D Upphandlings strategier

Full text

(1)

AF

Upphandlingsstrategier

 Val av upphandlingsstrategi kan vara avgörande för om ett byggprojekt ska bli lyckat.

I rapporten Entreprenadupphandlingar redovisas åtta olika upphandlingsstrategier för olika typer av byggprojekt.

T E X T: B O S A M U E L S S O N . FOTO : A N D E R S W E S T E R , B E AT E PY T Z

D

e åtta olika strategierna har som mål att visa hur privata och of- fentliga beställare kan främja effektivitet och innovation i sina bygg- projekt genom att välja lämpliga upp- handlingsstrategier som möjliggör en situationsanpassad balans mellan samar- bete och konkurrens. Ju mer ett byggpro- jekt kännetecknas av komplexitet, kun- danpassning, osäkerhet och tidspress ju mer samverkan krävs mellan projektets aktörer. Enklare, standardiserade pro- jekt med låg osäkerhet och liten tidspress kan istället upphandlas med stort fokus på konkurrens. Beställare måste därmed först analysera projektförutsättningarna

AF

Swedbanks huvudkontor i Sundbyberg.

noggrant innan val av upphandlingsstra- tegi genomförs.

NULÄGE

Rapporten innehåller en bra beskrivning över hur dagens entreprenadupphandling fungerar och behandlar frågor om sam- arbete och konkurrens, effektivitet och långsiktig innovation, standardavtal och ÄTA-arbeten. De vanligaste upphand- lingsstrategierna med utförande- och totalentreprenad och frågor om ersätt- ningsform, anbudsinfordran och utvär- dering gås igenom. Frågor om samverkan behandlas bland annat i form av coope- tition och partnering. Coopetition kan

definieras som ”en samtidig förekomst av samarbete och konkurrens som upp- står på grund av företagens delvis över- ensstämmande intressen”. Coopetition uppstår därför ofta när aktörerna har både motsatta och gemensamma mål, vilket är vanligt i vertikala affärsrelatio- ner mellan köpare och säljare. Ett avsnitt handlar om långa kontrakt – optioner, ramavtal. I rapporten tar man även upp nyare upphandlingsformer som Offentlig Privat Samverkan, OPS, innovationsupp- handling och konkurrenspräglad dialog.

Man gör även internationella jämförel- ser mellan Sverige, Storbritannien och Nederländerna.

(2)

BO SAMUELSSON Projektledare AMA AB Svensk Byggtjänst

BESTÄLLARENS KOMPETENS

Genom kortsiktig besparingsiver har många beställarorganisationer under se- nare år monterat ned sin kompetens in- om upphandling och bygg- och projekt- ledning och istället valt att handla upp kompetensen av tekniska konsulter. Rap- portförfattarna anser att man istället bör satsa på kompetensutveckling åtminstone hos professionella beställare med kon- tinuerlig och stabil investeringsvolym.

Offentliga beställare behöver skaffa sig bättre kunskap om LOU/LUF och hur man kan använda regelverket på det sätt som faktiskt medges.

– Det finns mycket samlad kunskap och erfarenhet om hur man driver bygg- projekt hos landets byggherrar. Men man är ofta bakbunden av investeringsbudget- ar och känner sig hindrad i sin rörelsefri- het av LOU. Vår bild är att man många gånger slentrianmässigt väljer fast pris och utvärdering till i huvudsak lägsta pris också för projekt som inte passar till det säger John Hane.

Offentliga beställare skulle kunna öka sin samverkan för att få bättre erfaren- hetsåterföring efter komplexa upphand- lingar i exempelvis partnering. Samver- kan med inköpscentraler skulle också kunna öka medlemmarnas möjligheter att pröva att upphandla komplexa kon- trakt och använda nya upphandlingsstra- tegier som exempelvis strategisk partne- ring eller konkurrenspräglad dialog.

Beställare behöver lägga mer tid och resurser på utredning och projektering så att handlingarna håller tätt; bristande förfrågningsunderlag är den vanligaste orsaken till tvistigheter under entrepre- nadtiden. Väl genomarbetade förfråg- ningsunderlag främjar både upphandling och genomförande.

– Därmed inte sagt att detaljprojek- tering bör ske in i minsta detalj innan upphandling av entreprenör. Tvärt om kan en tidig upphandling med efterföl- jande gemensam projektering ofta främja både effektivitet och innovation säger Per Erik Eriksson.

