Ekonomika a management
Úvod
JiÏ od 80. let zaãali akademici v odborné litera- tufie doporuãovat vyuÏívání více nefinanãních ukazatelÛ pro fiízení i hodnocení organizací [5], [10], [22], [37]. V roce 1991 vydal profesor Har- vardské univerzity Robert G. Eccles The Per- formance Measurement Manifesto [11], ve kte- rém konstatoval, Ïe fiada manaÏerÛ zmûnila ãi bude muset zmûnit systém k mûfiení v˘konnosti jejich podnikÛ, protoÏe nové poÏadavky konku- renãního prostfiedí vyÏadují zmûnu i v mûfiení a fiízení v˘konnosti. Základem zmûny byl pfie- chod od pouÏívání v˘hradnû finanãních ukaza- telÛ ke stanovení ‰ir‰ího setu nefinanãních uka- zatelÛ pro mûfiení v˘konnosti. Nûktefií mohou namítat, Ïe tato zmûna nebyla pfiíli‰ revoluãní, protoÏe jiÏ v té dobû byly vyuÏívány nefinanãní ukazatele mûfiící kvalitu, trÏní podíl atd. Revo- luce v‰ak spoãívala pfiedev‰ím v tom, Ïe nefi- nanãním ukazatelÛm byla pfiiznána stejná (pfií- padnû i vy‰‰í) hodnota jako finanãním ukazatelÛm v urãování strategie, velikosti bonusÛ, odmûnám manaÏerÛ, atd.
Tradiãnû byla dfiíve pouÏívána pfiedev‰ím finanãní mûfiítka napfi. v podobû zisku, cash flow ãi ukazatelÛ rentability. Tyto tradiãní ukaza- tele v‰ak mají svá jistá omezení:
Neukazují manaÏerÛm, jak si podnik stojí v jin˘ch strategick˘ch oblastech, napfi. kvalitû, spokojenosti zákazníkÛ, zamûstnancÛ atd.
Tradiãní ukazatele ukazují dÛsledky, nikoliv v‰ak pfiíãiny daného stavu.
Zamûfiení se na finanãní v˘sledky mÛÏe vést ke zdÛraznûní krátkodob˘ch v˘sledkÛ na úkor dlouhodob˘ch [21].
Tradiãní finanãní mûfiítka mohou b˘t v roz- poru se strategií [21], [26].
Zatímco odborná literatura se zamûfiila na pfiechod od tradiãních konceptÛ mûfiení v˘kon- nosti zamûfien˘ch na finanãní ukazatele k více- dimensionálním konceptÛm reprezentovan˘m napfi. v˘konnostní pyramidou [33], Balanced Scorecardem (BSC) [25] a v˘konnostním priz- matem [38], existuje zde stále nedostatek kva- litních studií zab˘vajících se vlivem vyuÏití tûchto konceptÛ na samotnou v˘konnost [47].
Dal‰í ãásti pfiíspûvku se zab˘vají kritickou literární re‰er‰í a rozvíjejí nastolené vûdecké otázky. Ve tfietí ãásti pfiíspûvku je pfiedstavena metodologie, která je v pfiíspûvku vyuÏita.
Ve ãtvrté ãásti jsou diskutovány hlavní v˘sledky a poslední ãást je tvofiena závûrem obsahujícím i zhodnocení pfiíspûvku a jeho omezení.
1. Balanced Scorecard a vliv jeho vyuÏívání na finanãní v˘konnost – teoretická v˘chodiska
Neely a kol. [39] definují systém mûfiení v˘kon- nosti jako sadu ukazatelÛ pouÏívan˘ch ke kvantifikaci úãinnosti i úãelnosti podnikov˘ch ãinností. Na pÛdû Harvardské univerzity byl v roce 1992 Kaplanem a Nortonem pfiedstaven koncept Balanced Scorecard, kter˘ integruje do jednotného systému fiízení finanãní ukazatele s nefinanãními. Podstatou BSC je zamûfiení na 4 klíãové perspektivy, které byly identifikovány jako kritické: finanãní, zákaznická, interních procesÛ a uãení se a rÛstu (viz Obr. 1). V roce 1996 stejní autofii roz‰ífiili jejich pohled a zdÛ- raznili dÛleÏitost propojení BSC s podnikovou strategií. K pfieloÏení strategick˘ch cílÛ do mûfii- teln˘ch cílÛ a mûfiítek navrhli 4 propojené pro- cesy: objasnûní vize a strategie, komunikace a propojení strategick˘ch cílÛ a mûfiítek, podni- kové plánování a nastavení cílÛ a získání
VYUÎITÍ BALANCED SCORECARD A VLIV JEHO VYUÎÍVÁNÍ NA FINANâNÍ V¯KONNOST PODNIKÒ V âR
Adriana Knápková, Lubor Homolka, Drahomíra Pavelková
strategické zpûtné vazby a uãení. Podpofieny byly rovnûÏ kauzální vazby mezi jednotliv˘mi cíli. V roce 2001 Kaplan s Nortonem pfiedstavili 5 základních principÛ: transformovat strategii do operativního fiízení, zamûfiit podnik na stra- tegii, vytvofiit strategii jako souãást kaÏdodenní práce kaÏdého pracovníka, chápat strategii
jako kontinuální proces a mobilizovat zmûny prostfiednictvím správného postoje vrcholového vedení. V prÛbûhu let lze konstatovat dÛleÏit˘
posun v jejich práci od definování BSC jako základního systému pro mûfiení v˘konnosti k BSC jako strategickému nástroji pro mûfiení a fiízení v˘konnosti podniku a managementu.
Obr. 1: Koncepce BSC
Zdroj: [25]
Stále i v souãasné dobû platí, Ïe pod ozna- ãením BSC je zahrnuta celá fiada rÛzn˘ch podob BSC zahrnujících rÛzné oblasti a indikátory, coÏ je zfiejmé z ãetn˘ch studií [16], [33], [41], [46].
Malmi [35] jednoznaãnû konstatuje, Ïe: „Systém pro mûfiení v˘konnosti bez logiky pfiíãina-dÛsle- dek mÛÏe b˘t rovnûÏ kvalifikován jako BSC“, jiní autofii povaÏují fietûzec pfiíãina-dÛsledek za charakteristick˘ pro BSC. Atkinson a kol. [2]
interpretují vazbu pfiíãina a dÛsledek za podstatu pfiístupu BSC. Norreklit [41] pí‰e, Ïe: „¤etûzec pfiíãina a dÛsledek je základ BSC“. Hoque a James [16] souhlasí: „VyuÏití BSC nezna- mená jen pouÏití více mûfiítek“. Speckbacher a kol. [46] rozãlenil 3 typy BSC, které jsou inter- pretovány jako 3 typické evoluãní kroky v pro- cesu implementace BSC:
Type I BSC: specifick˘ multidimenzionální rámec pro mûfiení strategické v˘konnosti firmy, kter˘ kombinuje finanãní a nefinanãní strate- gická mûfiítka.
Type II BSC: typ I BSC, kter˘ navíc zahr- nuje popis strategie vyuÏitím vztahÛ pfiíãina/
/dÛsledek. Tyto vztahy pfiíãina/dÛsledek jsou v literatufie známy pod oznaãením strategické mapy [25], mentální modely [12], [27] a mapy úspûchu [40].
Type III BSC: typ II BSC, kter˘ implemen- tuje strategii definováním cílÛ, akãních plánÛ, v˘sledkÛ a propojení pobídek v rámci BSC.
Bedford a kol. [4] zjistil, Ïe 43,5 % firem nevyuÏívá vztahÛ pfiíãina/dÛsledek pfii tvorbû BSC.
Je tedy dÛleÏité konstatovat, Ïe rÛzné moÏ- nosti implementace a vyuÏívání BSC mohou vést k rÛzn˘m dopadÛm na v˘konnost podniku a samotná implementace neznamená automa- tické zv˘‰ení v˘konnosti. Gavurová [14] zdÛ- razÀuje, Ïe koneãn˘ efekt konceptu BSC závisí pfiedev‰ím na kvalitû jeho implementace. Vliv konceptÛ pro mûfiení a fiízení v˘konnosti na finanãní v˘konnost vyÏaduje dal‰í v˘zkum,
Ekonomika a management
v souãasnosti je zde nedostatek dÛkazÛ pro jeho zhodnocení [14]. Vûdci se v‰ak shodují, Ïe hledání pfiímého vztahu mezi koncepty pro mûfiení a fiízení v˘konnosti mÛÏe b˘t matoucí díky interním a externím faktorÛm [32]. Velmi ãasto je pak koncept BSC vyuÏíván spoleãnû s dal‰ími koncepty pro mûfiení a fiízení v˘kon- nosti [19], [20], [29], coÏ je‰tû více komplikuje moÏnost zji‰tûní dopadu vyuÏívání tûchto nástrojÛ na finanãní v˘konnost podnikÛ.
1.1 Shrnutí v˘sledkÛ empirick˘ch v˘zkumÛ
Tab. 1 poskytuje pfiehled klíãov˘ch studií zab˘- vajících se vlivem vyuÏívání BSC na podniko- vou v˘konnost. Je nutné uvést, Ïe studie se
odli‰ují rozdíln˘mi pfiístupy k v˘zkumÛm (dotaz- níková ‰etfiení, quasi-experimentální studie, metody párového rozhodování) i rozdíln˘mi v˘zkumn˘mi vzorky, dÛleÏit˘m pojítkem v‰ak zÛstává téma v˘zkumu. Studie ve vût‰inû pfií- padÛ ukázaly pozitivní vztah mezi vyuÏíváním BSC a podnikovou v˘konností [6], [7], [8], [9], [16]. Pouze studie Ittnera a kol. [22] a Griffitha a Neelyho [15] neprokázaly pozitivní vliv mezi vyuÏíváním BSC a podnikovou v˘konností.
Velmi dÛleÏité jsou závûry ze studie Braama, Nijsena [6], ktefií poukazují na to, Ïe vyuÏívání BSC naznamená automaticky zv˘‰ení podni- kové v˘konnosti. Ke zv˘‰ení finanãní v˘kon- nosti vede pouze implementace strategicky ori- entovaného BSC. Pokud není vyuÏívání BSC
Tab. 1: Pfiehled v˘sledkÛ v˘zkumn˘ch studií
Zdroj: [6], [7], [8], [9], [15], [16], [22]
úzce propojeno se strategií podniku, mÛÏe nao- pak podnikovou v˘konnost sniÏovat. Za zmínku stojí i studie Bankera a kol. [3], ktefií se zab˘vali vlivem systému mûfiení v˘konnosti obsahujícího nefinanãní faktory na finanãní v˘konnost. V˘z- kum byl proveden v fietûzci hotelÛ, ve kterém byl zaveden nov˘ pobídkov˘ systém s dÛrazem na mûfiítka zamûfiená na spokojenost zákazníka.
V˘sledkem studie bylo nalezení pfiímého vztahu mezi implementací systému mûfiení v˘konnosti na finanãní v˘konnost. Gavurová [14] uvádí v závûrech svého v˘zkumu, Ïe u 80 % respon- dentÛ (ktefií sestavují strategickou mapu na pod- nikové úrovni), do‰lo k v˘raznému zlep‰ení hod- not u nejménû 75 % ukazatelÛ.
2. Stanovení v˘zkumn˘ch otázek
Cílem pfiíspûvku je zhodnotit vliv vyuÏívání BSC na dosahování vy‰‰í finanãní v˘konnosti podnikÛ a analyzovat spokojenost manaÏerÛ podnikÛ s vyuÏíváním BSC a vyhodnotit, zda vy‰‰í spo- kojenost manaÏerÛ s BSC souvisí s vy‰‰í finanãní v˘konností podnikÛ.
Kaplan a Norton [26], [27], [28] doporuãují pod- nikÛm vyuÏívat BSC a zamûfiit se na dosahování
strategick˘ch cílÛ, které povedou ke zv˘‰ení jejich v˘konnosti. Poskytují dÛkaz v podobû pfií- padové studie, Ïe vyuÏívání BSC vede ke zv˘-
‰ené v˘konnosti. Na základû provedené kri- tické literární re‰er‰e byly stanoveny následující v˘zkumné otázky (VO):
VO 1: Jaká je míra vyuÏívání konceptu BSC v podnicích v âR?
VO 1a: Je míra vyuÏívání BSC závislá na velikosti podnikÛ?
VO 1b: Je míra vyuÏívání BSC závislá na odvûtvovém zamûfiení podnikÛ?
VO 1c: Je míra vyuÏívání BSC závislá na
„stáfií“ podnikÛ?
VO 2: Dosahují podniky, které vyuÏívají BSC vy‰‰í finanãní v˘konnost?
VO 3: Dosahují podniky, jejichÏ manaÏefii jsou spokojeni s vyuÏíváním BSC vy‰‰í finanãní v˘konnost?
Návaznost jednotliv˘ch cílÛ a stanoven˘ch vûdeck˘ch otázek zkouman˘ch v návaznosti na tyto cíle je pfiehlednû zobrazena na Obr. 2.
Obr. 2: V˘zkumn˘ model
Zdroj: vlastní zpracování
Ekonomika a management
3. Techniky sbûru dat a vyuÏité v˘zkumné metody
Tato ãást pfiíspûvku se zab˘vá popisem sbûru dat, procesu vzniku a realizace dotazníkového
‰etfiení, identifikací jednotliv˘ch promûnn˘ch a popisu vûdeck˘ch metod pouÏit˘ch k zodpo- vûzení v˘zkumn˘ch otázek stanoven˘ch v pfiedchozí ãásti pfiíspûvku.
