• No results found

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation"

Copied!
46
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

EXAMENSARBETE

2002:141 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

Vetenskaplig handledare: Diana Chronér

2002:141 SHU • ISSN: 1404 - 5508 • ISRN: LTU - SHU - EX - - 02/141 - - SE

Förändringsagenters egenskaper

En studie avseende vilka egenskaper som anställda anser viktigast

CHARLOTTA TOMASSON

(2)

EXAMENSARBETE

C-NIVÅ

Förändringsagenters egenskaper:

en studie avseende vilka egenskaper som anställda anser viktigast.

CHARLOTTA TOMASSON

Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

Luleå Tekniska Universitet

(3)

Förändringsagenters egenskaper:

en studie avseende vilka egenskaper som anställda anser viktigast.

Change agents’ characteristics: a study about which characteristics, according to employees, are considered most important.

Examensarbete utfört inom ämnesområdet industriell organisation vid Luleå Tekniska Universitet av:

Charlotta Tomasson

Piteå 2002-06-09

Handledare:

Diana Chronéer och Magnus Lundbäck, Luleå Tekniska Universitet

(4)

SAMMANFATTNING

I samband med organisationsförändringar är det idag vanligt att organisationer använder sig

av förändringsagenter. En förändringsagent är den som verkställer en strategisk förändring i

en organisation vilken till exempel kan beröra organisationens struktur, teknologi, fysiska

arbetsmiljö eller människor. Vilka egenskaper krävs då generellt av en förändringsagent för

att denne skall lyckas med sitt arbete, och framförallt, vilka egenskaper värderas högst av de

anställda som involverats i ett förändringsarbete med en förändringsagent? Syftet med denna

uppsats var att ta reda på vad anställda, som varit involverade i ett förändringsarbete med en

förändringsagent, anser vara de viktigaste egenskaperna hos denne samt att belysa vikten av

förändringsagenters olika egenskaper. Genom att utföra en studie (i form av en

enkätundersökning), där 19 anställda deltog med erfarenheter av förändringsagenter i

samband med någon organisationsförändring, fann jag vilka egenskaper som just i denna

studie ansågs vara viktigast hos en förändringsagent. Dessa var dels att vara tydlig vid

specificering av mål, dels att ha ett så kallat helikopterperspektiv. Med helikopterperspektiv

menas att ta ett steg tillbaka och kunna se projektet på ett objektivt sätt. Det är dock viktigt att

komma ihåg att alla organisationsförändringar är unika i sitt slag och en förändringsagent bör

agera utefter de premisser som gäller just för varje specifik organisationsförändring.

(5)

ABSTRACT

Today, organizations often use change agents to conduct different organizational changes. A change agent performs the change in an organization, which can have effect on the organizations structure, technology, physical environment or people. What characteristics does a change agent need in order to succeed in its work, and especially, what characteristics are considered to be the most important by the employees who are effected by the work of a change agent? The purpose of this study was to find out the most important characteristics of a change agent. The study also emphasizes the importance of the various characteristics. A questionnaire was sent to 19 employees with experiences of change agents in relation to some organizational change. The study indicates that the most important characteristics of a change agent were to have clarity in specifying goals and to have a helicopter perspective. The meaning of helicopter perspective is to have the ability to stand back from the project and take a more objective view of it. Thus, it is important to remember that every organizational change is unique and the change agent should act thereafter, that is in accordance to the conditions that are specific to every organizational change.

(6)

FÖRORD

Denna C-uppsats, om 10 poäng, är mitt första examensarbete inom ämnesområdet för industriell organisation vid Luleå tekniska universitet.

Jag vill rikta ett varmt tack till mina handledare Diana Chronéer och Magnus Lundbäck för en mycket god och engagerad handledning. Jag vill även tacka de respondenter som så vänligen ställde upp i undersökningen.

Piteå den 9 juni 2002

Charlotta Tomasson

(7)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

SAMMANFATTNING ABSTRACT

1 INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund ...1

1.2 Problemdiskussion...1

1.3 Syfte...2

1.4 Frågeställning ...2

1.5 För vem skrivs uppsatsen och vilket fokus har den? ...2

1.6 Disposition...2

1.7 Avgränsningar ...2

2 METOD ... 3

2.1 Uppsatsens perspektiv och studiens metodik ...3

2.2 Datainsamling, analysenhet och genomförande ...3

2.3 Analysmetod och teorival ...4

2.4 Validitet, reliabilitet och etik ...5

2.5 Metodens styrkor/svagheter...5

3 TEORI ... 6

3.1 Förändringar i organisationen...6

3.2 Förändringsagenter ...7

3.3 Förändringsagenters egenskaper...8

4 EMPIRI... 12

5 ANALYS OCH TOLKNING... 17

5.1 Analys och tolkning...17

6 SLUTSATSER OCH AVSLUTANDE DISKUSSION ... 23

6.1 Slutsatser...23

6.2 Avslutande diskussion ...23

7 REFERENSER ... 25

Tabeller Tabell 1: Sammanställning av svarsutfallet - per egenskap………15

Tabell 2: Sammanställning av svarsutfallet - per kategori………..16 Bilagor

Bilaga 1: Enkät

Bilaga 2: Sammanställning av enkätsvar

(8)

Kapitel 1 – Inledning ___________________________________________________________________________

1 INLEDNING

Kapitlet inleds med bakgrunden till uppsatsen samt en problemdiskussion som återföljs av syftet med uppsatsen. Därefter följer en preciserad frågeställning, identifikation av målgrupp och bestämning av fokus samt uppsatsens disposition. Kapitlet avslutas med gjorda avgränsningar.

1.1 Bakgrund

Dagens samhälle är dynamiskt, det vill säga under ständig förändring, vilket medför förändringar både för organisationer och för individer. Exempelvis kan en förändring gälla en nedskärning, en omstrukturering från en strikt hierarkisk organisationsstruktur till en mer platt eller också en sammanslagning av två bolag. När behovet av en förändring uppstår väljer vissa organisationer att anlita en så kallad förändringsagent (Jamison, 2001). En förändringsagent är enligt Johnson och Scholes (1999), mycket kortfattat, en invid, eller grupp, som verkställer en strategisk förändring i en organisation. En strategisk förändring är en planerad förändring som görs för att uppnå en organisations uppsatta mål.

Under min utbildning har jag kommit i kontakt med begreppet förändringsagent flertalet gånger och intresset för hur en bra förändringsagent bör vara har ökat med tiden och lett till denna uppsats. Nedan ges en närmare diskussion kring uppsatsens upphov.

1.2 Problemdiskussion

Oavsett om förändringsagenten består av en eller flera individer så kommer de flesta anställda i en organisation att beröras av i alla fall en förändringsagents arbete och/eller beslut, i och med att organisationen faktiskt genomgår en förändring (Balogun & Hope Hailey, 1999).

Författarna menar att om förändringsagenten ”får med sig” de anställda blir resultatet troligtvis bättre. Detta eftersom de anställda då får en känsla av sammanhang, det vill säga att de anställda känner sig mer delaktiga i förändringen, vilket kan verka motiverande. Vilka egenskaper bör en förändringsagent inneha för att få med sig de anställda i förändringen?

Vilka egenskaper är viktigast enligt de anställda som påverkas av förändringen?

Johnson och Scholes (1999) beskriver mer övergripande hur en framgångsrik

förändringsagent bör vara. Exempelvis menar de att förändringsagenten bör förstå den

övergripande strategin, det vill säga ha en nödvändig förståelse för den strategiska

arkitekturen, och därmed betydelsen av vilken typ av förändring som krävs. De presenterar

även femton så kallade nyckelkompetenser, eller egenskaper, som identifierats som viktiga för

en förändringsagents effektivitet men de redogör inte för vilken/vilka egenskaper som anses

viktigast. Dessa femton egenskaper har hämtats från Buchanan och Boddy (1992) som ger en

djupare förståelse för var och en av egenskaperna men inte heller de redogör för vilken av

dessa som anställda anser viktigast. Det finns många författare som benämner

förändringsagenter liksom att förändringsagenter nu för tiden används med stor framgång vid

förändringsarbeten, men som inte går på djupet i ämnet. Jag har inte lyckats hitta någon

litteratur alls som fastställer vilken specifik egenskap de anställda anser viktigast hos en

förändringsagent men nu är det dags att ta reda på det.

