Projektstyrning. Landstinget i Östergötland. Revisionsrapport

(1)

Revisionsrapport

Projektstyrning

Landstinget i Östergötland

Linda Sandelin IT-specialist Eva Ogensjö

Cert. kommunal revisor Eva Andlert

Cert. kommunal revisor 26 aug 2013

(2)

Projektstyrning

Innehållsförteckning

1. Sammanfattning ... 1

2. Inledning ... 2

2.1. Bakgrund ... 2

2.2. Revisionsfråga ... 2

2.3. Avgränsning ... 3

2.4. Revisionsmetod ... 3

2.4.1. Six Pillar ... 3

3. Granskningsresultat ... 5

3.1. Projekt 1 och projekt 2 ... 5

3.1.1. Sammanfattande bild av projektens styrning ... 11

3.2. Projektplan A och projektplan B ... 11

3.2.1. Revisionell bedömning ... 13

(3)

1. Sammanfattning

Revisorerna i Landstinget i Östergötland har beslutat att genomföra en granskning av projektstyrningen i landstinget. Kommunal Sektor inom PwC har fått uppdraget att genomföra granskningen.

Genomförandet av granskningen har omfattat två avslutade projekt där intervjuer med representanter i projektorganisationerna och genomgång av projektdokumentation har gjorts. Därutöver har en begränsad granskning gjorts av två projektplaner för större pågående landstingsövergripande projekt.

Syftet med granskningen är att besvara revisionsfrågan:

 Är styrningen av projekt ändamålsenlig?

Ändamålsenligheten har bedömts utifrån PwC:s modell ”Six Pillar” (se vidare avsnitt 2.4.1). Metoden innefattar följande sex granskningsområden:

 Styrning av projektets omfattning

 Intressenter är delaktiga

 Projektgruppen är effektiv

 Aktiviteter och tidplaner är välgrundade

 Styrning av projektets risker

 Verksamhetsnyttan realiseras

Utifrån ovanstående granskningsområden är den sammanfattande bedömningen för de granskade projekten att styrningen av projekt i stort är ändamålsenlig, framför allt när landstingets nya projektmodell har använts. Det som behöver förbättras är metoder att definiera verksamhetsnyttan - att det ska finnas planer för hur mål och syfte med projektet ska uppnås och hur dessa kan följas upp. Detta för att kontrollera om den investering som gjorts i projektet har gett förväntade effekter.

Vad gäller den begränsade granskningen av de separata projektplanerna för på- gående projekt går det endast att göra en grov bedömning av projektstyrningen uti- från en av projektplanerna. En del granskningsområden kan inte bedömas i pro- jektplanen utan kompletterande dokumentation och intervjuer. Utifrån de gransk- ningsområden som går att bedöma är den sammanfattande bedömningen att det finns förutsättningar för en ändamålsenlig styrning av projektet.

I den andra projektplanen används en annan projektmetod som ger en mer flexibel projektplan, vilket innebär att det i dagsläget inte är ett definierat projekt med tydliga mål och effektmål. Det går därmed inte att göra någon revisionell bedömning inom något granskningsområde utan genomgång av kompletterande projektdokumentation och intervjuer.

(4)

2. Inledning

Revisorerna i Landstinget i Östergötland har beslutat att genomföra en granskning av projektstyrningen i landstinget. Kommunal Sektor inom PwC har fått uppdraget att genomföra granskningen. Två förtroendevalda revisorer, Monica Brodén och Charlotta Andersson, har följt granskningen.

2.1. Bakgrund

Projektstyrning är viktigt för att planera, implementera, utvärdera och överlämna projekt till förvaltning på ett effektivt sätt. För ett effektivt projektarbete behövs tydlig styrning och olika ställningstagande behöver göras i projektets olika faser.

Detta kräver en projektorganisation med tydliga roller och tydligt ansvar.