3.1 Techniky sbûru dat a proces vzniku a realizace
dotazníkového ‰etfiení
V rámci v˘zkumu byly pouÏity dvû základní techniky sbûru dat – dotazníkové ‰etfiení a vyu- Ïití historick˘ch dat z databáze Albertina obsa- hující data jednotliv˘ch podnikÛ v âR v podobû úãetních závûrek. Dotazníkové ‰etfiení bylo vyuÏito pfiedev‰ím pro sbûr dat, která nejsou dostupná z jin˘ch vefiejn˘ch zdrojÛ. Tento dotazník byl urãen pro zji‰tûní míry vyuÏívání jednotliv˘ch konceptÛ v˘konnosti v podnicích v âR a zji‰tûní míry spokojenosti manaÏerÛ s tûmito koncepty.
Dotazníkové ‰etfiení bylo sloÏeno z pûti základních krokÛ: 1. pfiíprava dotazníkového
‰etfiení, 2. urãení zpÛsobu sbûru dat, 3.
samotn˘ sbûr dat, 4. anal˘za získan˘ch dat a 5.
závûreãné vyhodnocení. Byla vytvofiena ti‰tûná i on-line verze dotazníku, kter˘ byl podnikÛm distribuován následujícími zpÛsoby:
1) podnikÛm spolupracujících s FaME UTB ve Zlínû,
2) podnikÛm osloven˘ch prostfiednictvím stu- dentÛ kombinovaného studia zamûstna- n˘ch v tûchto podnicích,
3) spolupráce s Controller Institutem, kter˘ pro potfieby projektu poskytl svou databázi a dotazník rovnûÏ umístil na své www stránky.
3.2 Identifikace jednotliv˘ch promûnn˘ch
Základním cílem pfiíspûvku je zhodnocení, zda vyuÏívání konceptu BSC ovlivÀuje finanãní v˘konnost podnikÛ. Pro zhodnocení finanãní v˘konnosti podnikÛ byly vybrány 3 základní ukazatele:
1. rentabilita vlastního kapitálu (ROE = ãist˘
zisk / vlastní kapitál);
2. rentabilita celkového kapitálu, která byla poãítána ve dvou variantách (ROA = zisk pfied zdanûním / celková aktiva);
3. PROA = provozní v˘sledek hospodafiení / celková aktiva.
Identifikace odlehl˘ch promûnn˘ch byla provedena ve dvou krocích. Na základû odbor- ného odhadu byly identifikovány firmy s nestan- dardní strukturou rozvahy/v˘kazu zisku a ztráty.
Ve druhém kroku byly odlehlé hodnoty nale- zeny metodou HPD (Highest Posterior Den- sity). Metoda HPD je vyÏívána v kontextu cre- dible intervals v Bayesovském pojetí statistické anal˘zy. Pro na‰e úãely ov‰em slouÏí pouze jako nástroj pro identifikaci odlehl˘ch hodnot u promûnn˘ch, které vycházejí z asymetrick˘ch rozdûlení. Nicménû tento pfiístup s sebou pfii- ná‰í nûkterá zjednodu‰ení. Celkov˘ datov˘
soubor povaÏuje jakou soubor nezávisl˘ch pro- mûnn˘ch. Identifikace odlehl˘ch hodnot se tak provádí pro kaÏdou promûnnou zvlá‰È, aniÏ by bylo bráno v úvahu chování dal‰ích promûn- n˘ch (to bylo provedeno v prvním kroku).
Metody pro identifikaci multidimenzionálních odlehl˘ch hodnot (zaloÏen˘ch na metodû hlavní komponenty) byly také zváÏeny, nic- ménû za odlehlé hodnoty byl oznaãen pfiíli‰
velk˘ poãet pozorování. V pfiípadû, kdy hodnota byla oznaãena jako odlehlá, byla nahrazena mezní hodnotou (viz Tab. 2).
3.3 Statistické metody
Pro úãely identifikace závislosti mezi daty nominální povahy byl vyuÏit PearsonÛv test nominálních dat zaloÏen˘ na statistice χ2. V pfií- padû, kdy nebyly splnûny podmínky pro test (napfi. poãet oãekávan˘ch pozorování byl niωí neÏ 5 v buÀce kontingenãní tabulky), byla o tomto nesplnûní pfiidána informace do textu.
V pfiípadû srovnání rozdílÛ stfiedních hodnot byl uÏit WilcoxonÛv test (pokud byly srovnávány dvû stfiední hodnoty, jako v pfiípadû srovnání firem uÏívající BSC a nevyuÏívající BSC). Nepa- rametrické testy byly uÏity (i pfies jejich niωí sílu) z dÛvodu nenormálnû rozdûlen˘ch dat.
4. V˘sledky
4.1 Identifikace v˘zkumného vzorku
Identifikace základního souboru dat Zodpovûzení VO 1 a VO 1a, b, c bylo pro- vedeno na základû dat získan˘ch z rozsáhlého dotazníkového ‰etfiení uskuteãnûného na FaME UTB ve Zlínû na vzorku mikro, mal˘ch, stfiedních i velk˘ch podnikÛ se sídlem v âeské republice. Dotazníkového ‰etfiení se zúãastnilo 350 firem z âR s rÛzn˘m oborov˘m zamûfiením a rozdílné velikosti (podrobnûji viz Obr. 3).
Je patrné, Ïe nejv˘znamnûj‰í bylo zastoupení stfiedních podnikÛ, z hlediska pfievaÏujícího zamûfiení pak byly podniky nejãastûji oriento- vány na v˘robní oblast.
Z hlediska právní formy podnikání pfievaÏo- valy ve vzorku podniky s ruãením omezen˘m (60 % podnikÛ ze vzorku), 33 % podnikÛ bylo akciov˘ch spoleãností, zb˘vajících 7 % podnikÛ tvofiila druÏstva ãi státní podniky. Jedna tfietina podnikÛ ze základního souboru dat uvedla pfií- tomnost zahraniãního kapitálu v podniku.
Identifikace upraveného souboru dat Pro zodpovûzení v˘zkumn˘ch otázek 2 a 3 bylo tfieba získaná data z dotazníkového ‰etfiení doplnit o finanãní data, která byla získána pro- stfiednictvím úãetních závûrek podnikÛ, které jsou k dispozici v databázi Albertina. Elimino- vány byly mikro podniky a spoleãnosti, jejichÏ úãetní data v letech 2008–2010 nebyla dostupná nebo byla vyhodnocena jako neúplná ãi nesprávná. K anal˘ze v˘zkumné otázky 2 a 3 bylo vyuÏito 167 podnikÛ. Základní charakteris-
tika upraveného souboru dat je patrná z Obr. 4.
I z tohoto upraveného souboru dat je patrné, Ïe zde pfievládá zastoupení stfiedních podnikÛ a na v˘robu se orientujících podnikÛ.