(9)

Kapitel 1 – Inledning ___________________________________________________________________________

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att ta reda på vad anställda, som varit involverade i ett förändringsarbete med en förändringsagent, anser vara de viktigaste egenskaperna hos denne.

Samtidigt önskar jag belysa vikten av förändringsagenters olika egenskaper.

1.4 Frågeställning

För att undersöka vilka egenskaper som de anställda i en organisation anser vara viktigast hos en förändringsringagent har jag formulerat följande frågeställning: Vilka egenskaper, anser anställda som varit involverade med en förändringsagent i ett förändringsarbete, vara de viktigaste hos denne?

1.5 För vem skrivs uppsatsen och vilket fokus har den?

Den primära målgruppen för uppsatsen är existerande, och blivande, förändringsagenter som önskar ta reda på vad de anställda anser vara de viktigaste egenskaperna hos en förändringsagent. Min förhoppning är att de förändringsagenter som läser uppsatsen kan dra nytta av studiens resultat i sina arbeten. Jag hoppas även kunna bidra med en redogörelse för vad anställda anser vara de viktigaste egenskaperna hos en förändringsagent utifrån de svar jag erhållit i min studie.

Fokus för uppsatsen ligger på en tematisk nivå vilket enligt Backman (1998, s. 59) betyder att

”mera generella begrepp och teorier används i syfte att meddela vunnen information (resultat), som också kan gå utöver den enskilda undersökningen (generaliseras)”. De egenskaper (förändringsagenternas) som uppsatsen till stor del handlar om känns naturligast att behandla i en mer övergripande form eftersom de är otroligt komplexa.

1.6 Disposition

Uppsatsens övergripande struktur är av det lineära slaget som enligt Backman (1998) innebär en logisk uppläggning om introduktion, problem (frågeställning), metod, resultat och diskussion vilket är vanligt vid kvalitativa rapporter. Kapitel inleds med en bakgrund till uppsatsen som åtföljs av en problemdiskussion som leder fram till uppsatsens syfte och en preciserad frågeställning. Vidare följer kortfattat vem uppsatsen skrivs för och vilket fokus den har varefter kapitel ett avslutas med gjorda avgränsningar. Kapitel två ägnas åt metoddiskussion och kapitel tre behandlar den teori som uppsatsen bygger på. I kapitel fyra redovisas insamlad data (empirin), som även återfinns i sammanställd form, se bilaga 2.

Kapitel fem innehåller analys och tolkning av utförd studie och uppsatsen avslutas med kapitel sex som innehåller slutsatser och en avslutande diskussion. Studiens enkät redovisas i ograverad form, se bilaga 1.

1.7 Avgränsningar

En förändringsagent är oftast en person som kommer utanför företaget, exempelvis en konsult

som arbetar med förändringsarbetet och som sedan går vidare till nästa organisation när

arbetet är klart. En förändringsagent kan dock bestå av fler personer där även personer som

arbetar inom organisationen kan ingå. För att inte skapa någon förvirring, bland respondenter

och läsare, avgränsar jag mig till att tala om förändringsagenter som en person i uppsatsen.

(10)

Kapitel 2 –Metod ___________________________________________________________________________

2 METOD

Kapitlet inleds med uppsatsens perspektiv och en kort diskussion kring kvalitativa respektive kvantitativa metoder samt enkäter som insamlingsmetod av data. Därefter följer val av analysenheter, vald analysmetod, val av teori samt resonemang kring undersökningens validitet, reliabilitet och etik. Kapitlet avslutas med ett avsnitt om metodens styrkor respektive svagheter.

2.1 Uppsatsens perspektiv och studiens metodik

Jag har antagit ett kvalitativt perspektiv, generellt för uppsatsen, och utgår från Backmans (1998) tolkning av det kvalitativa perspektivet som lyder:

Verkligheten är då, menar man, en individuell, social och kulturell konstruktion.

Intresset förskjuts mot att studera hur människan uppfattar och tolkar den omgivande verkligheten, inte som i den naturvetenskapliga traditionen hur man observerar, registrerar och ”mäter” en mer eller mindre given verklighet.

(Backman, 1998, s. 47)

I det kvalitativa perspektivet ingår individen i, och är del av en subjektiv omvärld, vilket överensstämmer med mitt perspektiv för uppsatsen. Jag ser anställda som en del av organisationen som kan påverkas olika beroende på olika förändringsagentens egenskaper.

Backman (1998) talar om två grupper av metoder. Den ena gruppen; de kvalitativa metoderna, kännetecknas av att de, i stället för att använda sig av siffror eller tal, inbegriper eller resulterar i verbala formuleringar, skrivna eller talade. Den andra gruppen; de kvantitativa metoderna, är de som utmynnar i numeriska observationer eller låter sig transformeras i sådana. Några exempel på kvantitativa metoder är experiment och tester.

Metoden som använts i min studie är av både av kvantitativ och av kvalitativ art. Den är kvantitativ i den bemärkelsen att jag använde mig av enkäter som datainsamlingsmetod, se vidare vid punkt 2.2. Vidare är den kvalitativ då jag med min studie avsåg studera hur anställda upplever och värderar förändringsagenters olika egenskaper som tolkades med utgångspunkt från befintlig teori, enligt kapitel tre.

Det vetenskapliga synsättet, eller med andra ord angreppssättet för undersökningen, är abduktivt vilket innebär en växelverkan mellan teori och empiri. Abduktionsbegreppet utgör en mer allmän strävan inom vetenskapssamhället att närma sig ett överensstämmelseideal mellan teori och empiri där idealet innebär dubbel eller ömsesidig rörelse mellan teori och empiri. Valet av abduktion som angreppssätt kändes naturligt eftersom jag just rör mig mellan teori och empiri i undersökningen. (Wigblad, 1997).

2.2 Datainsamling, analysenhet och genomförande

Avsikten med min studie är att undersöka hur anställda värderar olika egenskaper hos en

förändringsagent och vilka egenskaper de anställda anser vara de viktigaste. Jag har som

datainsamlingsmetod använt en enkät med fasta respektive så kallade öppna frågor. Öppna

frågor innebär att respondenterna ges möjlighet till att fritt formulera svaren. De frågor i

enkäten som har fasta svarsalternativ kommer att behandlas kvantitativt, redovisningsmässigt,

(11)

Kapitel 2 –Metod ___________________________________________________________________________

men analyseras ur ett kvalitativt perspektiv för en ökad förståelse kring en förändringsagents viktigaste egenskaper. Backman (1998) påpekar möjligheten i att, bland annat, även använda sig av mer kvantitativa metoder såsom enkäter i det kvalitativa perspektivet. Valet av att använda enkät som datainsamlingsmetod, och inte exempelvis intervju, grundas på möjligheten att i större utsträckning nå respondenter rent geografiskt. Med användning av enkät kan respondenterna dessutom själva besvara den vid ett, för varje respondent, passande tillfälle. Vid intervjuer krävs ofta avtalade tider samt att intervjuer i regel tar längre tid i anspråk vilket kan vara svårt om respondenterna arbetar under stor tidspress.

Angående valet av analysenhet så var det primära kravet på förändringsagenterna att de hade anlitats vid förändringsarbete så att respondenterna i studien, som varit involverade i ett förändringsarbete med förändringsagenten, hade något att relatera till när de svarade på frågorna. Jag avgränsade studien till att enbart omfatta företag som använt sig av externa förändringsagenter, detta för att erhålla ett så objektivt svar som möjligt.

Kravet för valet av respondenter var att de arbetade i en organisation som antingen har genomgått, eller genomgår, en organisatorisk förändring med hjälp av en förändringsagent för att kunna göra objektiva bedömningar om vilka egenskaper som är viktigast för respektive anställd. Dessutom har jag valt att inte ta hänsyn till de anställdas positioner i organisationerna, inte heller inom vilken bransch organisationerna verkar, organisationens storlek, organisationsstruktur eller könsfördelningen av respondenterna. Självklart kan det vara intressant att undersöka huruvida dessa faktorer har betydelse för värderingen av en förändringsagents egenskaper men just för denna studie är jag intresserad av att erhålla en generell bild av hur förändringsagenters egenskaper värderas. Denna generella bild erhålls genom att låta anställda som genomgått organisationsförändringar där en förändringsagent varit involverad värdera vilken egenskap som anses viktigast. Att begränsa studien till en typ av förändring, exempelvis nedskärning, anser jag vara för komplicerat att genomföra då varje förändring faktiskt är unik i sitt slag och beror på/berör olika faktorer (Balogun & Hope Hailey, 1999). Det hade blivit svårt att hitta fler företag som genomgått exakt samma typ av förändring.

För att hitta så många lämpliga respondenter som möjligt för min studie kontaktade jag flera organisationer och företag och fick på så sätt kännedom om vilka som använt sig av förändringsagenter vid förändringsarbete. Jag skickade min enkät, via e-post, till de som accepterade att delta i studien och dessa skulle i sin tur, genom överenskommelse med mig, vidaredistribuera enkäten till andra personer inom respektive organisation som hade involverats i ett förändringsarbete med en förändringsagent.

2.3 Analysmetod och teorival

Som analysmetod har jag valt att dela in enkätfrågorna i de fem olika huvudkategorierna (mål, roller, kommunikation, förhandling och ”managing up”) som presenteras av Buchanan och Boddy (1992) och därefter analysera svaren utifrån dessa. Detta ger förhoppningsvis en mer översiktlig bild av respektive egenskap liksom de huvudkategorier där de ingår. I och med en kvantifiering av kvalitativa data är det enkelt att se vilka egenskaper som värderats högst av respondenterna.

Teorivalet utgörs av litteratur och forskning som bland annat tar upp förändringsagenter, och

speciellt deras egenskaper, i samband med förändringar i organisationer. Jag har främst

använt mig av Buchanan och Boddys bok med titeln ”The Expertise of the Change Agent”

(12)

Kapitel 2 –Metod ___________________________________________________________________________

från 1992 som tar upp olika egenskaper som enligt dem krävs av en förändringsagent. Utöver den har jag använt annan litteratur som berör förändringsarbete och förändringsagenter, däribland Balogun och Hope Hailey (1999) samt Johnson och Scholes (1999). I sökning av databaser fick jag endast två träffar på vetenskapliga artiklar, som jag kortfattat berör i kapitel tre.

2.4 Validitet, reliabilitet och etik

Validitet handlar om studiens relevans, det vill säga att insamlad data faktiskt är relevant för uppsatsen och mäter det man avsåg mäta från början. I och med de frågor som enkäten består av, se bilaga 1, anser jag att jag fått svar på det som var syftet med uppsatsen och därmed uppnår god validitet. Reliabilitet innebär tillförlitlighet i materialet och resultatet, om undersökningen kommer att ge samma resultat om den genomförs igen. I och med att frågorna i enkäten till största del baserades på befintliga bevisade egenskaper ges en ökning av mätvärdet då mätverktyget till största del redan var färdigt. Frågorna i enkäten är utformade så att de torde kunna användas i andra grupper, vid andra tillfällen. Jag ser inget som motsäger att min undersökning inte skulle ge ett likvärdigt resultat om den skulle upprepas, förutsatt att omständigheter och förutsättningar var desamma. Jag anser därför att reliabiliteten är god.

Angående studiens etik har jag försökt att vara så etiskt korrekt som möjligt. Undersökningen byggde på frivilligt deltagande och frågorna var neutralt utformade. Samtliga svar behandlades anonymt.

2.5 Metodens styrkor/svagheter

En klar styrka med enkät, som datainsamlingsmetod, var att via e-post nå ut till många människor, i olika organisationer med stor geografisk spridning samtidigt. En annan styrka är att en enkät ger respondenterna möjlighet att besvara frågorna när de själva har tid. Vid eventuella frågor kunde respondenterna kontakta mig via telefon eller e-post. Ytterligare en styrka är att sammanställningen förenklas, i alla fall när det gäller högstrukturerade frågor (med kryssalternativ) vilket ger en god överskådlig bild av svaren på dessa frågor, se bilaga 2 för sammanställning av utfallet.

En svaghet med att använda enkät är att det ges möjlighet att inte svara på de öppna frågorna vilket inte är fallet vid intervjuer. Jag försökte motverka detta genom att bifoga ett brev med enkäten där jag poängterade vikten av att respondenterna svarade så utförligt som möjligt.

Eftersom enkäten distribuerades vidare inom de företag jag kontaktade har jag svårt att

uppskatta antalet tänkbara respondenter som fick min enkät vilket gör det omöjligt att

fastställa någon svarsfrekvens i studien.

(13)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

3 TEORI

Kapitlet inleds med en generell beskrivning om vad en organisationsförändring är. Därefter beskrivs vad en förändringsagent är samt vad som vanligtvis karaktäriserar dennes arbete.

Vidare beskrivs vilka egenskaper som krävs av en förändringsagent.

3.1 Förändringar i organisationen

Enligt Nationalencyklopedin (2002) innebär förändringsarbete aktiviteter för att ändra, utvecklar och omdana ett socialt system där utgångspunkten är upplevda problem på samhällig och strukturell nivå, inom organisationer, på arbetsplatser eller hos enskilda individer. Formerna för förändringsarbetet är många och arbetet utförs vanligen av en eller flera experter som analyserar problem, föreslår åtgärder och eventuellt själva genomför förändringarna. Vilken metod som skall användas för förändringen varierar framför allt beroende på i vilken utsträckning som förändringsagenten anser att föremålet för förändringsarbetet skall vara delaktigt i planering och genomförande. Vidare står det i Nationalencyklopedin (2002) att det inom arbetslivet idag alltmer betonas hur viktigt det är att tillvarata medarbetares kunskaper och erfarenheter.

Drivkrafterna bakom en förändring i en organisation uppkommer på grund av olika anledningar enligt Robbins (1998). En anledning kan vara att arbetskraftens natur förändras såsom att organisationen måste anpassas till en mer mångkulturell omgivning. Exempel på detta är vid sammanslagningar eller uppköp med/av företag från annat land. En annan anledning kan vara att teknologin förändrar arbetsuppgifter eller hur organisationer arbetar.

Kanske går organisationen från ett icke datoriserat arbetssätt till ett datoriserat arbetssätt.

Ytterligare en anledning till förändring kan vara att organisationen drabbas av en ekonomisk chock på grund av inflation, nedgång i världsekonomin eller ökade räntor. Ökad konkurrens är också en anledning till förändring. I dag konkurrerar många på den globala marknaden. För att en organisation skall överleva kanske det krävs en fusion eller sammanslagning.

Ytterligare en anledning till organisationsförändringar kan vara sociala trender, som att allt fler skaffar sig en högre utbildning. Att fler skaffar sig en högre utbildning kan exempelvis innebära att företag som idag anställer folk med lägre utbildning kan få svårt att hitta personal och är tvingade att omorganisera sig. Dessutom påverkas organisationer på olika sätt av stora händelser inom världspolitiken, som exempelvis vid kollapsen av Sovjetunionen.

Enligt Balogun och Hope Hailey (1999) består en organisatorisk förändring av tre

huvudkomponenter vilka är förändringskontexten, förändringsinnehållet och

förändringsprocessen. Förändringskontexten är varför förändringen sker. Den yttre kontexten

innefattar den sociala, ekonomiska, politiska och konkurrensmässiga miljön som

organisationen verkar inom. Den inre kontexten är organisationens kultur, struktur och dess

möjligheter samt att den företagspolitiska kontexten inkluderas. Förändringsinnehållet är vad

som skall förändras. Här måste beslut tas om vad organisationens produktsortiment skall bestå

av, inom vilka marknader som organisationen skall verka, hur den skall konkurrera liksom

vilken organisationsstruktur som skall väljas. Förändringsprocessen är hur förändringen skall

ske, vad som måste till för att förändringen skall bli till verklighet. Förändringsarbetet kan

utföras med hjälp av en förändringsagent.