Beställare bör också ägna mer tid åt för- valtning och kontroll av upphandlade kontrakt speciellt vid ramavtal. Man läg- ger mycket resurser på upphandling men inte på uppföljningen av att entreprenö- ren levererar avtalsenligt. Det kan ge upp- hov till en kultur där det kan löna sig att inte fullt ut utföra arbetet enligt kontrakt.

RÅD OM KONTRAKT OCH UPPHANDLING

Överför inte större risk på entreprenören än nödvändigt, små entreprenörer kan avskräckas från att lämna anbud om allt för stor risk läggs på dem, medan större entreprenörer är beredda att ta mer risk.

Riskfördelningen påverkar även entrepre- nörernas anbudspris.

Beställare bör heller inte använda för- seningsviten reflexmässigt likaså inte bak- tunga betalningsplaner. Förseningsviten kan ofta bli stora om dessa inte är maxi- merade till en procentsats av kontrakts- summan och kraftigt överstiger den skada som beställaren åsamkas. I samverkans- projekt bör inte viten alls förekomma utan istället är bonus en bättre lösning.

Använd möjligheten till alternativa utföranden i större utsträckning vid ut- förandeentreprenad och framförallt vid styrda totalentreprenader. Man bör även kunna använda gestaltning som ett till- delningskriterium vid totalentreprenader.

Använd hårdare kvalificeringskrav för att diskvalificera de entreprenörer som man sedan tidigare har dålig erfarenhet av, exempelvis mängden besiktningsan- märkningar som kvarstod efter slutbe- siktning och tidsåtgång för felavhjälpan- de. Om entreprenaden inte färdigställdes i tid eller om förseningsvite betalades ut.

Använd möjligheten till förhandling med anbudsgivarna för att klara ut even- tuella oklarheter i beställarens handlingar, det är fullt möjligt vid förenklad upp- handling under tröskelvärdena. Även över tröskelvärdena kan förhandling ske i vissa undantagssituationer, om exem- pelvis inga lämpliga anbud har inkommit eller i fall då spridningen av anbudssum- mor är sådana att beställaren förstår att

anbudsgivarna kalkylerat på olika omfatt- ning av kontraktsarbetena.

Konkurrenspräglad dialog bör kunna användas i större utsträckning än idag, i synnerhet för entreprenader som innefat- tar användandet av ny teknik. Svårighe- ten är att få entreprenörerna att ”bjuda”

på innovativa tekniska lösningar i en konkurrenssituation. Samtidigt vill be- ställare ofta inte betala anbudsgivare för att delta i en dialog. Dialogupphandling kräver också en större styrning och kun- skap hos beställaren.

VAL AV STRATEGI VID UPPHANDLING

Det finns ingen allomfattande lösning på val av upphandlingsstrategi, det krävs oli- ka strategier beroende på förutsättningar och mål. Samtidigt går inte alla kombi- nationer att använda då vissa delkompo- nenter inte stödjer varandra eller rent av motverkar varandra.

ENKLA OCH STANDARDISERADE PROJEKT MED LÅG OSÄKERHET

Vid projekt av typen studentbostäder, enklare idrottsanläggningar, träningshal- lar eller liknande där inte utformning är av avgörande betydelse kan totalentre- prenad med fast pris vara en lösning, framförallt om man som beställare inte är så erfaren. Här satsar man på att få in många anbud för att uppnå konkurrens och anbuden utvärderas med fokus på pris. Entreprenören ges möjlighet att ut- forma projektet på ett så kostnadseffek- tivt sätt som möjligt. Se tabell 1.

ENKLA MEN KUNDANPASSADE PROJEKT MED LÅG OSÄKERHET

För exempelvis skolbyggnader, förskolor, större idrottsanläggningar utan särskild komplexitet, nyproduktion av mer ut- vecklade bostadsområden och kontors- fastigheter passar utförandeentreprenad med fast pris. Det förutsätter att bestäl- laren är erfaren och vet vad han vill. Upp- handlingen sker i konkurrens med målet att få in många anbud som utvärderas med fokus på lägsta pris. Se tabell 1.

(3)

AF

Om projektet delas upp i olika teknik- typer kan delad entreprenad vara att fö- redra för att få in små och medelstora entreprenörer.

