Výběr pracovníků ve vybraném podniku
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Pavlína Divíšková
Vedoucí práce: doc. Ing. Kateřina Maršíková, Ph.D.
Liberec 2018
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucí mé bakalářské práce doc. Ing. Kateřině Maršíkové, Ph.D. a zároveň také konzultantce Ing. Ludmile Čmelíkové ze společnosti PRAKTIK system s.r.o., za odborné vedení, cenné rady a čas, jenž byly ochotné věnovat v průběhu celé práce.
Anotace
Bakalářská práce s názvem „Výběr pracovníků ve vybraném podniku“ seznamuje s jednou z důležitých oblastí řízení lidských zdrojů, kterou je výběr pracovníků. V teoretické části je práce zaměřena zejména na obecné aspekty spojené s oblastí HRM, následuje představení jednotlivých metod výběru v čele s vybranými typy, jimiž jsou assessment centrum a pohovor. V praktické části je analyzován proces výběru pracovníků ve zvoleném podniku se zaměřením na výběr specifické skupiny pracovníků - vězňů, s nimiž zvolený podnik úzce spolupracuje. Cílem práce je určit proč je výhodné vybrat jako pracovníka vězněnou osobu a následně proč by bylo dobré takovou osobu zaměstnat i po výkonu trestu. Zároveň probíhá porovnání s běžným pracovníkem na stejné pozici, kterou je operátor výroby.
Klíčová slova
Řízení lidských zdrojů, výběr pracovníků, pohovor, assessment centra, výběr a zaměstnávání odsouzených osob
Annotation
The bachelor thesis “Employee selection in the selected company” introduces one of the most important area of the human resources management which is called employee selection.
The theoretical part of the thesis includes basic aspects connected with the area of HRM, following part is describing individual selection methods, in leading position of assessment centre and interview. In the practical part of the thesis is specifically determinated the selection process in the selected company and subsequently is focused on selection from specific type of employees concretely on prisoners with whom the selected company closely cooperates. The aim of the bachelor thesis is to specify why it is favorable to select a prisoner and why it is congruent to employ this type of person even after punishment. There is also ongoing comparison with standard employee at the same time in the same job position – production operator.
Key words
Human resources management, employee selection, interview, assessment centre, selection and employment of convicted persons
8
Obsah
Anotace ...6
Annotation ...7
Seznam tabulek ... 10
Seznam obrázků ... 11
Seznam zkratek ... 12
Úvod ... 13
1 Řízení lidských zdrojů ... 14
1.1 Definice řízení lidských zdrojů ... 15
1.2 Etika a morálka ... 16
1.3 Důležité pojmy v oblasti ŘLZ... 17
1.3.1 Úkoly vykonávané v souvislosti s ŘLZ ... 21
2 Výběr pracovníků ... 24
2.1 Metody výběru pracovníků ... 26
2.1.1 Assessment centra ... 27
2.1.2 Pohovor ... 30
2.2 Diskriminace při výběru pracovníků ... 33
3 Specifika zaměstnávání a výběru pracovníků specifických skupin zaměstnanců .... 35
3.1 Mladiství a děti... 35
3.2 Pracovníci se zdravotním postižením ... 36
3.3 Ženy ... 36
3.4 Vězni... 37
3.4.1 Formy spolupráce ... 37
3.4.2 Důvody spolupráce ... 38
3.4.3 Výhody zaměstnávání vězňů ... 38
9
3.4.4 Nevýhody zaměstnávání vězňů... 40
4 Charakteristika firmy ... 42
4.1 Předmět činnosti ... 42
4.1.1 Spolupráce podniku ... 43
4.1.2 Vzdělávání a rozvoj ... 44
4.2 Organizační struktura ... 44
4.2.1 Pracovní náplň personálního oddělení ... 45
4.3 Výběr pracovníků ve vybraném podniku ... 46
5 Výběr pracovníků se zaměřením na vězně ... 51
5.1 Kritéria stanovena mezi zaměstnavatelem a věznicí ... 52
5.1.1 Věznice Stráž pod Ralskem ... 52
5.2 Finanční prostředky odsouzených osob... 53
5.2.1 Pracovní odměna odsouzených ... 54
5.3 Napomáhání odsouzeným ... 55
5.3.1 Yellow Ribbon Run (Žlutá stužka) ... 55
5.3.2 Projekty podporující návrat do života ... 56
5.4 Spolupráce společnosti PRAKTIK system s.r.o. s vězni ... 57
5.4.1 Proč vybrat osobu s trestní minulostí ... 60
5.4.2 Jak probíhá výběr ... 60
5.4.3 Výhody pro společnost PRAKTIK system s.r.o. ... 60
5.4.4 Porovnání pozice operátor výroby ... 61
6 Doporučení... 63
Závěr ... 65
Seznam použité literatury ... 67
10
Seznam tabulek
Tabulka 1: Výhody zaměstnávání vězňů ... 40
Tabulka 2: Nevýhody zaměstnávání vězňů ... 40
Tabulka 3: Celkový stav počtů vězňů ... 52
Tabulka 4: Výhody a nevýhody výběru z řad vězňů ... 61
Tabulka 5: Porovnání pracovníků na pozici operátor výroby ... 62
11
Seznam obrázků
Obrázek 1: Výběr pracovníků ... 47 Obrázek 2: Průběh pohovoru ... 48 Obrázek 3: Účastníci projektu... 56
12
Seznam zkratek
AC – Assessment centra EFS – Evropský finanční fond FO – fyzická osoba
GŘ VS ČR – Generální ředitelství Vězeňské služby České republiky HRM – Human Resource Management
ŘLZ – Řízení lidských zdrojů
SP ČR – Svaz průmyslu a dopravy ČR VS ČR – Vězeňská služba České republiky VTOS – výkon trestu odnětí svobody
13
Úvod
Řízení lidských zdrojů, které je hlavním obsahem bakalářské práce, nachází své uplatnění již celou řadu let a s postupem času dochází k poměrně rozsáhlému zaměření právě na tuto oblast. Momentálním trendem je zejména zabývání se oblastí CSR, jinými slovy společenskou odpovědností firem, jenž chce dosáhnout tímto dobrovolným závazkem organizace k zohledňování každodenních potřeb zákazníků, dodavatelů a stejně tak i všech pracovníků, kteří jsou součástí dané organizace. Mimo jiné stejně tak zohledňuje v rámci této činnosti snižování dopadu na životní prostředí. Tento postoj tak ovlivňuje širokou oblast, kam patří obecně aspekty ekonomické i sociální. Hlavní problematika, která z velké části souvisí se zmiňovanou oblastí CSR je výběr a zaměstnávání odsouzených osob ve vybraném podniku. V průběhu práce je rozebíráno v čem je spolupráce s touto specifickou skupinou výhodná a v čem se naopak nachází její negativa. Právě z toho důvodu, že se ve vybrané firmě vyskytují jak běžní zaměstnanci, tak i odsouzené osoby, je možné porovnat v čem je výhodnější zaměstnávání jednotlivých skupin, jaká rizika tato kooperace může přinášet apod. Ve zvolené firmě pracují běžní zaměstnanci, stejně tak osoby odsouzené a osoby se záznamy v trestním rejstříku, které nebyly odsouzené. Z důvodu spolupráce firmy s různými skupinami osob je v průběhu práce nejdříve obecně stanoveno podle čeho probíhá výběr všech pracovníků, včetně využívaných metod, a následně se již zaměřuje na zvolenou specifickou skupinu, na kterou je v poslední době kladen poměrně velký důraz a tato problematika se tak stala určitým trendem na trhu práce.
Bakalářská práce začíná uvedením do problematiky řízení lidských zdrojů a jeho definic, stanovuje důležité pojmy, jednotlivé činnosti atd. Následuje zmiňovaný výběr pracovníků, ve spojitosti s výběrovými metodami (např. assessment centra, pohovor) a specifikuje jednotlivé skupiny, s kterými se je možné setkat na trhu práce. Po této oblasti je obsahem již přímo zaměření na zvolenou firmu PRAKTIK system s.r.o., jenž klade velký důraz na řízení lidských zdrojů a snaží se o neustálý rozvoj v této oblasti, čemuž nasvědčuje například oprávněné získání ceritifkátu Investors in People, jenž bude zmíněn v průběhu práce.
Závěrem je zhodnocené, proč by mělo dojít k výběru osoby s trestní minulostí, jak takový výběr probíhá a v čem se nachází konkrétní výhody pro zvolenou firmu.
14
1 Řízení lidských zdrojů
První kapitola se zaměřuje nejdříve obecně na vymezení pojmu řízení lidských zdrojů, dále na samotný vznik, který shrnuje celkový rozvoj personální práce (od personální administrativy, přes personální řízení až po řízení lidských zdrojů) a činnosti, kterými se zabývá. V této kapitole je také zmíněná souvislost řízení lidských zdrojů s etikou a morálkou, čímž se zabývá zejména Horváthová a kol. (2012).
Smyslem veškerých úspěšných organizací je pochopit v čem jsou ostatní srovnatelné organizace lepší, jak se staly nejlepšími a nejúspěšnějšími. Jednou z oblastí, kterou se proto organizace zabývají je řízení lidských zdrojů. Tato oblast souvisí především s řízením a vedením lidí v organizaci a jejím hlavním úkolem je zabezpečit organizaci dostatečný počet schopných a motivovaných lidí (pracovníků) a s jejich pomocí dosahovat vytyčených strategických cílů organizace. V rámci naplňování úkolu řízení lidských zdrojů je možné se setkat s pojmy jako je např. vytváření, analýza a obsazování pracovních míst, plánování lidských zdrojů, péče o zaměstnance apod. Z těchto činností bude nejvíce rozebírán pojem výběru pracovníků, na který se práce zaměřuje a bude mu tak věnováno více prostoru.
Veškeré úkoly, probíhající v této oblasti, zajišťují manažeři, kteří se vždy snaží o vedení lidí, nikoli jejich řízení. V případě větších organizací se oblastí řízení lidských zdrojů zabývají mimo manažery také personální pracovníci (personalisté) – jejichž vykonávání bude přímo uvedené na praktickém příkladu vybrané firmy.
K náplni stanovených úkolů, kterými se manažeři zabývají, dochází skrze vedení lidí k vykonávání konkrétní práce, dosahování požadovaného výkonu a k realizaci již zmiňovaných strategických cílů firmy. Úspěšné naplnění strategického cíle, kterým je vytvářet šťastné a spokojené zákazníky a tím dosahovat předpokládaných výsledků firmy, spočívá především ve schopnosti organizace optimálně získávat, využívat a rozvíjet všechny potřebný zdroje. Těmi jsou materiální, finanční, informační, ale také lidské zdroje – a právě tyto zdroje, v podobě schopných a motivovaných zaměstnanců, rozhodují o získávání, vyžívání a rozvoji všech ostatních zdrojů a umožňují tak dosahovat vytyčených strategických cílů organizace.
Různé typy teorií o řízení lidských zdrojů představují různé pohledy. Příklad přístupu "best practice" (nejlepší praxe) vychází z předpokladu, že v rámci této oblasti existují univerzální pravidla pro výběr, hodnocení, vzdělávání lidí apod. Oproti tomu stojí teorie "best fit", která
15
naopak tvrdí, že neexistují přesně stanovené zásady a postupy, které by bylo možné používat univerzálně na všechny typy organizaci, zabývající se řízením lidských zdrojů. Právě tato teorie zdůrazňuje důležitost dosažení vzájemného souladu mezi uplatňovanými zásadami a postupy, jejichž výběr a uplatňování působí na celkový výkon lidí a organizace (Šikýř, 2014, s.11).
1.1 Definice řízení lidských zdrojů
Tématem řízení lidských zdrojů se zabývá celá řada autorů, kteří se snaží co nejlépe pochopit jeho význam. Zkoumají, jaké zásady a pravidla se v rámci této oblasti používají, jaká je obecná náplň vykonávaných činností a zdůrazňují, co vše je důležité dodržovat pro správné fungování organizace a lidí pro co nejlepší výkon.
Jak je uvedeno v díle Koubka, lidské zdroje jsou tím nejdůležitějším, nejsilnějším a nejdražším článkem organizace. Jeho definice hovoří o řízení lidských zdrojů jako nejnovější koncepci personální práce, která ve vyspělém zahraničí začala vznikat v 50. až 60. letech. Řízení se stává podstatou organizace, nejdůležitější složkou a úlohou všech manažerů. Tímto nově vzniklým postavením se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru pro výkon činnosti organizace.
Dovršuje se vývoj personální práce, a to od pouhé administrativní činnosti k činnosti řídící (Koubek, 2015).
Oproti tomu Dvořáková (2012) odkazuje na vznik řízení v období 80. let, kdy bylo zapotřebí obměnit celkový přístup manažerů, jak v přemýšlení, tak i chování. Důvodem, proč byla v té době změna namístě, byla hospodářská krize probíhající v 70. letech, což znamenalo potřebu najít způsob k navýšení efektivnosti, a proto se přechází z pouhého personálního řízení na řízení lidských zdrojů, které zdůrazňuje přístup k personální práci, důležitost vztahů mezi managementem a zaměstnanci (Dvořáková a spol., 2012).
Armstrong (2017) popisuje řízení jako strategický, integrovaný a ucelený přístup k zaměstnání, sloužící k rozvíjení a uspokojování lidí pracujících v organizaci, přispívající k dosahování vytyčených cílů, a to jednotlivě nebo kolektivně (Armstrong, 2017).
Jak je patrné z těchto definic, řízení zahrnuje celou řadu činností, které je nutno vykonávat, pokud je v zájmu firmy dosahovat co nejlepších výsledků. I z tohoto důvodu by jakákoliv organizace zároveň měla brát v úvahu důležitost etiky a morálky. Tyto body je nutné dodržovat pro spokojenost všech pracovníků, jelikož se jedná o faktory ovlivňující výkon
16
celého podniku. Následující část je proto věnována vlivu těchto faktorů, a následně se zabývá důležitými pojmy, které se vyskytují v oblasti ŘLZ.
1.2 Etika a morálka
V rámci řízení lidských zdrojů je nutné v každé organizaci dodržovat etické normy, zabývat se etickými nástroji a jejich principy. Spíše než vysvětlovat, jaký význam mají slova etika a morálka, je dobré zmínit, proč by mělo docházet, v souvislosti s řízením, k jejich dodržování. Dodržování etických norem je důležité jak pro vnější, tak pro vnitřní prostředí, a to zejména vůči pracovníkům, kteří jsou součástí dané organizace. Co se týče vnějšího prostředí, chování organizace má vliv na okolní skupiny, různé typy vrstev a skupin.
To, v jaké míře se daný podnik zabývá etikou, se následně projevuje na tom, jak ho okolí bude vnímat. Tento faktor má proto velký vliv na postavení organizace a její vnímání, vnějším i vnitřním prostředím.
Docílení správného etického chování by mělo být založeno na společné diskuzi, sdělování informací a správně volených komunikačních prostředcích. Jelikož se řada manažerů denně setkává s celou řadou problémů a konfliktů, vždy je v takové chvíli nutné řídit se podle etiky, jejích norem a pravidel. Etické chování manažerů je v organizaci vždy velmi důležité, protože kromě toho, že je nutné stanovit pro pracovníky nějaká pravidla, podle kterých se budou všichni řídit, tak jdou zároveň také příkladem ostatním členům organizace, což by měl brát každý manažer neustále v potaz (Horváthová, 2016).
Součástí managementu jsou samozřejmě také personalisté, kterých se stejně jako manažerů týká dodržování určitých etických norem. Měli by vždy umět v jakékoliv situaci vystupovat profesionálně, zároveň je důležité, aby brali v potaz hodnoty řídící jejich chování a stejně tak nesmí zapomínat na etické normy příslušné organizace.
Jak docílit profesionality je uvedeno v Kodexu profesionálního vystupování vzniklém ve Velké Británii (Chartered Institute of Personnel and Development). Tento kodex zmiňuje důležitost demonstrování čestnosti, spravedlnosti, poctivosti, vhodného chování, a to v jakýchkoli aktivitách. Zároveň hovoří o zákazu vykonávání jakékoliv činnosti mimo zákon nebo dokonce případné angažovanosti v podvodných dohodách, ať už se zaměstnavateli nebo zaměstnanci či dalšími stranami.
Co se týče hodnot, je nutné, aby se v případě potřeby personalisté nebáli projevit názor, pokud mají pocit, že dochází k neetickému chování (v jakékoliv oblasti). V souvislosti s tím,
17
je opět nutné zmínit, že nesmí ze strany personalisty docházet k podporování či tolerování nezákonnosti nebo nerovných příležitostí. Zároveň v důsledku tohoto faktoru, by mělo být bráno v úvahu také to, že v případě nutnosti nedobrovolného odchodu některého z pracovníků je namístě pomoci najít náhradu za dané zaměstnání (ve smyslu outplacementu, tzn. využití programů pro nápomoc umisťování pracovníků v případě propuštění z nadbytečnosti).
Poměrně obsáhlou část tvoří třetí složka týkající se etických norem, které by měli personalisté dodržovat, a těmi jsou přímo etické normy ve firmě. Tato část obnáší čím dál častější vytváření souhrn hodnot a morálních kodexů, které podmiňují fungování organizace.
Etické kodexy podkládají principy chování (ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí), mimo to kodex také často obsahuje morální normy, které jsou očekávány od pracovníků organizace (konflikty, přijímání darů, sexuální obtěžování, stejné příležitosti atd.) (Armstrong, 2017).
I v souvislosti s tím, jak velký důraz je kladen na tyto složky, lze vyčíst, že veškeré lidské zdroje jsou považovány za nejcennější a často také nejdražší zdroj podniku a podle toho je nutné se chovat. Proto právě práce s lidskými zdroji patří mezi stěžejní úkoly organizace, které je nutno vykonávat, pokud chce podnik správně fungovat, stojí o plynulý chod a dobré postavení ve společnosti.
1.3 Důležité pojmy v oblasti ŘLZ
Řízení lidských zdrojů, vycházející z anglického názvu „human resource management“
(HRM) se v současnosti podle Kociánové stává zpravidla prioritou pro většinu moderních organizací. Je důležité si uvědomit, že jejich využívání je potřebné zejména pro efektivní fungování organizace a schopnosti umět se vypořádat s konkurencí.
Kromě toho z pohledu Koubka se řízení lidských zdrojů vyznačuje například strategickým přístupem k personální práci, orientací na vnější faktory formování a fungování pracovní síly, úzkým propojením personální práce se strategiemi a plány firmy, personální prací jako nejdůležitější oblastí řízení organizace, důrazem na lidské zdroje nebo například orientací na kvalitu pracovního života, spokojenost pracovníků, zdravé pracovní vztahy a dobrou zaměstnavatelskou pověst firmy (Koubek, 2015).
Pojem HRM se v běžném životě uvádí v souvislosti s dvěma významy. V prvním z nich se zabýváme personální prací, resp. personalistikou, která má za úkol vedení a řízení lidských
18
zdrojů v organizaci a v dalším významu vymezuje současné pojetí personální práce a přístupů k řízení a vedení.
Oblast lidských zdrojů je zpravidla vnímána ve významu personálního útvaru nebo personalistů, ty však mimo to vyjadřují také osoby pracující v organizaci (Šikýř, 2014).
Jelikož se v práci budou i nadále vyskytovat pojmy personální práce, personální útvar a personalista, tak je vhodné zmínit charakteristiky těchto pojmů:
Personální práce
Personální práce, jinými slovy také personalistika, tvoří část řízení organizace, která je zaměřena zejména na člověka, v souvislosti s pracovním procesem.
Tato oblast obsahuje získávání, formování, fungování, organizování a propojování činností, mimo jiné se zabývá pracovními schopnostmi a chováním, a to především v souvislosti se vztahem daného pracovníka ke konkrétní vykonávané práci, spolupracovníkům, ale i organizaci jako celku. Kromě těchto činností má na starosti také případné osobní uspokojení z vykonávané práce plus personální a sociální rozvoj. Personální práce je nejdůležitější oblastí celého řízení organizace a často se tak vyznačuje jako samotné jádro této oblasti (Koubek, 2015).
Personální administrativa neboli personální správa je nejstarší pojetí personální práce, které tuto problematiku vnímá jako službu. V souvislosti s ní je vyjádřena důležitost administrativní práce, což je zároveň pojem, který si mnoho lidí vybaví v případě diskuze o personalistice. Je samozřejmostí, že v rámci této činnosti je vykonávána aktualizace a uchování dokumentů nebo jejich samotné pořizování. V personalistice je možné se setkat kromě její administrativní stránky také s dalšími činnostmi, což potvrzuje další pojem, kterým je personální řízení.
V této oblasti je nutné pečlivé vybrání zaměstnanců, kteří budou ochotni přijmout jistý způsob organizace, formy a budou dostatečně motivovaní. Na důležitosti lidských zdrojů začala stavět většina pracovníků. Docházelo k vzniku nových personálních útvarů a personální práce se začala více profesionalizovat. V důsledku této činnosti vznikli specialisté, kteří se více zabývali personální prací.
Personální práce se stala záležitostí, kterou je nutné se zabývat denně, v rámci všech vedoucích pracovníků, nejen specialistů. Samozřejmostí řízení lidských zdrojů je propojení
19
s motivováním pracovníků a zájmem o co nejlepší postavení organizace na trhu (Koubek, 2015).
Personální útvar
Personální útvar představuje pracoviště, které je specializované na řízení lidských zdrojů.
V rámci tohoto útvaru je zajišťována odborná stránka organizace, což znamená zabývání se koncepční, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránkou. Neposkytuje tak služby jen vedoucím pracovníkům, ale všem pracovníkům všech úrovní, a to jak v rámci celku, tak i individuálně.
Tento útvar má celou řadu úkolů, které jsou pro něj specifické a je nutné je vykonávat pro co nejlepší chod organizace.
Personální útvar vykonává následující činnosti:
- formuje, navrhuje a prosazuje personální strategie a personální politiku organizace,
- radí vedoucím pracovníkům a usměrňuje je při plnění úkolů, kterými se podílí na personální práci a zároveň je orientuje na realizaci personální strategie a politiky organizace,
- vyjadřuje se k záměrům organizace, které budou mít vliv na oblast práce a lidského činitele,
- zajišťuje existenci a fungování personálních činností, které jsou důležité pro naplnění jednotlivých úkolů personální práce, dbá na jejich provádění a v případě potřeby je také organizuje, řídí a koordinuje.
V souvislosti s organizací personálního útvaru je velmi důležité postavení personálního útvaru a personální práce v rámci hierarchie řízení organizace. Mimo jiné je nutné brát v úvahu také samotné vnitřní uspořádání daného útvaru, které závisí především na velikosti organizace a na množství vykonávaných personálních činností.
Personální útvary lze najít zejména ve větších podnicích, při nejmenším v podobě jednoho pracovníka. Velké organizace mohou mít personální útvar rozdělený na celou řadu oddělení, které se specializují na konkrétní úkoly. Oproti tomu malé organizace zpravidla nemívají vůbec žádný personální útvar a personální činnosti jsou pak vykonávané majitelem nebo nejvyšším vedoucím pracovníkem (Koubek, 2015).
20 Personalista
Personalista je v obecném pojetí odborník, profesionál, a to především z toho důvodu, že při vykonávání své práce musí prokazovat svou odbornost.
V rámci vykonávání personalistiky se od personalisty očekávají následující schopnosti:
- znát podnik a kulturu, což znamená zejména znát podnikové prostředí a kulturu, zároveň to obnáší schopnost rozumět konkurenčním tlakům a klíčovým činnostem a procesům v podniku,
- mít strategické schopnosti, v souvislosti s tím usiluje o část formulování podnikové strategie, přispívá k vytváření jasné vize, chápe význam měření lidského kapitálu apod.,
- efektivnost organizace; personalista přispívá k analýzám a diagnózám problémů, které mají jakoukoliv spojitost s lidmi a následně vymýšlí co nejlepší a nejpraktičtější řešení,
- interní konzultování, kdy přímo analyzuje a diagnostikuje lidské problémy, zároveň umí koučovat klienty a předává dovednosti,
- poskytování služeb, v této oblasti má za úkol předvídat požadavky, poskytuje nákladově efektivní služby v oblasti ŘLD a posiluje pravomoci liniových manažerů,
- soustavný odborný rozvoj, kdy se personalista soustavně zdokonaluje a rozšiřuje své odborné znalosti a dovednosti, neustále se vzdělává a udržuje si přehled o novinkách (Armstrong, 2007).
V malých a středních podnicích často dochází k tomu, že personální útvar není obsazený žádným specialistou, resp. personalistou, namísto toho tuto funkci zastává nejčastěji majitel, popř. nejvyšší vedoucí pracovník, který v případě nutnosti předává vykonávání určitých úkolů na další vedoucí pracovníky. Administrativní stránka, v podobě personální evidence nebo mzdové administrativy atd., je vykonávána administrativními pracovníky a majitel podniku se zabývá personální strategií a personální politikou, která však přímo v malých a středních podnicích často chybí. Zda je nutné zřídit funkci personalisty není stanoveno žádným konkrétním kritériem, jako je počet pracovníků v podniku apod., ale odvíjí se to spíše od samotné (subjektivní) potřeby majitele / nejvyššího pracovníka, a to z důvodu jeho přetížení, častých výskytů problémů v oblasti práce, pracovních sil apod. Teorie a praxe ve vyspělých zemí se přiklání k názoru, že o potřebě zřízení této funkce by mělo být rozhodováno s rostoucí kvalifikovaností práce v organizaci.
21
Odborníci se zároveň přiklání k tomu, že funkce personalisty by měla být zřízena v případě, kdy počet zaměstnanců dosahuje přibližně dvaceti. Mimo jiné se předpokládá, že v případě, kdy má firma již mezi 30 až 40 pracovníky nelze fungovat bez této funkce a není proto možné, aby organizace fungovala správně bez jejího zřízení (Koubek, 2011).
Základním úkolem personalistiky je zajistit dostatek schopných a motivovaných lidí a s jejich pomocí dosahovat vytyčených strategických cílů organizace. K dosažení úspěchu konkrétního podniku tak dochází především díky manažerům a personalistům. Ti by se zároveň měli starat, aby ostatní pracovníci využívali svoje nejlepší schopnosti a motivaci k dosažení úspěchu.
Očekává se, že jak manažeři, tak personalisté budou schopni v organizaci vytvořit optimální systém personálních činností pro již zmiňovaný úspěch, a to ve smyslu perspektivního zaměstnání, spravedlivého výdělku či personálního rozvoje (Šikýř, 2012).
Řízení lidských zdrojů vs. Personální management
Je možné se často v praxi setkat s tím, že dochází k zaměňování pojmů personální management a řízení lidských zdrojů.
Personální management je zaměřený zejména na procesy komunikace a participace, oproti tomu ŘLZ klade důraz na strategický soulad a integraci a je považováno za nejnovější pojetí personální práce.
Řízení lidských zdrojů, stejně tak jako personální administrativa či personální řízení jsou už specifické fáze či koncepce, které současně vyjadřuje také její hierarchické postavení.
Pro představu, co vyjadřuje, jaký pojem jsou následně uvedeny jejich významy, ve spojení s vykonáváním jednotlivých úkolů.
1.3.1 Úkoly vykonávané v souvislosti s ŘLZ
Úkoly, které jsou vykonávané v souvislosti s řízením lidských zdrojů, hrají podstatnou roli především ve chvíli, kdy chce podnik docílit co nejlepšího výkonu, s čímž se pojí nutnost neustálého zlepšování chodu celé organizace. O jaké činnosti se konkrétně jedná a co je od nich očekáváno je obsahem následující části:
1. Vytváření a analýza pracovních míst, kde dochází především k definování samotného popisu a aktualizace pracovních pozic a zároveň zahrnuje případné požadavky na pracovníka.
22
2. Personální plánování, a to jak plánování potřeb pracovníků, tak i personálního rozvoje pracovníků, což znamená, že personální plánování řeší zejména oblast plánování procesů a struktury.
3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků. Tato činnost zahrnuje definování požadavků na pracovníka, přilákání konkrétních uchazečů a jejich samotný výběr, kterému je věnována druhá kapitola. (Armstrong, 2017)
4. Hodnocení pracovníků, které konkrétně obnáší přípravu formulářů, časový plán hodnocení, způsob hodnocení, vyhodnocování. Samozřejmostí je celková organizace hodnotícího rozhovoru, případné návrhy a opatření.
5. Rozmisťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru. Obnáší zařazení pracovníka na konkrétní pracovní místo, povyšování nebo naopak případné přeřazení na nižší pozici, zajištění obměny pracovní náplně a konečné penzionování nebo propouštění.
6. Odměňování pracovníků a případně také zaměstnanecké výhody řeší například mzdové diferenciace, tvorbu a uplatňování mzdového systému atd. (Dvořáková, 2012).
7. Vzdělávání pracovníků zahrnuje vzdělávací programy nebo vlastní organizování procesů vzdělávání.
8. Pracovní vztahy. Činnost, kterou je nutné vykonávat mezi vedením organizace, tak i zaměstnanci. Kromě toho je v rámci této činnosti nutno vytvářet a uchovávat zápisy z jednání a náležitě je zpracovávat. Mimo to se zabývá případnými stížnostmi, dodržováním disciplíny a zvládání konfliktů v rámci organizace.
9. Péče o pracovníky představuje zejména zajištění bezpečnosti v pracovním prostředí a ochrany zdraví při výkonu práce. Zabývá se také pracovní dobou a pracovním režimem, stravováním pracovníků, sociálně hygienickými podmínkami práce, aktivitami ve volném čase, kulturními aktivitami nebo administrativní stránkou, a to v podobě vedení dokumentace.
10. Personální informační systém, tzn. zajišťování, uchovávání, zpracování a analýza dat, které se týkají pracovních míst, pracovníků, personálních činností, organizování a analýza zvláštních šetření mezi pracovníky, sociální záležitosti atd.
Jako další činnosti, které se v poslední době nově také stávají součástí personální činnosti jsou následující služby / funkce:
23 11. Průzkum trhu práce.
12. Zdravotní péče o pracovníky
13. Činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací.
14. Dodržování zákonů (Koubek, 2015).
24
2 Výběr pracovníků
Výběr pracovníků jako jedna z hlavních činností, které je vykonávána personalisty, se začíná řešit v případě potřeby nových pracovníků, o kterém rozhoduje majitel případně opět nejvyšší vedoucí pracovník. V první řadě je důležité stanovit, jaké nároky budou kladeny na uchazeče o konkrétní pozici (jaké má mít schopnosti, dovednosti, vzdělání), následně se volí, jaké metody budou voleny pro samotný výběr, v souvislosti s tím určujeme požadované dokumenty od uchazečů a volíme konkrétní podobu nabídky pracovní pozice (vyvěšení inzerátu na Úřadu práce, internetu, webových stránkách organizace apod.) (Koubek, 2011).
V úvodu této kapitoly je dobré vymezit rozdíl mezi získáváním a výběrem pracovníků, jelikož dochází často k zaměňování termínů nebo časté představě o tom, že jsou tyto dva termíny téměř totožné. Je zřejmé, že spolu zásadně souvisí a navazují na sebe, ale zatímco získávání pracovníků je vyhledání vhodných uchazečů na pracovní pozici, v průběhu výběru už dochází k samostatnému posouzení předpokladů konkrétních uchazečů, a to vzhledem k nárokům na obsazované místo a rozhodnutí o tom, zda je uchazeč pro organizaci perspektivní a jeví se tak jako nejvhodnější kandidát (Kocianová, 2010).