(14)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

3.2 Förändringsagenter

Enligt Johnson och Scholes (1999) är förändringsagenten en individ, eller grupp, som verkställer en strategisk förändring i en organisation. Den, eller de, som utvecklar en strategi för förändringen behöver inte vara densamma som faktiskt leder förändringsarbetet.

Författarna menar att förändringsagenturen inte måste bestå av en individ utan kan vara en grupp av förändringsagenter som kommer inifrån organisationen eller utifrån, exempelvis konsulter som har ett helt team som arbetar i projekt under sig. Även chefer från organisationen kan ingå i detta team. Robbins (1998) beskriver förändringsagenten som en person som kan agera katalysator och ta på sig ansvaret för att leda förändringsaktiviteterna.

Ytterligare en definition av en förändringsagent är; en förändringsagent är den person som är ansvarig för att ”making the change happen” i en organisation (Balogun & Hope Hailey, 1999, s.2). Även de menar att flera personer kan uppfylla rollen som förändringsagent.

Förändringsagenten är en av de roller som individer, eller grupper av individer, innehar i processen av ett strategiskt förändringsarbete. En person kan komma att inneha fler än en roll i ett förändringsarbete, beroende på när i tiden eller i vilket sammanhang som förändringen är i.

En förändringsagent, enligt Cooper, Leavitt och Shelly (1964), förändrar något i en organisation som kommer att beröra någon av kategorierna struktur, teknologi, fysisk arbetsmiljö eller människor. En förändring av organisationens struktur kan innebära en övergång från hierarkisk struktur till en platt struktur eller en övergång från en så kallad enkel struktur till en teambaserad struktur. Att införa ny, eller mer avancerad, teknologi i verksamheten är en teknologisk förändring. Det kan röra sig om att organisationen köper in ett helt nytt datorsystem, att maskiner ta över människors arbeten eller att organisationen utvecklar verksamheten till att även omfatta e-handel. Förändringar som berör den fysiska arbetsmiljön kan vara att organisationen flyttar till nya lokaler eller att man gör om sin planlösning. Att förändra människor innebär att förändringsagenten arbetar för att hjälpa människor inom organisationen att arbeta effektivare tillsammans. Här handlar det ofta om att förändra attityder och beteenden hos människorna inom organisationen genom att träna på att kommunicera, fatta beslut och lösa problem. (Balogun & Hope Hailey, 1999).

Ett problem som kan uppstå vid förändringsarbete är motvillighet till själva förändringen.

Motvilligheten kan vara av individuell eller organisatorisk karaktär och Kotter och Schlesinger (1979) presenterar sex olika taktiker som en förändringsagent kan använda för att motverka motvilligheter till förändring. Dessa är utbildning och kommunikation, medverkan, underlättande och support, förhandling, manipulation och kooptering (komplettering inom exempelvis styrelsen) eller genom tvång.

Balogun och Hope Hailey (1999) påpekar att en förändring som skall bli framgångsrik måste vara specifik just för kontexten den avser. Beslutet om vilken design och ledningen för alla förändringar bör vara beroende av på varje organisations specifika situation. För att kunna läsa av och förstå en organisations förändringskontext krävs att förändringsagenten utvecklar färdigheter i ledning liksom av personliga egenskaper.

Enligt Carr, Hard och Trahant (1996) är förändringsagenten ett instrument för att ta de

viktigaste besluten i ett förändringsarbete genom att förstå nuvarande strukturer och skapa

nya. En bra förändringsagent kan, trots indikationer på att förändringen inte kommer att vara

speciellt lyckad, öka chanserna för att förändringen skall lyckas. Förändringsagenten kan

föreslå olika strategier och taktiker och därmed öka inställningen positivt till förändringen hos

exempelvis nyckelpersoner inom organisationer. Förändringsagenten måste alltså kunna hitta

(15)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

kärnan till motståndet och bearbeta denna, liksom kunna mäta om organisationen är redo för en förändring och hur stor förändring organisationen orkar med. Det krävs alltså mycket av en förändringsagent och diskussionen kring dess egenskaper fortsätter nedan.

3.3 Förändringsagenters egenskaper

Buchanan och Boddy (1992) redogör för en undersökning där femton nyckelkompetenser identifierats som nödvändiga för att en förändringsagent skall vara effektiv i sitt arbete.

Författarna delar sedan in dessa egenskaper i fem kategorier vilka är: mål, roller, kommunikation, förhandling och ”managing up”, enligt nedan. ”Managing up” innebär förändringsagentens perceptioner och relationer med andra inom organisationen samt hur dessa påverkar förändringsagenten i dess arbete (Buchanan & Boddy, 1992). Jag har inte hittat något bra svenskt ord att översätta uttrycket ”managing up” med varför jag behåller det i uppsatsen.

Mål

1. Förändringsagenten måste vara lyhörd för förändringar hos nyckelpersonal i organisationen eller av marknadsläget (vars förändringar kan påverka pågående projekt).

2. Förändringsagenten måste vara tydlig när målen specificeras för att dessa skall vara uppnåeliga. Det finns olika sätt på att förmedla mål och det finns olika typer av mål vilket gör det extra viktigt att vara tydlig för att undvika missförstånd.

3. Förändringsagenten måste vara flexibel gentemot förändringar som uppstår utanför den egna kontrollen, vilka kan kräva stora förändringar i projektets mål och/eller ledningsstil liksom stora risktagningar. Speciellt stora och komplexa projekt fortskrider nästan aldrig som de var tänkta från början utan förändringsagenten bör förvänta tvära kast under projektets gång.

Roller

4. Förändringsagenten skall vara bra på gruppbildningar, det vill säga inneha kunskaper i att bygga team, att föra samman nyckelintressenter och skapa effektiva arbetsgrupper liksom att i klartext kunna definiera och delegera respektive ansvarsuppgifter. I stora projekt kanske det ingår många under- och sidogrupper som förändringsagenten både skall föra samman och få dem att samarbeta på bästa sätt. Ibland kan det också vara nödvändigt att förändringsagenten delegerar ut vissa arbetsuppgifter inom projektet och då gäller det att vara extra tydlig.

5. Förändringsagenten måste besitta färdigheter i att skapa och upprätthålla kontaktnät med lämpliga kontakter inom och utanför organisationens gränser. Många gånger påverkas många intressenter av ett projekt och det är viktigt att god kontakt med dessa upprätthålls.

6. Förändringsagenten skall ha god förståelse, och överseende med, olikheter för att kunna fungera på ett komfortabelt, tålmodigt och effektivt sätt i en föränderlig miljö.

Kommunikation

7. Förändringsagenten måste ha god kommunikationsförmåga för att effektivt kunna överföra

behovet av förändringar i projektmål, av individuella uppgifter och ansvar, till kollegor och

underordnade.

(16)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

8. Förändringsagenten behöver en över lag god medlingsförmåga som innefattar att göra urval, att lyssna, att samla korrekt information, att upptäcka bekymmer hos andra och styra upp och handha möten.

9. Förändringsagenten måste visa en personlig entusiasm vid framförandet av planer och idéer. Genom sitt egna engagemang och entusiasm kan förändringsagenten påverka andra i förändringsarbetet.

10. Förändringsagenten skall stimulera till motivation och engagemang hos övriga inblandade i förändringsarbetet. Ofta kan en förändring dra ut på tiden och det är viktigt att de inblandade kontinuerligt stimuleras och engageras i förändringsarbetet.

Förhandling

11. Förändringsagenten måste kunna sälja sina tankar och idéer till andra genom att skapa en önskvärd och utmanande vision av framtiden. Förändringsagenten måste ständigt försöka sälja in sina idéer till andra medlemmar i organisationen. Strategier som används för detta är allt från en öppen kommunikation och medverkan till en medveten manipulering av informationen eller meddelandet som skall säljas in.

12. Förändringsagenten måste kunna förhandla med andra nyckelspelare om resurser eller om förändringar i procedurer samt kunna lösa konflikter. Förändringsagenten kanske konkurrerar med andra inom organisationen om resurser. Kanske pågår fler förändringar inom organisationen samtidigt som alla anser att de behöver vissa resurser för att lyckas.

