• No results found

Digital transformation av programmet för ledarskap och organisation

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Digital transformation av programmet för ledarskap och organisation"

Copied!
42
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Digital transformation

av programmet för ledarskap och organisation

Författare: Arsim Daka och Désirée Liljevall

Självständigt arbete, 7,5 hp

(2)

Innehållsförteckning

1 Inledning 1

1.1 Syfte 2

1.2 Frågeställningar 2

2 Tidigare forskning 3

3 Teori 6

3.1 Digital transformation 6

3.2 Organisationsstruktur 7

3.3 Organisationskultur 7

3.4 Organisationsförändring 8

3.5 Scenarioplanering 10

4 Metod 11

4.1 Metodval 11

4.2 Urval 12

4.3 Metodkritisk diskussion 12

4.4 Etiska aspekter 13

5 Resultat och analys 15

5.1 Bör utbildningen genomgå en digital transformation? 15 5.2 Vilka faktorer möjliggör respektive hindrar en transformation? 19

6 Slutsatser och diskussion 25

7 Referenser 29

Bilagor 1

(3)

1 Inledning

Coronaviruset COVID-19 har ställt samhället på huvudet. Det som var normalt igår, är inte normalt idag och lär inte vara normalt i morgon.

Plötsligt talas det om social distansering och flockimmunitet. Vi umgås, jobbar och studerar online.

Med Coronapandemin har den digitala transformationen tagit ett rejält kliv framåt (Wharton, 2020). Tekniken skapar stora möjligheter, men kan också utgöra ett hot; det är lätt att bli omsprungen av andra. Den organisation som vill vara en del av det nya normala transformerar sin verksamhet (McGrath, 2020).

Sett ur den aspekten är inte universitet annorlunda än andra organisationer.

För att hålla sig kvar på banan, och helst längst fram i ledet, behöver universiteten förändras radikalt och snabbt. Det kan innebära att nödgas ompröva metoder och processer som använts i hundratals år (Lucas, 2014).

De universitet som inte gör det kan tvingas att lägga ner utbildningar och i värsta fall helt gå upp i rök (2014).

Vid Linnéuniversitetet i Växjö finns sedan mitten av åttiotalet en utbildning i ledarskap och organisation som riktar sig särskilt till personer i arbetsledande positioner och till de som strävar mot sådana uppdrag (Linnéuniversitetet, 2020). Programmet tillhör universitetets populäraste program med tio sökande på varje plats från hela landet, framför allt kvinnor (Sandström, 2020). Huvuddelen av utbildningen sker på distans, men några gånger per termin sker undervisningen på campus i Växjö.

(4)

1.1 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka hur studenter och lärare vid Linnéuniversitetets program för ledarskap och organisation dels ser på en digital transformation av utbildningen och varför de har den uppfattningen, och dels att analysera vad en sådan transformation kan innebära.

1.2 Frågeställningar

Hur ställer sig studenter och lärare vid programmet för ledarskap och organisation till en digital transformation av utbildningen? Bör utbildningen genomgå en digital transformation? Vilka faktorer möjliggör respektive hindrar en sådan?

Bild 1: freepik.com

(5)

2 Tidigare forskning

År 2012 knöt Harvard University och MIT1 till sig internationella

toppuniversitet och startade den digitala utbildningsplattformen edX som lockar 25 miljoner studenter över hela världen (edX, 2020; Leighton, 2020).

Satsningen “is transforming traditional education” och uppfyller människors önskan att ”learn on their own terms” (edX, 2020). Samma år lanserades en liknande läroplattform, Coursera, med visionen att bjuda på ”life-

transforming learning experiences to anyone, anywhere” och används av 60 miljoner studenter världen över (Coursera, 2020). Dessa digitala lärosätens lansering på marknaden får sägas utgöra startskottet för en digital

transformation av universitet och högre utbildning.

Två amerikanska forskare, som går i bräschen för den digitala

transformationen, är professor Venkat Venkatraman vid Boston University och Dr Henry Lucas vid University of Maryland. I sin artikel Disrupting and Transforming the University hänvisar Lucas till expertis som förutspår att 50% av dagens amerikanska universitet inte kommer att överleva de

kommande decennierna om de inte transformeras (Lucas, 2014). Han skriver att en digital transformation ger universiteten chans att förbättra sina

utbildningar och bidra till en generellt högre utbildningsnivå (2014).

Venkatraman (2017) skriver i sin bok The Digital Matrix att de flesta

organisationer idag är digitala i någon utsträckning: produkterna, processerna eller tjänsterna, och förutspår att allt kommer att digitaliseras vad det lider.

Den organisation som förbiser den digitala utvecklingen räknas snabbt ut och i det avseendet kommer ingen undan menar han (2017).

1 Massachusetts Institute of Technology

(6)

Även andra forskare runt om i världen diskuterar en digital transformation av högre utbildning. Professor Junhong Xiao vid Shantau Radio och Television University lät analysera 75 kinesiska universitets utvecklingsplaner för att se i vilken grad digitalisering var inkluderad. Han kom fram till att det pågår en teknisk utveckling av undervisning och lärande på de kinesiska universiteten men inte i den utsträckning som staten vill (2019). Den nationella

utbildningsplanen, The Outline of China’s National Plan for Medium and Long-term Educational Reform and Development, 2010–2020, betonar vikten av att snabba på den digitala transformationen av universiteten för att bland annat sluta den digitala klyftan och främja det livslånga lärandet (Junhong Xiao, 2019). Men de kinesiska lärosätena är sena på bollen.

Särskild notis gjorde Junhong Xiao vid kinesiska toppuniversitet som har ett

”deeply rooted mindset of the university-as-ivory-tower”2 (2019, s. 528).

Denna djupt rotade inställning sätter käppar i hjulen för statens ambitioner kring livslångt lärande och att fler ska inkluderas i den digitala världen (2019).

Trots att Ukrainas Digital Agenda 2020 anger att universiteten har en stor potential att genomgå en digital transformation, menar forskaren Kaiminskyi et al. (2018) att de ukrainska universiteten inte har kommit långt i sin digitala utveckling. De digitaliserade inslagen består främst av onlineplattformar för distansundervisning och multimedia-användning vid föreläsningar.

Kaiminskyi et al. (2018) argumenterar för införandet av blockchain3 som skulle knyta samman de ukrainska universiteten i molnet och möjliggöra utbyte av information, nätverkande mellan universiteten och

tvärvetenskapligt samarbete för att skapa nya läromedel. Det finns dock

2 Ivory tower (sv. Elfenbenstorn) är symbolik för en plats dit intellektuella kan fly för att slippas umgås med de olärda (Wikipedia).

3 Blockchain-teknik kan förklaras som molnbaserad plattform utan en central administratör som ger alla användare samma information (Smartify, 2019)

(7)

hinder på vägen menar forskarna (2018) och pekar på säkerhetsaspekten, svårigheterna med att baka samman olika tekniska lösningar,

säkerhetsaspekten och risken för framtagande av undermåligt undervisningsmaterial (2018).