Armstrong rozlišuje tři fáze získávání a výběru zaměstnanců, které jsou následovné:
- definování požadavků, které obnáší popis a specifikaci pracovního místa, stanovuje požadavky a podmínky o zaměstnání,
- přilákání uchazečů zahrnuje prozkoumání a vyhodnocování, inzerování a případné využívání agentur a poradců,
- vybírání uchazečů, kde již dochází k třídění žádostí, uskutečňování pohovorů, testování a hodnocení uchazečů, získávání referencí, využívání assessment centre, nabízení zaměstnání a příprava pracovní smlouvy (Armstrong, 2017).
Cílem výběru je tak jednoznačně snaha identifikovat a vybrat takového uchazeče, který bude nejen výkonný, ale také ochotný pracovat pro zaměstnavatele po celou dobu, která se od něj očekává a zároveň nebude dělat nic, co by snižovalo produktivitu práce a její kvalitu.
Výběr představuje sbírání a hodnocení informací, které dokáží předpovědět efektivnost pracovníka. Je tedy důležité porovnávání na kolik se daný uchazeč shoduje s profilem požadovaného pracovníka, zda je způsobilý pro vykonávání pozice, má dostatečné vzdělání atd. Výběr nemusí být pouze z externích zdrojů (uchazeči mimo firmu), ale je možné vybírat
25
i ze zdrojů interních, což je poměrně časté řešení, které zahrnuje povyšování, interní mobilitu, ale i propouštění (Dvořáková, 2012).
Přestože je výběr pracovníků poměrně nákladný, je důležité věnovat mu dostatek času, a to zejména proto, aby se předešlo špatné volbě. Na výběru pracovníků by se vždy měli podílet jako personalisté, tak vedoucí pracovníci. V rámci výběr se mimo jiné také posuzuje, jak je uchazeč ochotný přizpůsobit se pracovnímu i sociálnímu prostředí a jistě je také dobré zjistit skutečnou motivaci uchazeče. V tuto chvíli dochází ke střetu dvou nabídek – první nabídka ze strany budoucího zaměstnavatele, který tak vybírá pracovníka a druhá nabídka v podobě uchazeče, který si vybírá organizaci, v níž chce pracovat. Zejména proto je důležité, aby výběr probíhal na úrovni přátelských vztahů při samotném jednání. Kvalita takového výběru je ovlivněna dostatečným počtem kvalitních uchazečů. Co se týče optimálního množství vybraných uchazečů, existuje celá řada odborných rad, které doporučují různé počty. Zpravidla se to však pohybuje okolo tří až deseti uchazečů na jednu konkrétní pracovní pozici (Kocianová, 2010).
Kociánová (2010) popisuje, jak by měl vypadat proces výběru pracovníků, krok za krokem.
Tento výběrový proces je vymezován od chvíle, kdy se uchazeči přihlásí k výběrovému řízení, až do okamžiku, kdy je rozhodnuto o tom, který z nich bude přijat.
Proces je následující:
- zkoumání dokumentů uchazečů,
- první kontakt s uchazeči a organizací navzájem v procesu výběru, - shromažďování a případná analýza dalších potřebných informací, - výběrový / přijímací pohovor,
- zkoumání referencí – v podobě formuláře nebo ústní formulace,
- předvedení pracoviště uchazečům, představení potenciálním spolupracovníkům, - rozhodnutí o přijeti pracovníka,
- informování uchazeče o přijetí.
Tento výběrový proces však nemusí být jediným možným způsobem, kterým lze postupovat.
Často je to spíše individuální záležitost, kde mimo jiné závisí na tom, kdy dochází k případnému testování pracovní způsobilosti nebo případnému dalšímu testování, které
26
může mít případně také podobu assessment centra, kdy je vyžadováno lékařské vyšetření apod. (Kocianová, 2010).
Avšak jakýkoliv výběrový proces zahrnuje fázi předvýběru. V souvislosti s předvýběrem dochází k samotnému posuzování a rozboru materiálů, které organizace obdrží od svých kandidátů. Tato analýza by měla napovědět zejména k již zmiňovaným bodům, na které by si „porotci“, v podobě vedoucích pracovníků a personalistů, měli umět odpovědět. Otázky jsou následující:
- Je uchazeč způsobilý k výkonu práce?
- Zapadne do pracovního kolektivu?
- Jakou má uchazeč motivaci k tomu, aby se ucházel o pracovní pozici?
- Jaký má skutečně zájem o to danou funkci vykonávat?
Uchazeč by měl předkládat žádost o zaměstnání a životopis. Tyto dokumenty jsou většinou dostačující k tomu, aby bylo možné na první pohled posoudit, zda je uchazeč vhodným kandidátem. Určí, jak umí oslovit potenciálního budoucího zaměstnavatele, jak umí charakterizovat svoji pracovní způsobilost a kam směřuje v rámci svého pracovního rozvoje.
Mimo jiné je však možné doložit také další dokumenty, které by mohly být případně vyžadovány, těmi jsou: osobní dotazník, kopie o ukončení studia (tzn. diplom nebo vysvědčení), kopie certifikátu o případném dalším vzdělávání, pracovní posudky, reference, lékařské vysvědčení apod. (Dvořáková, 2012).
Ve výběru uchazeče je vždy nutné posuzovat podle pozitivní stránky, což znamená, že je důležité zohledňovat, v čem je uchazeč výjimečný, proč bychom ho měli přijmout, jaké požadavky splňuje. Je tedy zapotřebí dbát na to, jaké schopnosti a dovednosti uchazeč má a ne se naopak zaměřovat na to, co nemá, jelikož žádný z uchazečů nebude na 100 % splňovat potřebné požadavky na zvolenou pracovní pozici (Šikýř, 2012).
2.1 Metody výběru pracovníků
Z důvodu snahy o co nejlepší výběr mezi uchazeči je zde možnost využít poměrně velké množství metod, na základě kterých je možné rozhodnout. Avšak je nutné si uvědomit, že přestože existuje celá řada metod, ani jedna z nich nám nemusí stoprocentně určit, který uchazeč je opravdu tím nejvhodnějším kandidátem. Proto není nikde vymezena žádná univerzální metoda výběru a v praxi se spíše osvědčuje kombinace více metod. Jsou rozeznávány následující:
27 - Analýza dokumentace uchazečů, kam patří:
- životopis a motivační dopis (sloužící jako zdůvodnění zájmu o pracovní pozici), - firemní a osobní dotazník,
- ústní a písemné reference, pracovní posudek, - lékařské vyšetření.
- Pohovor (výběrový rozhovor).
- Testy pracovní způsobilosti – obsahující:
- výkonové testy / testy schopností, - testy osobnosti.
- Assessment centra (jako soubor výběrových metod).
Další využívané metody mohou být:
- Přijetí na zkušební dobu, která je velmi náročná – nákladově, organizačně, ale často i psychicky. V této metodě je přijato více vhodných uchazečů na jednu pracovní pozici a až po uplynutí zkušební doby dojde k výběru nejlepšího kandidáta, který se osvědčil nejlépe.
- Grafologie neboli rozbor rukopisu, z kterého by měly být na první pohled patrné charakteristické vlastnosti člověka.
- Kamerové zkoušky – tato metoda se využívá v případě, kdy je v rámci pracovní pozice kladen vysoký důraz na prezentaci.
- Polygraf (detektor lži), test integrity (čestnosti).
- Drogové testy (Kocianová, 2010).
2.1.1 Assessment centra
Assessment centra (AC) jsou v překladu posudková centra, která využívají zejména velké nadnárodní firmy. Jedná se o komplexní diagnosticko-výcvikový program, který by měl být založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, probíhající v rámci celého dne (příp. půldne). V průběhu je posuzováno několik uchazečů o pracovní pozici, zpravidla se jedná o 5 až 10 kandidátů, kteří jsou vybráni na základě životopisů a motivačních dopisů.
Na straně posuzovatelů stojí často personalisté společně s vedoucími týmů, do kterých mají být přijímáni nové posily, tzn. dochází k vybírání přímo prostřednictvím samotné firmy.
Oproti tomu druhou možností je, že se firma rozhodne pro externí zorganizování AC, kdy dochází k najímání specialistů (Machálková, 2013).
28
V jakémkoli případě by však měla být zajištěna férovost mezi účastníky, kteří budou s předstihem vědět, jak dlouho bude AC trvat a na co se bude zejména zaměřovat. Způsob testování by měl být co nejvíce objektivní a srozumitelný (Vanlandingham, 2012).
V průběhu uchazeči prochází jednotlivými úkoly, na jejichž základě dochází k zhodnocování schopností, dovedností a vzájemnému porovnávání mezi jednotlivými účastníky. Vzhledem k tomu, co vše je možné posoudit během této metody (silné a slabé stránky, porovnávání výkonnosti, chování, schopností, dovedností) je AC považováno za jednu z nejspolehlivějších variant. K získání co nejvíce informací o jednotlivých účastnících je často využívané nasimulování situací, které mohou na dané pozici nastat. (vždy se snaží vytvořit takové úkoly, na které se nedá dopředu připravit, a to právě proto, aby tato metoda měla co největší vypovídací hodnotu). Pozorovatelé využívají individuální i skupinové metody. Z individuálních se jedná zejména o užití případových studií, hraní rolí atd.
a skupinové metody představují diskuze, manažerské hry apod. Mimo tyto dvě metody je možné se setkat také s metodami psychodiagnostickými (Koubek, 2015).
V čem je AC přínosné pro firmu a v čem pro účastníka?
Prostřednictvím této metody je možné zjistit veškeré schopnosti a dovednosti všech zúčastněných. Je tak možné dosáhnout výběru nejlepšího kandidáta, nejen dle nejlepší sebeprezentace, jakož tomu je např. při pohovoru, ale zajišťuje opravdu výběr na základě reálných dovedností. Zároveň by tato metoda měla zajistit volbu takového pracovníka, který bude schopný jednat ve stresových situacích a měl by být opravu schopný zvládnout jakkoli těžkých úkol.
Naopak z pohledu účastníka je AC jednoznačně velmi dobrou zkušeností a zároveň zpětnou vazbou pro každého účastníka, bez ohledu na samotný výsledek, a to především z důvodu možného porovnání s ostatními účastníky, stejně tak jako pro ověření toho, jak je konkrétní člověk odolný vůči stresu a jak je schopný v takových situacích fungovat a reagovat (Assessment centrum, 2017).
29
A jak se tedy správně připravit na případnou účast?
Kromě dochvilnosti a řádného spánku je dobré si v předstihu zjistit co nejvíce informací o společnosti a stejně tak i pracovní pozici. Už jen tyto aktivity mohou pozitivně ovlivnit míru úspěšnosti. Za další je dobré být v průběhu konání aktivní a umět se prosadit (v rámci mezí). A jako poslední důležitý bod je nutné zmínit, že každý uchazeč by se měl snažit chovat co nejpřirozeněji, stejně jako v jakýchkoli jiných situacích (Assessment centrum, 2014).
30 2.1.2 Pohovor
Výběrový rozhovor (pohovor) je osobní setkání manažerů a personalistů s vhodnými uchazeči, kteří již prošli předvýběrem, v podobě životopisu, splňují požadavky pro výkon práce, a byli tak pozvání k dalšímu kroku, který předchází samotnému výběru konkrétního pracovníka. Tato metoda je považována za nejvhodnější, jelikož je prostřednictvím ní možné posoudit způsobilost uchazeče a odpovědní reprezentanti mají možnost vybrat uchazeče, který se jim zdá nejlepší nejen co se týče vzdělání a dovedností, ale také ve směru chování a charakteru člověka. Cílem této metody je ověřit a doplnit osobní údaje o uchazeči, posoudit jeho způsobilost, chování a jeho motivaci, informovat uchazeče o podmínkách práce a zaměstnání a v neposlední řadě také zjistit představu uchazeče o podmínkách práce (Šikýř, 2012).
Před výběrovým pohovorem by měla vždy předcházet příprava, a to jak ze strany uchazečů, tak i pracovníků, kteří se ho budou účastnit. Z tohoto pohledu je důležité stanovit následující:
- Rozhodnout, kdo povede pohovor (zda jen jeden člověk nebo více).
- Uspořádat případnou poradu pro tazatele – je nutné, aby měli přehled o práci, v případě externích poradců vysvětlit, jak organizace funguje a jakou pozici zaujímá vybrané pracovní místo v organizační struktuře. Za další je důležité, aby byli obeznámeni s výběrovými kritérii a významem profilu pracovníka.
- Prodiskutovat role jednotlivých tazatelů – kdo pohovor povede, kdo bude pokládat jaké otázky, kdo pohovor zahájí apod.
- Vyjasnit postup, který povede ke konečnému rozhodnutí – kdo bude rozhodovat o konečném výsledku (jednotlivec x více lidí), co udělat v případě neshody (nebudou si jisti koho přijmout – rozhodnutí podle většiny nebo organizace nepřijme nikoho?) (Dale, 2007).
Je rozlišováno několik typů pohovorů, těmi jsou:
1. Individuální pohovory (pohovory typu 1+1), který je nejběžnější výběrovou metodou.
U tohoto typu dochází ke komunikaci pouze mezi vedoucím pracovníkem a uchazečem, avšak v tuto chvíli existuje nebezpečí případného pochybení při rozhodování o výběru mezi kandidáty.
2. Pohovorové panely, kde jsou součástí pohovoru skupiny dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili za účelem provedení pohovoru s uchazečem. Nejčastějším příkladem tohoto
31
typu je shromáždění personalisty s liniovými manažery. Tato metody je lepší z hlediska zmenšení rizika pochybení při výběru.
3. Výběrová komise. V tomto případě se jedná o oficiálnější verzi pohovorových panelů.
Jelikož existuje více stran, které se podílí na výběru mezi uchazeči, tak je tento typ značně výhodný pro celkové zhodnocení a vzájemném sdělení poznatků. Naopak se naskýtá i nevýhoda, a to v podobě neplánovaných otázek, které jsou pokládány ze strany komise.
Zároveň může nastat situace, kdy dojde k podhodnocení kvality uchazeče, který je ovlivněný stresem vyvolaným z pro něj příliš strojené a oficiální situací (Armstrong, 2017).
Pohovor může být strukturovaný nebo nestrukturovaný, a je rozdělený do několika fází:
- úvod – obsahuje přivítání uchazeče, navození přátelské atmosféry, projití harmonogramu a informování o délce trvání samotného trvání; úvodní fáze by měla být vždy vřelá,
- představení zaměstnavatele – seznámení s pracovní pozicí, tzn. Co funkce obnáší, jaké jsou pracovní podmínky a podmínky zaměstnání v organizaci,
- představení uchazeče – uchazeč se ve stručnosti představí, má možnost doplnit údaje, které nebyly v předem dodaných dokumentech a může také prokázat schopnosti k vykonávání dané pozice, stejně tak motivaci, proč o tuto funkci žádal,
- otázky a odpovědi – v rámci této části dochází k doplnění potřebných údajů, možnost klást otázky má jak zástupce organizace, tak i uchazeč, ten má možnost získat dostatek informací o organizaci a na základě toho se rozhodnout, zda má o vykonávání pozice opravdu zájem,
- závěr – obsahuje dohodnutí dalšího postupu, kdy a jak bude kontaktován, v případě dalšího kola, kdy se bude konat.
V případě rozdělení dle prostředí je možné rozlišovat face-to-face, telefonický a video pohovor. Naopak v zaměření na obsah jsou výběrové rozhovory děleny na tři skupiny, jimiž jsou: behaviorální, kompetenční a případový pohovor. Behaviorální je zaměřen zejména na soft skills (měkké dovednosti – např. časová flexibilita, kreativita), oproti tomu kompetenční zahrnuje soft skills i hard skills (tvrdé kompetence – např. úroveň cizího jazyku, psaní všemi deseti). Případový pohovor obsahuje modelovou situaci, kterou je nutné vyřešit. V tuto chvíli
32
není ani tak důležitý dosažený výsledek, jako způsob, kterým kandidát úkol vykonává (Absolvent, 2017).
V průběhu pohovoru, který by měl být stanovený v časovém úseku 30 až 90 minut, je nutné zaměřit se zejména na otevřené otázky, na které není možné odpovídat jen jednoduše ano / ne, ale docílí odpovědi, z které potenciální zaměstnavatel čerpá řadu informací. Ty pak rozhodují o výběru mezi uchazeči. Je možné zaměřovat otázky, které nám napoví, zda je uchazeč způsobilý k výkon práce, jakou má znalost, jaká je jeho motivace, jakou má osobnost a samozřejmostí je také zjistit jakou představu má uchazeč o podmínkách práce a zaměstnání. K tomu je možné využít následující otázky:
Co vás přivedlo ke studiu na vysoké škole?
Jaké jsou vaše jazykové zkušenosti?
Jakou práci jste vykonával/a v předchozím zaměstnání?
Jaké máte zkušenosti s řízením a vedením lidí?
Co víte o naší organizaci / našich produktech?
Jak si představujete ideálního nadřízeného?
Co vás motivuje k práci?
Co očekáváte od zaměstnání u nás?
Jakou máte představu o mzdě? (Šikýř, 2012)
Tyto otázky by tak měly pomoci k rozhodnutí výběru nejlepšího kandidáta a určení, zda se na vybranou pracovní pozici kandidát hodí. Je dobré zeptat se stejně tak na to, co pro nás, resp. naši firmu, může kandidát udělat. To znamená, aby byl schopný vyjádřit, jak mohou být jeho schopnosti a dovednosti přínosné a jak by mohl prospět v případ jeho přijetí.
V tuto chvíli je dobré zmínit na jakých projektech se podílel a jaké byly výsledky jeho práce, případně také to, co se mu v předchozím zaměstnání podařilo změnit či zlepšit apod.
(Stýblo, 2011).
A jak by měl uchazeč zaujmout při pohovoru? Podobně jako u AC a případných dalších výběrových metod je vždy dobré si dopředu zjistit co nejvíce informací ohledně dané organizace i pracovní pozici. Stejně tak by měl každý kandidát dbát na výběr správného oblečení - opět v ohledu na zvolené pracoviště a s tím spojenou firemní kulturu.
33
Samozřejmostí je na nic si nehrát a nepřikrášlovat si své dovednosti a schopnosti.
V pohovoru by měla zaznít otázka ohledně finančního ohodnocení, proto pokud se nezeptá přímo personalista, jakou částku uchazeč očekává, je dobré, aby se zeptal přímo on. Pokud je nabízené občerstvení, je dobré požádat alespoň o vodu (pro sebejistější dojem). Naopak ale nepůsobí dobrým dojmem, pokud uchazeč hned při prvním pohovoru působí přehnaně sebevědomě a arogantně. Zároveň není dobré trvat na příliš vysokém finančním ohodnocení (k odhadu finanční odměny je možné využít portál Národní soustavy podnikání, kde je vždy ke konkrétní pozici rozpětí finančního ohodnocení, včetně jednotlivých krajů pro lepší představu).
2.2 Diskriminace při výběru pracovníků
Vždy je nutné vybrat vhodný typ otázek (zejména ze strany personalisty) a vybrat vhodnou formulaci, jelikož ta ovlivní výsledný druh odpovědi. Proto je nutné promyslet nejen typ otázek, ale také jejich formu (otázky: uzavřené, otevřené, ověřovací, návodné, situační, řetěz otázek, behaviorální otázky). Není však dobré mít před sebou přímo položené všechny otázky v průběhu pohovoru, jelikož by vypadal nuceně a neupřímně, což jistě není správné.
Pohovor by měl být naopak na úrovni plynulého rozhovoru, kterého lze dosáhnout případnou přípravou osnovy (tzn. naplánovat jakým směrem by se měl ubírat) (Dale, 2007).
Při výběru pracovníka je vždy nutné brát zřetel na to, že zaměstnavatel nesmí vyžadovat informace, které by se týkaly národnosti, rasy či etnického původu. Stejně tak nesmí požadovat informace ohledně politické příslušnosti, náboženství nebo sexuální orientace – pokud není jejich vyžadování v souladu s předpisem, resp. antidiskriminačním zákonem (zákon č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů). Zaměstnavatel dál také nesmí vyžadovat informace, které by odporovaly dobrým mravům nebo informace, které neslouží k plnění povinností zaměstnavatele (osobní údaje). Veškerá hlediska, která jsou zohledňována při výběru pracovníka musí zaručovat rovné příležitosti všem fyzickým osobám, které se uchází o danou pracovní pozici, a to dle zákona o zaměstnanosti (§ 12 odst.
2 zákon o zaměstnanosti) (Šikýř, 2012).
Závěrem je dobré zmínit, že je velmi nutné, aby organizace (manažeři, personalisté) dodržovala zásady pro výběr pracovníků a to aby:
34
- uchazečům podávala vždy přesné, úplné, srozumitelné, a především pravdivé informace,
- posuzovala uchazeče podle potřebných požadavků, tzn. požadavky nezbytné k výkonu práce,
- nedocházelo k zmiňované diskriminaci, ani omezování práva na zaměstnání, prostřednictvím uplatňování diskriminačních požadavků (Šikýř, 2012).
V této kapitole, která je věnována výběru pracovníků jsou zmíněné jeho jednotlivé fáze, v průběhu kterých je nutné dokázat si odpovědět na základní otázky, které napoví, zda je uchazeč způsobilý k výkonu, zda zapadne do kolektivu, jakou má motivaci k ucházení o pracovní pozici a zda má o danou funkci skutečný zájem. V souvislosti s tím jsou volené konkrétní výběrové metody, kam patří typicky známý přijímací, resp. výběrový pohovor nebo assessment centra. Kapitola zmiňuje, jak se na tyto metody připravit, jaké otázky je možné očekávat a které konkrétně by mohly být případně již na pomezí s diskriminací při samotném výběru.
35
3 Specifika zaměstnávání a výběru pracovníků specifických skupin zaměstnanců
Pokud se podnik rozhodne pro zaměstnávání specifických skupin pracovníků, je vždy nutné brát v úvahu, že s tím mohou být spojené určitě specifické podmínky, kterými bude ovlivněno jejich zaměstnávání. O jaké skupiny se jedná a čím jsou ovlivněny je vymezeno v následující kapitole.
3.1 Mladiství a děti
V případě, kdy se zaměstnavatel rozhodne navázat spolupráci s mladistvým, tzn.
s pracovníkem ve věkovém rozmezí 15 až 18 let, který zároveň dokončil povinnou školní docházku, pak je zapotřebí plnit povinnosti, které jsou opět stanoveny. Mladistvý musí každoročně podstupovat lékařskou prohlídku (samozřejmostí je vstupní lékařská prohlídka) a je omezen počtem možných odpracovaných hodin (maximálně 40 hodin za týden a 8 hodin za den), zároveň nesmí vykonávat práci v noci (mezi 22. hodinou večerní až 6. hodinou ranní). S mladistvým nelze uzavřít dohodu o hmotné odpovědnosti a platí, že řada zaměstnání vůbec neumožňuje jejich zaměstnávání, ať už kvůli věkové hranici, nepřetržitému provozu nebo příliš namáhavé práci (s ohledem na stále trvající vývoj a růst mladistvého) apod.
Pokud je zapotřebí řešit záležitosti související s mladistvým, pak je nutné, aby zaměstnavatel komunikoval přímo se zákonným zástupcem.
Oproti tomu zaměstnávání děti ve smyslu poskytování pracovní síly pro vykonávání činnosti není v současné době nijak umožněno, resp. je dle platné úpravy zakázáno. Tato činnost není možná v případě, kdy se jedná o předmět pracovní smlouvy (dle zákoníku práce) v podobě dlouhodobějšího výkonu práce, který by byl vymezen závaznými pokyny zaměstnavatele.
Výjimku zaměstnávání dětí tvoří takový smluvní vztah (dle občanského nebo obchodního zákoníku), kdy je důležitý samotný výsledek spolupráce, a to v podobě natáčení reklamního spotu, pěveckého / hereckého vystoupení atd. (Veber, 2012).
36
3.2 Pracovníci se zdravotním postižením
Pokud je v zájmu zaměstnavatele zaměstnávání zdravotně postižených pracovníků, pak je nutné brát v úvahu potřebné upravení pracovních podmínek i prostředí. Je možné se často setkat s tím, že právě zdravotní stav bude bránit k standardnímu zapojení do pracovního procesu. Dle ustanovení § 67 zákona č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti (dále jen „zákon o zaměstnanosti“) jsou definovány osoby se zdravotním postižením, kterým je na trhu práce poskytována zvýšená ochrana. Do této skupiny patří fyzické osoby (FO), jenž dle orgánu sociálního zabezpečení patří do jedné ze tří následujících kategorií – invalidní ve třetím stupni, invalidní v prvním nebo druhém stupni, zdravotně znevýhodněni (Integrovaný portál MPSV, 2015).
Zaměstnavatel má při zaměstnávání zdravotně omezených pracovníků nárok na určitě druhy podpor, kterými jsou: sleva na dani (výše slevy je určena na základě typu postižení a délce zaměstnání), dotace a finanční výpomoci - ty je možno využívat v případě, kdy zaměstnavatel zaměstnává více jak polovinu zdravotně postižených z celkového počtu pracovníků, pokud je spolupráce tohoto typu delší jak tři roky a pokud žadatel není v konkurzu či likvidaci, zároveň zaměstnavatel nesmí dlužit na daních ani sociálním pojištění.
Tato problematika je ošetřena zákonem o zaměstnanosti (zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, část třetí – o zaměstnávání osob se zdravotním postižením), který stanovuje zaměstnavatelům, majících více než 25 zaměstnanců, povinnost zaměstnávat občany se změnou pracovní schopnosti (Veber, 2012).
3.3 Ženy
Celá řada podniků se snaží o správné fungování genderové politiky v podobě vytvoření rovných pracovních podmínek pro všechny pracovníky a zároveň tedy i rovnocenné finanční odměňování a poskytování stejných šancí na získání pracovního umístění, resp. postavení.
Přesto v souladu se zaměstnáváním žen existují jisté výjimky, které plynou zejména z ohledu na fyzické schopnosti (př.: zákaz zvedání fyzických břemen těžších než 15 kg), případně další podmínky ve spojitosti se zákazem nočních prací. Zaměstnávání žen zahrnuje také možná omezení v těhotenství, u mateřské dovolené nebo při péči o dítě. Typickým příkladem může být to, že zaměstnavatel nemůže okamžitě ukončit poměr s těhotnou zaměstnankyní
37
a stejně tak se zaměstnankyní (i zaměstnancem) pečující o dítě, které je mladší tří let (Veber, 2012).
3.4 Vězni
Zaměstnávání odsouzených osob je v poslední době poměrně velký trend, který skrývá řadu výhod i nevýhod. O které se jedná, jakým způsobem jsou vězni odměňováni, co je čeká po skončení výkonu trestu atd., to vše je předmětem další části práce, včetně problematiky týkající se právě této oblasti, ve které je také vyjádřeno, jakým způsobem lze této skupině zaměstnanců napomáhat a jak se společnost může podílet na způsobu uvedení propuštěného vězně zpět do běžného života, aby nedocházelo k opětovnému vykonávání trestných činností, které po propuštění z věznice nastávají poměrně často.
3.4.1 Formy spolupráce
V oblasti zaměstnávání odsouzených osob je rozlišeno několik forem, kterými je možné spolupracovat s vězni na úrovni pracovní činnosti, těmi jsou:
- spolupráce uvnitř věznice, tzn. pracovištěm je přímo věznice, která se tak stává samotným zaměstnavatelem a má funkci dodavatele,
- spolupráce vně věznic v areálu patřícímu zaměstnavateli, tento typ je umožněn pouze pro vězně s volným pohybem nebo na střežených pracovištích s přítomností dozorce,
- spolupráce v oblasti výstavby haly:
→ na pozemku, který hraničí přímo s pozemkem věznice (příkladem Světlá nad Sázavou),
→ přímo na pozemku věznic, kdy dochází k zprostředkování prostředky investora (právo stavby na cizím pozemku jako limitující faktor),
→ prostřednictvím financí VS.
- spolupráce v oblasti výstavby:
→ prostřednictvím financí získaných od Evropské Unie (př. Vinařice),
→ střežená pracoviště, která se již nachází mimo areál věznice (Sociální dialog, 2016).
Zaměstnávání odsouzených osob obsahuje ale také limitující faktory, kterými je nutné se řídit, pokud se chceme zabývat touto oblastí. Dne 16.11.2016 došlo k jednání mezi GŘ VS ČR, SP ČR, zástupci Ministerstva financí, práce, sociálních věcí, průmyslu a obchodu, zástupci Věznic Rýnovice a Odolov a CzechInvest.
38 Tito zástupci identifikovali několik bariér:
- zmiňované právo na stavbu v oblasti cizího pozemku (tzn. v tuto chvíli na pozemku patřícímu státu), zde se naskytují jisté právní limity,
- pronájem pozemku maximálně po dobu 16 let, což není z investorského hlediska výhodné, jelikož po tento čas nestihne dojít k odepsání nákladů,
- problematika pojištění odsouzeného v případě úrazu, v tomto případě je nutné uvědomit si, že v tuto chvíli dochází ve skutečnosti pouze k propůjčení odsouzeného z věznice, tzn. nejedná se přímo o člověka, který by přímo pracoval pro firmu, ve smyslu běžného pracovníka,
- stále není zajištěná dostatečná informovanost pro zaměstnavatele, kteří chtějí spolupracovat s odsouzenými osobami,
- uplatnění slevy na dani z příjmu, z důvodu přispění k aktivní politice v oblasti zaměstnanosti (SPČR, 2016).
3.4.2 Důvody spolupráce
Mimo tento fakt, že zaměstnávání odsouzených je pro firmy značně výhodné (viz.
následující podkapitola), existuje také další důvod, proč dochází k častému využití zaměstnávání odsouzených osob, a tím je snaha o vytvoření pracovních návyků, které by tak měly napomoci k resocializaci při návratu do běžného života. Součástí této pomoci je také snaha o snižování případné recidivy, což znamená zejména snahu o to, aby se odsouzení snažili vyhnout návratu k trestné činnosti. Toto je však v celé řadě případů více než pravděpodobné, avšak aby se předešlo tomuto problému, je odsouzeným poměrně často umožňované získat zmiňovanou finanční odměnu, která slouží jako možnost splácet vzniklé škody (náhradu škody), případnou exekuci nebo náklady na výkon trestu nebo také jako potřebnou úsporu pro návrat do běžného občanského života (mimo to zaměstnávání odsouzených znamená také samozřejmý finanční přínos pro věznici (Sociální dialog, 2016).
3.4.3 Výhody zaměstnávání vězňů
Vzhledem k trvající situaci nedostačujícího počtu nízko kvalifikovaných pracovních sil se zaměstnavatelé v poslední době čím dál více zaměřují na zaměstnávání odsouzených, a to přímo ve výkonu nebo po výkonu trestu. Tato a řada dalších problémů je v procesu řešení skrz Projekt NORD, pod přesným názvem „Posilování kapacit sociálního dialogu na národní, odvětvové a regionální úrovni“. Na tomto projektu se opět podílí GŘ VS ČR společně se Svazem průmyslu a dopravy ČR, který se obecně intenzivně zabývá problematikou trhu práce. V rámci spolupráce bylo umožněno několik workshopů a diskuzních fór, které probíhaly přímo v jednotlivých věznicích a firmy si tak mohly