”Managing up”

13. Förändringsagenten måste ha en företagspolitisk medvetenhet för att kunna identifiera potentiella sammanslagningar liksom för att kunna balansera motsägelsefulla mål och uppfattningar. Ibland så ses inte förändringsagentens mål som överensstämmande med övrigas mål (intressenters eller medlemmars), utan ses ibland som rent suspekta. Det gäller för förändringsagenten att försöka förändra sådana uppfattningar om de rent påverkar målet för förändringen negativt.

14. Förändringsagenten skall kunna påverka och sprida influenser för att öka engagemanget för projektplaner och idéer även hos potentiella skeptiker och motståndare.

15. Förändringsagenten bör ha ett så kallat helikopterperspektiv, det vill säga ha möjligheten att ta ett kliv bakåt och beskåda projektet på ett mer objektivt sätt. Förändringens prioriteringar ses då ur ett bredare perspektiv.

Andra författares syn på en förändringsagents egenskaper

Johnson och Scholes (1999) menar att en framgångsrik förändringsagent skall:

! vara uppmärksam på förändringar i den externa kontexten (omgivningen) till exempel vid händelser som ger upphov till förändringar eller externa intressenters påtryckningar;

! vara uppmärksam på den organisatoriska kontexten som skall byggas på, eller relateras till, värderingar och uppfattningar hos dem (i eller kring organisationen) som visar en positiv inställning till förändringen liksom för organisationens historik;

! förstå den övergripande strategin, det vill säga ha en nödvändig förståelse för den

strategiska arkitekturen, och därmed betydelsen av vilken typ av förändring som krävs;

(17)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

! anamma en lämplig stil för att handha förändringen som bör grundas på omständigheterna inom vilka förändringsagenten arbetar snarare än att använda sin egna stil i alla lägen, utan att anpassa sig till omgivningen.

Enligt Balogun och Hope Hailey (1999) behöver en förändringsagent vissa speciella ledaregenskaper liksom vissa speciella personliga egenskaper. Ledaregenskaper som en förändringsagent bör utveckla är analytiska och omdömesmässiga färdigheter liksom att kunna implementera en förändring. Den analytiska förmågan krävs för att kunna dyka djupt ned i organisationen för att kunna förstå dess kultur och vad som motiverar de anställda, helt enkelt för att kunna utveckla en hel och holistisk bild av organisationen som förändringen avser. När man har genomfört en analys av kontexten gäller det att välja vad som bör prioriteras. Det gäller också att kunna göra goda bedömningar och därmed avgöra vilka som är de mest kritiska faktorerna för förändringen. Nyckelkompetensen hos en förändringsagent är att kunna förstå vad som är kritiskt i den specifika förändringskontexten. En förändringsagent behöver också kunna leda implementeringen av förändringen där två viktiga aspekter som måste funderas kring är vilka interventioner (ingripanden) som skall göras i en förändringssituation och i vilken ordning de skall utföras. Förändringsagenten kanske upptäcker att bonussystemet som finns bör förändras på grund av förändringar av produktionssystemet liksom omfördelning av arbetsuppgifter.

Förutom de speciella ledaregenskaperna som en förändringsagent behöver ha så måste de även besitta vissa personliga egenskaper. Enligt författarna (Balogun & Hope Hailey, 1999) behöver en förändringsagent kunna hantera komplexitet, sensivitet och självmedvetenhet. Att kunna hantera komplexitet och sensivitet är speciellt viktigt inledningsvis; i designstadiet av en förändringsprocess. Förändringsagenten måste kunna se helheten liksom att kunna analysera vissa saker på djupet. Sensivitet är inte enbart att uppskatta kontexten utan också om att uppskatta förändringens effekt. Vissa förändringar drabbar familjer och barn till de anställda, organisationen kanske beslutar att flytta till annan ort eller annat land eller så kanske båda föräldrarna arbetar inom samma organisation och blir uppsagda. Författarna menar att en förändring ofta innefattar både vinnare och förlorare och att det är förändringsagentens jobb att även kunna hantera det som är jobbigt och svårt med en förändring.

Självmedvetenhet är kapaciteten att förstå ens egna fördomar, preferenser och erfarenheter.

Människor ser på organisationer ur olika perspektiv och det leder till olika förändringsbeslut, utan att man tänker på det. Ett personligt paradigm kan fungera som en lins eller ett filter genom vilket en individ ser, diskuterar och bedömer en förändring. Det är viktigt för en förändringsagent att känna igen existensen av personliga paradigm av två anledningar. Den första anledningen är att de som designar förändringar borde drivas mer av organisationens behov än av sina egna uppfattningar eller fördomar om vad som har varit välfungerande förändringsarbete tidigare. Det kräver en medvetenhet om en egen partiskhet. Den andra anledningen är att det kan vara enklare för förändringsagenter att förstå andra människors förutfattade meningar, paradigm eller partiskheter om de själva besitter en god självmedvetenhet. Detta är vitalt för att arbeta med andra inom en organisation och för att kunna övertyga andra om fördelarna med en specifik förändringsstil. (Balogun & Hope Hailey, 1999).

Jamison (2001) som arbetar som förändringsagent menar att det är viktigt att komma ihåg att

varje förändringsarbete är unikt och måste behandlas därefter. Det är viktigt att få god

kunskap om hur organisationen ser ut idag och hur människorna som befinner sig inom

(18)

Kapitel 3 – Teori ___________________________________________________________________________

organisationen uppfattar den. Genom formella, och icke-formella, möten med dessa kan en

förändringsagent få en god förståelse för hela systemet och bedriva ett bättre

förändringsarbete. Vidare säger hon att varje person har sin speciella syn, sina speciella

förväntningar och behov. Många ser det som överarbete att försöka få en djup insyn i dessa

personliga egenskaper men det är absolut nödvändigt för ett gott resultat. En förändringsagent

befinner sig alltid i den paradoxala, och riskfyllda, positionen av att både vara en simultan del

av systemet, eftersom mycket tid spenderas i systemet och med dess människor, och att

samtidigt inte tillhöra systemet som skall förändras. Det gäller dock att kunna behålla en

professionell nivå för att kunna utföra de förändringar som leder till en förbättring.

(19)

Kapitel 4 –Empiri ___________________________________________________________________________

4 EMPIRI

I detta kapitel redovisas de huvudsakliga resultaten av den empiriska undersökning som gjorts. Detta görs per fråga och per kategori, i enlighet med kapitel tre, där även intressanta kommentarer som lämnats av respondenterna tas med. En redovisning av exakt svarsutfall (per fråga i enkäten) redovisas som bilaga 2. Kapitlet avslutas med en sammanställning av erhållna svar av typen ”mycket viktigt” per egenskap respektive per kategori.

Empirin i denna studie utgörs av de 19 svar på enkäten som inkommit. Samtliga respondenter har svarat på alla de så kallade kryssfrågorna medan endast en del har besvarat de öppna frågorna. Tanken bakom den första frågan (För vilken typ av organisationsförändring anlitades förändringsagenten?) var att få en snabb förståelse av respondenternas involvering i ett förändringsarbete med förändringsagenten. De typer av organisationsförändringar som respondenterna angav var följande: omstrukturering i samband med nedskärning av personal, omstrukturering av organisationen, förtätning (sammanslagning av kontorsenheter), omorganisering av personal, arbetsmiljöfrågor, utplattning av organisationen samt fusion.

Mål

Den andra frågan avseende hur viktigt det är att en förändringsagent är lyhörd för förändringar hos nyckelpersonal i organisationen eller av marknadsläget (vars förändringar kan påverka pågående projekt) besvarade mer än hälften av respondenterna med att egenskapen är mycket viktig. Resterande respondenter bedömde egenskapen som ganska viktig. På frågan om hur viktigt det är att en förändringsagent är tydlig när mål specificeras (för att dessa skall kunna uppnås) svarade samtliga respondenter att egenskapen är mycket viktig. På fråga fyra som behandlar hur viktigt det är att en förändringsagent är flexibel gentemot förändringar ansåg drygt hälften av respondenterna egenskapen vara mycket viktig medan nästan häften bedömde den som ganska viktig.