KOMPLEXA OCH KUNDANPASSADE PROJEKT MED HÖG OSÄKERHET

Erfarna beställare som upphandlar kom- plexa projekt med hög osäkerhet och krav på kundanpassning av typen anlägg- nings-, mark- och grundläggningspro- jekt, underjordsarbeten som exempelvis Slussenprojektet, men också ombyggna- der med kvarboende hyresgäster samt installations- och teknikintensiva projekt som industrilokaler, sjukhus och krimi- nalvårdsanstalter med mera. För denna typ av projekt passar samverkansinriktad utförandeentreprenad med löpande räk- ning. Entreprenören kan upphandlas ti- digt för bättre samverkan och samtidigt få input i projekteringsarbetet. Osäkra geotekniska förhållanden eller osäkra behov hos slutkunden gör att viss flexi-

bilitet och anpassningsförmåga, kreati- vitet och innovationsförmåga krävs av entreprenören. Ekonomiska incitament är olämpligt att tillämpa vid stor osäker- het, då är det bättre att använda någon form av bonus istället för att främja sam- verkan och kvalitet.

Vid denna typ av projekt är ett selektivt upphandlingsförfarande att föredra då beställaren kan prekvalificera ett antal entreprenörer med tillräckligt hög kom- petens. Även förhandlat förfarande kan användas. Anbudsutvärderingen bör fo- kusera på mjuka parametrar för att få en kompetent och samarbetsvillig entrepre- nör samtidigt som slutpriset är svårt att uppskatta. Se tabell 2.

STORA KOMPLEXA PROJEKT MED UTVECKLINGSBEHOV

Stora komplexa projekt av typen anlägg- ningsarbete, och konstbyggnader som erfordrar innovation och ny teknik, vid renovering av brofundament, VA-led-

ningsnät samt restaurering av kulturbygg- nader med mera, är lämpliga att utföra på totalentreprenadkontrakt. Upphand- lingsförfarandet är selektivt så att man kan prekvalificera tillräckligt duktiga entre- prenörer som får lämna anbud. Anbuds- utvärderingen bör inkludera både an- budspris och mjuka parametrar i ungefär lika stor omfattning. Ersättningsformen bör vara löpande räkning med antingen incitament eller fast entreprenörsarvode för att ge kraft till utveckling och kvalitet.

Samverkan kan ske i den grad som bestäl- laren vill involvera sig i utvecklingsarbe- tet. Har beställaren stora resurser att enga- gera sig kan partnering tillämpas för den här typen av projekt. Se tabell 3.

STORA KOMPLEXA PROJEKT MED UTVECKLINGS- OCH FÖRVALTNINGSBEHOV

Om beställaren vill utföra projekt som innefattar både innovation och utveck- ling samtidigt som beställaren inte vill

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering (entreprenadform

Utförd av leverantör (ABT) eller beställare (AB)

Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform, inga samverkansaktiviteter

Samverkansform med få sam- verkansaktiviteter

Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 1. Upphandlingsstrategier för enkla projekt med låg osäkerhet.

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering (entreprenadform

Utförd av leverantör (ABT) eller beställare (AB)

Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode

Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform,

inga samverkansaktiviteter Samverkansform med få sam-

verkansaktiviteter Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 2. Upphandlingsstrategier för komplexa, kundanpassade och osäkra projekt.

(4)

förvalta slutprodukten själv, utan även upphandla drift- och underhållstjänster är funktionsupphandling lämpligt. Då upphandlas detta via ett totalentrepre- nadkontrakt inklusive D&U-tjänster i ett paket. Då passar selektivt upphandlings- förfarande med prekvalificering av ett an- tal lämpliga entreprenörer som får lämna anbud. Anbudsutvärderingen innefattar både pris och mjuka parametrar där priset främst baseras på livscykelkostnader istäl- let för investeringskostnad. Lämpligaste ersättningsformen är löpande räkning med incitament eller fast entreprenörs- arvode under byggtiden. Någon form av samverkansavtal är bra för att skapa en långsiktig affärsrelation, partnering kan vara lämpligt i sådana här projekt, exem- pelvis nybyggnad av teknikintensiva och installationstäta fastigheter, med avance- rade system för luft och värme, larm och passage- kontrollsystem mm, samt större infrastrukturprojekt med komplexa broar och tunnlar med mera. Se tabell 4.

KOMPLEXA KUNDANPASSADE

PROJEKT MED UTVECKLINGSBEHOV OCH STOR OSÄKERHET

I stora komplicerade projekt med stor osäkerhet exempelvis när det är oklart vilka hyresgäster som ska disponera de byggda ytorna och inte heller är klart i vilken omfattning eller för vilket ända- mål, är det viktigt att ha stort fokus på samverkan. Entreprenören kan med för- del involveras tidigt i projektet på kon- sultkontrakt med löpande räkning redan i förstudiefasen. Val av entreprenör sker genom selektivt förfarande och prekva- lificering och anbudsvärdering med ut- gångspunkt från mjuka parametrar. I förfrågningsunderlaget kan även alterna- tiva utföranden för vissa delar tillämpas om beställaren vill främja innovation för vissa tekniska frågor. Kontraktet baseras på totalentreprenad och ersättningsfor- men bör vara löpande räkning eventuellt med incitament kopplat till riktkostnad, alternativt med fast entreprenörsarvode.