Ett av de strategiska målen i landstingsfullmäktiges budget 2013-2015 är effektiv hälso- och sjukvård. För att effektivisera verksamheten driver landstinget ett antal projekt inom olika områden och i varierande omfattning. Projekten inom landstinget drivs dels inom och mellan produktionsenheterna, dels på landstingsövergri- pande nivå. Då projekten sammantaget kräver omfattande resurser är styrningen av projekt viktig.

Revisionen granskade projektstyrningen i landstinget år 2002 och påpekade brister.

Av genomförd förstudie framkom att det fortfarande kan finnas brister. Det pågår dock ett förbättringsarbete där det har utvecklats en landstingsövergripande projektmodell som stöd till projektstyrning. Det har även tagits beslut om att ett projektkontor ska upprättas för koordinering av alla landstingsövergripande projekt.

Landstingsstyrelsen ansvarar ytterst för verksamhetens effektivitet. Granskningen genomförs i enlighet med revisionsplanen 2013, vilken grundas på genomförd risk- bedömning.

2.2. Revisionsfråga

Syftet med granskningen är att besvara följande revisionsfråga:

 Är styrningen av projekt ändamålsenlig?

Bedömningen har gjorts utifrån följande granskningsområden som ingår i metoden

”Six Pillar” (avsnitt 2.4.1):

1. Styrning av projektets omfattning 2. Intressenter är delaktiga

3. Projektgruppen är effektiv

4. Aktiviteter och tidplaner är välgrundade 5. Styrning av projektets risker

6. Verksamhetsnyttan realiseras

(5)

2.3. Avgränsning

Granskade projekt - avslutade

Vi har granskat projektstyrningen. Vad projekten ska leverera har inte i ingått i granskningen. Urval av projekt har gjorts med kriterierna att projektet ska vara avslutat och att ett av projekten ska ha genomförts med den nya projektmodellen som utvecklats i landstinget. Utifrån urvalet har granskningen avgränsats till två projekt som drivits inom landstinget:

 Ett projekt som berör en och samma produktionsenhet (projekt 1)

 Ett projekt som berör flera produktionsenheter (projekt 2)

Mindre avsteg har gjorts från revisionens projektplan för denna granskning. Ett av ovanstående projekt var inte formellt avslutat vid granskningstillfället. Vi bedömde att det inte har påverkat resultatet av granskningen.

Granskade projektplaner -pågående projekt

Ett annat avsteg från revisionens projektplan är att vi, i samråd med de två förtro- endevalda revisorer som följt granskningen, gjort en begränsad granskning av två projektplaner för större pågående landstingsövergripande projekt. Anledningen är framåtsyftande då det under granskningen framkom att det pågår ett relativt stort antal större landstingsövergripande projekt.

 Projektplan A

 Projektplan B

2.4. Revisionsmetod

En bredare förstudie genomfördes under januari 2013 för att övergripande kart- lägga projektstyrningen och framför allt för urval av projekt att granska i huvudstu- dien. I förstudien intervjuades 8 personer vid 7 tillfällen.

Avslutade projekt (projekt 1 och 2): Genomgång har gjorts av projektdokumentat- ionen och intervjuer har genomförts. Intervjuer har genomförts med projektledare, projektdeltagare, styrgrupp, referensgrupp samt så kallade kontinuitetslotsar inom en sjukvårdande produktionsenhet. En del intervjuer har av praktiska skäl genom- förts i form av telefonkonferenser. Antal intervjuer samt avstämningar uppgår till 13 stycken vid 11 tillfällen.

Projektplaner för pågående projekt (projektplan A och B): För den begränsade granskningen av de två projektplanerna har genomgång gjorts av projektplanerna, men ingen genomgång gjorts av tillhörande dokumentation. Kompletterande information har inhämtats för en projektplan, men inga intervjuer har genomförts.

Avstämning av rapportutkast har gjorts med berörda i granskningen.