På frågan om vilken alternativt vilka egenskaper som anses viktigast av de tre egenskaperna inom kategorin mål svarade drygt hälften av respondenterna att tydlighet vid specificering av mål är viktigast. Tre menade att lyhördhet för förändringar var viktigast medan en ansåg att flexibilitet gentemot förändringar var viktigast. Resterande respondenter besvarade frågan med mer än ett svarsalternativ, se bilaga 2.

Respondenternas kommentarer till varför den valda egenskapen/de valda egenskaperna anses vara viktigast bland egenskaperna inom kategorin mål

• Utan tydlighet vid specificering av mål är det svårt att hitta fungerande och kreativa arbetsrutiner så att tid och utrymme kan skapas då det uppstår brist på tid.

• Kommunikation är A och O och tydlighet inger förtroende och skapar bättre förutsättningar för förändringar.

• Vid otydliga mål uppstår osäkerhet bland personalen.

• Få en uppfattning om vad som anses vara bäst just på den arbetsplatsen.

• För att kunna tillgodose ledningens mål.

• För att skapa god förståelse för förändringsarbetet.

Roller

Den första frågan inom denna kategori angående hur viktigt det är att en förändringsagent är

bra på gruppbildningar, besvarades av majoriteten av respondenterna med mycket viktigt. På

den andra frågan, om hur viktigt det är att en förändringsagent kan skapa och upprätthålla

(20)

Kapitel 4 –Empiri ___________________________________________________________________________

kontaktnät, svarade hälften att de ansåg egenskapen mycket viktig medan hälften upplevde egenskapen som ganska viktig. Majoriteten av respondenter ansåg det mycket viktigt att förändringsagenten har god förståelse för, och överseende med olikheter.

På frågan om vilken alternativt vilka egenskaper som anses viktigast av de tre egenskaperna inom kategorin roller svarade drygt en tredjedel att förståelse för, och överseende med, olikheter är den viktigaste. En fjärdedel ansåg att den viktigaste egenskapen att vara bra på gruppbildningar var den viktigaste. För övriga svar, se bilaga 2.

Respondenternas kommentarer till varför den valda egenskapen/de valda egenskaperna anses vara viktigast bland egenskaperna inom kategorin roller

• Att vara bra på att bygga team och delegera medför att arbetet bedrivs effektivt - ”rätt man på rätt plats”. Alla människor är i grunden olika och fungerar olika bra i olika perioder av sitt liv.

• Alla företag har sin speciella företagskultur och det är bra om förändringsagenten förstår vad som gäller just på den specifika arbetsplatsen. Viktigt att förstå allas behov för att kunna kommunicera med alla inblandade.

• Förmågan att, trots olikheter, kunna ena en arbetsgrupp är en viktig nyckel till att framgångsrikt jobba med att förändra. Det enda sättet att göra personal delaktiga är om man har förståelse för att alla är olika och handlar därefter.

• Att skapa ett bra och tryggt nätverk är viktigt; det inger trygghet hos personalen.

• Trygga grupper inger styrka.

• Viktigt att förstå allas behov.

Kommunikation

Den första frågan i denna kategori, om hur viktigt det är att en förändringsagent har bra kommunikationsförmåga, besvarades med mycket viktigt av majoriteten av respondenterna.

Övriga respondenter ansåg egenskapen vara ganska viktig och på frågan om hur viktigt det är att en förändringsagent har god medlingsförmåga blev utfallet detsamma. Den tredje frågan avsåg hur viktigt respondenterna ansåg det vara att en förändringsagent visar personlig entusiasm vid framförandet av planer och idéer. Där svarade knappt hälften att egenskapen var mycket viktig medan resterade respondenter ansåg egenskapen vara ganska viktig alternativt inte så viktig. På den sista frågan i kategorin, avseende hur viktigt det är att en förändringsagent kan stimulera till motivation och engagemang, blev svarsutfallet detsamma som i de två första frågorna inom denna kategori, det vill säga majoriteten ansåg den vara mycket viktig och resterande värderade den som ganska viktig.

På frågan om vilken alternativt vilka egenskaper som anses viktigast av de fyra egenskaperna inom kategorin kommunikation var spridningen ganska stor. Dock ansågs egenskapen att ha bra kommunikationsförmåga liksom att kunna stimulera till motivation och engagemang sammantaget vara viktigast bland de fyra egenskaperna. För övriga svarsutfall på frågan, se bilaga 2.

Respondenternas kommentarer till varför den valda egenskapen/de valda egenskaperna anses vara viktigast bland egenskaperna inom kategorin kommunikation

• Konflikter uppstår alltid och det gäller att kunna lösa dem och gå vidare, det finns inget som smittar av sig så som när någon ser en och uppskattar det man gör. Resultat uteblir om motivation och engagemang saknas.

• Det är viktigt att kunna prata med alla inblandande i förändringen. Det får alla att

känna sig delaktiga.

(21)

Kapitel 4 –Empiri ___________________________________________________________________________

• God medlingsförmåga är viktigt för styrning mot ledningens mål.

Förhandling

Inom denna kategori ingår egenskaperna att kunna sälja in sina tankar och idéer till andra liksom att kunna förhandla om resurser eller om förändringar i procedurer. Avseende den första ansåg knappt hälften av respondenterna egenskapen var mycket viktig och knappt hälften att den var ganska viktig. Övriga respondenter ansåg att egenskapen inte är så viktig.

Beträffande den andra egenskapen ansåg majoriteten av respondenterna att egenskapen var mycket viktig.

På frågan av vilken av dessa egenskaper som är viktigast ansåg en tredjedel av respondenterna att kunna förhandla om resurser är viktigast medan en tredjedel ansåg den andra egenskapen vara viktigast. Resterande respondenter menade att det inte är någon skillnad, beträffande vilken som är viktigast, mellan de två egenskaperna i denna kategori.

Respondenternas kommentarer till varför den valda egenskapen/de valda egenskaperna anses vara viktigast bland egenskaperna inom kategorin förhandling

• Resurser möjliggör att projekt kan utvecklas och drivas med kvalitet. Det är viktigt för att omstruktureringen skall lyckas. Det ökar möjligheterna för framtida arbete. En duktig förhandlare kan ge styrka åt förändringarna

• Om man inte kan sälja in idéerna skapas inget engagemang och då misslyckas troligen förändringsarbetet.

”Managing up”

Den första frågan i kategorin, angående hur viktigt det är att en förändringsagent har en företagspolitisk medvetenhet, besvarades med ganska stor spridning, se bilaga 2. Dock fick svarsalternativet mycket viktigt flest svar. På den andra frågan om hur viktigt det är att en förändringsagent påverkar och sprider influenser ansåg en majoritet att egenskapen var ganska viktig. Den sista frågan i kategorin, och av de femton egenskaperna, ifrågasätter hur viktigt det är att en förändringsagent har ett så kallat helikopterperspektiv. På denna fråga ansåg majoriteten egenskapen vara mycket viktig.

På frågan om vilken alternativt vilka egenskaper som anses viktigast menade majoriteten att egenskapen att ha ett helikopterperspektiv vara viktigast. Det totala svarsutfallet återfinns i bilaga 2.

Respondenternas kommentarer till varför den valda egenskapen/de valda egenskaperna anses vara viktigast bland egenskaperna inom kategorin ”managing up”

• För att få balans och eventuellt kunna göra omprioriteringar etc. är det viktigt att ha överblick och lite objektivitet. Objektivitet är antagligen det viktigaste av allt. De är viktigt för att kunna förutse eventuella problem och för att helt enkelt kunna se helheten.

• Det är självklart att man lätt blir "blind" när man är inne i en process och att det är nödvändigt att kunna ta ett steg tillbaka för att få perspektiv på det som pågår. Utan helhetssyn är det svårt att ”skapa delar”.

• Att påverka och sprida influenser skapar engagemang. Med engagemang kan man

även vinna över de skeptiska.

(22)

Kapitel 4 –Empiri ___________________________________________________________________________

Vid fråga 22 i enkäten ombads respondenterna själva att markera den alternativt de egenskaper, bland de ovanstående femton, som de ansåg vara den/de absolut viktigaste.