Bonusmöjligheter kan kopplas till exem- pelvis arbetsmiljö, samverkansförmåga, tidhållning och kvalitet. I denna typ av projekt är partnering lämpligt att till- lämpa. Se tabell 5.

REPETITIVA PROJEKT MED LÅG KOMPLEXITET, KUNDANPASSNING OCH OSÄKERHET

I de fall man har återkommande behov av en viss typ av byggnader där förut- sättningarna är likartade och kraven på kundanpassning är liten lämpar sig kon- kurrensupphandlad totalentreprenad ge- nom ramavtal. Då beställaren inte har något stort behov att vara med och på- verka utvecklingsarbetet finns inte heller något större behov av samverkan. Lång- siktiga ramavtal med minst tre entrepre- nörer under fyra år är okej enligt LOU.

Även entreprenörerna kan tjäna på av- talsformen genom stordriftsfördelar och kostnadseffektivitet. Val av entreprenörer sker genom ett selektivt förfarande med

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering (entreprenadform

Utförd av leverantör (ABT) eller beställare (AB)

Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform, inga samverkansaktiviteter

Samverkansform med få sam- verkansaktiviteter

Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 3. Upphandlingsstrategier för komplexa projekt med utvecklingsbehov.

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering (entreprenadform

Utförd av leverantör (ABT) eller beställare (AB)

Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode

Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform,

inga samverkansaktiviteter Samverkansform med få sam-

verkansaktiviteter Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 4. Upphandlingsstrategier för stora komplexa projekt med utvecklings- och förvaltningsbehov.

(5)

AF

prekvalificering och med fokus till största delen på lägsta pris. I de fall som bestäl- laren anser att ett maxpris är viktigt för att genomföra projektet anges det i för- frågningsunderlaget och då återstår att utvärdera kvaliteten i anbuden.

Ramavtal baseras antingen på rang- ordning av entreprenörerna eller förnyad konkurrensutsättning vid avrop. Det sist- nämnda är att föredra om man antar att en- treprenörens kostnader kommer att sjunka under avtalstiden. Rangordning lämpar sig bäst om det är frågan om snabba avrop, risken finns dock att man kan tvingas an- vända en entreprenör som man är mindre nöjd med efter de första arbetena. Ersätt- ningsformen vid förnyad konkurrensut- sättning baseras på fast pris. Se tabell 1.

REPETITIVA PROJEKT MED UTVECKLINGSBEHOV SAMT HÖG KOMPLEXITET OCH OSÄKERHET

När beställaren vill upphandla ett flertal

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering (entreprenadform

Utförd av leverantör (ABT) eller beställare (AB)

Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform, inga samverkansaktiviteter

Samverkansform med få sam- verkansaktiviteter

Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 5. Upphandlingsstrategier för komplexa och kundanpassade projekt med utvecklingsbehov och stor osäkerhet.

Konkurrens Coopetition Samarbete

Projektering

(entreprenadform Utförd av leverantör (ABT) eller

beställare (AB) Gemensam projektering med en aktör ansvarig, tidig upphandling på AB/ABT

Gemensam projektering med de- lat ansvar, tidig upphandling på ABK 09

Ersättningsform Fast pris Löpande räkning med incitament

eller fast arvode Löpande räkning med bonusmöj- ligheter

Anbudsinfordran/

Upphandlingsförfarande Öppen, många anbud Begränsad, några få anbud Direkt förhandling med en leve- rantör

Anbudsutvärdering Högt fokus på lägsta pris Fokus på både pris och mjuka

parametrar Högt fokus på mjuka parametrar

Samverkansform Ingen samverkansform, inga samverkansaktiviteter

Samverkansform med få sam- verkansaktiviteter

Samverkansform med flera sam- verkansaktiviteter

Tabell 6. Upphandlingsstrategier för repetitiva projekt med utvecklingsbehov samt hög komplexitet och osäkerhet.

komplexa projekt med utvecklingsbehov och höga krav på kundanpassning samt med stor osäkerhet lämpar sig en form av strategisk partnering baserad på ramav- tal eller optioner. Då beställaren vill vara med och påverka är samverkansformen viktig. Upphandlingsförfarandet bör va- ra selektivt för att prekvalificera ett antal lämpliga anbudsgivare och anbudsutvär- deringen baseras på mjuka parametrar.