Z hlediska právní formy podnikání jsou ve vzorku nejvíce zastoupeny podniky s ruãením omezen˘m (56 % podnikÛ), 43 % podnikÛ tvofií akciové spoleãnosti, 1 % tvofií druÏstva a státní podniky. 45 % podnikÛ z upraveného souboru dat uvádí pfiítomnost zahraniãního kapitálu.
4.2 VyuÏívání BSC v âR
Z dotazníkového ‰etfiení, které bylo provedeno na FaME UTB ve Zlínû vyplynulo, Ïe z celko- vého vzorku 350 podnikÛ pouÏívá koncept Balanced Scorecard pouze 13 % podnikÛ (viz Tab. 3). Za podniky vyuÏívající BSC byly pova- Ïovány pouze ty podniky, které jej aktivnû vyu- Ïívají minimálnû 2 roky. Z hlediska velikosti je tento koncept preferován dle oãekávání spí‰e vût‰ími podniky (BSC pouÏívá 24 % firem), dále pak stfiedními podniky (13 %). V pfiípadû mal˘ch podnikÛ je BSC vyuÏíván 8 % podnikÛ, Tab. 2: Limity promûnn˘ch
ROE ROA PROA
Minimum 2008 -0.238 -0.037 -0.059
Minimum 2009 -0.161 -0.044 -0.045
Minimum 2010 -0.070 -0.042 -0.030
Maximum 2008 0.385 0.239 0.243
Maximum 2009 0.322 0.190 0.230
Maximum 2010 0.357 0.179 0.203
Zdroj: vlastní zpracování
Obr. 3: Vzorek podnikÛ v˘zkumu uskuteãnûného t˘mem na FaME UTB ve Zlínû v letech 2009–2010 (základní soubor dat = 350 podnikÛ)
Zdroj: vlastní zpracování
Ekonomika a management
mikro podniky pak BSC nevyuÏívají vÛbec. Pfií- ãinou nedostateãného vyuÏívání BSC v âR jsou pfiedev‰ím nedostateãné znalosti mana- ÏerÛ o této metodû ãi nesprávné vyuÏívání tohoto konceptu v reálné praxi. Nesprávná implementace vût‰inou spoãívá v nepfiijetí kon- ceptu v‰emi zamûstnanci nebo implementace,
která spoãívá pfiedev‰ím v pfiijetí její „softwa- rové podoby“. Je v‰ak nutné si uvûdomit, Ïe implementace BSC neznamená pouze „napl- nûní“ softwaru rÛzn˘mi metrikami finanãní a nefinanãní v˘konnosti, v˘znamná je pfiede- v‰ím úzká spolupráce s vedením podniku a zamûstnanci [14].
Obr. 4: Vzorek podnikÛ v˘zkumu uskuteãnûného t˘mem na FaME UTB ve Zlínû v letech 2009–2010 (upraven˘ soubor dat = 167 podnikÛ)
Zdroj: vlastní zpracování
Tab. 3: VyuÏívání BSC v závislosti na velikosti podnikÛ
Velké Stfiední Malé Mikro Celkem podniky podniky podniky podniky
VyuÏívá BSC 22 16 8 0 46
NevyuÏívá BSC 68 111 88 37 304
Celkem 90 127 96 37 350
Zdroj: vlastní zpracování
V porovnání s jin˘mi studiemi proveden˘mi v âR vypl˘vá, Ïe koncept BSC byl v roce 2006 zaveden v 5 % podnikÛ, pfiiãemÏ 20 % pláno- valo jeho zavedení; 17 % manaÏerÛ podnikÛ ve vzorku tento koncept vÛbec neznalo [30].
Ze vzorku zkoumaného ·i‰kou [45], aplikovalo BSC do své fiídící praxe 19 % podnikÛ, podobn˘
v˘sledek uvádí i Horová a Hrd˘ [17]. Hynek, Janeãek a kol. [18] uvádûjí vyuÏívání BSC u 24 % podnikÛ.
Z hlediska porovnání s v˘zkumy provede- n˘mi ve svûtû, v˘zkum Bain & Company [43]
uvádí vyuÏívání BSC v letech 1996 aÏ 2010 cca 40–70 % podnikÛ. V˘zkum v USA [36] ukázal, Ïe vice neÏ 35 % spoleãností ve zkoumaném vzorku vyuÏívá koncept BSC. Podle v˘sledkÛ studie indick˘ch autorÛ vyuÏívá koncept BSC
45 % firem ze vzorku [1]. Kraus a Lind [31]
uvádí vyuÏívání BSC v 53 % spoleãností. Je v‰ak nutno podotknout, Ïe v˘zkum byl prove- den pouze u 15 velk˘ch ‰védsk˘ch podnikÛ.
Juhmani [23] uvádí vyuÏívání BSC dokonce v 65 % spoleãnostech, analyzovan˘ vzorek tvo- fiilo 83 velk˘ch spoleãností v Bahrajnu. Quesado a Rodrigues [42] naopak konstatují, Ïe vyuÏí- vání BSC je extrémnû nízké v portugalsk˘ch podnicích, coÏ potvrzuje ve sv˘ch v˘zkumech i Machado [34], která uvádí pouze 5% vyuÏívání v mal˘ch a stfiedních portugalsk˘ch podnicích.
Zajímav˘ je v˘voj vyuÏívání BSC napfi. v âínû, kde je BSC relativnû ãasto vyuÏívan˘m kon- ceptem, coÏ dokumentují sv˘m v˘zkumem Sheng a kol. [44], ktefií uvádûjí 53% míru imple- mentace. Problémem ãínsk˘ch podnikÛ v‰ak
je, Ïe implementaci ãasto nelze oznaãit jako úspû‰nou. Zeng a Luo proto navrhují dvû základní doporuãení pro úspû‰nou implemen- taci: 1) více rozumût ãínsk˘m zamûstnancÛm a 2) vytvofiit "silnou" organizaãní kulturu pro implementaci BSC [48]. Je zfiejmé, Ïe imple- mentace se v rÛzn˘ch zemích pomûrnû v˘raznû li‰í. Je v‰ak nutno vzít v úvahu i sku- teãnost, Ïe v˘zkumy jsou hÛfie porovnatelné s ohledem na rÛznû velké analyzované vzorky podnikÛ, rozdílné pfiístupy zji‰Èování informací (kvantitativní x kvalitativní v˘zkum) atd.
V dal‰í ãásti pfiíspûvku bude zkoumáno, zda je vyuÏívání BSC závislé na velikosti pod- niku, pfiedmûtu podnikání a stáfií podnikÛ. Na základû v˘sledku chí-kvadrátu mÛÏeme konsta- tovat, Ïe vyuÏívání BSC je závislé na velikosti
podniku (χ2 = 17.6469, p-value <0.05). Tento závûr je v souladu se studií Hoqua a Jamese [16], která rovnûÏ konstatuje, Ïe existuje závis- lost mezi velikostí podniku a vyuÏíváním BSC.
Z tohoto v˘sledku mÛÏeme usuzovat, Ïe vût‰í podniky nacházejí vût‰í prostor pro vyuÏití stra- tegického nástroje pro mûfiení a fiízení jejich v˘konnosti.
Z hlediska zamûfiení podnikÛ je z Tab. 4 patrné, Ïe ãastûji je koncept BSC vyuÏíván ve v˘robních podnicích (16,2 %), ménû u podnikÛ zamûfien˘ch na sluÏby (12,6 %) a obchodních podnikÛ (7,4 %). Na základû v˘sledkÛ chí-kvad- rátu (χ2= 3.4005, p-value = 0.1826) v‰ak nebyl prokázán vztah mezi zamûfiením podniku a vyuÏíváním BSC.
Tab. 4: VyuÏívání BSC v závislosti na zamûfiení podnikÛ
V˘roba SluÏby Obchod Celkem
VyuÏívá BSC 28 13 5 46
NevyuÏívá BSC 151 90 63 304
Celkem 179 103 68 350
Zdroj: vlastní zpracování
Z hlediska stáfií podnikÛ, je z Tab. 5 patrné, Ïe koncept BSC je ãastûji vyuÏíván v podnicích zaloÏen˘ch pfied rokem 2001 (více neÏ 13 %) neÏ u podnikÛ zaloÏen˘ch aÏ po r. 2001 (cca 5,3 %). Zji‰tûná skuteãnost urãitû souvisí i s v˘vojem a zmûnami v ekonomice, „star‰í“
podniky si ãastûji uvûdomují potfiebu existence strategie a provázanosti jednotliv˘ch cílÛ. Ani v tomto pfiípadû nebyl s vyuÏitím chí-kvadrátu (χ2= 2.3524, p-value = 0.3084) prokázán vztah mezi „stáfiím“ podniku a vyuÏíváním BSC.
Tab. 5: VyuÏívání BSC v závislosti na stáfií podnikÛ*
Podniky zaloÏeny Podniky zaloÏeny Podniky zaloÏeny Celkem pfied r. 1990 mezi roky 1991–2001 po r. 2001
VyuÏívá BSC 5 39 2 46
NevyuÏívá BSC 33 235 36 304
Celkem 38 274 38 350
Zdroj: vlastní zpracování Pozn.: *Oãekávan˘ poãet firem v kategorii zaloÏen˘ch pfied rokem 1990 a po roce 2001 je 4,99. Toto ãíslo je na samotné dolní hranici pfiijatelnosti pro pouÏití testu, nicménû je ve shodû s v˘sledkem Fisherova exaktního testu.
4.3 Vliv vyuÏívání BSC na finanãní v˘konnost podnikÛ
V této ãásti pfiíspûvku je testován vliv vyuÏívání BSC (minimálnû po dobu 2 let) a dopad jeho vyuÏívání na finanãní v˘konnost podnikÛ mûfienou
s vyuÏitím finanãních ukazatelÛ rentability – ROA, ROE a PROA v letech 2008–2010. K této anal˘ze bylo vyuÏito upraveného souboru dat ãíta- jícího vzorek 167 podnikÛ, z nichÏ BSC vyuÏívá po dobu minimálnû 2 let celkem 34 podnikÛ
Ekonomika a management
(cca 20 % podnikÛ). Bylo zji‰tûno, Ïe podniky vyuÏívající BSC, dosahují vy‰‰í stfiední hodnoty
ukazatelÛ finanãní v˘konnosti, tyto rozdíly jsou v‰ak pomûrnû nízké, coÏ ilustruje Obr. 5.
Obr. 5: Rozdíl stfiedních hodnot ROE u podnikÛ vyuÏívajících BSC a nevyuÏívajících BSC
Zdroj: vlastní zpracování
V dal‰í ãásti pfiíspûvku bude s vyuÏitím Wil- coxonova testu testována hypotéza, zda pod- niky vyuÏívající koncept Balanced Scorecard dosahují vy‰‰í finanãní v˘konnosti. Z Tab. 6,
která shrnuje v˘sledky Wilcoxonova testu v‰ak vypl˘vá, Ïe finanãní v˘konnost podnikÛ se neli‰í v závislosti na vyuÏívání BSC.
Tab. 6: VyuÏití Wilcoxonova testu (p-val)
ROA PROA ROE
2008 0,3820 0,2238 0,6581
2009 0,1324 0,1844 0,3216
2010 0,5277 0,3911 0,6639
Zdroj: vlastní zpracování
V˘sledky (viz Tab. 6) tedy nepotvrdily, Ïe vyuÏívání BSC pfiispívá k vy‰‰í finanãní v˘kon- nosti a jsou v souladu s v˘sledky Ittnera a kol.
[22] a Griffitha a Neelyho [15]. Naopak jsou zís- kané v˘sledky v rozporu s v˘sledky studií [6], [7], [8], [9], [16]. MÛÏe to b˘t dáno tím, Ïe pod- niky v âR mají za sebou krat‰í dobu vyuÏívání konceptu BSC a tak se je‰tû vyuÏívání tohoto
strategického nástroje nemuselo plnû projevit ve vy‰‰í finanãní v˘konnosti. RovnûÏ také nesprávná implementace a nepfiijetí konceptu v‰emi zamûstnanci podniku mÛÏe b˘t pfiíãinou získan˘ch v˘sledkÛ. Dal‰ím dÛvodem mÛÏe b˘t skuteãnost, Ïe podniky, které se úãastnily dotazníkové ‰etfiení, oznaãily za vyuÏití BSC pouh˘ návrh mûfiítek v jednotliv˘ch perspektivách,
coÏ odpovídá dle ãlenûní Speckbachera [46]
typu BSC I a v této fázi vyuÏívání BSC tak je‰tû nemÛÏe b˘t plnû vyuÏito v˘hod BSC, které by se v˘znamnûji odrazily ve zv˘‰ené finanãní v˘konnosti. Dal‰ím vysvûtlením mÛÏe b˘t snaha ãesk˘ch podnikÛ ovlivÀovat v˘sledek hospoda- fiení, kter˘ byl pouÏit jako základ v˘poãtu ukaza- telÛ rentabilit, jejichÏ hodnoty pak nemusí odpo- vídat reálnému stavu v˘konnosti podnikÛ.
4.3 Vliv spokojenosti manaÏerÛ s vyuÏíváním BSC na finanãní v˘konnost podnikÛ
Obr. 6 ukazuje, jaká je finanãní v˘konnost podnikÛ v závislosti na spokojenosti manaÏerÛ podnikÛ
s vyuÏíváním BSC. Je patrno, Ïe pouze v roce 2009 dosáhly podniky, jejichÏ manaÏefii uvedli, Ïe jsou s vyuÏíváním BSC spokojeni, vy‰‰í hod- notu ukazatele rentability vlastního kapitálu neÏ podniky, jejichÏ manaÏefii nejsou s vyuÏíváním BSC spokojeni. V letech 2008 a 2010 pak mÛÏeme naopak pozorovat vy‰‰í hodnotu uka- zatele ROE u podnikÛ, jejichÏ manaÏefii nebyli s vyuÏíváním konceptu BSC spokojeni. Tyto v˘sledky jsou tak v rozporu s oãekáváním, Ïe spokojenost manaÏerÛ podnikÛ s vyuÏíváním BSC povede k vy‰‰í finanãní v˘konnosti.
Obr. 6: Rozdíl stfiedních hodnot ROE v závislosti na spokojenosti s BSC
Zdroj: vlastní zpracování
Závislost mezi spokojeností manaÏerÛ pod- nikÛ s vyuÏíváním konceptu BSC a finanãní v˘konností podnikÛ byla testována s pouÏitím Wilcoxonova testu (viz Tab. 7), kter˘ v‰ak
neprokázal, Ïe by se vy‰‰í spokojenost mana- ÏerÛ podnikÛ s konceptem BSC promítla do vy‰‰í finanãní v˘konnosti.
Ekonomika a management
Závûr, pfiispûní a omezení pfiíspûvku
Pfiíspûvek pfiispûl ke zji‰tûní míry vyuÏívání konceptu BSC v âR v závislosti na velikosti podniku, odvûtví a stáfií. Na základû rozsáhlého dotazníkového ‰etfiení provedeného v âR u 350 podnikÛ bylo zji‰tûno, Ïe vyuÏívání kon- ceptu BSC je v âR zatím pomûrnû nízké a kon- cept BSC je vyuÏíván cca u 13 % podnikÛ. Veli- kost podnikÛ pak ovlivÀuje vyuÏívání BSC v ãesk˘ch podnicích, vliv odvûtvového zamû- fiení a stáfií podniku na finanãní v˘konnost pak s vyuÏitím chí-kvadrátu potvrzen nebyl. Lze rov- nûÏ konstatovat, Ïe stfiední hodnota finanãní v˘konnosti mûfiené s vyuÏitím rentability vlast- ního kapitálu (ROE) podnikÛ, které vyuÏívají koncept BSC, je ve v‰ech analyzovan˘ch letech vy‰‰í neÏ u podnikÛ, které koncept BSC nevyu- Ïívají. Rozdíly ve v˘konnosti v‰ak na základû provedeného Wilcoxonova testu nelze povaÏo- vat za v˘znamné. V˘sledky na‰eho v˘zkumu tedy nepotvrdily, Ïe vyuÏívání konceptu BSC pfiispívá k vy‰‰í finanãní v˘konnosti a jsou v souladu s v˘sledky Ittnera a kol. [22] a Grif- fitha a Neelyho [15]. Získané v˘sledky v‰ak nejsou konzistentní s podobnû zamûfien˘mi studiemi [6], [7], [8], [9], [16], které dokazují, Ïe vyuÏívání konceptu BSC v rámci systému mûfiení a fiízení v˘konnosti je spojeno s vy‰‰í finanãní v˘konností. Na základû Wilcoxonova testu nebylo prokázáno, Ïe by se vy‰‰í spoko- jenost manaÏerÛ podnikÛ s reáln˘m vyuÏíváním BSC promítla do vy‰‰í finanãní v˘konnosti.
Jako kaÏd˘ pfiíspûvek, i tento byl spojen s jist˘mi omezeními:
1) Dostupnost a kvalita úãetních dat. Nebylo moÏné získat úãetní data pro pÛvodní vzo- rek 350 ãesk˘ch podnikÛ právû z dÛvodÛ nedostupnosti a nekvality vstupních úãetních dat. Testování, zda vyuÏívání BSC má vliv na v˘konnost podnikÛ, bylo provedeno na upra-
veném vzorku dat ãítajícím 167 podnikÛ.
Dal‰ím problémem mÛÏe b˘t kvalita vstup- ních úãetních dat, které byly pouÏity pro v˘poãet ukazatelÛ rentability vlastního kapi- tálu a rentability aktiv. Z dÛvodÛ daÀové optimalizace podniky ãasto vykazují niωí zisk, neÏ odpovídá realitû.
2) Dotazníkové ‰etfiení. Ke zpracování studie bylo vyuÏito rozsáhlého dotazníkového ‰et- fiení, které je vÏdy spojeno s jistou mírou subjektivity pfii poskytnutí dat. PfiestoÏe bylo vyuÏito dichotomické promûnné ke zji‰tûní vyuÏívání BSC v souladu s pfiedchozími pro- veden˘mi v˘zkumy, je velmi sloÏité zjistit, v jaké mífie podniky BSC vyuÏívají (podrob- nûji viz Speckbacherova klasifikace [46]).
3) âasov˘ rámec. Koncept BSC zaãal b˘t implementován v âR pozdûji neÏ v USA ãi vyspûl˘ch evropsk˘ch státech, takÏe pfii- spûní BSC se je‰tû nemuselo objevit v plné mífie.
4) Odvûtvové zamûfiení. Dal‰ím v˘znamn˘m omezujícím faktorem je neznámá pfiíslu‰- nost jednotliv˘ch podnikÛ dle sektorové respektive odvûtvové (OKEâ) pfiíslu‰nosti.
Jsou podniky, které tûÏí z momentální kon- junktury v jejich odvûtvích, zatímco fiada podnikÛ je zasaÏena hlubokou krizi. Zahr- nutí tohoto faktoru by zpfiesnilo v˘sledky proveden˘ch anal˘z.
5) Závûry v˘zkumné studie. Aãkoliv nebyla s vyuÏitím Wilcoxonova testu potvrzena závislost mezi vyuÏíváním BSC a zv˘‰enou finanãní v˘konností, není moÏné tvrdit, Ïe BSC obecnû nepfiiná‰í firmám zv˘‰enou finanãní v˘konnost. Nebyl nalezen dÛkaz (za pouÏití námi zvolen˘ch metod) pozitiv- ního vlivu BSC na (námi zvolené ukazatele) finanãní v˘konnost. Nezamítnutí nulové hypotézy (BSC nepfiiná‰í efekt zv˘‰ené finanãní v˘konnosti) neznamená její potvr- zení, pouze více „vûfiíme“ v její platnost.
Tab. 7: Vliv spokojenosti manaÏerÛ s BSC na finanãní v˘konnost podnikÛ – WilcoxonÛv test
ROA PROA ROE
2008 0,4777 0,5838 0,2914
2009 0,5295 0,8077 0,6409
2010 0,3101 0,5032 0,3009
Zdroj: vlastní zpracování
Pfiíspûvek byl zpracován za podpory pro- jektu financovaného z Operaãního programu Vzdûlávání pro konkurenceschopnost OP VK CZ.1.07/2.3.00/20.0147 „Rozvoj lidsk˘ch zdrojÛ v oblasti v˘zkumu mûfiení a fiízení v˘kon- nosti podnikÛ, klastrÛ a regionÛ“, kter˘ je spolu- financován Evropsk˘m sociálním fondem a stát- ním rozpoãtem âeské republiky a projektu Grantové agentury âR ã. 402/09/1739 „Tvorba modelu pro mûfiení a fiízení v˘konnosti podniku“.
Literatura
[1] ANAND, M., SAHAY, B.S., SAHA, S. Balanced Scorecard in Indian Companies. Vikalpa. 2005, roã. 30, ã. 2, s. 11-25. ISSN 0256-0909.
[2] ATKINSON, A.A., BALAKRISHNAN, R., BOOTH, P., COTE, J.M., GROOT, T., MALMI, T., ROBERTS, H., ULIANA, E. a WU, A. New directions in management accounting research.
Journal of Management Accounting Research.
1997, roã. 9, s. 79-108. ISSN 1049-2127.
[3] BANKER, R.D, POTTER, G., SRINIVASAN, D.
An Empirical Investigation of an Incentive Plan that Includes Nonfinancial Performance Measures.
The Accounting Review. 2000, roã. 75, ã. 1, s. 65-92. ISSN 0001-4826.
[4] BEDFORD, D.S., BROWN, D.A., MALMI, T., SIVABALAN, P. Balanced Scorecard design and performance impacts: some Australian evidence.
Journal of Applied Management Accounting Research.
2006, Vol. 6, No. 2, s. 17-36. ISSN 1443-9905.
[5] BERLINER, C., BRIMSON, J.A. Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing.
Boston: Harvard Business School Press, 1988.
ISBN 0-87584-197-X.
[6] BRAAM, G., NIJSSEN, E. Performance effects of using the BSC: a note on the Dutch experience.
Long Range Planning. 2004, roã. 37, ã. 4, s. 335- 349. ISSN 0024-6301.
[7] CRABTREE, A.D., DEBUSK, G.K. The effects of adopting the balanced scorecard on share- holder returns. Advances in Accounting. 2008, roã.
24, ã. 1, s. 8-15. ISSN 0882-6110.
[8] DAVIS, S., ALBRIGHT, T. An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation on financial performance. Management Accounting Research. 2004, roã. 15, ã. 2, s. 135-153. ISSN 1044-5005.
[9] DEGEUSER, F., MOORAJ, S., OYON, D. Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance. European Accounting Review. 2009, roã. 18, ã. 1, s. 93-122.
ISSN 0963-8180.
[10] DIXON, J.R., NANNI, A.J., VOLLMAN, T.E.
The new performance challenge – Measuring operations for world-class competition. Home- wood, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1990. ISBN 978- 1556233012.
[11] ECCLES, R.G. The performance measurement manifesto. Harvard Business Review. 1991, roã.
69, ã. 1, s. 131-137. ISSN 0017-8012.
[12] ECCLES, R.G., PYBURN, P.J. Creating a comprehensive system to measure perfor- mance. Management Accounting. 1992, Vol. 74, Iss. 4, s. 41-44. ISSN 0017-8012.
[13] FRANCO-SANTOS, M., LUCIANETTI, L., BOURNE, M. Contemporary performance measu- rement systems: A review of their consequences and a framework for research. Management Accounting Research. 2012, roã. 23, ã. 2, s. 79-119. ISSN 1044-5005.
[14] GAVUROVÁ, B. Meranie v˘konnosti v orga- nizáciách s dôrazom na aplikáciu systému Balanced Scorecard. Ko‰ice: Technická univerzita v Ko‰iciach. 2010, 188 s. ISBN 978-80-553-0847-0.
[15] GRIFFITH, R., NEELY, A. Performance pay and managerial experience in multitask teams:
evidence from within a firm. Journal of Labor Economics. 2009, roã. 27, ã. 1, s. 49-82. ISSN 0734-306X.
[16] HOQUE, Z., JAMES, W. Linking balanced scorecard measures to size and market factors:
impact on organizational performance. Journal of Management Accounting Research. 2000, roã. 12, ã. 1, s. 1-15. ISSN 1049-2127.
[17] HOROVÁ, M., HRD¯, M. Aktuální problémy strategického finanãního fiízeni podniku v âR.
E+M Ekonomie a Management. 2007, roã. 10, ã. 4, s. 80-86. ISBN 1212-3609.
[18] HYNEK, J., JANECEK, V. a kol. Hodnocení pfiínosÛ vyspûl˘ch technologií. Hradec Králové:
Gaudeamus, 2009. ISBN 978-80-7435-035-1.
[19] CHODÚR, M., PAVELKOVÁ, D. a KNÁP- KOVÁ, A. Model for Performance Management and Measurement: Using Synergic Effects of Selected Tools. In Proceedings of the 7th European conference on management leadeship and governance. Sophia-Antipolis: SKEMA Business Sch., 2011. s. 60-70. ISBN 978-1-908272-16-4.
[20] CHODÚR, M., PÁLKA, P. Characteristics of a Model for Measuring and Managing Business Value – Creation Chain, Using the Synergy Effects of Selected Management Concepts. In Finance and the performance of firms in science, education, and practice. Zlín: FaME UTB ve Zlínû, 2011. s. 195-203. ISBN 978-80-7454-020-2.
Ekonomika a management
[21] CHOW, C.W., VAN DER STEDE, W.A. The use and usefulness of nonfinancial performance measures. Management Accounting Quarterly.
2006, roã. 7, ã. 3, s. 1-8. ISSN 1528-5359.
[22] ITTNER, C.D., LARCKER, D.F., RANDALL, T.
Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Accounting, Organizations and Society. 2003, roã. 28, ã. 7-8, s. 715-741. ISSN 0361-3682.
[23] JUHMANI, O. Usage, motives and usefulness of the Balanced Scorecard: evidence from Bahrain.
International Journal of Business Research. 2007, roã. 7, ã. 5, s. 106-117. ISSN 1555-1296.
[24] JOHNSON, H.T., KAPLAN, R.S. Relevance Lost – The Rise and Fall of Management Accounting. Boston (MA): Harvard Business School Press, 1987. ISBN 978-0875841380.
[25] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The balanced scorecard – measures that drive performance.
Harvard Business Review. 1992, roã. 70, ã. 1, s. 70-79. ISSN 0017-8012.
[26] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Boston (MA): Harvard Business School Press, 1996. ISBN 0-87584-651-3.
[27] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review. 2000, roã. 78, ã. 5, s. 167-176. ISSN 0017-8012.
[28] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Strategy Focused Organization. Boston (MA): Harvard Busi- ness School Press, 2001. ISBN 978-1-5785-1250-8.
[29] KNÁPKOVÁ, A., PAVELKOVÁ, D., CHODÚR, M.
Mûfiení a fiízení v˘konnosti podniku. Praha: Linde Praha, 2011. ISBN 978-80-7201-882-6.
[30] KOLA¤ÍK, R., PAVELKOVÁ, D. Mûfiení a fiízení v˘konnosti v podnicích v âR. In Sborník pfiíspûvkÛ z konference Hradecké ekonomické dny 2007. Hradec Králové: Fakulta informatiky a ma- nagementu, Univerzita Hradec Králové, 2007.
ISBN 978-80-7041-812-3.
[31] KRAUS, K., LIND, J. The impact of corporate balanced scorecard on corporate control: a research note. Management Accounting Research. 2010, roã. 21, ã. 4, s. 265-277. ISSN 1044-5005.
[32] LEE, CH., YANG, H. Organization structure, competition and performance measurement systems and their joint effects on performance.
Management Accounting Research. 2010, roã. 22, ã. 2, s. 84-104. ISSN 1044-5005.
[33] LYNCH, R.L., CROSS, K.F. Measure Up – The Essential Guide to Measuring Business Performance. London: Mandarin. 1991. ISBN 978-1557867186.
[34] MACHADO, M.J.C.V. Balanced Scorecard: an empirical study of small and medium size enterprises. Review of Business Management.
2013, roã. 15, ã. 46, s. 129-148. ISSN 1806-4892.
[35] MALMI, T. Balanced Scorecards in Finnish companies: a research note. Management Accounting Research. 2001, roã. 12, ã. 2, s. 207-220. ISSN 1044-5005.
[36] MARR, B., SCHIUMA, G. Business Performance Measurement – Past, Present, and Future. Management Decision. 2003, roã. 41, ã. 8, s. 680-687. ISSN 0025-1747.
[37] NANNI, A.J., MILLER, J.G., VOLLMANN, T.E.
What shall we account for? Management Accounting. 1988, roã. 69, ã. 7, s. 42-48.
[38] NEELY, A., ADAMS, C. Perspectives on Performance: The Performance Prism. London:
Gee Publishing, 2000. ISBN 978-0273653349.
[39] NEELY, A., GREGORY, M., PLATTS, K.
Performance measurement system design:
A literature review and research agenda.
International Journal of Operations & Production Management. 1995, roã. 15, ã. 4, s. 80-116. ISSN 0144-3577.
[40] NEELY, A.D., ADAMS, C., KENNERLEY, M.
The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success.
London: Pearson Education Ltd., 2002. ISBN 978-0273653349.
[41] NORREKLIT, H. The balance on the Balan- ced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research.
2000, roã. 20, ã. 11, s. 65-88. ISSN 1044-5005.
[42] QUESADO, P.R., RODRIGUES, L.L. Factores determinantes na implementação do balanced scorecard em Portugal. Revista Universo Contábil. 2009, roã. 5, ã. 4, s. 94-115. ISSN 1980-4814.
[43] RIGBY, D., BILODEAU, B. Management Tools and Trends 2011 [online]. Bain and Company, Inc.
Publication, 2011 [cit. 2014-02-10]. 16 s. (PDF).
Dostupné z: http://www.bain.com/Images/BAIN_
BRIEF_Management_Tools.pdf.
[44] SHENG, C., XIONG, Y., SU, W. Survey on the balanced scorecard: From performance evalua- tion to strategic management. Journal of Shanghai Lixin University of Commerce. 2008, roã. 22, ã. 1, s. 37-45. ISSN 1009-6701.
[45] ·I·KA, L. Nástroje fiízení a mûfiení v˘konnosti uplatÀované v praxi tuzemsk˘ch podnikÛ.
Koncepce a praxe fiízení v˘konnosti. Praha:
Oeconomica. 2007, s. 179-196. ISBN 978-80-245- 1222-8.
[46] SPECKBACHER, G., BISCHOF, J., PFEIFFER, T. A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecard in German speaking countries. Management Accounting Research. 2003, roã. 14, ã. 4, s. 361-388. ISSN 1741-0401.
[47] TUNG, A., BAIRD, K., SCHOCH, H. Factors influencing the effectiveness of performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management. 2011, roã.
31, ã. 12, s. 1287-1310. ISSN 0144-3577.
[48] ZENG, K., LUO, X. The balanced scorecard in China: Does it work? Business Horizons. 2013, roã. 56, ã. 5, s. 611-620. ISSN 0007-6813.
doc. Ing. Adriana Knápková, Ph.D.
Univerzita Tomá‰e Bati ve Zlínû Fakulta managementu a ekonomiky Ústav financí a úãetnictví knapkova@fame.utb.cz
Ing. Lubor Homolka Univerzita Tomá‰e Bati ve Zlínû Fakulta managementu a ekonomiky Ústav statistiky a kvantitativních metod homolka@fame.utb.cz
prof. Dr. Ing. Drahomíra Pavelková Univerzita Tomá‰e Bati ve Zlínû Fakulta managementu a ekonomiky Ústav financí a úãetnictví pavelkova@fame.utb.cz
Ekonomika a management
Abstract
UTILIZATION OF BALANCED SCORECARD AND THE EFFECT OF ITS USE ON THE FINANCIAL PERFORMANCE OF COMPANIES IN THE CZECH REPUBLIC
Adriana Knápková, Lubor Homolka, Drahomíra Pavelková
The article aims to analyze the use of the balanced scorecard (BSC) concept in Czech enterprises and the effect of its use on the financial performance of companies. The article defines the BSC concept and its important shift from the basic system for measuring the performance of the BSC as a strategic tool for measuring and managing business and management performance. There are also analyzed the results of the empirical findings of foreign studies that examined the relationship between the use of BSC and financial performance of companies. An extensive questionnaire survey carried out by the Faculty of Management and Economics of TBU in Zlín (a total of 350 enterprises in the Czech Republic) revealed that the BSC is used by approximately 13% of enterprises. A company’s size affects the use of BSC, which was confirmed by chi-square, and therefore we can state that the use of BSC grows with a company’s size. Although the use of BSC in manufacturing and service-based businesses is higher than in trading companies, the use of the chi-square did not confirm the impact of company specialization on the use of BSC. The BSC concept is also more frequently used in companies established before 1990 than in those founded later, but not even in this case did the use of the chi-square verified the impact of company age on the use of BSC. It was also tested whether the use of BSC in corporate practice improves the financial performance of companies. As financial performance indicators were selected return on equity and return on assets. The testing was carried out by using Wilcoxon test. Although enterprises using the BSC are reaching higher mean profitability, the differences in the achieved performance can not be due to the results considered significant. The results are consistent with the results achieved by Ittner et al. [22], and Griffith and Neely [15]. Different conclusions were then drawn by studies done by the following authors (Hoque and James, [16], Davis, Albright [8], Braam, Nijsen [6], Crabtree, DeBusk [7], DeGeuser, Mooraj, Oyon [9], which show that the concept of BSC use in the system for performance measurement and management is associated with higher performance. Using the Wilcoxon test, it was found that neither the level of satisfaction with the use of BSC has any effect on the financial performance of companies. There are specified benefits and limitations of this study in conclusion.
Key Words: Balanced scorecard, financial performance, performance measurement and management.
JEL Classification: M21.
DOI: 10.15240/tul/001/2014-2-011