2.4.1. Six Pillar

Intervjuer och genomgång av projektdokumentation baseras på PwC:s beprövade metod ”Six Pillar”. Metoden utgår från ett antal framgångsfaktorer som, om de han- teras effektivt, ökar möjligheterna att driva projekt framgångsrikt. Metoden innefat-

(6)

tar sex delområden, vilka angetts som granskningsområden för bedömning av den övergripande revisionsfrågan.

Till granskningsområdena finns 34 kontroller fördelade på de sex områdena. Be- dömning har gjorts utifrån hur väl de olika områdena uppfylls och hänsyn har tagits till projektets omfattning. Ett mindre projekt behöver inte uppfylla alla områden helt, medan ett större projekt i omfattning, kostnader och tid, kräver mer projektstyrning och bör uppfylla granskningsområdena mer.

Varje granskningsområde färgas rött, gult, grönt eller grått där de olika färgerna illustreras med:

Grön färg Området täcks upp väl Gul färg Området har några brister Röd färg Området har grova brister

Grå färg Området ej bedömt – gäller projektplan där områden inte går att bedöma utan kompletterande dokumentation och intervjuer.

(7)

3. Granskningsresultat

I granskningsmetoden finns specifika begrepp som vi har specificerat nedan. Be- greppen anges med kursiv stil i texten för iakttagelserna.

Styrgrupp: Har ansvaret för projektets planering, kontroll och styrning vad gäller resurser och sakinnehåll. Den ska också se till att projektet genomförs på ett effektivt sätt och i enlighet med beställningen. I styrgruppen finns olika roller:

 Beställare – svarar för nyttan med satsningen, betalar för projektet, är ord- förande i styrgruppen och ansvarig för att sätta ihop styrgruppen. Beställare är alltid en person.

 Mottagare – en eller flera representanter som tar emot projektresultatet, d.v.s. representanter för de som ska använda, förvalta och/eller drifta.

 Resursägare – de som förser projektet med personresurser.

Referensgrupp/referensstyrgrupp: Kan bestå av personer som projektet/styr- gruppen behöver för att inhämta kunskap och kompetens. Referensgrup- pen/referensstyrgruppen är inte beslutande.

Intressenter/intressentanalys: Intressenter är alla personer som på något sätt kommer i kontakt med projektet eller det resultat som projektet levererar. Det är projektledarens ansvar att se till att alla intressenter får tillräcklig information och blir tillräckligt involverade.

Resurskontrakt: Överenskommelsen mellan den resurs som ska användas i pro- jektet och projektledaren samt ägaren till projektet.

Kommunikationsplan: En beskrivning av hur och när projektledaren planerar att kommunicera med intressenter.

3.1. Projekt 1 och projekt 2

Projekt 1: Målet med projektet var att förbättra projekthanteringen inom produkt- ionsenheten för att bli mer professionella med arbetet i projektform. Det upphand- lade IT-verktyget ”Antura Projects” skulle också anpassas och implementeras för projektledar- och projektkontorsfunktionen.

Projekt 2: Målet med projektet var att införa ett verktyg som underlättar för alla verksamheter inom landstinget att definiera sina kritiska processer och skapa kontinuitetsplaner, d.v.s. ta fram reservrutiner för att hantera dessa processer vid stör- ningar. Därigenom förväntas verksamheten bli mer motståndskraftig mot oplane- rade händelser vilket i sin tur kan leda till ökad säkerhet för patienterna och färre vårdskador.

(8)

1. Styrning av projektets omfattning

Syfte och mål med ett projekt ska definieras tidigt i projektet alternativt innan uppstart. Målbilden bör kommuniceras löpande. Vidare bör målbilden löpande verifieras och eventuellt revideras genom beslut i t.ex. styrgruppen.

Iakttagelser Projekt 1

Syfte och mål är väldefinierade med tydliga leverabler i projektplanen, d.v.s.

vilka produkter som ska levereras och när leveransen ska ske. Exempelvis är framtagning av en ”ny” projektmodell en leverabel.