I Sverige beslutade den svenska regeringen i mitten av maj 2020 att satsa 60 miljoner på distansundervisning och öppen nätbaserad utbildning4 ”för att möta coronavirusets konsekvenser för arbetsmarknaden”. I ett

pressmeddelande från Regeringskansliet framgår att Linnéuniversitetet får 2 051 709 kr av den totala kakan. Av dessa är 1 162 316 kr öronmärkta till öppen nätbaserad utbildning (Regeringskansliet, 2020). I boken

Digitalisering av högre utbildning (Stefan Hrastinski, red., 2018) ges goda exempel på nätbaserad högre utbildning utan fysiska träffar, däribland en distanskurs i akademisk engelska vid KTH och en distanskurs i fransk litteratur vid Högskolan i Dalarna. När studenterna vid KTH-kursen fick svara på vad det tycker om att kursen är helt online, svarade de ”utmärkt”,

”idealisk” och ”perfekt” (Hrastinski, red., 2018, s. 183). Enda smolket i bägaren var två tekniska funktioner i läroplattformen som inte fungerade som de skulle, men KTH sammanfattar studentundersökningen med att renodlade nätbaserade kurser är ”ett mycket uppskattat format” (2018, s. 184).

Högskolan i Dalarna är också positiva, men radar upp ett antal utmaningar som de har dragit lärdom av. En av dessa är kommunikationen och

interaktionen. Det krävs en större ansträngning från lärarens håll att

”entusiasmera studenterna inför ämnet och skapa gruppdynamik när man inte träffas fysiskt” (2018, s. 185) och videokonferenser kräver ”stor

koncentrationsförmåga” och ”simultankapacitet” (2018, s. 188) liksom god etikett: ”Ibland kan man till exempel höra skällande hundar eller andra störande ljud i bakgrunden” (2018, s. 188).

4 Öppen nätbaserad utbildning förklaras med ”avgiftsfri undervisning som universitet och högskolor kan erbjuda och som är öppen för allmänheten” (Regeringskansliet, 2020).

(8)

3 Teori

Det här avsnittet redogör för de specifika begrepp och teorier som studien har valt att fokusera på: digital transformation, organisationsstruktur,

organisationskultur, organisationsförändring och scenarioplanering.

3.1 Digital transformation

Eftersom begreppet digital transformation går som en röd tråd genom studien och dessutom har fått namnge hela undersökningen, känns det angeläget att börja i den änden. Vad är digital transformation och hur skiljer det sig från digitalisering och digitisering?

Savic (2019) förklarar digitisering som en konvertering från analog till digital och exemplifierar pappersdokumentet som scannas in och övergår till ett digitalt format. Bloomberg (2018) betonar att det just är informationen som digitiseras, inte processen, där kommer digitalisering in. Digitalisering handlar om att automatisera allt från enskilda moment till multipla

affärssystem (Savic, 2019; Bloomberg, 2018). Vid digital transformation omvandlas organisationens kärna från grunden, organisationens innersta väsen (Venkatraman, 2017; Savic, 2019; Bloomberg, 2018). Att införa till exempel artificiell intelligens (AI), molntjänster eller andra tjänster förstärker bara nuvarande verksamhet, det förändrar inte kärnan (Savic, 2019). En digital transformation innebär en total omvandling av både

organisationsstruktur, organisationskultur och affärsmodell (Venkatraman, 2017; Savic, 2019).

”We digitize information, we digitalize processes and roles that make up the operations of a business, and we digitally transform the business, and its strategy” sammanfattar Bloomberg (2018) skillnaderna mellan begreppen.

(9)

3.2 Organisationsstruktur

Två saker kan sägas beskriva en organisationsstruktur: det ger organisationen dess form och uppger vad varje organisationsmedlem har till uppgift att göra (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Strukturen anger också var organisationens medlemmar befinner sig. Förr samlades medlemmarna på samma arbetsplats.

De senaste decenniernas rekordsnabba digitala utveckling har gjort det möjligt för många att arbeta var som helst (2014). De kan till exempel sitta hemma vid köksbordet eller på ett café vid Medelhavet. Detsamma gäller universitetsstuderande. Förr hölls utbildningen på campus. Idag ges många utbildningar online. Det förändrar organisationsstrukturen för både studenter och lärare. Jacobsen och Thorsvik (2014) kallar den typen av digitaliserade organisationer för ”virtuella organisationer” och förklarar dem med

”organisationer som är oberoende av fysiska byggnader för sin funktion”.

(2014, s. 106). Med övergången till virtuella organisationer kan följa

fördelar som flexibilitet och lönsamhet, men också nackdelar som oklara mål och vem som bär ansvaret. Viktigt är att ständigt ”förhålla sig till vad kunder och användare vill ha och anpassa sin verksamhet till detta” (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 188).

3.3 Organisationskultur

Jacobsen och Thorsvik (2014) menar att struktur och kultur är två sidor av samma mynt och är viktig för den som ska styra en organisation att förstå.

Ledaren måste kunna läsa mellan raderna och förstå organisationskulturen om hen vill lyckas i sin ledarroll. Grundplåten för organisationskultur är som Jacobsen och Thorsvik för fram: ”ett explicit fokus på upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för flera personer i ett visst socialt

sammanhang” (2014, s. 116). Grundläggande antaganden går inte att ta på, en gemensam sanning för gruppmedlemmarna som anger vad man ska tycka

(10)

och tänka om vissa rådande förhållanden i organisationen. Värderingar följer direkt på de grundläggande antagandena och deklarerar vad som är bra eller dåligt. Enligt Jacobsen och Thorsvik består organisationskulturen av

medlemmarnas ”kognitiva kartor” (2014, s. 116). Dessa målar upp det som anses väsentligt och passar in i organisationen. Det som inte passar in får inte vara med.

Om en organisation når framgång eller inte kan i många stycken hänvisas till organisationskulturen. Den organisation som har en stark kultur som

organisationsmedlemmarna står bakom och känner sig tillfreds med, har en större chans att ”hävda sig i en allt starkare konkurrens” (Jacobsen och Thorsvik (2014, s. 112), och ger samtidigt en ökad motivation. Ett ”större mål” (2014, s. 112) att ta sikte mot är ofta högt motiverande och stärker kulturen.

3.4 Organisationsförändring

Eftersom den här studien belyser en möjlig digital transformation av programmet för ledarskap och organisation, är det intressant att beakta systemteori för ändamålet. Enligt systemteorin ökar förändringstakten och kraven för snabba anpassningar ständigt, och organisationers resiliens är viktigare än någonsin. En organisation med hög resiliens och med en förmåga att hela tiden lära nytt klarar förändringar bättre än andra (Heide et al. 2012). Som figur 1 visar behöver programmet för ledarskap och

organisation i sin egenskap som organisation5 förstå och utvärdera sin egen position i förhållande till sin omvärld och det system som man är en del av (Jacobsen och Thorsvik, 2014), dels för att kunna hänga med i den

5 Enligt Jacobsen och Thorsvik (2014, s. 13) är en organisation ”ett socialt system som är medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål.”

(11)

dynamiska utvecklingen i stort (Heide et al., 2012) och erbjuda en attraktiv och modern utbildning, och dels för att kunna vara konkurrenskraftig på lång sikt (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Förmågan att hela tiden lära nytt är centralt för alla organisationer (Heide et al., 2012) och i synnerhet för en utbildningsorganisation.

Figur 1. Konkretisering av systemteorin utifrån studiens fokus, digital transformation.