Respondenterna ansåg att ha ett helikopterperspektiv var den viktigaste egenskapen och tätt därefter följde att vara tydlig vid specificering av mål. På delad tredje plats följde egenskaperna att vara lyhörd gentemot förändringar och att vara flexibel gentemot förändringar. Sist i listan hamnade egenskaperna att skapa och upprätthålla kontaktnät liksom att kunna påverka och sprida influenser. Resultaten däremellan återges i bilaga 2.

En respondent som valde god kommunikationsförmåga som den viktigaste menade att utan god kommunikation skapas inga förutsättningar för de övriga egenskaperna. Vidare menade samma respondent att det viktigaste är att få förtroende från personal och övriga och för det krävs en mycket god kommunikationsförmåga. En annan respondent, som valde tydlighet vid specificering samt att kunna stimulera till motivation och engagemang menade att det är viktigt att veta förändringens mål för ett bra slutresultat samt att utan ett starkt engagemang blir det inget bra resultat.

På frågan om respondenterna saknade någon viktig egenskap hos en förändringsagent bland de femton som presenterades, svarade alla utom en att den/de viktigaste fanns med bland de femton. En egenskap som saknades, enligt respondenten, var att våga vara kritisk men ansåg dock inte denna vara den viktigaste egenskapen hos en förändringsagent.

Enkäten avslutades med möjligheten för respondenterna att lämna övriga kommentarer avseende förändringsagenter. Där svarade en respondent att det är oerhört viktigt med den sociala kompetensen, en smula psykologi och ett oerhört stort tålamod. Vidare, att man skall komma ihåg att man har med människor att göra och att man kan få en oerhörd resurs i dem om man får med sig dem från början.

För att få en god överblick över vilka egenskaper som respondenterna ansett som mycket viktiga hos en förändringsagent sammanställde jag en tabell, enligt tabell 1 nedan, där jag redovisar antalet respondenter som angett respektive egenskap som mycket viktig.

Tabell 1: Sammanställning av svarsutfallet - per egenskap

Egenskap Antal ”mycket viktigt” svar

Tydlig vid specificering av mål 19

Har ett helikopterperspektiv 15

Bra kommunikationsförmåga 15

God medlingsförmåga 15

Stimulerar till motivation och engagemang 15

Bra på gruppbildningar 14

Förståelse för, och överseende med, olikheter 13

Lyhörd för förändringar 11

Flexibel gentemot förändringar 10

Kan förhandla om resurser 10

Skapa och upprätthålla kontaktnät 8

Visar personlig entusiasm 8

Kan sälja in sina tankar och idéer 8

Har en företagspolitisk medvetenhet 7

Kan påverka och sprida influenser 4

(23)

Kapitel 4 –Empiri ___________________________________________________________________________

För att kunna se fördelningen av viktigheten bland de fem kategorierna sammanställde jag ytterligare en tabell, se tabell 2, som visar den genomsnittliga summan av antal svar av typen

”mycket viktigt” per kategori. Först delade jag upp de olika egenskaperna i sina hemmahörande kategorier. Jag noterade hur många svar respektive egenskap fått av typen mycket viktig. Därefter summerade jag dessa och dividerade med antal egenskaper per kategori för att få fram ett genomsnittligt tal per kategori.

Tabell 2: Sammanställning av svarsutfallet - per kategori

Kategori – egenskaper Antal

”mycket viktigt”

svar

S:a antal

”mycket viktiga” per kategori

genomsnittlig s:a antal

”mycket viktigt” per kategori(/antal egenskaper i kategorin) Mål

Lyhörd för förändringar 11

Tydlig vid specificering av mål 19

Flexibel gentemot förändringar 10 40 (40/3) = 13.3

Roller

Bra på gruppbildningar 14

Skapa och upprätthålla kontaktnät 8 Förståelse för, och överseende

med, olikheter

13 35 (35/3) = 11.7

Kommunikation

Bra kommunikationsförmåga 15

God medlingsförmåga 15

Visar personlig entusiasm 8

Stimulerar till motivation och engagemang

15 53 (53/4) = 13.3

Förhandling

Kan sälja in sina tankar och idéer 8

Kan förhandla om resurser 10 18 (18/2) = 9

”Managing up”

Har en företagspolitisk medvetenhet

7 Kan påverka och sprida

influenser

4

Har ett helikopterperspektiv 15 26 (26/3) = 8.7

(24)

Kapitel 5 – Analys och tolkning ___________________________________________________________________________

5 ANALYS OCH TOLKNING

I detta kapitel analyseras insamlad data från enkäterna, enligt kapitel fyra, som är den empiriska delen. Empirin kopplas samman med de teorier som tagits upp i kapitel tre. Här skall jag göra ett försök att analysera studiens resultat och tolka det. Analys och tolkning görs utifrån min frågeställning: Vilka egenskaper, anser anställda som varit involverade i ett förändringsarbete med en förändringsagent, vara de viktigaste hos en denne?, som även svarar mot uppsatsens syfte. Analysen är indelad i de fem huvudkategorierna mål, roller, kommunikation, förhandling och ”managing up” samt en avslutande del om andra egenskaper och kommentarer.

5.1 Analys och tolkning

Mål

Buchanan och Boddy (1992) menar att en förändringsagent måste vara lyhörd för förändringar hos nyckelpersonal i organisationen eller av marknadsläget (vars förändringar kan påverka pågående projekt). Drygt hälften av respondenterna ansåg denna egenskap vara mycket viktig och resterande menade att egenskapen var ganska viktig. Johnson och Scholes (1999) menar att en framgångsrik förändringsagent skall vara uppmärksam på förändringar i den externa omgivningen, exempelvis vid händelser som ger upphov till förändringar samt externa intressenters påtryckningar. En av respondenterna ansåg att egenskapen var viktig för att förändringsagenten skall få en uppfattning om vad som anses vara bäst just på den arbetsplatsen medan en annan menade att den behövdes för att kunna tillgodose ledningens mål.

Den andra egenskapen som Buchanan och Boddy (1992) tar upp är att förändringsagenten måste vara tydlig vid specificering av mål för att dessa skall kunna uppnås. Här svarade samtliga respondenter att egenskapen är mycket viktig. En respondent framhöll att utan tydlighet vid specificering av mål är det svårt att hitta fungerande och kreativa arbetsrutiner så att tid och utrymme kan skapas då det uppstår brist på tid. En annan menade att vid otydliga mål uppstår osäkerhet bland personalen medan en tredje påpekar att tydlighet inger förtroende och skapar bättre förutsättningar för förändringar.

Den tredje egenskapen som Buchanan och Boddy (1992) tar upp är att förändringsagenten måste vara flexibel gentemot förändringar som uppstår utanför dess egen kontroll. Ibland kan stora förändringar i projektmålet och/eller av ledningsstilen behövas göras samt att förändringsagenten ibland kan behöva ta risker i förändringsarbetet. Drygt hälften av respondenterna ansåg denna egenskap vara mycket viktig. Knappt hälften ansåg egenskapen vara ganska viktig och två menade att egenskapen inte är så viktig. Johnson och Scholes (1999) säger att förändringsagenten bör anamma en lämplig stil för att handha förändringen som bör grundas på omständigheterna inom vilka förändringsagenten arbetar. Projekt kan ta tvära kast under arbetets gång då det kan vara nödvändigt att byta strategier för att nå de nya uppsatta målen.

Drygt hälften av respondenterna ansåg att tydligheten vid specificering av mål var viktigast av

de tre som presenterats enligt ovan. En respondent kommenterade valet med att specificering

av mål behövs för att skapa god förståelse för förändringsarbetet.

(25)

Kapitel 5 – Analys och tolkning ___________________________________________________________________________

Roller

Den första egenskapen inom kategorin roller är att förändringsagenten skall vara bra på gruppbildningar; att kunna bygga team, att sammanföra nyckelintressenter, skapa effektiva arbetsgrupper samt att klart kunna definiera och delegera olika ansvarsuppgifter. Buchanan och Boddy (1992). Tre fjärdedelar av respondenterna bedömde denna egenskap som mycket viktig där en menade att vara bra på att bygga team och delegera medför att arbetet bedrivs effektivt så att rätt man hamnar på rätt plats. En annan menade att förmågan att, trots olikheter, kunna ena en arbetsgrupp är en viktig nyckel till att framgångsrikt jobba med att förändra. Författarna skriver att det i stora projekt ibland ingår många under- och sidogrupper där förändringsagenten både skall föra dem samman samt att få dem att samarbeta på bästa sätt. Ytterligare en respondent påpekar att trygga grupper inger styrka.