Målbilden har kommunicerats löpande genom olika forum.

Ett fåtal förändringar har skett i projektet under projektets gång. De föränd- ringar som genomförts har beslutats inom styrgruppen.

Styrgruppen har bestått av tre roller, projektbeställare, resursägare och pro- jektmottagare i enlighet med landsting- ets ”nya” projektmodell. Styrgruppen har varit beslutsmässig.

Syfte och mål är väldefinierade med tydliga leverabler i projektplanen, d.v.s.

vilka produkter som ska levereras och när leveransen ska ske. Exempelvis är framtagning av en handbok en leverabel.

Målbilden har kommunicerats löpande genom olika forum.

Ett fåtal förändringar har skett i pro- jektet under projektets gång. Styrgrup- pen har tagit beslut och agerat genom att pausa projektet då första leveransen inte bedömdes bli lyckosam.

Till styrgrupp utsågs ordinarie säker- hetsgrupp inom organisationen för landstingets säkerhetsarbete. Styr- gruppsmöten ingick därmed i ordinarie säkerhetsgruppsmöten med en punkt på agendan främst för avrapportering av projektet. Projektet har även haft en mindre informell styrgrupp.

Revisionell bedömning

Projekt 1: Styrningen av projektets omfattning har varit god och styrgruppen be- döms som effektiv. Syfte och mål med projekten har definierats tidigt i projektet.

Målbilden har kommunicerats löpande och styrgruppen har varit beslutsmässig.

Projekt 2: Styrningen av projektets omfattning har i stort varit god. Målbilden har kommunicerats löpande. Dock har inte styrgruppen varit optimal. Det sak- nades en väl avgränsad styrgrupp, men styrgruppen har varit beslutsmässig vid ändring i projektet.

(9)

2. Intressenter är delaktiga

Till vilken grad projektet har omhändertagit och beaktat de som berörs av pro- jektet.

De som berörs av projektet har beaktats genom en intressentanalys där ett fler- tal intressenter har identifierats.

Projektet har avslutats i förtid beroende på att några intressenter ville ta del av resultatet i förtid för att starta upp ett landstingsövergripande projekt utifrån detta projekt.

Det har inte gjorts någon intressentana- lys, men genom en stor referensgrupp kom projektet i kontakt med flertalet intressenter.

En kommunikationsplan togs fram, men genomfördes inte fullt ut. Det går inte att utläsa i dokumentation hur kommunikationen och involveringen av intressenterna är gjorda.

Projekt 1: Intressenterna har beaktats och deras delaktighet bedöms som god.

Projekt 2: Intressenternas delaktighet bedöms som delvis god. I dokumentationen saknas hur de olika intressenterna skulle involverats.

3. Projektgruppen är effektiv

Framgångsrika projekt etablerar en effektiv projektorganisation där resursallo- kering, internkommunikation inom projektet och kunskapshantering hanteras.

Projektorganisationen var genomtänkt utifrån kunskapsbehov. Den bestod av tre personer (projektledare, en resurs och en konsult). Resursen kunde inte fullfölja projektet, varvid styrgruppen bedömde att resursen inte skulle ersät- tas. Detta medförde att projektledaren fick ett större arbetsmängd.

Något resurskontrakt har inte upprät- tats. Styrgruppen bedömde att det inte behövdes eftersom resursägaren fanns med i styrgruppen.

Projektet har haft två referensgrupper.

Referensgrupperna har varit stödjande i framtagning av resultatet (”nya” projektmodellen). En av referensstyrgrup- perna bestod av produktionsenhetens

Projektorganisationen var genomtänkt utifrån kunskapsbehovet. Projektorga- nisationen bestod av fyra personer (projektledare, tre resurser från olika stöd- och sjukvårdande centrum).

Något resurskontrakt har inte upprät- tats. Styrgruppen bedömde att det inte behövdes eftersom det fanns en muntlig överenskommelse mellan resursägaren och styrgruppen.

Projektet har haft en referensgrupp.