Förändringar i organisationer är oundvikliga när förutsättningarna ändras (Jacobsen och Thorsvik, 2014; Heide et. al, 2012), men den organisation som agerar proaktivt har en större chans att gå vinnande ur förändringsprocessen än den organisation som väljer att vila på hanen (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Ett universitet kan till exempel få en first mover advantage (2014) genom att lansera en aktuell och eftertraktad kurs före alla andra. Som exempel, Linnéuniversitet startade för några år sedan kursen Harry Potter och hans världar som genast blev populär (Universitets- och högskolerådet, 2019) och Högskolan i Borås har fått 11 miljoner av KK-stiftelsen6 för att till hösten påbörja ett flertal utbildningar inom digital transformation och

artificiell intelligens (Hohenstein, 2020).

6 KK-stiftelsen finansierar forskning och kompetensutveckling, www. kks.se

(12)

Det finns både första gradens och andra gradens förändringar (Heide et al., 2012). Första gradens förändringar inbegriper kontinuerliga förändringar som tas bit för bit, och andra gradens förändringar är mer omvälvande.

Coronakrisen får sägas inrymmas i det senare och en digital transformation likaså. Oavsett förändringsgrad är det viktigt att inkludera medarbetarna (Immelt, 2017) tidigt i förändringsprocessen eftersom ”en förändring innebär en avvikelse från det stabila” (Heide et al. 2012, s. 183) och det är vanligt att flera sätter sig på tvären. Sådana reaktioner kan skilja sig åt (2012), men bygger ofta på en allmän rädsla för det annorlunda, känslan av att känna sig otillräcklig eller att känna sig lurad på konfekten ”det var inte detta jag förespeglades när jag tog jobbet” (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 365).

3.5 Scenarioplanering

Vad händer om programmet för ledarskap och organisation genomgår en digital transformation? Det är en intressant betraktelse som ett scenario kan ge svar på. Scenarier är inte detsamma som prognoser och visioner. Scenarier är ”levande beskrivningar av möjliga framtider” (Lindberg och Bandhold, 2014, s. 33) som inspirerar och ger nya idéer, och som är särskilt

betydelsefulla när världen vänder - vid ”paradigmskiften” (2018, s. 38) som digitala transformationer.

Lucas (2012) föreslår följande steg vid scenarioplanering: 1) börja med att scanna efter ny teknik och vilka effekter den kan få för organisationen, och 2) utveckla ett, eller en rad framtidsscenarier, för att förbereda organisationen på vad som skulle kunna bli verklighet. Erdmann et al. (2015) anser att när organisationer förutspår framtiden är utmaningen att undvika att se

morgondagen som dagen. Knepet är att bortse från att välja troliga scenarier och istället omfamna nya, otroliga tankebanor (Erdmann et al., 2015).

(13)

4 Metod

4.1 Metodval

För att undersöka hur lärare och studenter vid Linnéuniversitetets program för ledarskap och organisation ställer sig till en digital transformation av utbildningen; om den bör genomföras och vilka faktorer som möjliggör och hindrar en sådan, känns en kvalitativ inriktning (Kvale och Brinkmann, 2014) som ett självklart val. Sekundärdata har hämtats från vetenskapliga artiklar, tidningsartiklar, hemsidor och poddar samt från litteratur om organisationsteori och digital transformation för att ge en förståelse för kontexten. Primärdata kommer från fördjupade intervjuer.

Intervjuer

Förfrågan om medverkan i studien gick till sju studenter - sex tackade ja, och till åtta lärare – fem svarade ja. Eftersom rådande Coronakris förhindrat fysiska möten, har samtliga elva intervjuer genomförts en och en via den digitala plattformen Zoom under perioden 23–29 april 2020. Som stöd för intervjuerna användes en intervjuguide med tio frågor som tog avstamp i studiens syfte och frågeställningar samt teoretiska utgångspunkter. Dessutom fick intervjupersonerna ta ställning till tre framåtsyftande scenarier som bygger på etablerade idéer och möjligheter med digital transformation. Att intervjuerna pågick under brinnande Coronapandemi kan ha påverkat resultatet. Både lärare och studenter hade hunnit anpassa sig till den 100%- onlineundervisning som följde med regeringens rekommendationer. Det kan sannolikt ha påverkat svaren i någon utsträckning.

Studiens båda författare har medverkat vid samtliga intervjuer. Den ena intervjuaren ställde majoriteten av frågorna med stöd av ett PPT-program

(14)

som skärmdelades, medan den andra intervjuaren antecknade svaren i sin dator. För säkerhets skull spelades de flesta intervjuer in.

4.2 Urval

Utifrån sökorden organisationsförändring, systemteori, scenarioplanering, digitalisering, distansutbildning, onlineutbildning, digital kompetens,

universitet, högre utbildning, flexibelt lärande, livslångt lärande, framtid och digital transformation på både svenska och engelska, valdes strategiska dokument ut som är relevanta för studien.

Ett målinriktat urval användes för att välja relevanta intervjupersoner sett från studiens perspektiv, i detta fall studenter och lärare, och ett

bekvämlighetsurval för att hitta tillgängliga och villiga intervjupersoner (Bryman, 2011). Vidare brukades ett proportionerligt stratifierat urval (Barmark och Djurfeldt, 2015) vilket hade som utgångspunkt att intervjua lika många studenter som lärare. En viss representativitet eftersträvades genom att finna personer på ledande positioner i lärargruppen. I

studentgruppen efterlystes lika många studenter från första årskursen som från fjärde årskursen. Könsfördelning var en aspekt som togs hänsyn till, men som inte var ett kriterium för urvalet.

4.3 Metodkritisk diskussion

Att relatera teori och empiri kan definieras som ett deduktivt arbetssätt (Patel och Davidson, 2011). Det innebär att teorin avgör vilken information som samlas in samt hur resultatet analyseras och relateras till teorin. Förtjänsten är att objektiviteten stärks och att studien färgas av subjektiva uppfattningar i mindre omfattning. Svagheten är att teorin påverkar och avgör studiens inriktning, vilket innebär en risk att missa nya rön (2011).

(15)

Ett målinriktat urval ökar studiens reliabilitet och validitet medan bekvämlighetsurvalet innebär att urvalet inte kan fastställas som

representativt i populationen (Bryman, 2011). Det är således svårt att dra några långtgående slutsatser av hur den allmänna uppfattningen ser ut bland lärare och studenter. Det finns därutöver en risk för bias när studiens båda författare är studenter vid programmet och intervjupersoner har valts ut efter bekvämlighetsurvalsmetoden. Författarna känner både studenter och lärare mer eller mindre väl, och skulle kunna veta vilken uppfattning de har i frågan kring digital transformation av programmet och välja ut dem efter den.

Studiens författare hade dock ingen kunskap om intervjupersonernas ställningstagande innan intervjuerna gick av stapeln.

Strävan efter en jämn könsfördelning bland intervjupersonerna resulterade i att hälften av studenterna är kvinnor och hälften män. Samtliga lärare som intervjuades är män trots att förfrågan även gick till kvinnliga lärare.

Könsfördelningen var inte ett kriterium i urvalet men kan ändå ses som en aspekt i representativitetsbedömningen.

Först efter tre intervjuer insåg studiens författare att en backup-plan i form av inspelat material är att föredra. Det resulterade i att de åtta efterföljande intervjuerna spelades in med hjälp av Zoomplattformens verktyg.

