När krisen kommer

Personalvetarprogrammet

Examensarbetet i pedagogik/sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Vt 2020

När krisen kommer

En kvalitativ forskningsstudie om en

kommuns HR-enhets krishantering av

Förord

Jag vill inleda med att tacka min handledare Ulrika Widding för sitt engagemang, goda råd och vägledning under arbetet. Jag vill även tacka intervjudeltagarna för sin tid och sitt engagemang i de

1

When the crisis comes– A qualitative research study on a

Municipality`s

HR-unit crisis management of Covid-19

Sammanfattning

Spridning av Covid-19 viruset har lett till en pandemi i världen där olika organisationer behöver göra anpassningar för att hantera krisen. Syftet med den här studien är att ta reda på hur en HR-enhet arbetar under en kris inom en kommun. Studien utgår från följande frågeställningar ”Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?”, ”Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger?”, ”Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom krishantering?”. Studiens urval är sex HR-partners och en HR-chef ur en HR-enhet inom en kommun. Datainsamlingen skedde genom intervjuer. Datamaterialet bearbetades och analyserades genom färgkodning och kategorisering. Resultatet visar att HR-enheten prioriterar operativt arbete under krisen och det strategiska arbetet stannade upp. De svårigheter som föreligger är att det inte finns effektiva informationskanaler för att ha en bra dialog med chefer och att det saknas tillräckliga förkunskaper kring kris- och krishantering inom HR-enheten. Utöver detta visar resultaten på avsaknad av tydlig struktur och systematik inom krishanteringsenheterna. De möjligheter som har öppnats är att HR-enheten har testat nya sätt att kommunicera för att hålla HR-enheten igång, främst har det skett genom en digital plattform via Microsoft Teams. De utvecklingsområden som respondenterna föreslagit är att utveckla informationen både inom den egna enheten och till chefer och anställda inom olika förvaltningar, bland annat FAQ. Respondenterna lyfter även vikten av tydlig struktur och systematik för att underlätta informationsdelning och APT. Utöver detta lyfter respondenterna förslag kring erfarenhetsutbyte för att öka kunskapen kring kris och krishantering. HR-enheten har endast arbetat operativt under krisen vilket inte stämmer överens med tidigare forskning. Med krisen finns ingen garanti för att HR-enhetens arbete effektiviseras men att det finns utvecklingspotential inom olika områden. Enligt forskningen kommer det att krävas en liknande kris för att se över ifall det har skett en utveckling inom HR-enhetens arbete.

2

Innehållsförteckning

Syfte och frågeställningar ... 5

Tidigare forskning och ramverk inom krishantering ... 5

HR, HRM och SHRM ... 5

HRD och SHRD ... 6

Kris och krishantering i relation till organisationer ... 7

Ledarskap och kompetens i en krissituation? ... 11

Organisatoriskt lärande ... 13

Analys av tidigare forskning ... 13

Metod... 14

Intervju som metod ... 14

Urval ... 15

Val av analysmetod ... 15

Äkthet/Autenticitet ... 16

Forskningsetiska principer ... 17

Resultat ... 17

Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?... 17

Summering av svaren på frågeställningen ... 17

Stöd till chefer och medarbetare ... 18

Arbetsrättsliga frågor ... 19

Det strategiska arbetet ... 19

Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? ...20

Summering av svaren på frågeställningen ...20

3

Struktur inom krishanteringsenheterna ... 21

HR-roll inom krishanteringsenhet ... 21

Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom krishantering? ... 21

Summering av svaren på frågeställningen ... 21

Utöka kunskaper inom kris och krishantering ... 22

Information ... 23

Proaktivt arbete ... 24

Ledarskap ... 25

Analys ... 25

Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?... 25

Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? ... 26

Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom krishantering? ... 26

Diskussion ... 27

Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?... 27

Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? ... 28

Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom krishantering? ... 28

Kunskapsluckor inom tidigare forskning och studiens bidrag ... 29

Metoddiskussion ... 29

Vidare forskning ... 30

Referenser ... 31

Bilaga 1 ... 33

4

Inledning

I och med spridningen av viruset Covid-19 har Världshälsoorganisationen (WHO) bedömt att det råder en pandemi i omvärlden (Svahn, Svensson, Dragic & Gustafsson, 2020). Detta har medfört att ett flertal länder i världen, bland annat Sverige, befinner sig i ett krisläge och organisationer över hela världen förbereder sig på olika sätt för att ha beredskap att hantera krisutvecklingen, främst via krishanteringsplaner. Det finns flera definitioner av kris men i den här rapporten definieras kris som ett skeende som skapar en instabil tid vilket kräver åtgärder för att hanteras (Pangarkar, 2016). Vad en kris innebär för en organisation kan till exempel vara att det påverkar ekonomin, personalen, varumärket och kunder vilket kan leda till en negativ utveckling (Pangarkar, 2016).

Enligt kommunallagen ska en kommun hålla god ekonomisk hushållning inom ett verksamhetsmässigt och finansiellt perspektiv som mål för att kunna sträva efter ett hållbart samhälle (Riksdagen, 2019). Rasli, Haider, Goh och Tan (2017) förklarar att om en organisation inom offentlig sektor ska kunna hålla sitt mål krävs det att en kris hanteras på ett effektivt sätt för att förhindra att organisationens funktionalitet påverkas på ett negativt sätt. De negativa konsekvenserna kan påverka organisationen en längre tid efter krisen. En kommun fyller många funktioner i ett samhälle vilket innebär att det inte är endast organisationen som påverkas av krisen utan även de som använder sig av deras tjänster blir påverkade. Det innebär i sin tur att kommunen står inför olika utmaningar där eftersom många olika parter blir inblandade.

En av de organisationer som hanterar krisen kring Covid-19 är Holmberg kommun, namnet Holmberg är ett fingerat namn på grund av att fokus kommer vara på själva HR-enheten och inte på själva kommunen. Enligt kommungruppsindelningen är kommunen klassad som A2 vilket innebär att 40% av nattbefolkningen pendlar till arbete i en storstad eller storstadsnärakommun (SKR, 2017). Kommunen klassas nästan som en B3-kommun, vilket innebär att kommunen måste bestå av minst 50 000 invånare (SKR, 2017). Detta gör det intressant att studera Holmbergs kommun då kommunen har ett stort antal invånare som pendlar, vilket leder till att de utsätter sig själva för en risk att bli smittad av Covid-19 men även en risk för att smitta andra.

I krisplanen för Holmberg kommun står att vid störningar och kriser ska kommunen kunna värna om sina medborgare, upprätthålla rättssäkerhet och förtroende för kommunen samt säkerställa verksamhetens fortsatta funktionalitet i den mån som är möjligast. Krisplanen ska bidra till kommunens förmåga att agera proaktivt, systematiskt och snabbt. Detta ska i sin tur leda till att kommunen ska kunna hantera konsekvenser samt uppkomna hjälpbehov vid störningar och kriser som påverkar kommunens förmåga att kunna genomföra sitt uppdrag och nå organisationsmålen. Enligt Holmbergs kommuns beredskapsplan handlar det om att vara beredd ifall om någonting inträffar som kan ha negativa konsekvenser. Därmed i möjligaste mån begränsa de negativa konsekvenserna för att snabbt kunna återgå till normal verksamhet. Inom beredskapen ligger en särskild förmåga att främst tidigt upptäcka de händelser som kan utveckla sig till kriser och störningar och därmed snabbt komma igång för att kunna åtgärda det.

5

Syfte och frågeställningar

Studiens syfte är att undersöka hur HR-enheten i Holmberg kommun arbetar under en kris orsakad av Covid-19.

• Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?

• Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? • Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom krishantering?