Valet blir den entreprenör som man tror kan bli en långsiktig samarbetspartner som kan främja innovation och kost- nadseffektivitet.

Beroende på omfattning av kommande projekt kan det vara lämpligt att teckna ramavtal med en entreprenör för att un- derlätta samverkan och kundanpassning.

Handlar det om stora volymer kan upp till tre entreprenörer väljas. Entreprenad- formen kan antingen vara totalentrepre- nad eller utförandeentreprenad beroende på hur mycket beställaren själv vill styra

för att uppnå sina krav. För att främja en- treprenörens utvecklingsarbete är totalen- treprenad att föredra. Ersättningsformen bör vara löpande räkning med antingen incitament eller fast entreprenörsarvode.

Bonusgrundande kan arbetsmiljö, sam- verkan, tidhållning och kvalitet vara, dä- remot inte ekonomi. Se tabell 6.

VARNING FÖR OLÄMPLIGA UPPHANDLINGSSTRATEGIER

Lika väl som det finns bra kombinationer av upphandlingskomponenter finns det de som inte bör tillämpas tillsammans.

Incitamentbaserad ersättning bör inte an- vändas i projekt som upphandlas på läg- sta pris då det lätt uppstår diskussioner om riktkostnadsförändringar, incitament bygger på ett bra samarbetsklimat mellan beställare och entreprenör.

Samverkan kan vara svårt att uppnå oavsett vilken modell man väljer och byg- ger mycket på förtroende mellan parter-

(6)

na. Det gör däremot oftast ingen skada men det kostar pengar att implementera.

Effekten av samverkan kan bli liten eller helt utebli om man upphandlar projekt på färdiga handlingar och fokus på lägsta pris i ett fastpriskontrakt. Entreprenören kan då uppleva samverkan som ett ”spel för galleriet” i en i övrigt konkurrensin- riktad relation.

– Alltför ofta genomförs partneringlik- nande samarbeten i byggprojekt utan att byggherren gjort helt klart för sig varför, det vill säga vad är det i projektet som motiverar en högre grad av samverkan och vad vill man uppnå med det. Vissa typer av projekt förutsätter en mycket hög grad av samverkan som inte går att förena med ett fast pris och ÄTA strider säger John Hane.

Om man som beställare eftersträvar innovation är inte totalentreprenad nå- gon garanti för det, utan det krävs en anbudsutvärdering som möjliggör val av en kreativ och innovativ entreprenör med projekteringskapacitet och utveck- lingskompetens samt en ersättningsform som skapar incitament till ett gemensamt utvecklingsarbete. Totalentreprenader ska inte upphandlas så att anbudsutvär- dering och ersättningsform baseras på lägst fast pris, det skapar endast kortsik- tig kostnadseffektivitet men inte långsik- tig innovation.

AMA AF

Rapporten berör AMA AF i flera avsnitt men man nöjer sig med att konstatera att AMA AF liksom AB och ABT är väl inarbetade i branschen och man har inga direkta synpunkter på att dessa behöver reformeras.

– Men vi har också sett ett behov av att man genom statligt initiativ tar fram kon- traktsmallar för entreprenad med utökad samverkan i olika former, som tillägg till AB/ABT, just som man gjort till exempel i Storbritannien och Nederländerna. Det är ett problem för branschen att det saknas någon enhetlig syn på vad partnering är och när det bör användas säger John Hane.

Ett modellavtal som är lika med de som nu florerar utgörs av ett entreprenadkon- trakt som hänvisar till ABT 06 eller som alternativ AB 04 och inte är tänkta att ersätta dessa standardavtal som väleta- blerade spelregler för branschen.

Hela rapportens innehåll speglar de frågeställningar som beställaren ska pre- cisera i sitt förfrågningsunderlag och då bland annat i de administrativa föreskrif- terna under AFB Upphandlingsföreskrifter

och AFC/AFD. 6 Ekonomi. ■

Läs hela rapporten:

Entreprenadupphandlingar

Hur kan byggherrar främja effektivitet och innovation genom lämpliga upp- handlingsstrategier?

Uppdragsrapport 2014:4 är intressant och välskriven av Per Erik Eriksson, Lu- leå Tekniska Universitet, och John Ha- ne, Foyen Advokatfirma, på uppdrag av Konkurrensverket.

Hela rapporten kan hämtas på Kon- kurrensverkets hemsida: http://www.

kkv.se/t/NewsPage.aspx?id=10225

Aula Medica i Solna.

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :