasen blir en drivkraft likt hur Van de Ven och Sun (2011) beskriver det men i denna modell skapas den genom gemensamt beslutsfattande vilket i sin tur leder till legitimitetsskapande vilket har en påverkanseffekt i nästa fas.

5.3. Arbetsfas

Resultatet visar att medarbetare kan driva förändring vilket är något som stämmer överens med att Hyde (2018) säger att förändring kan drivas av personer med låg makt och att det inte behöver vara en ledare. I arbetet med förändringsförslaget fanns det inslag av både grupparbete och individuellt arbete, vilket kan ses som självständigt då ledarens medverkan var låg. Den medarbetardrivna förändringen på företaget etableras delvis av att ledare ger medarbetarna tid men den kan däremot inte sägas drivas av ledarna. Det kontrasterar vad Hyde (2018) menar att litteraturen avhandlar hur ledare kan etablera och driva förändring vilket då görs ur ett uppifrån och ned-perspektiv. Att medarbetare istället är en aktiv del av att driva förändring borde ha en