4.4 Etiska aspekter

Intervjuer planerades och genomfördes med utgångspunkt i de sju forskningsstadierna: tematisering, planering, intervjusituation, utskrift, analys, verifiering och rapportering samt etiska aspekter som samtycke, konfidentialitet, konsekvenser och forskarens roll (Kvale och Brinkmann, 2014). Dessa etiska riktlinjer hänger samman med de fyra huvudkraven:

(16)

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och

nyttjandekravet (Patel och Davidson, 2011). Intervjupersonernas deltagande var frivilligt. Samtliga informerades om syftet med studien och försäkrades om att insamlade uppgifter inte kommer att användas i annat sammanhang.

De intervjupersoner som spelades in frågades om tillåtelse först.

Som aktiva studenter i programmet och med tanke på egna uppfattningar, erfarenheter och relationer till intervjupersonerna har det varit särskilt viktigt att hålla en professionell distans under intervjutillfällena (Kvale och

Brinkmann, 2014; Patel och Davidson, 2011).

Bild 2. freepik.com

(17)

5 Resultat och analys

Det här kapitlet kommer att redovisa och analysera resultatet av de intervjuer som har gjorts med sex studenter och fem lärare vid Linnéuniversitetet, samtliga knutna till programmet för ledarskap och organisation, och ställa detta i relation till studiens syfte, frågeställningar och teorier.

Kapitlet har delats upp i två delar. Den första delen behandlar svaren på frågor som rör den första av frågeställningens delfrågor ”Bör utbildningen genomgå en digital transformation?” och den andra delen behandlar svaren på de frågor som rör den andra delfrågan ”Vilka faktorer möjliggör

respektive hindrar en digital transformation?”

5.1 Bör utbildningen genomgå en digital transformation?

Som tidigare har konstaterats innebär en digital transformation en radikal förändring av hela organisationen. Det handlar inte bara om att lägga till nya digitala verktyg utan en digital transformation förändrar organisationens kärna från grunden (Venkatraman, 2017; Bloomberg, 2018; Savic, 2019). Så frågan är, bör programmet för ledarskap och organisation genomgå en digital transformation?

Coronapandemin har redan kastat om förutsättningarna. Sedan slutet av mars 2020 är all campusundervisning inställd; tentamen, föreläsningar, och

workshops hålls online. I nuläget är det ingen som vet när eller om fysiska träffar i Växjö blir möjliga igen. Som en lärare uttrycker det: ”Vi får en knuff framåt av Corona.” Men pandemin är inte den enda drivkraften som knuffar den digitala transformationen framåt. Den stora motorn är den digitala tekniken i sig. Utvecklingen av ny teknik och digitalisering pågår ständigt och det går snabbt. Innovationerna har ingen ände (Savic, 2019; Kaminskyi

(18)

et al., 2018). Det kommer att påverka högre utbildning liksom det påverkar andra branscher (Lucas, 2014). Nuvarande konkurrensfördelar varar inte för evigt. Den utbildning som har som ambition att vara ledande inom sin sektor bör vidta åtgärder redan idag för att ligga i framkant (Kaminskyi et al., 2018). Med andra ord är kanske inte ens frågan om utbildningen bör

genomgå en digital transformation av betydelse, utan snarare till vilken grad programmet ska transformeras.

Sett ur den synvinkeln är det fördelaktigt att det finns en positiv

grundinställning till en digital transformation hos intervjupersonerna. När de svarar på frågan ”Hur ställer du dig till en digitalisering och digital

transformation av programmet?” är en majoritet av svaren positiva, och till och med mycket positiva (se figur 1).

Figur 2. En majoritet av intervjupersonerna är positiv till en digital transformation av programmet.

En student som svarar 4 förklarar sitt val med: ”Jag skulle vilja säga 5, men jag vill ända ha kvar träffarna. Det är en stark 4.” En lärare, som också svarar 4, säger med eftertryck: ”Programmet ska digitaliseras.”’

0 1 2 3 4 5

1 (Hands off, gör inga förändringar!)

2 3 4 5 (Inte en dag för

sent, digitalisera programmet nu!)

Antal respondenter

Hur ställer du dig till en digitalisering och digital transformation av programmet?

Lärare Studenter

(19)

Låt oss hålla fast vid hypotesen att det inte längre handlar om bör utan till vilken grad utbildningen ska transformeras. I de scenarier som

intervjupersonerna ombads att ta ställning till, ingick förutom innovativa digitala verktyg som Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR) och Artificial Intelligence (AI)7, även internationalisering – studenter över hela världen erbjuds att gå utbildningen, ett individanpassat format – studenterna kan läsa i egen takt, och en 100% onlineutbildning – all undervisningen sker på nätet. En sådan möjlig framtid möts med uppskattande superlativ från intervjupersonerna: ”Spontant? Det skulle vara helt fantastiskt!”, och

”jättespännande”, ”kittlande”, ”wow”, ”ett paradigmskifte de luxe”, men en lärare säger att den typen av förändringar kräver att programmets affärsidé ses över.

Där sätter intervjupersonen huvudet på spiken. En digital transformation är en omvälvande förändring som omkullkastar programmets nuvarande koncept (Venkatraman, 2017; Savic, 2019) som är uppbyggt i tre delar. För det första har programmet sedan starten i mitten av åttiotalet hållit

distansundervisning i kombination med campusundervisning (Sandström, 2020). För tjugo år sedan hölls träffar i Växjö ungefär en gång i månaden.

Under senare år - fram till COVID-19 ändrade förutsättningarna – har det hållits tre-fyra sammankomster per termin. Träffarna är uppskattade, vilket intervjupersonerna vittnar om. Att ta bort dem och övergå till 100%

onlineutbildning kräver ett nytt tänk. För det andra har programmet riktat sig till svenska studenter som redan idag är chefer på arbetsmarknaden eller har

7VR är en ”datateknik som simulerar verkliga eller inbillade miljöer”

(https://sv.wikipedia.org/wiki/Virtuell_verklighet). AR förstärker en miljö i realtid med digital teknik (https://sv.wikipedia.org/wiki/Förstärkt_verklighet). AI innebär att saker automatiseras med hjälp av datorprogram (https://techworld.idg.se/2.2524/1.699032/ai-sa- funkar)

(20)

som ambition att bli det (2020). Att internationalisera utbildningen skulle innebära att flera delkurser skulle behöva göras om. Arbetsrätt, som bygger på svensk juridik och på svenska fall, är ett sådant exempel. En internationell publik efterfrågar troligtvis en global överblick med nerstamp i flera länders rättssystem. För det tredje skulle ett individanpassat format av utbildningen, som tillåter att studenterna läser programmet i valfri takt, rimligen leda till ett ökat tryck på programmets administrativa avdelning. Redan idag är det ett gissel för administratörerna att registrera om och lägga upp studieplaner för studenter som tillfälligt pausat sina studier och startar upp igen (2020).

Men detta till trots, en omvandling av programmet är ofrånkomligt: ”It’s not possible or desirable to turn back the clock on digital transformation.”

(Lindstrom, 2020). Den digitala tidsåldern, som kan omskrivas som både en synnerligen dynamisk utveckling och en andra gradens förändring, fordrar att organisationer lär nytt, förändras (Heide et al., 2012) och gör helt om.

Särskilt viktigt är det för en utbildningsorganisation som programmet för ledarskap och organisation. En utbildningsorganisation, som utbildar och formar framtidens ledare, har mycket att vinna - inte minst förtroendemässigt - på att lära nytt och utvecklas i takt med tiden. Dagens studenter letar efter program som bäst passar in i deras fullproppade schema med

dagishämtningar, fritidsaktiviteter och jobb, och bjuder både flexibilitet och excellent teknik (Lucas, 2012). För att sticka ut i konkurrensen av ständigt växande internationella läroplattformar som edX och Coursera, borde den främsta motivationsfaktorn vara att uppfylla studenternas behov och förutsättningar, och anpassa verksamheten efter vad som efterfrågas (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Bland dessa anspråk finns förutom

anpassningen till en aktiv livsstil, även en ekonomisk fråga. Studenterna vid programmet bor över hela landet och många åker långt för att komma till träffarna i Växjö. Ett flertal behöver också ta ledigt från jobbet. Det kostar pengar. Det kostar också pengar att bo på hotell och äta på restaurang. En

(21)

”virtuell organisation” (2014, s.106) fordrar varken resor eller hotellboende.

En virtuell organisation, som en 100% onlineutbildning, är ”oberoende av fysiska byggnader för sin funktion” (2014, s.106). Dessutom, det finns miljövinster att tjäna genom att avstå resande. Det sätter många allt att döma ett stort värde på. Samtidigt kan det ställas mot möjligheten att få en paus från vardagen och träffa likasinnade i Växjö. Interaktionen mellan studenter och lärare - före, under och efter föreläsningar - uppfattas som en viktig parameter som bidrar till närhet, gemenskap och intellektuellt utbyte.

5.2 Vilka faktorer möjliggör respektive hindrar en transformation?

Faktorer som möjliggör en transformation

Intervjuerna påvisar att det finns ett bra utgångsläge för en digital

transformation av programmet för ledarskap och organisation. Faktorerna individanpassning, förändringsbenägenhet, teknikfördelar och

internationalisering lyfts upp som positiva.

Individanpassad studieplan

Flera studenter pekar på behovet av att individanpassa utbildningen eftersom studenter ”finns i olika livsfaser”. Detta ses av en lärare som en

”framtidsorienterad” vidareutveckling av Linnéuniversitetet samt en

värdefull strävan i att ”bli ett namn på utbildningsarenan”. Studenter tror på individanpassning utifrån behov och premisser eftersom ”vi har olika förutsättningar”. De bedömer det som viktigt att ”lägga krut på att göra programmet individuellt”, ”bestämma sin egen utbildningstakt” och det

”snarast”. Potentialen och flexibiliteten med att ”utnyttja hela årscykeln bättre än vad vi gör” tycker en lärare är värdefullt.

Förändringsbenägenhet

Det är intressant att konstatera att det verkar finnas en hög

(22)

förändringsbenägenhet bland intervjupersonerna. Figur 2 illustrerar att majoriteten skattar sig själva som förändringsbenägna, och till och med mycket förändringsbenägna; de gör gärna helt om när saken så kräver. En av dessa förändringsivrare, en student, förklarar att genom kontinuerliga byten av jobb i sin karriär har hen lärt sig ”att snabbt heja på nya saker och testa nya branscher.” En student som placerar sig i mitten säger: ”Jag är en rutinmänniska och vill ha det lugnt, men ibland förvånar jag mig själv.”

Figur 2. En majoritet av intervjupersonerna ser sig som förändringsbenägna.

Teknikfördelar

Intervjupersonerna vill gärna se innovativ och toppmodern teknik i programmet för ledarskap och organisation. AR och VR liksom AI,

hologram och avatarer får övervägande gillande svar av intervjupersonerna.

De ser fördelar och möjligheter som tekniken tillför undervisningen och inlärningen får lovord. En sådan teknikutveckling gör utbildningen

”verklighetsnära och tydlig” och är ”en given utveckling som reducerar arbetsbördan” för att kunna ”frigöra tid och göra andra saker” som ingår i lärarnas uppdrag resonerar några lärare.

0 1 2 3 4 5

1 (Snälla, låt allt vara precis som det

är)

2 3 4 5 (Yay! Låt oss

göra om helt)

Antal respondenter

Hur förändringsbenägen är du?

Lärare Studenter

(23)

Internationalisering

En majoritet av intervjupersonerna prisar kopplingen till edX och möjligheten att bli en internationell utbildning. Att knyta kontakter samt kulturella och intellektuella utbyten lyfts upp som värdefulla utgångar av en sådan förändring. En av de studenter som efterlyser fysiska sammankomster tvärvänder när hen hör om internationaliseringen och menar att chansen att få träffa studenter från hela världen uppväger nackdelen med att inte mötas på campus i Växjö.

Faktorer som hindrar en transformation

Intervjupersonerna för också fram en rad faktorer som försvårar en digital transformation. Däribland återfinns kompetensbehov, juridiska aspekter, tekniska utmaningar, finansiella resurser, tidsperspektiv, internationalisering, och övergången till 100% onlineutbildning.

Kompetensbehov

Intervjupersonerna ser att organisationen har en del utmaningar avseende skicklighet och förmåga. Ord som ”trevande” och ”blygsam skicklighet”

lyfts av en lärare. Hen säger att: ”Strukturerna är undermåligt förberedda för att på allvar ta sig an det här scenariot. Vad förväntar vi oss att de

medverkande ska behärska?” och framhåller att det ställer andra krav på lärare och studenter än de som finns idag. En annan lärare menar att digital kompetens kommer att krävas för att kunna ”strukturera och entusiasmera”

och ytterligare en lärare säger: ”Det gäller att man som lärare förstår

tekniken.” Det finns dock bland lärare och studenter en tro på att den digitala kompetensen kan förbättras: ”Det kan kraftfullt höjas på kort tid” och ”vi är tvungna att fixa det här och då gör vi det”.

(24)

Juridiska aspekter

Juridiska incitament målas också upp som orosmoln på himlen.

”Myndighetsbeslut”, ”rättssäkerhet”, ”integritet” ses som problematiska eller komplicerade juridiska aspekter som behöver tas hänsyn till vid en

transformation.

Tekniska utmaningar

Även om det flesta är positiva till teknik, och särskild nyutvecklad teknik, framhålls problemet med känslighet och krångel. Direkta kopplingar kan dras till plattformen MyMoodle som inte anses fungera optimalt och benämns som ”fyrkantigt, osmidigt och föråldrat” och ”en katastrof” av ett par studenter. De föreslår att plattformen byts ut till ”någon vettig app” eller något mer ”strömlinjeformat och proffsigare”.

Finansiella resurser

Utan ekonomiska muskler kommer man inte långt i sina planer för en digital transformation. Nuvarande ekonomiska ramar anses inte räcka till för att genomföra en digital transformation säger en lärare: ”Det kommer att kräva en fakultetsledning som är villig att satsa.” Ökade kostnader för eventuella inköp av teknisk utrustning tas upp av en student: ”Skulle jag gå en

utbildning och behöva köpa teknik för 50 000 kr och böcker därtill? Det är inte värt det.”

Tidsperspektiv

De scenarier som intervjupersonerna fick ta ställning till utspelas hösten 2020, 2021 och 2023. Det finns flera intervjupersoner som anser det vara lite väl optimistiskt och pekar på att det behövs mer tid för att genomföra

transformationen. ”Vi hinner inte till 2023. Inte på så kort tid.” säger en av studenterna.