Tidigare forskning och ramverk inom krishantering

HR, HRM och SHRM

Vardalier (2016) förklarar att human resources (HR)-avdelningen inom en organisation kan fylla olika syften. Genom att öka konkurrensen, hantera interna affärer, se till att organisationen följer lagar och regler, övervaka fackförbundens aktiviteter samt att utveckla organisationen med teknologiska innovationer. HR enligt författaren uppfattas vanligtvis som de som bevarar kulturen och utvecklar kulturen inom organisationen och samtidigt är väktarna av organisationens principer och värderingar. Vardalier (2016) menar att HR har en strategisk roll i en kris och beskriver att HR kan arbeta med förberedelser inför en kris, men även minska risken för panik och oro under en kris. Detta innebär att HR har en nyckelroll innan, under och efter krisen. Författaren beskriver vidare att när HR använder sig av Human resource management (HRM) kan arbetet skötas med att ha det optimala antalet medarbetare placerade i rätt stationer för att organisationen ska kunna arbeta på ett effektivt sätt och nå sina mål. Detta innebär möjligheten till att kunna utöka motivation och nöjdhet inom organisationen vilket minskar kostnader och ökar lönsamheten. Utifrån detta har HR många olika funktioner inom en organisation där deras arbete kan kopplas till krishantering.

En känd uppfattning av Cunningham (2016) är att HR kan delas upp i fyra roller som inkluderar ”strategisk partner inom strategisk utföring”, ”administrativ expert”, ”employee champion” och ”change agent”. Den strategiska partnerns uppgift är att se till att det finns ett ramverk för hur organisationen ska utföra sitt arbete samt hjälpa chefer med att identifiera utvecklingsområden inom organisationen. Utifrån att HR-enheten har nära kontakt med cheferna bör de ha en bild av vad som kan tänkas utvecklas, till exempel under en kris. HR-enheten har också en viktig roll för att utveckla och se över arbetsroller och kulturen inom organisationen. Cunningham (2016) menar att den administrativa expertens uppgift är att se till att processerna inom organisationen blir bättre, snabbare och billigare. Det kan gälla rekrytering, illustrera hur arbeten och operationer kan effektiviseras och utöka medarbetarnas engagemang. Samma gäller här att HR-enheten har nära kontakt med chefer och därmed får höra vilka svårigheter som kan förekomma och vilka brister det finns som behöver effektiviseras. Employee champions uppgift är att engagera medarbetarna och göra dem delaktiga i processerna inom organisationen, samt coacha vicechefer i hanteringen av deras grupper för att öka nöjdhet och engagemang. På grund av att en kris kan påverka engagemanget och nöjdhet kan det krävas att rollen employee champion finns inom HR-enheten. För att kunna motivera chefer och medarbetare under en kris och skapa rätt förutsättningar att kunna hantera en kris. Vidare beskriver Cunningham (2016) att en change agents uppgift är att se till att stödja anställda när deras miljö ändras, genom att ändra motstånd till upplösning, planera med resultat och ändra rädsla till spänning och möjligheter till utveckling. Genom att HR-enheten skapar rätt förutsättningar för cheferna under en kris så underlättar det för cheferna att stötta medarbetarna och därför kan en change agent behövas. De fyra rollerna kan även kopplas till krishantering genom att en fördelning av roller inom HR-enheten utifrån deras kompetens är placerade i områden där de kan bidra som mest för att motverka krisen.

6

inom organisationen utifrån deras unika förutsättningar. Medarbetarnas förmågor skapas i sin tur av hur organisationen arbetar inom kompetensutveckling och vilka förutsättningar och möjligheter organisationen har att erbjuda inom utveckling och lärande. Lindmark och Önnevik (2006) förklarar även att det finns andra grundläggande områden inom HRM-processen som berörs vilket är förståelse av arbetsuppgifter, motivation och situationsanpassning. Genom att hålla en god motivation och genom användning av belöningssystem kan effektiviteten och arbetstillfredsställelse hos medarbetarna bli högre. En annan definition av HRM benämns av Jacobsen och Thorsvik (2014) som anser att det centrala inom HRM handlar om att använda sig av de mänskliga resurserna på ett optimalt sätt för att kunna nå organisationens mål och att denna process styrs av ledningen. Inom den här studien kommer Lindmark och Önneviks (2006) definition av HRM att användas på grund av att deras definition erbjuder ett brett spektrum av olika områden som HRM berör. Detta öppnar mer perspektiv kring hur yrkesrollen HR kan utvecklas för att arbeta under en kris och med krishantering.

Utifrån ett HRM-perspektiv menar Lindmark och Önnevik (2006) att när det gäller de anställda inom en organisation kan det handla om rekrytering, arbetsprocessen, introduktionen, utvärderingssystem, belöningssystem och utvecklingsinsatser men även kompetens, lärande, organisationskultur och förändring vilket är områden som påverkar anställda. Lindmark och Önnevik (2006) anser även att en viktig del för effektiv HRM som främjar organisationen, målen och strategierna är att det behövs en bra balans mellan uppgifts- och relationsfokusering i arbetsplatsen. Vissa situationer kräver att ledningen fokuserar på att lösa uppgifter på bekostnad av delaktighet vilket kan få negativa konsekvenser. Om det blir ett för starkt uppgiftsfokus gäller det att hålla en god kommunikation med sina anställda, detta kan innefatta att informera och motivera de beslut som togs fram. Det finns även situationer där ledningen behöver prioritera fokus på personalen och arbeta med relationen för att kunna ha en hållbar effektivitet. Situationsanpassning inom HRM innebär att individer och grupper inom organisationen ses som unika vilket leder till att utvecklingsinsatser och utbildningar anpassas efter deras förutsättningar.

Cunningham (2016) förklarar att strategic human resource management (SHRM) involverar att integrera HR-aktiviteter vilket ska leda till att stödja chefer så att de kan uppnå organisations mål. Till skillnad från HRM innebär SHRM en mer proaktiv roll för att kunna nå organisationens mål. Detta innebär att genom proaktivt arbete kan cheferna få bättre förutsättningar med att arbeta under en kris. Det finns även flera olika definitioner av SHRM och en av dessa är Human resource planning vilket innebär att personalkraven anpassas efter organisationens behov. En annan definition av SHRM är att organisera HR-aktiviteter och andra sorters aktiviteter så att individernas beteende inom organisationen ligger i linje med den strategiska riktningen. Det finns även en definition där SHRM läggs upp i makro-organisatoriskt tillvägagångssätt, en makro-organisatoriskt förändring innebär en förändring inom organisationens struktur, policy, strategi och kultur. Det här tillvägagångsättet kan koordineras med HR-aktiviteter under en kris för att skapa rätt förutsättningar för medarbetarna och chefer så att de ska kunna hålla sig i linje med verksamhetens mål.

HRD och SHRD

Human resource development (HRD) är ett begrepp som fortfarande är under utveckling vilket gör begreppet svårt att definiera enligt Jacobsen och Thorsvik (2014). Författarnas definition av HRD är utvecklingen av individer och gruppers mänskliga resurser inom organisatoriska sammanhang. Rusaw och Rusaws (2008) definition av HRD i relation till krishantering är ett system med ett sammanhängande syfte och uppdrag som utrustar, tränar och mobiliserar resurser (teknologi, arbetskraft, finans och material) för att arbeta utifrån ett krishanteringsansvar. På grund av att HR-enheten har en översikt över organisationen och arbetar nära med cheferna kan ett utvecklingsområde vara hur HR-enheten arbetar med HRD, samt att se hur HR-rollen kan utvecklas för att kunna hantera kriser utifrån ett HRD-perspektiv.

7

förbereda och utveckla personalen inför en kris. Detta kan utföras genom att utöka organisationens kapacitet så att den ska kunna klara av olika former av kriser. Men även för att identifiera och ta lärdom av de brister som förekom under en tidigare kris vilket kan förhindra att liknande brister förekommer igen. Utbildning av personalen för att upptäcka varningssignaler, kunna identifiera eventuella kriser eller brister för att kunna utföra de förberedelser som krävs eller förhindra krisen är ett alternativ för att kunna motverka kriser enligt författarna. Personalen ska kunna lära sig av tidigare kriser genom att utgå från dokument/policys, delning av erfarenheter och genom att göra jämförelser.

Kris och krishantering i relation till organisationer

En definition av kris är enligt Enander, Hede och Lajksjö (2009) ett händelseförlopp vilket uppfattas av chefer och intressenter som oväntat, framträdande och störande. En kris i relation till organisationer kan definieras inom fyra huvudsakliga aspekter enligt Bundy, Pfarrer och Coombs (2017). Bundy et al. (2017) anser att den första aspekten är att en kris skapar förändringar, störningar och osäkerhet och andra aspekt att en kris är skadlig. Den tredje aspekten handlar om att en kris är ett beteendefenomen och den fjärde aspekten är att det handlar om en större process. Den första aspekten innebär att en organisation som befinner sig i en kris kan få svårigheter att utföra sina tjänster. Det kan finnas en osäkerhet kring hur länge krisen håller på och vad detta har för påverkan på organisationen. Det kan även leda till kostsamma HR-relaterade rättstvister, felaktig information och sämre rykte för organisationen. Det kan även ske fysiska och psykiska problem för de anställda, avbrutna utbildningsprogram och rekryteringsstopp. Något som även kan leda till är att organisationen behöver göra förändringar och anpassningar. Andra aspekten innebär att en kris är skadlig och kan även hota organisationer och intressenter och deras behov, krav och mål. Exempel på skadlighet är att en kris kan hota en organisations överlevnad om den får svårigheter att utföra sina tjänster, drabbas av hög personalomsättning, varsel och omprioriteringar. Tredje aspekten beskriver författarna som ett beteendefenomen vilket innebär att kriser är socialt konstruerade av aktörer. Exempelvis definieras händelser och omständigheter som kriser utifrån hur stark påverkan på organisationen de har. Fjärde aspekten beskriver Bundy et al. (2017) att kriser är en del av en större process än diskreta händelser. Fjärde aspekten kan innebära att en kris är något som uppmärksammas både inom och utanför organisationen och har en inverkan på organisationen som även kan sätta sina spår. Andra effekter av en kris enligt Vardalier (2016) är att det kan skapa panik i organisationen, konsekvenserna av det är att organisationen kan förlora nyckelpersonal och kunskap. Andra konsekvenser är hög omsättning av personal eller att det blir en brist på moral och motivation bland personalen. Detta kan in sin tur leda till sämre prestation på arbetet och högre sjukkostnader.

Krishantering har olika definitioner. En definition av Rasli et al. (2017) är att krishantering är en systematisk prestation av interna och externa intressenter som förbereder för potentiella kriser och att kunna hantera pågående kriser. Den systematiken kan bestå av beredskap, reducering, respons och återhämtning. Genom krishantering skapar organisationen en kapacitet att hantera påfrestningar både internt och externt under en kris. När det gäller arbetet med krishantering beskriver Vardalier (2016) hur HR-avdelningens arbete har sett ut tidigare och jämför detta med hur en mer modern HR-avdelning arbetar med krishantering idag. Jämförelsen finns sammanställd i figur 1 nedan:

Impact of crisis on people & companies

Traditional HR practices Modern HR practices

Panic in the organization Nothing Crisis management team

Loss of the key staff & knowledge

Taking productivity and efficiency measures

8

High turnover in labor Cut down employees or hiring cheap alternative labor

Training, education, professional development Lack of morale and motivation

causing low performance

Individual treatment – case by case, No formal policy

Employee assistance program Motivational & psychological assistance, professional help, outplacement, coaching, and mentoring

Increasing health benefits costs Cancelation or trimming health benefits

Partial payment or sharing and negotiating with insurance firms

HR-related costly litigations Case by case solutions, taking legal and financial risks

Compromising with employees

Emerging compensation policy Paying and taking legal and financial risks

Saving funds before crisis, budgeting

Negative reputation and image in public

Nothing Outplacement policies, taking

commercial and advertisement support

Misinformation and disinformation

Threating, mobbing, and dismissing

Utilize all internal

communication channels & proper usage of social media Leadership and faith loss Blaming others Gossip management

Difficulty at understanding psychological problems in responding and recovery phases

Nothing Mentorship

Increasing workload to cancelation of recruitment

Do nothing, twin tasking Postponing and hiring an emergency successor Disappointment for new

positions and promotions

Keep canceling internal, recruitments and promotions

Offer an alternative work location and work hour arrangements

Figur 1

9

hantera krisen på ett effektivt sätt. Arbetsbeskrivning och uppdragsbeskrivning behöver vara tydlig och en ledare behöver utnämnas. Möten ska ske regelbundet för att prata om möjliga krissituationer och hur de ska behandlas. Detta kan leda till att hela krishanteringsenheten är psykologiskt redo för alla sorters kriser. Medlemmarna inom krishanteringsenheten bör även fortsätta med sitt dagliga arbete. Inom den traditionella HR, arbetade HR inte inom en krishanteringsenhet.

”Loss of the key staff & knowledge” innebär enligt Vardalier (2016) att en kris kan leda till att organisationen förlorar nyckelpersoner som har sagts upp eller att de har lämnat på grund av paniken inom organisationen. Den traditionell hanteringen av detta var att låta färre antal personer utföra samma arbete och ignorera att kvalitén på arbetet blev sämre. Författaren menar att för att kunna bemöta en kris krävs det en” talent management” där organisationen skapar motivation och rätt förutsättningar till sina anställda vilket ska leda till att de stannar kvar på lång sikt. En organisation bör ta vara på de talanger som bidrar till verksamheten och därmed måste de anställda som besitter talanger få de rätta förutsättningar och rätt stöd att kunna hantera sitt arbete. Genom att i beredskapsplanen ha format en plan på var personalen som besitter talang ska placeras samt att de har rätt förutsättningar, minskas risken att motivationen sänks och att de lämnar organisationen.

Vardalier (2016) beskriver ”High turnover” som att under en kris kan det ske en hög personalomsättning på grund av att personalen inte kan arbeta effektivt under en kris och saknar kompetens för att arbeta med annat. Förr hanterades detta med att inte minska omsättningen utan öka den med billig arbetskraft samt skära ner på antalet tjänster. Vilket leder till mer arbete för varje arbetare och därmed högre omsättning. Genom att organisera utvecklingsprogram som kan säkra flexibilitet inom yrkesrollerna och underlätta överföring mellan projekt, arbetsuppgifter, omplacering och uppdrag i organisationen kan personalomsättningen minskas. Författaren förklarar vidare att HR har en kritisk roll inom att planera utvecklingsprogram. Detta ska göras så tidigt som möjligt under ett krisskede för att minimera bortfallet av personalen och därmed även öka deras lojalitet. Detta minimerar risken att förlora nyckelpersoner inom organisationen.

”Lack of morale and motivation causing low performance” beskrivs av Vardalier (2016) som att hög uppsägning av personal kan leda till låg moral och motivation inom organisationen och de följder som kan ske av det är låg arbetseffektivitet. En tidigare strategi för att bearbeta detta var att hantera fall för fall utan att ha en generell plan för stöd inom en krisåterhämtningsplan. Författaren förklarar vidare att detta kan leda till att många inom organisationen inte får den hjälp de behöver på grund av att tid och resurser inte finns för alla. I en modern organisation organiserar HR assistansprogram till de anställda för att stödja dem psykologiskt för att öka motivationen. Andra sätt är mentor och coachning-program för att främja återhämtning och behålla personalen samt bidra till att bibehålla motivationen.

Vardalier (2016) behandlar även ”Increasing health benefits costs” som handlar om att kostnaderna för friskvårdsbidrag inte är hanterbart för organisationen på grund av att vinsterna minskar på grund av en försämrad marknad. Friskvårdsbidrag kan i kristider därför utgöra en kostnad som ledningen inte är beredd att ta. Detta kan leda till att ledningen beslutar att trimma ner eller ta bort de friskvårdsförmåner som finns inom organisationen vilket i sin tur kan leda till att medarbetarnas motivation minskar. En modern lösning kring detta är att HR kommunicerar till personalen att kostnaderna inte är hanterbara under rådande kris.