Referensgruppen har varit stödjande i framtagning av resultatet (utbildning och handbok för kontinuitetsarbete).

Referensgruppen bestod delvis av styr- gruppsmedlemmar samt representanter från olika enheter i landstinget.

(10)

styrgruppen.

Den interna kommunikationen har dokumenterats i IT-verktyget Antura. Pro- jektklimatet uppges ha varit gott.

Projektgruppen hade kunskaper i projektstyrning. Styrgruppen utbildades i styrgruppsarbete för att kunna agera som en styrgrupp enligt landstingets

”nya” projektmodell.

Den interna kommunikationen har delvis dokumenterats i IT-verktyget An- tura. Det togs också fram en webbplats för kommunikation och information för de personer som ska stödja framtagning av kontinuitetsplaner i verksamheterna.

En omfattande kommunikationsplan, har tagits fram, men den genomfördes inte fullt ut.

Projektdeltagarna utbildades inom om- rådet för att få nödvändig kompetens.

Styrgruppen utbildades i den metod som togs fram i projektet (kontinuitet- smetoden). Några i styrgruppen deltog även i den första utbildningen och de ingick i referensgruppen. Beslut togs att inte godkänna den utbildningen utan den arbetades om. Styrgruppen och referensgruppen har delvis utgjorts av samma personer.

Projekt 1: Projektet har etablerat en effektiv projektorganisation (projektdeltagare, styrgrupp och referensgrupp) där resurssäkringen har hanterats i styrgruppen. Internkommunikationen har dokumenterats och kunde följas. Behovet av relevant kunskap inom projektorganisationen har beaktats och projektet har haft en stödjande referensgrupp.

Projekt 2: Projektet har etablerat en effektiv projektorganisation (projektdeltagare, styrgrupp samt referensgrupp) där resurssäkringen har hanterats i styrgruppen. Styrgrupp och referensgrupp har delvis bestått av samma personer, vilket ger en otydlighet och bedöms inte som optimalt. Internkommunikationen har inte dokumenterats fullt ut. Behovet av relevant kunskap inom projektorganisationen har beaktats.

4. Aktiviteter och tidplaner är välgrundade

Ett projekt ska ha adekvata tidplaner som löpande följs upp mot förväntat resul- tat. Fokus bör även vara på kostnader, kvalitet och leveranser.

IT-verktyget Antura har använts för att dokumentera projektaktiviteterna. Där fanns tidplaner med aktiviteter som

IT-verktyget Antura har delvis använts för att dokumentera projektaktiviteterna. Verktyget har inte använts fullt ut då

(11)

nalyser, styrgruppsmötesprotokoll, pro- jektmål samt effektmål.

Projektet hade en detaljerad budget som följts upp löpande.

Den löpande uppföljningen av förväntat resultat kvalitetssäkrades av referensgruppen.

jektet. De viktigaste delarna fördes dock över i Antura.

Projektet blev försenat p.g.a. att den första projektutbildningen inte godkän- des.

Det fanns inte en tydlig budget som projektledaren ansvarat för. Projektleda- rens tid har ingått i budgeten, men inte deltagarnas tid. Anledning var att projektet delvis har hanterats som ett ordinarie utvecklingsuppdrag.

Den löpande uppföljningen mot förvän- tat resultat, vem/vilka som skulle kvali- tetssäkra leveransen, framgår inte tyd- ligt i dokumentationen. Styrgruppen anser dock att de har haft den rollen. De personer som ska stödja verksamheterna i framtagandet av kontinuitetsplaner ansåg att en kvalitetssäkring även skulle ha gjorts i form av en pilot för att testa införandet av metoden i verksamheterna.

Projekt 1: Projektet bedöms ha haft en god kontroll över aktiviteter och tidplaner. Det fanns god spårbarhet i dokumentationen av vem som godkänt vad. Pro- jektbudgeten var i balans och överskreds inte.

Projekt 2: Projektet har till större del haft en god kontroll över aktiviteter och tidplaner utifrån projektets storlek och omfattning samt att de viktigaste delarna av dokumentationen fördes över till Antura. Dock innebär detta att projektet delvis varit svårt att granska eftersom dokumentationen var sparsam.

Alla kostnader i projektet har inte beaktats i budgeten. Enligt god praxis bör alla kostnader ingå. Kvalitetssäkringen av leveransen var i stort god, men en pilot kunde med fördel ha genomförts för att se om införandet av metoden i verksam- heterna fungerade som tänkt.

(12)

5. Styrning av projektets risker

Riskanalys ska inom projektet behandla hur identifikation, värdering, analys och uppföljning av risker beaktats.

Risker har identifierats, värderats, analyserats och dokumenterats samt följts upp i styrgruppen. För de risker som har fått en hög riskfaktor togs det fram en åtgärdsplan. Där framgick även vem som var ansvarig för riskeliminering.

Initialt gjordes en riskbedömning och tre risker identifierades och värderades.

I risklistan framgick vem som var ansvarig för riskeliminering. Ingen åt- gärdsplan gjordes dock för den risk som bedömdes hög. Det saknas dokumentation på uppföljning av de risker som identifierades.

Projekt 1: Styrningen av projektets risker har varit god. Riskerna har identifierats, värderats, analyserats och följts upp.

Projekt 2: Styrningen av projektets risker har några brister. Risker har identifie- rat och värderats, men analys och uppföljning har inte beaktats i tillräcklig omfattning.

6. Verksamhetsnyttan realiseras

Ett projekts syfte bör vara förankrat i verksamheten och verksamhetsnyttan bör vara tydligt definierad.

Syftet har förankrats i verksamheten genom olika forum. Effektmål har tagits fram för projektet och effektmålsägare har utsetts som ska följa upp effektmå- len enligt fastställd tidplan.

Det har inte tagits fram någon beräk- ning på de förväntade effektmålen (vinsterna). Beslut togs att inte ta fram en detaljerad beräkning av effektmålen, men den grova uppskattningen var att effektvinsterna kommer överstiga pro- jektkostnaderna.

Det framgår vem som ska förvalta leveransen men det saknas en plan på hur leveransen (”nya” projektmodellen) ska förvaltas.

Syftet har förankrats muntligen i verksamheterna genom olika forum och pro- jektet uppgavs ha haft en hög prioritet.

Det har inte tagits fram några dokumen- terade effektmål och det har inte tagits fram någon beräkning på de förväntade effektmålen. I intervjuerna beskrivs dock några av de nyttor som projektet ska ge. De som intervjuade hade delvis olika syn på vilka nyttor som skulle uppnås.

Planen för att se att verksamheterna tar fram kontinuitetsplanerna ska följas upp genom den egenkontroll som nor- malt görs vid uppföljning av landstingets säkerhetsarbete.

(13)

Det saknas en plan för hur projektets leveranser ska förvaltas. Förvaltare var inte utsedd vid projektstarten. Anled- ningen var att den som skulle förvalta projektet inte tillrätt sin tjänst vid projektstarten.

Projekt 1: Beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras har en del brister. Det saknas konkreta beräkningar av de effekter (vinster) som projektet ska ge. Positivt är att projektet har förankrats inom berörd verksamhet.

Projekt 2: Beskrivning av hur verksamhetsnyttan ska realiseras har större brister. Dokumentation av verksamhetsnyttan saknas. Effektmål och beräkning av dessa har inte tagits fram. Det finns inte en entydig bild av vilka nyttor projektet har. Förvaltare av projektet har inte angivets i projektplanen, men det fanns en anledning till detta. Positivt är att projektet hade förankrats inom berörda verksamheter.

3.1.1. Sammanfattande bild av projektens styrning

Likheten mellan de både projektet är att området ”Verksamhetsnyttan” inte varit tydligt definierat. I projekt 2 finns några fler brister. En anledning kan vara att det inte fanns tillgång till projektstyrningsverktyget Antura och landstingets ”nya” projektmodell vid projektstarten. Båda projekten uppges som lyckosamma av projekt- beställarna och projekten har letts av erfarna projektledare.

Bild: Övergripande resultat för de båda projekten som granskats. Till vänster projekt 1 och till höger projekt 2.

3.2. Projektplan A och projektplan B

Granskningen av de två projektplanerna för pågående landstingsövergripande projekt har, som tidigare framgått, varit övergripande. Inga intervjuer eller genomgång av projektdokumentation har gjorts. En muntlig övergripande genomgång med pro- jektbeställare och projektledare har dock gjorts för projektplan A.

(14)

För projektplan A har vi inte gjort någon bedömning. I projektet används en annan projektmetod som kräver genomgång av projektdokumentation och kompletterande intervjuer även för att kunna göra en grov bedömning. Projektplanen hänvisar också till ytterligare detaljerade dokument, vilka vi inte tagit del av.

Syftet med projektet är att ta fram ett nytt övergripande informationssystem för landstinget. Informationssystemet ska underlätta och göra det enkelt för användar- na att hitta, använda och analysera information och statistik för verksamhetsupp- följning, verksamhetsstyrning och beslutsfattande.

För projektplan B har vi gjort en grov bedömning av de granskningsområden som går att bedöma utifrån projektplanen. De områden som inte går att bedöma har gråmarkerats - område 2 (Intressenter är delaktiga), område 4 (Aktiviteter och tidplaner är välgrundade) och område 5 (Styrning av projektets risker).

Syftet med projektet är att beskriva och implementera gemensamma processer för hantering av projekt som bedrivs inom landstinget. De gemensamma processerna ska vara applicerbara för såväl landstingsövergripande som för mer lokala projekt som bedrivs inom en produktionsenhet. Vidare ska förslag till projektkontor samt ett forum tas fram som hanterar, dvs. koordinerar och prioriterar och tar nödvän- diga beslut kring landstingsövergripande projekt.

1. Styrning av projektets omfattning

Syfte och mål med ett projekt ska definieras tidigt i projektet alternativt innan uppstart.

Iakttagelser Projektplan B

Syfte och mål framkommer tydligt i projektplanen. Projektplanen har tydliga av- gränsningar och tydliga leveranser som är tidsatta. En intressentanalys är gjord.

I styrgrupp finns de roller som ska finnas i en styrgrupp.

3. Projektgruppen är effektiv

Framgångsrika projekt etablerar en effektiv projektorganisation där resursallo- kering, internkommunikation inom projektet och kunskapshantering hanteras.

I projektgruppen ingår projektledare och konsult från ett avslutat projekt (projekt 1 i denna granskning). I styrgruppen ingår beslutsfattare och resursägare från flerta- let produktionsenheter). Ansvariga har utsetts inom de olika delområdena i projektet.

(15)

6. Verksamhetsnyttan realiseras

Ett projekts syfte bör vara förankrat i verksamheten och verksamhetsnyttan bör vara tydligt definierad.

I projektplanen framkommer att det är tre effektmål som ska uppnås, samt när de ska vara uppnådda. Det framkommer inte hur mätningen av effektmålen ska göras.

Det framkommer heller inte vem som är ägare av effektmålen.

3.2.1. Revisionell bedömning

Vår bedömning utifrån projektplan B är att det finns förutsättningar för en ända- målsenlig styrning av projektet, men att området avseende verksamhetsnyttan, i likhet med granskade projekt, inte är tillräckligt definierad. Det som saknas är be- räkningar av de vinster (effekter) som projektet ska ge. Sammanfattningsvis visar resultatet av de granskningsområdena som kan bedömas att de väl överensstämmer med resultaten av de granskade projekten.

Bild: Övergripande resultat för projektplan B. De områden som inte går att bedöma har gråmarkerats.