(25)

Internationalisering

Det finns även hinder för en internationalisering av utbildningen. Några konstaterar att dagens utbildning är kopplad till en nationell kontext och måste bytas ut till en internationell. En student vänder sig mot övergången till undervisning på engelska eftersom alla inte är bekväma med språket:

”Den som söker till programmet idag är inte beredd att läsa på engelska.

Åtminstone inte den studentkategori vi har idag”.

100% online

Slutligen, att programmet nätbaseras till 100% är en majoritet av intervjupersonerna positiva till, med villkoret att behålla fysiska

sammankomster. ”Jag håller fast vid att vi ska fortsätta träffas. Det är inte helt fel att sitta och samtala under gemytliga former”, säger en lärare och en annan säger: ”Närheten är viktig. Kul att diskutera på plats.”

Sammanfattningsvis, de möjligheter och hinder som identifieras under punkt 5.2 utgör en del av de faktorer som anses ha en direkt koppling till digital transformation. Svaren genomsyras av ett behov och en vilja till förändring.

Intervjupersonerna tycks ha en god förståelse för vad en digital

transformation innebär och vilka fördelar som följer med den, och kan sätta transformationen i relation till den omgivning och system som

organisationen är del av (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Det understödjer Jacobsens och Thorsviks tankar kring att det är motiverande för en

organisation att ha ett ”större mål” (2014, s. 112) att gemensamt ta sikte mot.

Men flera hinder målas också upp. Flera av dessa skulle kunna koppas till organisationens kognitiva kartor (Jacobsen och Thorsvik, 2014, s. 116) där den nuvarande programmodellen till synes sitter i benmärgen hos

medarbetarna. Som exempel kan nämnas campusundervisningen som går av stapeln några gånger per termin. Intervjupersonerna uppskattar träffarna och

(26)

flera har svårt att se hur de skulle helt kunna tas bort eftersom de betyder mycket för de sociala samspelet. Att dagens digitala plattformar, som

exempelvis Zoom, skulle ge samma utfall förstås inte. De passar inte in i den gemensamma sanningen (2014).

Att en digital transformation innebär en radikal förändring tycks intervjupersonerna vara införstådda med samtidigt som

organisationsmedlemmarna beskrivs som ”undermåligt förberedda för att på allvar ta sig an” en sådan. Behovet av att förstå vad förändringen av

”programmets identitet” innebär kräver att alla inblandade bjuds in till förändringsresan i ett tidigt skede. Det kan vara avgörande om

organisationen lyckas eller inte med transformationen. Nuvarande finansiella resurser nämns som ett hinder, men det kan sättas i relation till de

konsekvenser och kostnader som en utebliven digital transformation medför på längre sikt.

Det finns slutligen delvis delade meningar om hur långt och snabbt den digitala transformationen ska gå samt huruvida nuvarande organisation har de förutsättningar som behövs för en andra gradens omvälvande förändring (Heide et al., 2012) som en digital transformation utgör.

(27)

Bild 3: freepik.com

6 Slutsatser och diskussion

“The pace of change has never been this fast, yet it will never be this slow again.” Detta legendariska uttalande, som citerats otaliga gånger, yttrade den kanadensiska premiärministern, Jason Trudeau, under ett tal om digital transformation vid World Economic Forum i januari 2018. Inget kan vara mera sant. Den digitala utvecklingen går i ett rasande tempo och kommer att bjuda organisationer inom både offentlig och privat sektor himmelsvida möjligheter (Savic, 2019). För att inte hamna i bakvattnet behöver

organisationer förbereda sig för att flytta fram sina positioner (Lucas, 2012;

Venkatraman, 2017; Savic, 2019). Utbildningsorganisationer, programmet för ledarskap och organisation vid Linnéuniversitetet inkluderat, är inget undantag.

Syftet med denna studie är att undersöka dels hur studenter och lärare vid Linnéuniversitetets program för ledarskap och organisation ser på en digital

(28)

transformation av utbildningen och varför de har den synen, dels att analysera vad en sådan transformation kan innebära. Intervjuerna gjordes i ett tidigt skede av studien. Efter hand som studien växt fram och förståelsen för mekaniken kring digital transformation ökat hos studiens författare, har fördelarna med ett senareläggande kommit i dager. Det hade gjort det möjligt att spetsa till frågorna i intervjuguiden ytterligare några snäpp, vilket är en lärdom att dra.

Resultatet av de elva intervjuer som genomförts av sex studenter och fem lärare, visar i sin helhet att en digital transformation av programmet är aktuell, relevant och nödvändig. Däremot kan det diskuteras till vilken grad programmet ska transformeras med hänsyn till dess strategiska orientering framåt. Strävar programmet efter att ”bli ett namn på utbildningsarenan” och på så vis vinna fördelar som first mover

advantage (Jacobsen och Thorsvik, 2014), eller satsar utbildningen bara på att överleva? Resultatet visar att programmet för ledarskap och organisation redan har tagit flera avgörande steg i sin transformering och har ambitioner att göra mer, men inte i den snabba takt som en first-mover-organisation gör.

Den strategin kan visa sig vara helt rätt.

”Transformations are hard, and digital ones are harder” poängterar la Bouteière et al. (2018). Följaktligen görs inte en digital transformation i en handvändning. Den kräver hårt arbete och mycket tänkande, och det är bättre att transformationen tas steg för steg än ”like a big bang” (McGrath, 2020).

Ett sådant tillvägagångssätt för programmet satte dock COVID-19 stopp för.

Med ett ”big bang” tvingades lärare och studenter att ställa om till 100%

onlineutbildning på bara några veckor (Sandström, 2020). Men förutsatt att Coronapandemin släpper sitt grepp om samhället och programmet åter igen kan ta kommandot över sin situation, är steg-för-steg-processen att

rekommendera (McGrath, 2020).

(29)

Vad blir så ett första steg? Svar: att skriva om programmets affärsmodell.

Utifrån de scenarier som intervjupersonerna ställdes inför, skulle ett nytt program kunna innefatta komponenter som 100% onlineundervisning på alla kurser, internationalisering, individanpassning och innovativ teknik, och när modellen fastslagits gäller det att hålla i. Jeffrey R. Immelt, som VD tillsåg att General Electric genomgick en digital transformation, listar ett antal tips på vad en ledare ska ha i åtanke vid genomförandet: 1) att ändra

förhållningssätt och inse att transformationen är nödvändig för

organisationens överlevnad och resiliens, 2) att vara disciplinerad och fokuserad, och 3) att förankra transformationen internt - ”it’s the leaders’s job to connect the dots for everyone in the organization” (Immelt, 2017).

Som avslutning presenteras ett nytt scenario i tre steg. Det är en väl avvägd blandning av de uppfattningar som intervjupersonerna ger uttryck för, men som ändå vågar ta ut svängarna (Lindberg och Bandhold, 2014) utan att gå för snabbt fram. Varsågod, här följer scenario X:

Steg 1: år 2020

• All undervisning sker online varvat med en del campusundervisning. Studenter som inte kan närvara fysiskt på sammankomsterna medverkar digitalt och interagerar med studenter på plats.

• Utbildningen utökas med fler digitala inslag i form av bland annat onlineworkshops, onlineföreläsningar och förinspelade föreläsningar.

Steg 2: år 2021

• Enstaka kurser anpassas till internationell kontext, översätts till engelska och kopplas till en global läroplattform.

AR och VR integreras i undervisningen.

(30)

Steg 3: år 2023

• AI-kompetens blir programmets unicitet och fungerar som stöd för både lärare och studenter. AI möjliggör till exempel individanpassad utbildning för studenterna.

Delkurserna Interaktionen mellan AI, ledaren och organisationen, Digitalt ledarskap och Digital transformationsstrategi, bakas in i programmet samt erbjuds som fristående kurser.

Bild 4: freepik.com

(31)

7 Referenser

Barmark, Mimmi och Djurfeldt, Göran. 2015. Statistisk verktygslåda 0: att förstå och förändra världen med siffror. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur

Bloomberg, Jason. 2018, April. Digitization, Digitalization, and Digital Transformation: Confuse Them At Your Peril. Forbes

https://www.forbes.com/sites/jasonbloomberg/2018/04/29/digitization- digitalization-and-digital-transformation-confuse-them-at-your-peril/

(Hämtat 2020-05-18)

de la Bouteière, Hortense; Montagner, Alberto och Reich, Angelika. 2018, oktober. Unlocking Success in Digital Transformations. McKinsey.

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our- insights/unlocking-success-in-digital-transformations

Bryman, Alan. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2., [rev.] uppl.

Malmö: Liber

Dysthe, Olga; Hertzberg, Frøydis och Løkensgard Hoel, Torlaug. 2011.

Skriva för att lära: skrivande i högre utbildning. 2., [rev.] uppl. Lund:

Studentlitteratur

Erdmann, Drew; Sichel, Bernardo och Yeung, Luk. 2015, juni. Overcoming Obstacles to Effective Scenario Planning. McKinsey & Company.

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate- finance/our-insights/overcoming-obstacles-to-effective-scenario-planning (Hämtad 2020-05-18).

(32)

Heide, Mats; Johansson, Catrin och Simonsson, Charlotte. 2012.

Kommunikation i organisationer. 2 uppl. Stockholm: Liber.

Hrastinski, Stefan (red.). 2018. Digitalisering av högre utbildning. Lund:

Studentlitteratur.

Immelt, Jeffrey R. 2017, september. How I Remade GE. Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/09/inside-ges-transformation#how-i-remade- ge?autocomplete=true

Jacobsen, Dag Ingvar och Thorsvik, Jan. 2014. Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.

Junhong Xiao. 2019. Digital transformation in higher education: critiquing the five-year development plans (2016-2020) of 75 Chinese universities.

Distance Education, 40:4, 515-533, DOI: 10.1080/01587919.1680272.

https://doi-org.proxy.lnu.se/10.1080/01587919.2019.1680272

Kaminskyi, Oleg; Yereshko, Yulia och Kyrychenko, Sergii. 2018. Digital transformation of university education in Ukraine: Trajectories of

development in the conditions of new technological and economic order.

Directory of Open Access Journals. ISSN: 2076-8184. Information Technologies and Learning Tools, 2018, Vol 64, No2.

https://doaj.org/article/95b0a187b2f149a896e71cbb4b9ab1b6 (Hämtat 2020- 05-16)

Knowledge@Wharton. 2020, 27 mars. Being a Digital Leader Has Never Been More Urgent. University of Pennsylvania.

Kvale, Steinar och Brinkmann, Svend. 2014. Den kvalitativa

(33)

forskningsintervjun. Johanneshov: MTM

Lindgren, Mats; Bandhold, Hans. 2014. Scenarioplanering. Länken mellan framtid och strategi. 2. uppl. Stockholm: Liber.

Lindstrom, Martin. 2020, maj. Don’t Let Digital Transformation Make You Less Human. Harvard Business Review.

https://hbr.org/2020/05/dont-let-digital-transformation-make-you-less- human?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign

=dailyalert_activesubs&utm_content=signinnudge&referral=00563&deliver yName=DM81100 (Hämtad: 2020-05-21).

Lucas, Henry. 2014, oktober. Disrupting and Transforming the University.

Communications of the ACM, Vol. 57. No. 10.

https://s3.us-east-2.amazonaws.com/stattransit/Module+7/p32-lucas-1.pdf

Lucas, Henry C. 2012. The Search for Survival. Lessons from Disruptive Technologies. Santa Barbara: ABC-CLIO, LLC.

Patel, Runa och Davidson, Bo. 2011. Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4., [uppdaterade] uppl.

Lund: Studentlitteratur

Savic, Dobrica. 2019. From Digitization, Through Digitalization, to Digital Transformation. Online Searcher, Jan/Feb 2019, Vol.43(1), pp. 36-39.

https://lnu-se-primo.hosted.exlibrisgroup.com/primo-

explore/fulldisplay?docid=TN_proquest2167241667&context=PC&vid=pri mo-custom-

lnu&lang=sv_SE&search_scope=default_scope&adaptor=primo_central_m ultiple_fe&tab=default_tab&query=any,contains,difference%20between%2

(34)

0digital%20transformation%20and%20digitalization&offset=0&pcAvailabil ity=false (Hämtat 2020-05-18)

Venkatraman, Venkat. 2017. The Digital Matrix. A LifeTree Media Book.

Tidningsartiklar

Hohenstein, Veronika. 2020, april. 11 miljoner till ny utbildning på högskolan: “Ett av de större projekten.” Borås tidning.

https://nxt.bt.se/boras/11-miljoner-till-ny-utbildning-pa-hogskolan-ett-av-de- storre-projekten/ (Hämtad 2020-05-19).

Leighton, Mara. 2020. edX MicroMasters programs cover up to 50% of a full master’s degree curriculum, and they’re a fraction of the price. Business Insider.

https://www-businessinsider-

com.cdn.ampproject.org/c/s/www.businessinsider.com/edx-affordable- online-micro-masters-programs-

faq?amp&fbclid=IwAR0jSmd7wa05axAEdJgTq5YOgo0sbntkGJ0fCF2- Xje5x53KTFcCS_X1cHQ (Hämtad 2020-05-18)

Webbsidor, bloggar och intervjuer

Coursera. 2020. https://www.coursera.org (Hämtad 2020-05-22)

edX. 2020. https://www.edx.org (Hämtad 2020-05-22)

Linnéuniversitet. 2020. Ledarskap och organisation.

https://lnu.se/program/ledarskap-och-organisation/distans-deltid-ht/ (Hämtad 2020-05-22)

(35)

McGrath, Rita. 2020. Digital Transformation. One Discovery at a Time.

Harvard Business Review Idea Cast, episode 738.

https://hbr.org/podcast/2020/04/digital-transformation-one-discovery-at-a- time?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=d ailyalert_activesubs&utm_content=signinnudge&referral=00563&deliveryN ame=DM78141 (Hämtad 2020-05-17).

Sandström, Håkan. 2020. Intervju via Zoom.

Regeringskansliet, Utbildningsdepartementet. 2020, maj. Stor satsning på distansundervisning och öppen nätbaserad utbildning.

https://www.regeringen.se/pressmeddelanden/2020/05/stor-satsning-pa- distansundervisning-och-oppen-natbaserad-utbildning/ (Hämtad 2020-05- 17).

Smartify. 2019. Hur fungerar blockchain? https://smartify.se/blogg/hur- fungerar-blockchain/ (Hämtad 2020-05-19)

Universitets- och högskolerådet. 2019, april. Drygt 28 000 antagna till årets sommarkurser. https://www.uhr.se/om-uhr/nyheter/2019/drygt-28-000- antagna-till-arets-sommarkurser/ (Hämtad 2020-05-17).

(36)

Bilagor

Intervjuguide

Inledning

Vi står alla handfallna. Coronapandemin har skakat om världen i fogarna och brutalt ändrat det sätt som vi normalt lever, arbetar och studerar på.

Ledare och chefer försöker hantera det rådande kaoset så gott det går.

Men det är också viktigt att hantera nästa steg. Hur ska det nya programmet för Ledarskap och organisation se ut? Det är utgångsläget för vår studie och för den här intervjun.

Vi vill börja med att säga: tack för att du ställer upp!

A kommer att hålla intervjun och D skriver. Några av frågorna kräver utvecklade svar, andra bara ett ja eller nej alternativt var du placerar ditt svar på en 1-till-5- skala.

Okej? Låt oss börja!

(37)
(38)

Följdfråga: Vilken uppfattning tror du att dina studiekamrater/kollegor har?

5) Vad är digitalisering för dig?

6) Hur skulle du beskriva digital transformation?

7) Vad har du för erfarenhet av onlineutbildning?

(39)

Följdfråga: Vilken uppfattning tror du att dina studiekamrater/kollegor har?

9) Vilka förutsättningar har programmet för ledarskap och arganisation gällande en framgångsrik digital förändring avseende:

• Teknik

• Struktur

• Skicklighet och förmåga

• Finansiella resurser

Okej, tack så långt. Vi ska nu gå över till att titta på tre scenarier som vi har tagit fram. Scenario A, B och C.

(40)

Scenario A (se PP bild nr. 10) utspelas under år 0, dvs. 2020, och mer precist, höstterminen 2020.

Försök se följande framför dig:

• All undervisning sker online.

• Föreläsningarna är till större delen inspelade i förväg, medan en bråkdel sker i realtid, då i form av onlineworkshops.

o De förinspelade föreläsningarna är inspelade i TV-studio (finns under Linnéuniversitetets paraply) och blandar textsatt bild med PPT-bilder och videosnuttar. Lärarens röst ligger som voice-over.

Texten går att ladda ner som textfil.

o Någon gång per kurs hålls onlineworkshops via Zoom. En till flera lärare håller en workshop. Förutom att ”begära ordet” och ställa frågor, kan även eleverna lägga in sina frågor i en chatt. Den lärare som inte pratar agerar bisittare och besvarar frågor i chatten.

(41)

o Under seminariet kan läraren använda sig av virtuella

omröstningar via t.ex. kahoot.it eller liknande, för att få veta vad eleverna tycker kring olika frågeställningar.

o Workshopen varvas med gruppdiskussioner.

• Förutöver inlämningsuppgifter som skickas in på vanligt vis, bedöms också elevernas kunskaper via quizzes och inlägg i diskussionsforum.

• Texter, artiklar och länkar till exempelvis externa föreläsningar på YouTube eller TedTalks delas.

• Endast de elever som är inskrivna på universitetet bedöms och betygsätts, men föreläsningarna är även för öppna utomstående via YouTube att lyssna till.

Kort, hur ställer du dig till scenario A? Fördelar och nackdelar? Hot och möjligheter?

Scenario B

Om vi hoppar fram ett år i tiden till hösten 2021, har vi ett annat scenario att beakta. Utöver ingredienserna i scenario A (se PP bild nedan) tillkommer följande:

• Linnéuniversitetet och programmet för Ledarskap och organisation är en del av Harvard och MIT:s utbildningsplattform, edx.org. Det betyder att elever från hela världen kan ta del av programmet, i sin helhet eller i delar – självklart för betalning.

• All undervisning är på engelska.

• Istället för att läsa sig till hur till exempel olika arbetsrättsliga fall eller hur auktoritärt ledarskap kan yttra sig, används Virtual Reality-teknik som hjälpmedel. Studenterna kliver rakt in i den riktiga världen.

Föreställ dig möjligheten att vara med i olika virtuella möten, ledningsmöten i ett litet eller stort bolag, ovala rummet i Vita huset, Washington)

• Även Augmented Reality-teknik används och visar till exempel figurer och tabeller, stigande rakt ur studentens dator eller skrivbord.

Föreställ dig att du förutom att kunna delta i olika virtuella möten, förstärker upplevelsen med allt möjlig extra information i realtid. Du kan också föreställa dig möjligheten att observera eller själv vara deltagare i olika sociala experiment som finns i dagens utbildning.

Kort, hur ställer du dig till scenario B? Fördelar och nackdelar? Hot och möjligheter?

(42)

Scenario C

Det sista scenariot som vi vill att du ska ta ställning till är scenario C (se PP bild nedan). Det utspelar sig tre år fram i tiden, år 2023. Betänk att scenario A och B är verklighet. Lägg därtill hologram i form av avatarer och digitala miljöer. Föreställ dig att studenten interagerar med lärarens projicerade hologram på valfri plats, t.ex. ett klassrum där flera studentavatarer och läraravatarer närvarar.

Lägg därefter till artificiell intelligens. Genom AI får lärare och studenter tillgång till all världens forskning på nolltid. Dessutom ges studenterna möjlighet att läsa in programmet i sin egen takt, ett år, fyra år eller sex år. AI stödjer lärarna i deras arbete genom att följa och bedöma studenterna kontinuerligt och ge nödvändiga anpassningar utifrån studenters individuella utvecklingsbehov. AI blir som ett verktyg för läraren och som ett stöd för läraren. Föreställ dig en utbildning som uppdateras, utvecklas och anpassas kontinuerligt efter den senaste forskning och tekningen och genererar individanpassade studieplaner.

Kort, hur ställer du dig till scenario C? Fördelar och nackdelar? Hot och möjligheter?

Sista frågan:

13) Om du själv fick bestämma hur ett digitaliserat program för ledarskap och organisation ska se ut, vad skulle du göra/ändra på kort respektive lång sikt?

References

Related documents

2 Det bör också anges att Polismyndighetens skyldighet att lämna handräckning ska vara avgränsad till att skydda den begärande myndighetens personal mot våld eller. 1

I have proposed a material practice lens of IS strategy that synthesizes and extends present theorizing on the material roles of IT resources and their political uses;

After develop- ing this lens, I discuss how material practice perspectives afford deep understanding of the material- ities through which actors create, sustain, and

Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om att verka för en totalöverblick i ansvar för individen så att ingen riskerar att hamna utanför trygghetssystemet vid

Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om att se över hur det går att korta vägen till jobb genom att satsa på fler snabbspår och bristyrkesutbildningar för

Riksdagens utredningstjänst har undersökt den norska modellen och skriver i en pro- memoria att bland annat efterskänkning av studieskuld haft betydelse för benägenheten att

Bilderna av den tryckta texten har tolkats maskinellt (OCR-tolkats) för att skapa en sökbar text som ligger osynlig bakom bilden.. Den maskinellt tolkade texten kan

• .…to supplying information and paying taxes seamlessly through integration with systems in taxpayers’ own environment. • We provide services and open