Buchanan och Boddy (1992) menar att förändringsagenten måste besitta färdigheter i att skapa, liksom att upprätthålla, olika kontaktnät vilket är den andra egenskapen för denna kategori. Kontaktnäten skall bestå av lämpliga kontakter både inom och utanför organisationens gränser. En respondent anser att denna egenskap är mycket viktig då det inger trygghet hos personalen om förändringsagenten kan skapa ett bra och tryggt nätverk. Knappt hälften av respondenterna ansåg denna egenskap vara mycket viktig medan dryga hälften bedömde den som ganska viktig. Många intressenter kan påverkas av ett projekt varför det är viktigt att förändringsagenten upprätthåller en god kontakt med dessa.

Den tredje egenskapen som Buchanan och Boddy (1992) redogör för är att förändringsagenten skall ha god förståelse för, och överseende med, olikheter. Detta för att kunna fungera på ett så komfortabelt, tålmodigt och effektivt sätt i en miljö som är under förändring. Majoriteten av respondenterna ansåg denna egenskap vara mycket viktig och en av dessa menade att det enda sättet att göra personal delaktiga är om man har förståelse för att alla är olika och handlar därefter. Jamison (2001) poängterar att varje person har sin speciella syn liksom sina speciella förväntningar och behov varför det är absolut nödvändigt att få en djup insyn i dessa för ett gott resultat. Balogun och Hope Hailey (1999) påpekar vikten av att en förändringsagent innehar en analytisk förmåga. Den krävs för att kunna dyka djupt ned i organisationen för att bland annat förstå vad som motiverar olika anställda. En respondent menar just att det är viktigt att förstå allas behov. Vidare anser en respondent att alla företag har sin speciella företagskultur och det är bra om förändringsagenten förstår vad som gäller just på den specifika arbetsplatsen. Densamme framhåller vikten av att förstå allas behov för att kunna kommunicera med alla inblandade. Ytterligare en kommenterar att alla människor är olika i grunden och fungerar olika bra i olika perioder av sitt liv

Huvuddelen av respondenterna ansåg egenskapen att vara bra på gruppbildningar och/eller att ha förståelse för, och överseende med, olikheter var viktigast bland de tre i kategorin roller.

Kommunikation

Inom kategorin kommunikation är den första nödvändiga egenskapen för en förändringsagent att ha en god kommunikationsförmåga. Detta för att effektivt kunna överföringar av förändringar av projektet mål alternativt individuella uppgifter och ansvar till personer som berörs. (Buchanan & Boddy, 1992).

Tre fjärdedelar av respondenterna ansåg denna egenskap vara mycket viktig medan en

fjärdedel bedömde egenskapen som ganska viktig. En respondent, som ansåg egenskapen vara

mycket viktig, framhävde att det är viktigt att kunna prata med alla inblandande i

(26)

Kapitel 5 – Analys och tolkning ___________________________________________________________________________

förändringen för att det får alla att känna sig delaktiga. Kotter och Schlesinger (1979) menar att en viktig taktik för att motverka eventuella motvilligheter till en förändring är kommunikation. Cooper, Leavitt och Shelly (1964) framhåller vikten av att förändringsagenten arbetar för att hjälpa människor inom organisationen att arbeta effektivt tillsammans där det ofta handlar om att förändra människors attityder och beteende. Detta sker genom att träna på att kommunicera, fatta beslut och lösa problem.

Den andra egenskapen som Buchanan och Boddy (1992) presenterar är att förändringsagenten behöver en god medlingsförmåga. Förändringsagenten skall kunna göra urval, lyssna, samla korrekt information, upptäcka bekymmer hos andra liksom att styra upp och handha möten.

Respondenterna svarade, med samma svarsfrekvens som ovan, att egenskapen är mycket viktig medan resterande ansåg den vara ganska viktig. En av dem som ansåg egenskapen vara mycket viktig poängterade att en god medlingsförmåga är viktigt för styrning mot ledningens mål.

Knappt hälften av respondenterna ansåg det mycket viktigt att förändringsagenten visar en personlig entusiasm vid framförandet av planer och idéer. Buchanan och Boddy (1992) menar att förändringsagenten genom sitt egna engagemang och entusiasm kan påverka andra i förändringsarbetet. Av den resterande delen svar tyckte hälften att egenskapen var ganska viktig medan den andra delen inte ansåg den vara så viktig.

Den fjärde egenskapen inom denna kategori, att förändringsagenten skall stimulera till motivation och engagemang hos de inblandade i förändringsarbetet. (Buchanan & Boddy, 1992). Ett förändringsarbete kan dra ut på tiden och då är det viktigt att de inblandade kontinuerligt stimuleras och engageras för ett bra resultat av förändringen. En respondent som anser egenskapen vara mycket viktig påpekar att konflikter uppstår alltid och det gäller att kunna lösa dem och gå vidare, det finns inget som smittar så som att någon ser en och uppskattar det man gör. Resultat uteblir om motivation och engagemang saknas. Huvuddelen av respondenterna anser denna egenskap vara mycket. Johnson och Scholes (1999) diskuterar vikten av att speciellt vara uppmärksam på värderingar och uppfattningar hos dem, som påverkas av förändringsarbetet, som visar en positiv inställning till förändringen. En fjärdedel av respondenterna ansåg egenskapen vara ganska viktig.

På frågan om vilken/vilka egenskaper som ansågs viktigast i kategorin var spridningen relativt jämn mellan de fyra olika egenskaperna (enskilt alternativt ihop med annan egenskap).

Knappt hälften av respondenterna valde god kommunikationsförmåga som den viktigaste/en av de viktigaste medan fyra av respondenterna ansåg att det inte var någon skillnad, i viktighet, mellan de egenskaperna inom kategorin.

Förhandling

Inom denna kategori tar Buchanan och Boddy (1992) först upp att en förändringsagent måste kunna sälja sina tankar och idéer till andra genom att måla upp en önskvärd och utmanande vision av framtiden. Det är viktigt att andra medlemmar i organisationen får en positiv bild av förändringsarbetets mål. Här svarade ungefär ena hälften av respondenterna att egenskapen var mycket viktig medan den andra hälften värderade egenskapen som ganska viktig.

Författarna talar om olika strategier som används där en öppen kommunikation, medverkan eller en medveten manipulering av informationen/meddelandet som skall säljas in kan väljas.

Carr, Hard och Trahant (1996) påstår att en bra förändringsagent kan, trots indikationer på att

förändringen inte kommer att vara speciellt lyckad, öka chanserna för att förändringen skall

lyckas genom att presentera olika strategier och taktiker och på så sätt öka inställningen till

References

Related documents

Bland annat förekom erbjudanden som riktade sig till befintliga kunder och bolag som erbjöd bonusar veckovis (Konsumentverket, 2019). 9) skriver att spelbolagen generellt sett

Den ska också innehålla en översikt över tidigare forskning inom det valda ämnesområdet samt positionera doktorandens bidrag i förhållande till tidigare forskning.. Oavsett

Oavsett  om  licentiatavhandlingen  läggs  fram  som  en  monografi  eller  som  en  sammanläggning  av  vetenskapliga  artiklar  skall  den  vara  av 

Förklara och analysera årsredovisningar samt beräkna nyckeltal för att analysera räkenskaperna.. Beskriva och analysera ett företags ekonomiska och marknadsmässiga

För kurser på avancerad nivå kan följande lärare vara examinator: professor (även adjungerad och gästprofessor), biträdande professor (även adjungerad), universitetslektor

För komplett utbildningsplan se även Tekniska högskolans

Om en kurs ges i flera perioder under året (för program eller vid skilda tillfällen för olika program) beslutar. programnämnden/programnämnderna gemensamt om placeringen av och

Om en kurs ges i flera perioder under året (för program eller vid skilda tillfällen för olika program) beslutar. programnämnden/programnämnderna gemensamt om placeringen av och