10

”Negative reputation and image in public” förklarar Vardalier (2016) att inom det traditionella tänket med att hantera en kris är att det inte sågs som ett alternativ att agera med återuppbyggning av organisationens rykte. Ledningen uppfattar att alla organisationer är i samma läge och att det inte finns mycket som kan göras för att hantera det hela. När krisen är över finns en risk att organisationen kan få en dålig stämpel. Författaren menar att inom modern hantering behöver organisationen upprätthålla en god bild till exempel genom reklam och annonser. Inom rekrytering och uppsägningspolicy kan ett tillvägagångssätt för att upprätthålla en god bild vara att erbjuda ”Employ outplacement” (Vardalier, 2016, s.469) för att hjälpa anställda som har blivit uppsagda att kunna hitta nytt arbete. Det går även att använda sig av sociala medier för att kunna skydda organisationens rykte genom att ge en positiv bild. ”Misinformation and disinformation” innebär enligt Vardalier (2016) att desinformation och felaktig information kan förekomma runt organisationen under en kris. Detta kan påverka anställdas moral, hantering av tjänster och effektivitet. Det gamla sättet att hantera detta problem var att förneka, hota och mobba för att förhindra skvaller och rykten skapas. Författaren menar istället att ett modernt sätt att hantera detta är att HR skapar en kriskommunikationsplan, där man arbetar fram en beskrivning kring hur kunder, anställda, media och andra parter ska kommuniceras med. Kriskommunikationskanaler kan bestå av intranät, uppdateringar via e-post, anslagstavla som uppdateras dagligen eller hemsida med medlemskap och forum. Vardalier (2016) förklarar vidare att inom social media kan felaktig information spridas vilket kan leda till en annan dimension av krisen. Dock kan sociala nätverk användas som verktyg för att kommunicera ut både internt och externt. Att felaktig information sprids är svårt att förhindra men det går att använda sig av sociala medier för att bekämpa det. Genom att använda sig av sociala medier går det att klargöra rykten, skvaller och andra tankar som kan spridas från medarbetare.

Vardalier (2016) menar även att när det gäller ”Leadership and faith loss” har ledare en viktig roll i att hantera kommunikationskanalerna för att kunna handskas med rykten genom sociala medier. Rykten och skvaller kan skada förtroendet för ledarskapet. Traditionell hantering av detta är att en ledare som inte kan hantera situationen har en tendens att skylla ifrån sig på andra eller väljer att inte ta ansvar. Utifrån moderna tillvägagångssätt tar ledaren avstånd ifrån att skylla ifrån sig och tar sitt ansvar. Eftersom miljön i en organisation förändras under en kris är det viktigt att ledare utvecklar sina kunskaper och har de rätta förutsättningar som kan hjälpa dem att hantera kommunikationskanalerna på ett professionellt sätt samt för att minska risken att förtroendet skadas inom ledarskapet.

”Difficulty at understanding psychological problems in responding and recovery phases” är ett område Vardalier (2016) beskriver som att under en kris kan de anställda i en organisation få fysiska och psykiska problem vilket kan exempelvis grundas på ökad arbetsmängd. Krishanterare behöver nyttja kommunikationen för att uppmärksamma fysiska och psykiska problem hos de anställda. Detta är något som vanligtvis ignoreras av den högre ledningen som kan vara likgiltiga till medarbetarnas problem. Mentorskap är exempelvis ett effektivt verktyg som kan tillsättas av HR avdelningen där mentorskapet funkar som stöd ifall de anställda upplever fysiska eller psykiska problem samt underlätta kommunikation med personalen.

I en kris kan arbetsmängden öka automatiskt och detta kan vara svårt att förhindra om det råder brist på personal och om det råder rekryteringsstopp. Det traditionella sättet att hantera detta är att låta HR och andra verksamheter hantera flera olika arbeten samtidigt vilket inte underlättar situationen. Vardalier (2016) anser att området ”Increasing work load due to cancelation of recruitment” är centralt för att förstå krishantering. Modern hantering är att vanligtvis att skjuta upp rekrytering men det finnas andra sätt för att kunna underlätta situationen. Exempel på hur det kan hanteras är att erbjuda alternativa arbetsplatser, flexibla arbetstider eller rekrytera ersättare.

11

misstro mot organisationen. Den klassiska förståelsen är att det inte finns något att göra. Men en modern metod är att till exempel att erbjuda deltid inom nya positioner, nya arbetstider eller annan arbetsplats.

Pangarkars (2016) bidrag till fältet organisationer och krishantering handlar om ett mer övergripande ramverk för krishantering (figur 2) som behandlar beredskap och engagemang som två viktiga komponenter för att kunna hantera en kris. Ramverket visar att ett högt engagemang och beredskap kan leda till att organisationen utvecklas strategiskt med en snabb och lämplig respons mot en kris. Ett högt engagemang med låg beredskap kan leda till en seg respons i relation till krisen vilket kan orsaka förluster inom organisationen. Lågt engagemang och låg beredskap kan leda till svag respons som i sin tur kan orsaka stora förluster för organisationen. Hög beredskap med låg engagemang är ett osannolikt scenario. Medan en hög beredskap och engagemang finns det en mindre risk för att det skapas oro, panik och alla vet hur de ska förhålla sig vilket även minimerar risken för att motivationen skadas.

Figur 2

Pangarkar (2016) förklarar att beredskap kan innefatta väletablerade processer och system för att kunna hantera kriser. Detta inkluderar även granskningar kring krishantering, övningar, att utveckla program för interna och externa intressenter samt även ha tillgång till alternativa arbetsplatser ifall organisationens egna lokaler blir obrukbara. Engagemang definieras av Pangarkar (2016) som ett delat intresse att göra rätt för sina intressenter genom att utveckla en god kommunikation och bygga en god relation genom att till exempel inkludera intressenterna i hanteringen av krisen. En fördel med att hålla ett starkt engagemang är att det kan förbättra informationsdelning och att personalen tar mer ansvar. Denna kontext kan även gälla för HR-enheten på grund av att de kan klassas som intressenter och med en stark beredskap och engagemang kan de effektivisera sitt arbete.

Ledarskap och kompetens i en krissituation?

12

och kompletterar varandra med sina kompetenser. Planering och organisering innebär att ledaren planerar långsiktiga mål och policy där personal tillsätts. Det handlar även om att fördela personal på ett effektivt sätt för att kunna uppnå målen. Motivation definieras av Kapucu och Ustun (2017) som en inre drivkraft som drar igång specifika beteenden. Konceptet motivation beskrivs vidare av författarna som att mobilisera ett viss beteende mot en riktning under en viss period. Att implementera folkorienterat ledarskapsbeteende i en HR-enhet kan vara ett alternativ för att utöka effektiviteten under en kris. På grund av att HR-enheten består av en grupp där de besitter olika kompetenser vilket skapar en möjlighet att kunna komplettera varandra. De har även möjlighet att fördela arbetet utifrån deras kompetenser för att kunna arbeta på ett effektivt sätt. En annan anledning till att implementera ett folkorienterat ledarskapsbeteende kan vara att HR-enheten behöver utvecklas för att kunna få de rätta förutsättningarna att genomföra sitt arbete på ett effektivt sätt under en kris. Detta kan underlättas genom att främja ett teambyggande, närvarande ledarskap, motivering och en tydlig struktur.

Ledarskap i relation till kompetens inom en krishantering kan se olika ut. Ledarskapskompetens kan avgöra om en krishantering blir lyckad eller ej eftersom krishantering och dess olika stadier kräver olika sorters kompetenser. De egenskaper som Bhaduri (2019) lyfter upp är vikten av att ledaren har emotionell intelligens som kan vara empati vilket kan handla om att ledaren har förståelse för medarbetarnas situation och försöker underlätta deras arbete. Förmågan av att övertyga är en viktig egenskap där ledaren har förmågan att övertyga sina medarbetare över vilka mål de ska arbeta mot. Det kan leda till att hålla god motivation och arbeta effektivt. Författaren anser att erfarenhet inom samarbete och förmågan att hantera relationer är en viktig aspekt. Ledaren ska ha de rätta förutsättningarna samt kunna hantera relationer för att kunna verka för ett gott samarbete med sina medarbetare. Ledaren ska även vara inkluderande för att kunna skapa en trygghet för medarbetarna. Förmågan att utveckla en god kommunikation är en annan viktig aspekt vilket kan bidra med att korrekt och aktuell information sprids. Ledaren ska även ha en god organisatorisk förmåga vilket handlar om att ledaren skapar de rätta förutsättningar för att kunna organisera på ett effektivt sätt, det kan till exempel handla om personal eller kompetens. En annan roll är att ledaren utvecklar det mänskliga kapitalet för att medarbetarna ska ha de rätta kunskaperna för att kunna hantera sitt arbete.

Bhaduri (2019) menar vidare att en kris kräver olika kompetenser i olika stadier och beskriver tre kritiska kompetenser hos en ledare. Dessa handlar för det första om beredskap som ”issue selling” (Bhaduri, 2019, s. 544), vilket innebär att idéer, oro, lösningar och möjligheter uppmärksammas. För det andra handlar det om ”organizational agility” (Bhaduri, 2019, s. 541), vilket innebär att snabbt kunna anpassa sig till en ny miljö eller läge. För det tredje handlar det om ”creativity” (Bhaduri, 2019, s.544) för att kunna upptäcka tidiga varningssignaler och anpassa sig efter det. Krisens olika faser beskrivs av Bhaduri (2019) som kontrollstadiet vilket innebär att beslutsfattande, effektiv kommunikation och risktagande är några av de fundamentala ledarskapskompetenserna som behövs för en effektiv krishantering. En annan fas är återhämtningsstadiet där det krävs integritet från ledaren och organisatorisk motståndskraft. En tredje fas är lärandestadiet som handlar om att ledaren samlar erfarenheterna som gjorts under krisen för att utifrån sina nya kunskaper kunna anpassa sig lättare inför nästa kris.

13

Organisatoriskt lärande

Deverell (2009) förklarar att det finns ingen exakt förklaring vad organisatorisk lärande innebär och därmed finns det olika beskrivningar kring det ämnet. Rana och Goel (2015) har utfört en studie om organisatorisk lärande där de redovisar olika mekanismer inom det ämnet. De mekanismerna handlar om att anskaffa sig nya färdigheter, kunskaper samt att förändra en organisation. Författaren förklarar även att organisatoriskt lärande är en process där individer som är en del av en organisation delar med sig av sina kunskaper och värderingar som är baserade från tidigare erfarenheter. Detta kan även förknippas med Granberg och Ohlsson (2016) som förklarar att lärandet är en social process som bildas när människor interagerar med varandra. Genom utbyte av information konstrueras kunskap. Samspelet mellan individer kan även leda till en vilja att förändra sin omgivning genom att resonera och agera vilket kan resultera i ny kompetens och kunskap inom den nya miljön.

Deverell (2009) beskriver att en kris kan leda till organisatoriskt lärande både under och efter en kris och arr detta lärande kan ske i olika grader. Schiffino, Taskin, Donis och Raone (2017) anser att beroende på hur sambandet är mellan institution, organisation och individ så kommer det organisatoriska lärandet att påverkas inom olika grader. Det organisatoriska lärandet skapas utifrån egna erfarenheter, värderingar samt hur ledningskulturer har för inflytande på varandra. Författaren förklarar vidare att lärandet sker antingen stegvis eller radikalt. En radikal förändring kan leda till att hela individens inställningar förändras.

Deverell (2009) presenterar två olika verktyg för att kunna mäta organisatoriskt lärande. De verktygen är single loop och double loop. Single loop handlar om att en individ som tillhör organisationen har en översikt och åtgärdar de brister som kan förekomma. Individen åtgärdar även skillnader i organisationens olika processer utan att påverka normer och lokaler. Single loop är effektivt att använda sig av ifall det sker en extern inverkan inom en organisation som är begränsad och det sker en långsam förändring. Double loop handlar om ett lärande som går in på djupet, där åsikter om organisationens strategier, antaganden och normer förändras. För att double lopp ska fungera måste organisationens mål, policys och normer ifrågasättas. En double loop kan gå över till en single loop om det inte är möjligt att gå vidare på en djupare plan.

Deverell (2009) förklarar att organisationer som har varit med om flera kriser kan använda sig av lärande för att lägga större fokus på reflektion och åtgärder. Något som kan bli ett problem med organisatoriskt lärande är att det inte alltid bidrar och utvecklar till lärande eller organisationen. När en likartad kris sker kan lärande identifieras och jämföras för att se om det har skett några förändringar inom organisationen.

Analys av tidigare forskning

14

finns det många olika definitioner och tolkningar kring vad HR, kris, problemområden och andra begrepp innebär. Detta leder till många olika perspektiv vilket försvårar att göra jämförelser och skapa en samsyn kring olika frågor. Trots att det inte går att göra en exakt jämförelse kan det fortfarande finnas lärdomar som möjligtvis kan appliceras från tidigare forskning från andra länder för att utveckla HR-enhetens roll under en kris samt hur en kris kan påverka en organisation.

Något som även har visat sig utifrån den tidigare forskningen är att kris och krishantering är något komplext där många olika faktorer kan spela roll och få olika utfall. Varje kris är unik i sig självt och kan ha helt olika egenskaper och problemfrågor vilket leder att det skapar svårigheter att tillämpa tidigare forskning på grund av att det finns skillnader. Utifrån skillnaderna krävs det nya anpassningar och åtgärder för att kunna hantera den sortens kris. Något som även kan försvåra tillämpning från tidigare forskning är att alla organisationer har olika förutsättningar, vilket kan skapa svårigheter eller möjligheter att hantera krisen beroende på hur organisationen är uppbyggd. Dock betonar forskningen att förberedelsearbete och ett strategiskt förhållningssätt kan vara avgörande faktorer för att kunna hantera krisen på ett effektivt sätt. Forskningen lyfter även att organisatoriskt lärande kan ske genom krisens olika stadier men att en stor del av det beror på hur organisationen agerar samt att det är svårt att mäta och se om organisationen har nått ett organisatoriskt lärande. Det finns områden från tidigare forskning som går att applicera i de flesta organisationer men man måste alltid utgå från organisationens förutsättningar och utmaningar.

Metod

Intervju som metod

I den här studien har jag använt mig av en kvalitativ metod med syfte att analysera ord och dess mening (Bryman, 2011). Intervjuer kommet att användas för att kunna analysera HR-personalens erfarenheter och få en utökad förståelse kring ämnet som ska studeras, för att i sin tur kunna besvara på forskningsfrågorna. Undersökningen har genomförts med en semistrukturerad intervju, dvs en intervjuguide, som har en strukturerad lista över olika frågeställningar (Bryman, 2011). De grundläggande råd som bör beaktas i en intervjuguide är att skapa ordning i de olika teman som är aktuella för frågorna. Bryman (2011) förklarar även att en semistrukturerad intervju innebär att respondenterna i undersökningen kommer få svara på ett antal frågor med ett aktuellt tema för studien och att följdfrågor kan förekomma. Med en semistrukturerad intervju får både jag och respondenten möjlighet till mer utrymme att yttra sig, samtidigt som det finns en struktur i samtalet. Fördelen med detta enligt Bryman (2011) är att det minimerar risken för att hamna på sidospår. Andra fördelar är att intervjuaren har möjligheten att komplettera med följdfrågor för en djupare förståelse och på så vis fånga upp och få fram betydelsefull information. Att ha samma tema till intervjuerna och en tydlig struktur kan också hjälpa till i arbetet med att finna gemensamma mönster/samband.

Jag har genomfört två pilotintervjuer där respondenterna arbetade på olika kommuner och olika områden inom HR. Pilotintervjuerna genomfördes för att jag skulle få möjlighet att testa min intervjuguide och se ifall intervju-situationen på något sätt behövde utvecklas. Bryman (2011) beskriver att det är viktigt att formulera intervjufrågor som underlättar för respondenterna att besvara frågeställningarna, att ha ett begripligt språk, att inte ställa ledande frågor, samt att notera bakgrundsfakta. Dessa aspekter fick jag möjlighet att testa genom pilotintervjuerna och därigenom gjorde justeringar av intervjuguiden. (Se Bilaga 1 för intervjuguide.).

15

påverkad, samt att respondenterna inte blev störda och fick möjligheten att prata fritt och inte oroa sig för att någon hörde samtalet. Enligt Bryman (2011) finns en risk att respondenten undanhåller information ifall denne blir störd vilket kan leda till att trovärdigheten i studien skadas. Möjligheten fanns att utföra intervjuerna via telefon eller personligt möte, dock blev intervju via Teams det som respondenterna föredrog.

Urval

Urvalet för den här studien är målinriktat vilket enligt Bryman (2011) innebär att matcha frågeställningarna med urvalet. Organisationen har totalt en HR-enhet, som studien kommer rikta sig mot. I den här studien består mitt urval av sju personer från HR-enheten i Holmberg kommun, de sju personerna är HR-partners samt HR-chefen. Detta görs för att få ut fler jämförelser kring deras perspektiv och upplevelser om HR-enhetens roll inom krishantering. HR-partners är fördelade till olika nämnder vilket leder till att det kan bidra till flera olika perspektiv på grund av att förvaltningarna har olika behov och därmed behöver HR-partners anpassas sig efter de behoven. De intervjuade arbetar inom följande förvaltningar: utbildnings-och arbetsmarknadsförvaltningen, individ- och omsorgsförvaltningen, stadsbyggnad- och miljöhälsoskyddförvaltningen, äldreomsorgsförvaltningen, barn- och ungdomsförvaltningen samt kulturförvaltningen.

Val av analysmetod

När intervjuerna var avklarade lyssnade jag igenom och transkriberade materialet för att därefter och utifrån upprepade läsningar av intervjutranskriptionerna skapa kategorier av materialet utifrån studiens olika frågeställningar. Enligt Kvale och Brinkmann (2014) innebär kategorisering att meningen i intervjuuttalande reduceras till ett fåtal enkla kategorier. Svaren från intervjuerna färgkodades för att se vilka likheter och skillnader som förekommer i informanternas svar. Genom färgkodning underlättades arbetet med att hitta nyckelord som kunde kopplas till frågeställningarna och intervjumaterialet vilket är något som Kvale och Brinkmann (2014) bekräftar i litteraturen. När det förekom nyckelord noterade jag de med olika färger och när det förekom nyckelord med gemensam innebörd utifrån kontexten så fick de samma färg för att förtydliga att de hade en koppling med varandra. Detta underlättade för mig att få en övergripande bild över vilka ämnen som nämns av respondenterna och som kunde kopplas till frågeställningarna och syftet. Ett problem som kan ske med färgkodning enligt Kvale och Brinkmann (2014) är att centrala delar av kontexten i materialet kan missas om endast delar plockas ut. Detta har jag tagit i beaktning genom att läsa igenom materialet både innan och efter färgkodningen för att minska risken att missa viktiga data vilket kan skada trovärdigheten på studien.

16

Respondent Mening Meningskoncentrering Kategori Frågeställning

4. - Jag var inte förberedd på vad det innebar och vilka roller som sitter i den här gruppen

(krishanteringsen-heten) gick ut på eller vad gruppens syfte var. Förkunskap kring hur en kris hanteras hade varit en förutsättning som jag önskat.

Hen upplevde en viss osäkerhet kring hur rollen som HR fungerar inom en

krishanteringsenhet samt vad det innebär med en

krishanteringsenhet. HR-roll inom krishanterings-enhet Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? 5. - Förutsättningar har varit bra på grund av användning av Teams, IT och användning av senaste tekniken. Genom användning av corona-kalender bemannas arbetsplatsen samt öppnar möjlighet att arbeta distans på grund av uppmaningen.

Genom Teams samt använt sig mer av den senaste tekniken har HR-enheten kunnat anpassa sig till krisen och kunnat arbeta både på

arbetsplatsen och distans på ett effektivt sätt. Kommunikations-kanaler Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter föreligger? Figur 3

Äkthet/Autenticitet

17

hur utvecklade svaren är, sammanhanget samt hur det uttrycks. Ontologisk autenticitet förklaras av författaren som att undersökningen ökar respondenternas medvetenhet kring sin sociala och situation samt sociala miljö de befinner sig i. På grund av att respondenterna deltar i en intervju där de får svara på frågor som kopplas till deras situationsläge skapar det möjlighet till reflektion som kan bidra till en ökad förståelse kring sin egen sociala situation och sociala miljö. Respondenten kommer även få möjlighet att få läsa studien där teorier kopplas in vilket kan bidra till en utökad förståelse. Pedagogisk autenticitet presenteras som om deltagarna har fått en bättre bild kring hur andra personer i miljön upplever olika saker. Inom den här studien får respondenterna möjlighet att läsa om de andra deltagarnas åsikter vilket kan bidra till en utökad förståelse hur andra upplever sin arbetssituation. Bryman (2011) presenterar katalytisk autenticitet att ifall undersökningen har gjort att de som har medverkat kan förändra sin situation. När det kommer till katalytisk autenticitet kan den här studien möjligtvis öppna nya vägar till förändring. Det hela ligger på respondenterna vad de anser behöver förändras inom sin situation och studien öppnar upp perspektiv som kan styrka deras väg till förändring. Taktisk autenticitet handlar om undersökningen har gjort att deltagarna har fått bättre möjligheter att vidta åtgärder som krävs till förändring. Den här studien väcker olika perspektiv som kan styrka och uppmärksamma olika problemområden som behöver utvecklas.

Forskningsetiska principer

De forskningsetiska principerna är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet, och nyttjandekravet (Bryman, 2011). Dessa principer tas i beaktning så att studiens trovärdighet inte skadas. Informationskravet innebär enligt Bryman (2011) att informanterna har fått information om vad studien innebär och att det är frivillig att delta i studien. Samtyckeskravet innebär att respondenterna har fått möjlighet att ge samtycke till att delta i studien. Författaren förklarar vidare att konfidentialitetskravet innebär att deltagarna ska få högsta möjliga konfidentialitet. Nyttjandekravet innebär att all data som samlas in från intervjuerna kommer endast användas för forskningsändamål. För att informationskravet ska uppfyllas skickade jag ut information till respondenterna och förklarade studiens innebörd. Under intervjun förklarade jag mer detaljerat vad studien handlade om för att försäkra att de förstod vad studiens syfte är. För att uppnå samtyckeskravet fick respondenterna möjlighet att ge samtycke om de vill delta i undersökningen. Jag kontaktade respondenterna via e-post om de ville vara med i studien samt stämde av angående samtycke till att innehållet från intervjun får användas till studien. Förfrågan och samtycke skedde via e-post men även under inspelning. Konfidentialitetskravet hanterades med att respondenterna blir avidentifierade med fingerat namn för att skydda deras identitet. Kommunens namn blir även anonymiserat med ett fingerat namn vilket kan skapa en trygghet för respondenterna att få uttrycka sig fritt över vad de kan säga om sin roll utan att behöva oroa sig över organisationens varumärke. Detta förmedlades via e-post och i början av intervjun. Allt material kommer att förvaras på min dator som är lösenordskyddad samt något endast jag har tillgång till för att minimera risken för att det blir en läcka. När studien är över kommer allt material från intervjuerna och data tas bort på grund av att de har uppfyllt sitt syfte för studien. Nyttjandekravet uppfylldes genom att respondenterna meddelades i förväg via e-post och under intervjun att uppgifterna endast kommer att användas för forskningsändamål.

Resultat

Vilka arbetsuppgifter har HR-enheten under pågående kris?

Summering av svaren på frågeställningen

18

ledning och chefer, samla statistik och diskutera olika personalfrågor. HR-enheten arbetar nära med sina förvaltningar och majoriteten av HR-enheten sitter med inom olika krishanteringsenheter. Dock är det inte alla som är aktiva inom sina krishanteringsenheter på grund av att de prioriterar sitt arbete med stöd till chef och medarbetare eller att de inte har blivit inbjudna. De som vanligtvis sitter inom en krishanteringsenhet är alla chefer från förvaltningen till chefer med personal och budget, HR, sekreterare och huvudskyddsombudet

Det som beskrivs av respondenterna är att de arbetar främst operativt under krisen. Exempel på det operativa arbetet som de arbetar med är arbetsmiljö, rekrytering och avslut, disciplinära ärenden, förmåner, omorganisation, löneöversyn och förflyttning av anställda. Hantering av oros frågor från chefer och medarbetare som är en del av det operativa stödet utförs genom att skapa policy. De arbetar även med att hålla god kommunikation och finnas där som stöd. Arbetsrättsliga frågor har blivit mer aktuellt där exempelvis frågor om arbetstider, förflyttning utav medarbetare, vad som ligger inom arbetsskyldigheten, riskgrupper och sjukdom, VAB, föräldrapenning är områden som beskrivs av informanterna. Framförallt arbetsskyldigheten och förflyttning av medarbetare har varit två stora frågor. Det handlar om att kommunen försöker nyttja de kompetenser som finns för att hantera Covid-19 genom att flytta på personal med kompetens inom vård. Detta har fått medarbetarna att reagera olika där vissa väljer att visa missnöje och motstånd. Alla HR-partners arbetar med olika förvaltningar, där majoriteten är delaktiga inom krishanteringsenheter. Det strategiska arbetet har blivit nedprioriterat på grund av att de utbildningar som är en del av det strategiska arbetet innebär en risk för smittspridning samt att det råder brist på tid vilket har lett till en större fokus på det operativa arbetet.

Stöd till chefer och medarbetare

En del av det operativa arbetet inom kommunen är att ge stöd till chefer och medarbetare. Respondent 1 förklarar att det stöd de ger är:

Inom arbetsmiljö, rekrytering, disciplinära åtgärder, lön, förmåner alla olika HR-processer, vad som helst som chefen behöver stöd med, vara en förlängd arm, särskilt just nu att vara en ventil. HR är annorlunda nu med Covid-19, det är även högt tryck på chefer och de måste arbeta på ett annorlunda sätt.

HV: På vilket sätt kan det vara avvikande?

Respondent 1: Personer kan bli omflyttade, det finns stöd kring det, samverkan kring det, att chefer är vana att saker och ting tar längre tid och nu sker allting snabbt och få med medarbetarna är en utmaning och kritik till chefer och HR.

Detta är något som majoriteten av respondenter har beskrivit sitt arbete inom den operativa delen. HR-enheten ska fungera som ett stöd för cheferna samt ledningen. Med Covid-19 har det operativa arbetet prioriterat mer på specifika frågor, bland annat förflyttning av personal. Främst handlar det om personal som kan arbeta med vård, på grund av att det finns anläggningar och exempelvis verksamheter inom äldreomsorgen som är i behov av mer personal. Det har även skett att verksamheter har fått temporärt stänga ner, bland annat skolor vilket har lett till olika problemfrågor. Något som respondenten har uppmärksammat är att alla processer sker snabbare, vilket leder till att medarbetare upplever att de inte hinner med. Reaktionerna från medarbetarna angående de snabbare processerna har varit kritik till både HR och chefer.

Respondent 7 förklarar hur HR har arbetat med hantering av oro inom organisationen:

19

företagshälsovården som jag har blivit kopplade i vissa fall. Den generella oron har vi hanterat bra själva genom att hålla god kommunikation med chefer och medarbetare. Vi har lagt upp tydliga riktlinjer och rutiner. Nu när krisen har pågått en längre tid så börjar medarbetarna att känna sig mer säkra något sätt, det blir mer känt och de har fått information hur de ska till exempel undvika smittan. (Respondent 7)

Arbetsrättsliga frågor

Under krisen har arbetsrättsliga frågor blivit mer aktuellt där både chefer och medarbetare hör av sig. Respondent 3 förklarar sitt arbete:

Arbetar med arbetsrättsliga frågor om arbetstider, förflyttning utav medarbetare, vad man kan jobba med, vad ligger inom arbetsskyldigheten, riskgrupper och

sjukdom, VAB och föräldrapenning sen är det mycket oros-frågor. Det finns de som är oroliga som har släktningar, möjligen familjemedlemmar som tillhör riskgrupper hur man förhåller sig hur man ska arbeta då, resor till och från arbete, mycket olika frågor, mycket kopplat till avtal och arbetstider och arbetsrättsliga. (Respondent 3) Detta är något som flera respondenter har uppgett och då framförallt nämnt frågan om förflyttning och arbetsskyldighet. På grund av att det finns kompetenser inom vård och omsorg som är utspridda i kommunen arbetar HR-enheten aktivt med att se till att kompetenserna nyttjas på ett effektivt sätt genom att placera om de där det är störst behov. Därmed aktualiseras frågan om avtal som behöver ses över vad arbetsgivaren har rätt till att göra när det gäller att leda och fördela arbetet.

Det strategiska arbetet

Inom HR-enheten är det vanligt att HR-partners har olika fokusområden som fungerar som deras strategiska arbete. Exempel på fokusområden är employer branding, hållbar arbetshälsa och ledarutveckling. Dock beskrivs lite olika exempel på hur Covid-19 har påverkat det strategiska arbetet inom HR-enheten:

Respondent 3: Mer detaljfrågor, rekryteringsutbildning har vi ställt in, även

introduktionsdag för de nya anställda, vi har ett ledarprogram som har ställts in, det blir mer hantering utav vardagsproblem, direktuppkomna frågor och mindre utav det utvecklingsorienterade arbetet.

HV: Upplever du att det strategiska arbetet försvinner?

Respondent 3: Ja, till viss del kan man göra det eftersom vi ställer in allting så frigörs arbetstid så man kan sitta i kammaren och fundera på vad som kan utvecklas. Men svar ja, det har blivit nedprioriterad just nu.

20

Vad ser HR-enheten för möjligheter för att motverka krisen och vilka svårigheter

föreligger?

Summering av svaren på frågeställningen

De möjligheter som har förklarats är att de har använt sig mer av kommunikationskanaler som Teams för att hålla en god och hållbar kommunikation inom verksamheten. Det har förekommit svårigheter med de nuvarande kommunikationskanalerna i att det saknas bra kanaler för att kommunicera med chefer. Kommunikation via e-post och informationsdelning via intranät kan upplevas som trubbigt och vilket visar att det finns utrymme för utveckling. De svårigheter som har förekommit är att på grund av att strukturen ser olika ut inom varje krishanteringsenhet så arbetar alla på olika sätt. Detta försvårar informationsdelning samt att det är svårt att veta vad andra arbetar med inom HR-enheten. En annan svårighet är att det råder oklarheter kring vad HR-rollen innefattar i relation till kris samt att det hade varit bra att få mer förkunskap kring hur en krishanteringsenhet arbetar.

Kommunikationskanaler

En möjlighet som har kommit med krisen är tillfället att experimentera med nya arbetssätt för att få HR-enheten att fungera. Bland annat genom att använda sig av andra kommunikationskanaler samt hitta andra sätt att kunna arbeta med informationsdelning. Respondent 5 förklarar sina förutsättningar:

Förutsättningar har varit bra på grund av användning av Teams, IT och användning av senaste tekniken. Genom användning av corona kalender bemannas arbetsplatsen samt öppnar möjlighet att arbeta distans på grund av uppmaningen. (Respondent 5) Genom att använda sig av Teams och använda sig mer av den senaste tekniken har HR-enheten kunnat anpassa sig till krisen. Genom att kunna arbeta både på arbetsplatsen och distans på ett effektivt sätt.

Respondent 2 upplever att med de kommunikationskanaler som finns har det förekommit svårigheter, dock att tekniken även öppnar upp möjligheter, hen förklarar:

Jag kan tänka mig att kommunikationsvägar är en av kommunens svaga punkter, att vi har ingen bra kanal för alla chefer att kommunicera med. Ingen chefsportal eller en kanal i teams, det mesta sker via mejl, om inte det ligger på intranätet, vilket blir lite trubbigt. Vi har inte någon funktion där vi kan ha en dialog och utbyte, där tänker jag att vi som HR-funktion hade haft en sådan plattform eller kanal så hade vi kunnat ha ett mer dynamiskt utbyte med chefer att liksom kunna fånga upp än de befintliga kanaler som HR-service och intranätet som är lite mer instrumentella.

HV: När det kommer till utbytet, tänker du reflektion?

Respondent 2: Reflektion mellan chef till chef stötta varandra, frågor och svar, snabba tankar och reflektioner förtydligande, tips och råd, tips på stöd, nu sker det med mina chefer så jag har en relation till de, jag är deras kanal och deras väg in att ställa frågor. Men jag tror att vi skulle tjäna mer på att ha en strukturellt formaliserat kommunikation.

21

Struktur inom krishanteringsenheterna

Svårigheter som har förekommit för några respondenter är brist på struktur inom krishanteringsenheterna. Respondent 1 förklarar:

Det kunde ha varit bra om kommunledningen hade sagt att nu ska varenda

förvaltning arbeta på det här viset. Under varje krishanteringsmöte ska ni bjuda in de här rollerna, alla chefer, HR ska vara med och ni ska gå igenom de här risk och konsekvensanalys och se över era enheter och då blir allt genomlyst och då missar man ingenting. Man går ut ur ett ledningsmöte och sedan träffar en annan chef som reagerar jaha hade ni ett sådant möte, man missar information när man inte har den där systematiken bakom. Jag tycker att det är viktigt att det finns en systematik sen kan man använda den utifrån hur verksamheten ser ut. (Respondent 1)

På grund av att förvaltningscheferna besitter olika kompetenser kring krishantering så arbetar de olika och har olika strukturer inom varje enhet. Detta leder till att det blir svårt att veta vad som tas upp inom varje enhet samt svårare att dela med sig av information. Förväntningarna blir olika kring vad HR-rollen ska göra inom varje enhet. Det finns inte heller några garantier för att bli inbjuden till enheten trots att det finns respondenter som upplever att de skulle kunna bidra.

HR-roll inom krishanteringsenhet

Under krisen aktiverades krishanteringsenheterna vilket ledde till att HR-partnerna drogs in till sina respektive krishanteringsenheter. Däremot har alla olika förutsättningar att arbeta inom en

krishanteringsenhet och respondent 4 upplevelse av att ingå i en krishanteringsenhet:

Jag var inte förberedd på vad det innebar och vilka roller som sitter i den här gruppen(krishanteringsenhet) gick ut på eller vad gruppens syfte var. Förkunskap kring hur en kris hanteras hade varit en förutsättning som jag önskat. (Respondent 4) Det här tillhör en mer avvikande åsikt men respondenten upplevde en viss osäkerhet kring hur rollen som HR fungerar inom en krishanteringsenhet samt vad det innebär med en krishanteringsenhet när hen sattes in. Dock kan detta kan sättas i relation med strukturen inom krishanteringsenheterna med att förtydliga vad HR-rollen innebär för att underlätta vad som förväntas av HR i relation till kris. Därmed underlätta för alla inom HR-enheten vad som ingår i deras roll.

Vilka utvecklingsmöjligheter finns det med HR-enhetens roll inom

krishantering?

Summering av svaren på frågeställningen

22

Utöka kunskaper inom kris och krishantering

Ett sätt att utveckla beredskap inför en kris är att utöka kunskapen om kris och krishantering. Dock kan behovet variera och det finns olika sätt att hantera det. Utifrån frågan om utbildning hade behövts eller någon sorts vidareutveckling för att hantera kris och krishantering svarar respondent 4:

Ja, jag kan känna lite nu i backspelen att det hade varit bra med någon sorts

utbildning för att få större förståelse kring saker som sker inom krishantering och hur en kris drabbar större delen av samhället och flertalet personer. Oavsett om det är en specifik händelse eller att något som drabbar så här många kan jag se ett behov av det. Både i min yrkesroll och hur olika myndigheter pratar med varandra.

(Respondent 4)

Utifrån de svar från respondenterna anser majoriteten att utöka kunskaper inom kris och krishantering vore bra, dock skiljs det åt om vad som är det bästa sättet att utöka kunskaper inom kris och krishantering. Det som har beskrivits av respondenterna är att utföra övningar i hantering av kriser, utföra utbildning i form av kurs samt att läsa mer inom litteraturen och reflektera inom HR-enheten. De flesta anser att genom utökad kunskap skulle det kunna underlätta arbetet inom krishantering och få en ökad förståelse kring vad en kris innebär.

Respondent 6 förklarar hur HR skulle kunna arbeta med att utöka chefernas kunskaper och förutsättningar inom krishantering:

Jag och en kollega hade en diskussion om hur andra kommunerna har arbetat gällande krisstöd, där kan jag se att vissa kommuner har kommit längre, där säkerhetsavdelningen arbetar på ett annat sätt. Vi har riktlinjer kring krisstöd men hur känd den är bland cheferna, det vet jag inte. Jag tror att min förvaltning har pärmar där de har instruktioner hur de ska gå tillväga men hur chefer ska sköta krisstöd, det tror jag inte att de har riktigt klart för sig.

HV: Vilka förutsättningar skulle cheferna behöva?

Respondent 6: Inom en annan kommun, så har de ett upplägg inom introduktionen för chefer där de går igenom väldigt noggrant tillsammans med säkerhetsenheten, krisstöd, första hjälpen, företagshälsovården hur de kan hjälpa till med säkerhet samt samarbeta med HR. Detta är även något de informerar under jämna mellanrum, vad jag förstod av det hela. Vi måste titta närmare kring hur vi ska agera under kriser, vad vi kan bistå cheferna med. Inom vårt fokusområde.

Några inom HR-enheten har sett över hur andra kommuner har arbetat och fått reda på att andra har kommit längre när det gäller beredskap. Där nya chefer får introduktion om alla parter inom en kris och vart de ska vända sig till för stöd, vilket de ansåg hade varit bra inför den här krisen.

Erfarenheter från tidigare kriser kan bidra med en ökad förståelse kring olika problemfrågor inom den aktuella krisen. Genom att dra paralleller med liknande krissituationer kan det bidra med hur olika problemfrågor ska hanteras. Personalen inom HR-enheten har olika erfarenheter vilket skapar möjlighet till erfarenhetsutbyte vilket kan bidra med att hantera krisen.

Utifrån tidigare erfarenheter svarar respondent 3:

23

andra månaden nu med det här så det blir lite skillnader i att hantera det jämfört med en momental kris.

HV: Hur har det bidragit till att hantera krisen?

Respondent 3: Ja det är så med alla andra erfarenheter att man inte blir så uppjagad på en gång, lite lugnare och mer eftertänksam. All erfarenhet är bra och man måste hantera varje situation separat.

HV: Delar ni med er av tidigare erfarenheter?

Respondent 3: Ja det försöker jag göra här samt krisledningen och där är det blandat. Några har varit med tidigare och några är nya.

Angående erfarenhet besitter respondenterna erfarenheter som skulle kunna bidra. De erfarenheterna är både från större och mindre kriser. Det framkom bland annat att chefer inom kommunen får utföra krisövningar där bland annat HR-chefen har fått vara med. De olika erfarenheterna öppnar för reflektion inom HR-enheten där de kan dela med sig av sina erfarenheter och dra paralleller till olika problemfrågor som kan förekomma och diskutera kring bästa möjliga sätt för att kunna bemöta dessa. Detta kan effektivisera deras arbete i form av att de får större kunskap kring hur vissa frågor ska bemötas.

Information

På grund av att strukturen ser olika ut i varje krishanteringsenhet har detta resulterat med att informationsdelningen har blivit påverkad. Respondent 1 förklarar:

Då fick vi klart för oss, att se över HR-partnern vad vi går ut och vad vi täcker för jag tror inte att vi gör samma, det har vi pratat om länge och vi får inte till det. Det blir upp till mig att samla ihop informationen som min förvaltning behöver veta och då beror på det hur jag upplever vad som behövs. Det vore bättre om vi hade ett samlat budskap, det här ut, mina kollegor ska kunna säga att det här gör vi också.

(Respondent 1)

Genom ett samlat budskap och förtydliga vad HR-rollen innefattar för att förhindra att arbetssättet inte skiljer åt sig allt för mycket mellan HR-partners så skulle informationsdelningen kunna effektiviseras. Detta kan även förhindra att felaktig information delas över vad som ingår i HR-partnernas roll. Genom att utöka tillgång till information om hantering inom olika krishanteringssituationer anser Respondent 3 att: