Hälsofrämjande arbetsplatser
En undersökning av den psykosociala arbetsmiljön och det hälsofrämjande arbetet inom Luleå kommun.
Elin Enqvist 2015
Filosofie kandidatexamen Psykologi
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Hälsofrämjande arbetsplatser
en undersökning av den psykosociala arbetsmiljön och det hälsofrämjande arbetet inom Luleå kommun.
Elin Enqvist
Filosofie kandidat Psykologi Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Teknisk psykologi
Sammanfattning
Ökande sjuktal och lägre frisktal gjorde att Luleå kommun startade projektet Hälsofrämjande arbetsplatser. Projektet går ut på att förbättra hälsa och välbefinnande hos de anställda inom kommunen, med fokus på hälsofrämjande och friskvårdsarbete. Syftet med detta
examensarbete är att undersöka den psykosociala arbetsmiljön inom en enhet i Luleå kommun, samt att kartlägga hur kommunen utifrån detta kan arbeta med, och skapa
engagemang kring, hälsofrämjande arbetsmiljöarbete. Examensarbetet utgår från Karasek och Theorells (1979) Krav-kontroll-stödmodell, Siegrist (1996) Ansträngnings-belöningsmodell och Känsla av sammanhang av Antonovsky (1987/1991). De undersökta frågeställningarna är:
Hur upplever medarbetarna sin psykosociala arbetsmiljö? Hur upplever medarbetarna det hälsofrämjande arbetet och hur kan engagemang kring det hälsofrämjande arbetet skapas hos medarbetarna? Tio medarbetare inom en enhet i kommunen har deltagit i semistrukturerade intervjuer, som har analyserats genom en teoribaserad tematisk analys. Resultaten visar att medarbetarna upplevde brister i de organisatoriska och strukturella faktorerna, som påverkar välmående och den psykosociala arbetsmiljön. Dessa faktorer är hierarkiska strukturer,
otydliga arbetsprocesser samt bristande kommunikation och delaktighet. Resultaten visar även att medarbetarna hade liten kunskap om hälsofrämjande arbete i allmänhet och arbetsplatsens hälsoarbete i synnerhet. Slutligen visar resultaten att det hälsofrämjande arbetet, den
psykosociala arbetsmiljön och enhetens organisatoriska struktur hängde ihop så tätt att en förbättring av de organisatoriska och strukturella faktorerna skulle kunna vara ett
hälsofrämjande arbete, som leder till en bättre psykosocial arbetsmiljö.
Nyckelord: psykosocial arbetsmiljö, hälsofrämjande, krav-kontroll-stödmodellen, ansträngning-belöningsmodellen, känsla av sammanhang
Abstract
Increasing numbers of sick leave and lowering numbers of health made the municipality of Luleå to start a project called Health promoting workplaces. The project aims to improve employee health and well-being, by focusing on health promotion and wellness activities. The aim of this thesis is to investigate the psychosocial work environment within a department of the municipality and to identifyhow the municipality on the basis of this can work with, and create engagement in, health promotion in the workplace among the employees. This thesis is based on Karasek and Theorell’s (1979) Demand-Controll-Support model, Siegrist’s (1996) Effort-Reward Imbalance model and the Sense of Coherence model by Antonovsky
(1987/1991). The research questions are: How do the employees experience the psychosocial work environment? How do the employees experience the work of health promotion and how can engagement in health promotion be created among the employees? Ten employees within one unit of the municipality participated in semi-structured interviews, that have been
analyzed with a theory based thematic analysis. The results show that employees perceived shortcomings in the organizational and structural factors, which affect their well-being and psychosocial work environment. These factors were hierarchical structures, unclear work processes and a lack of communication and participation. The results also show, that the employees have little knowledge of health promotion in general and workplace health promotion in particular. Finally, the results show that health promotion, the psychosocial work environment and the unit's organizational structure were so closely linked that an improvement of the organizational and structural factors would be a major health promotion activity leading to a better psychosocial working environment.
Keywords: psychosocial work environment, health promotion, demand-control-support model, effort-reward imbalance model, sense of coherence
Innehållsförteckning
Inledning ... 1
Psykosocial arbetsmiljö ... 1
Krav-kontroll-stödmodellen ... 2
Ansträngning-belöningsmodellen (Effort-Reward Imbalance - ERI) ... 3
Stress ... 3
Hälsa och hälsofrämjande ... 4
Känsla av sammanhang (KASAM) ... 5
Syfte och frågeställningar ... 6
Metod ... 6
Intervjupersoner ... 6
Material ... 6
Procedur ... 6
Databehandling ... 7
Avgränsningar ... 7
Resultat och analys ... 7
Upplevelse av arbetsorganisationen ... 7
Struktur och ledning. ... 7
Kommunikation och delaktighet. ... 8
Upplevelse av arbetet ... 10
Meningsfullhet och förväntningar. ... 10
Kompetens. ... 11
Feedback. ... 13
Upplevelse av hälsofrämjandet på arbetsplatsen ... 14
Utbildningen. ... 14
Hälsoarbete på arbetsplatsen. ... 15
Engagemang. ... 16
Diskussion ... 16
Resultatdiskussion ... 16
Slutsats. ... 19
Metoddiskussion ... 20
Reliabilitet. ... 20
Validitet. ... 20
Extern validitet. ... 21
Begreppsvaliditet. ... 21
Etiska överväganden. ... 21
Framtida forskning. ... 21
Referenser ... 22
Inledning
Sedan tidigt nittiotal har de flesta industrialiserade länder sett en ökning av antalet
sjukskrivningar relaterade till mentala hälsoproblem. Av dessa är cirka en tredjedel relaterade till arbete och arbetsförhållanden. Vinet (2004, refererad i Bourbonnais, Brisson, Vézina, Masse, & Blancette, 2005) menar att arbetets påverkan på hälsan, och på den mentala hälsan i synnerhet är mycket underskattad. Om villkoren på arbetsplatserna inte förändras inom kort kommer det att innebära enorma ekonomiska och sociala kostnader för individer, arbetsgivare och samhälle.
Under 2013 betalade Försäkringskassan i Sverige ut sjukpenning till omkring 530 000 svenskar. Kostnaden för detta uppgick till 24,1 miljarder kronor (Försäkringskassan, 2014).
Den ökande sjukfrånvaron i Sverige har gjort att behovet och intresset av att hitta fler och nya sätt att arbeta med hälsa och ohälsa har ökat inom politiken, på arbetsplatser och i den
allmänna hälsodebatten (Hanson, 2004).
Samma problematik finns inom Luleå kommun, där sjuktalen ökar och frisktalen blir sämre.
Inom kommunen har den totala kostnaden för sjuklön ökat med tio miljoner kronor sedan 2010. En genomgång som gjordes under hösten 2012 visade en tendens att ökningen delvis beror på stress hos medarbetarna och dålig psykosocial arbetsmiljö på arbetsplatserna. Den medarbetarundersökning som genomfördes 2011 visade att nästan 60% av de anställda hade upplevt stress under det senaste året. Många upplevde att de inte hinner med det de ska inom sin arbetstid, många hade svårt att hitta balans mellan arbete och fritid och det framkom även att hälso- och friskvårdsfrågor inte diskuteras regelbundet på alla arbetsplatser (Luleå
Kommun, 2014). Med detta som bakgrund startade kommunen ett treårigt projekt med
avsikten att förbättra hälsa och välbefinnande för de anställda på arbetsplatserna. Projektet har fokus på hälsofrämjande och friskvårdsarbete inom kommunen och pågår under 2014-2016 (Luleå Kommun, 2014).
Tidigare forskning i ämnet visar att hälsofrämjande arbete under de senaste årtiondena har blivit allt mer centralt i många länders hälsoarbete. Detta är troligtvis en effekt av ökade sjukdomsfall, åldrande befolkning och den minskande hälsan hos befolkningen i stort.
Eftersom en stor del av populationen arbetar har arbetsplatsen kommit att bli en viktig arena i det hälsofrämjande arbetet (Harden, Peersman, Oliver, Mauthner, & Oakley, 1999). Elkin och Rosch (1990, refererad i Elo & Leppänen, 1999) menar att det är förändring av arbetet i sig och utveckling av organisationen som är de mest effektiva verktygen för att minska stress och förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Arbetslivsinriktat hälsofrämjande har visats minska hälsorisker och främja sund livsstil samt förbättra ekonomiska faktorer så som produktivitet, kostnad för sjukvård, ökad frisknärvaro och arbetstillfredställelse (Harden et al., 1999) Studier har dessutom visat att vissa psykosociala arbetsmiljöfaktorer verkar ha stor påverkan på den mentala hälsan på arbetet (Bourbonnais et al., 2005).
Psykosocial arbetsmiljö
Arbetsmiljö har länge varit en erkänd faktor som påverkar människors hälsa och
välbefinnande. Historiskt sett har den fysiska arbetsmiljön utgjort stora risker för människan och därför klassats som extra viktig. På senare år har dock de fysiska
arbetsmiljöförhållandena förbättrats avsevärt och de utgör därför inte längre en lika stor risk för de anställda. Det som nu har blivit en mer framträdande faktor för hälsa på arbetsplatsen är den psykosociala arbetsmiljön (Bambra et al., 2008).
Det finns många olika definitioner av psykosocial arbetsmiljö. En av de vanligaste
definitionerna är samspelet mellan de psykiska och sociala faktorer, som påverkar människan (Theorell, 2012). Hammer, Saksvik, Nytrö, Torvatn och Bayazit (2004) definierar den
psykosociala arbetsmiljön, som de psykologiska och sociala faktorer som människor upplever på arbetsplatsen. I en rapport från Europeiska arbetsmiljöbyrån och Europeiska institutet för förbättring av levnads- och arbetsvillkor definieras psykosocial arbetsmiljö som ett
samlingsbegrepp för att referera till arbetsrelaterade psykologiska och sociala
påverkansfaktorer på hälsan. Dessa kan till exempel vara tidspress, monotont arbete, kontroll och autonomitet, arbetskrav och säkerhet, upplevelse av rättvisa och upplevelse av den sociala kontakten med chef och kollegor (Eurofound and EU-OSHA, 2014).
Den psykosociala arbetsmiljön har blivit en vanligt förekommande del i den forskning som görs på arbetsrelaterad hälsa och stress. Förutom stressteorier finns även modeller som specifikt fokuserar på den psykosociala arbetsmiljöns betydelse för mental hälsa och
välmående (Hammer et al., 2004). I studier har även visats att arbetsrelaterade psykosociala faktorer har en tydlig påverkan på sjukfrånvaron. Det har dessutom visats att de psykosociala arbetsmiljöfaktorerna även påverkar de anställdas beslut att sjukskriva sig (Hultin et al., 2011).
Kristensen (2009, refererad i Lavoie-Tremblay, 2004) menar att den optimala psykosociala arbetsmiljön kan beskrivas genom Karaseks (1979) Krav-kontroll-modell samt Siegrists (1996) ansträngnings-belöningsmodell (Lavoie-Tremblay et al., 2004).
Krav-kontroll-stödmodellen
Krav-kontrollmodellen skapades utifrån antagandet att psykologisk påfrestning på arbetet inte endast beror på en arbetsmiljöfaktor utan två; krav och kontroll (Karasek, 1979). Krav handlar om individens arbetsmängd, men inkluderar även tidspress samt den mängd psykisk och fysisk ansträngning som jobbet innebär. Faktorn kontroll delas in i två delar; dels vilket utrymme som finns för individens skicklighet, det vill säga i vilken utsträckning individen får använda sina kunskaper och färdigheter samt kompetensutvecklas och dels beslutsutrymmet, det vill säga mängden kontroll individen har över sin arbetssituation. Genom att kombinera faktorerna krav och kontroll kan fyra olika typer av arbeten beskrivas:
1. Passiva arbeten – arbeten med låga krav och låg kontroll 2. Spända arbeten – arbeten med höga krav och låg kontroll 3. Avspända arbeten – arbeten med låga krav och hög kontroll 4. Aktiva arbeten – arbeten med höga krav och hög kontroll
(Karasek, 1979; Theorell, 2012).
Av de ovanstående fyra typerna av arbete har det visats att individer med spända arbeten har högre risk att drabbas av både psykisk och fysisk sjukdomsproblematik (Theorell, 2012). De individer som har så kallade aktiva arbeten har funnits vara hälsosammast. Detta visar att kontroll är en dimension, som starkt påverkar välbefinnandet hos individen (Karasek &
Theorell, 1990, refererade i Arnold & Randall, 2011).
Krav-kontrollmodellen utökades senare med ytterligare en dimension; socialt stöd (Arnold &
Randall, 2011). Att få bra socialt stöd innebär att individen kan få både praktisk och känslomässig hjälp från både chef och kollegor. Ett bra socialt stöd i arbetet minskar de negativa effekterna av höga krav och minskar risken för sjukdom. När dimensionen socialt stöd läggs till i modellen bildas ytterligare två typer av arbeten; ideal-arbetet – som innebär ett bra stöd och den motsatta ISO-spända arbetssituationen som innebär lågt stöd och ökad risk för sjukdom. Socialt stöd har visats ha stor betydelse för hälsan, som ett skydd mot
skadliga effekter av stressorer (Theorell, 2012). Hög nivå av socialt stöd har även visats höra ihop med låga nivåer av utbrändhet i flera olika studier (Jönsson, 2011).
Ansträngning-belöningsmodellen (Effort-Reward Imbalance - ERI)
I ansträngnings-belöningsmodellen fokuseras på vad arbetet erbjuder individen, då den grundläggande tanken är att det måste finnas en ömsesidighet i arbetssituationen. Enligt modellen är en av de främsta stressorerna på arbetet när det råder en obalans mellan hög ansträngning och låga belöningar (Fahlen, Peter, & Knutsson, 2004). Om den anställdas insats inte leder till en belöning i någon form, som individen uppfattar som rimlig i förhållande till ansträngningen finns en obalans som kan väcka stresskänslor (Richard & Siegrist, 1999).
Siegrist (1996) definierar ansträngning som en kombination av de yttre faktiska krav som arbetet innebär och individens egna krav och förväntningar, det vill säga den inre drivkraften.
Ansträngningsbegreppet består alltså av två delkomponenter; yttre (extrinsic) och inre (intrinsic) ansträngning. Om individens inre krav är större, än de faktiska krav som finns utifrån leder det ofta till en upplevelse av att inte få de belöningar som förtjänas. Detta kan mötas med oförståelse utifrån, då de faktiska förväntningarna inte stämmer överens med individens egen upplevelse. Denna situation kallar Siegrist (1996) för overcommitment, vilket ungefär kan översättas till övermotivering och personerna som gör detta kallas för over- achievers. Over-achievers upplever ofta en större obalans i ansträngnings-
belöningsförhållandet än andra, och overcommitment är därför ytterligare en personlig riskfaktor för försämrad hälsa (Niedhammer, Tek, Starke, & Siegrist, 2004).
Belöningskomponenten i modellen består av tre delar; materiell belöning (money), som innehåller lön och andra materiella förmåner, psykologisk belöning (esteem), som till exempel kan vara positiv feedback och erkännande och slutligen social belöning (status control), som handlar om anställningstrygghet, befordran, status och liknande (Siegrist, 1996). Att
anställningstrygghet ses som en belöning kan verka märkligt, men frånvaron av den har i studier visat starka samband med dålig självskattad hälsa (Näswall, Lindfors, & Sverke, 2011).
I studier har visats att det finns ett tydligt samband mellan upplevelsen av ansträngnings- belöningsförhållandet och självskattad hälsa. Största riskfaktorerna för dålig självskattad hälsa var upplevelse av otillräckliga belöningar, samt overcommitment (Niedhammer et al., 2004).
Stress
Arbetsrelaterad stress brukar definieras som negativa känslotillstånd som uppstår i interaktionen mellan en människa och dess omgivning. Stress är alltså inte hög arbetsbelastning, i sig, utan snarare det negativa känslotillståndet som kan uppstå av exempelvis för hög arbetsbelastning (Arnold & Randall, 2011). Arbetsrelaterad stress kan påverka organisationer bland annat genom hög frånvaro, hög personalomsättning, sämre arbetsprestationer och konflikter mellan kollegor (Jain, Leka, & Zwersloot, 2011). Stress är i huvudsak en känsla av att inte kunna hantera en situation, det vill säga en uppfattning att de tillgängliga resurserna inte matchar de ställda kraven. Om denna känsla består under längre tid kan stress skapa både dålig psykisk och fysisk hälsa. I studier har visats tydliga samband mellan stress och psykiska-, hjärt- och kärlsjukdomar (Bonn & Bonn, 2000).
Hur kan då stressen minimeras? Många experter är eniga om att förändringar riktade mot individen så som motion, goda kostvanor, tillräcklig vila och så vidare är effektiva på kort sikt, men att förändringar i ledarskapet och organisationen är nödvändiga för ett långsiktigt resultat. För att minska stress och ohälsa hos de anställda måste ledningen i organisationen ta sitt ansvar. Ett viktigt mål för att minska den arbetsrelaterade stressen är att skapa en mer
sympatisk arbetsmiljö, att uppmuntra deltagande beslutsfattande, att erbjuda
kompetensutveckling samt att ge ett bra socialt stöd från både chefer och kollegor (Bonn &
Bonn, 2000).
Hälsa och hälsofrämjande
När människor tillfrågas vad de värderar högst i livet är ett vanligt svar att få ha god hälsa. En god hälsa är inte bara viktigt för individen, utan även för arbetsgivare och samhället i stort.
Ändå är det ofta ohälsan som får plats i hälsodebatten. Kanske främst för att den medför stora ekonomiska förluster i form av kostnader för sjukfrånvaro, vård och rehabilitering (Hanson, 2004).
Utifrån detta finns tre strategier för hälsoarbete; att behandla sjukdom, att förebygga sjukdom och att främja hälsa. Dessa tre strategier bygger på två olika synsätt att definiera antingen ohälsa eller hälsa. Att behandla och förebygga sjukdom utgår från ett sjukdomssynsätt. Detta synsätt fokuserar på det patogena – vad som är sjukdomsframkallande. Processen att titta på förändringen från frisk till sjuk kallas patogenes. Att istället fokusera på att främja hälsa är att utgå från ett hälsosynsätt. Ett hälsosynsätt fokuserar på vad som gör att människan, trots alla påfrestningar, kan bevara hälsa. Processen att titta på vad som bidrar till ökad hälsa kallas salutogenes (Antonovsky, 1987/1991; Hansson, 2004).
Det var Antonovsky (1991) som presenterade tanken om salutogenes. Han ville tydliggöra att det finns två olika processer inom oss; en nedbrytande process mot ökad ohälsa och en uppbyggande process mot ökad hälsa. Dessa två dimensioner finns i oss och dess samverkan avgör om individens hälsa bevaras, bryts ner eller förbättras. Inom det salutogena synsättet är det därför viktigt att se på hälsa som ett kontinuum snarare än en dikotomi. Detta förklarade Antonovsky (1991) som att hälsan är något med rörelse och riktning. En individs hälsa ligger någonstans mellan de två polerna hälsa och ohälsa (kontinuum), snarare än att vara det ena eller det andra (dikotomi) (Hanson, 2004). Det grundläggande i den salutogena teorin är att se på hälsan, som just ett kontinuum med rörelse i riktning mot hälsan (Eriksson & Lindström, 2006).
Bildandet av Världshälsoorganisationen (World Health Organisation [WHO]) 1948 anses vara startskottet för begreppet och idén om hälsopromotion (Hanson, 2004). I sitt grunddokument från 1948 beskrev WHO hälsa som det sammantagna fysiska, mentala och sociala välmåendet och inte bara som frånvaro av sjukdom. Detta innebär att de i sin tolkning inte utgår från det patogena synsättet, där fokus ligger på frånvaro av sjukdom, utan som ett totalt välmående där hänsyn tas även till de psykiska och sociala dimensionerna (Hanson, 2004). Hälsofrämjande handlar alltså om att definiera de faktorer som gör människor friska, så kallade friskfaktorer istället för att titta på vad som gör människan sjuk, så kallade riskfaktorer och sedan arbeta mot dessa. Friskfaktorer är det som får människor att trivas och må bra, såväl i som utanför arbetet. För att lyckas med ett hälsofrämjande på arbetsplatsen är det viktigt att synliggöra dessa faktorer (Arbetsgivarverket, 2013). Idag arbetar den största delen av den vuxna populationen och vi spenderar närmare halva vår vakna tid på arbetet, vilket ger
arbetsplatserna en viktig roll i hälsofrämjandet (Cox, 1997; Barkway, 2006; Kraines, 1995).
För att en organisation ska lyckas med ett framgångsrikt hälsofrämjande arbete är en viktig utgångspunkt att först göra en noggrann utvärdering av vilka behov som finns hos
målgruppen. Utvärderingen bör därefter följas av en planeringsfas, som aktivt inkluderar alla inblandade parter så som chefer, fackliga representanter och medarbetarna på arbetsplatsen.
För få framgång i det hälsofrämjande arbetet är det viktigt att skapa delaktighet bland deltagarna, vilket bäst görs genom att från början göra arbetet relevant och accepterat av medarbetarna (Harden et al., 1999).
Antonovsky’s (1987/1991) salutogena synsätt för hälsofrämjande har ifrågasatts med frågor om varför vissa människor oavsett hur stora och stressfyllda utmaningar de ställs inför i livet, kan behålla en god hälsa? Svaret formulerades i en teori kallad Känsla av Sammanhang (Eriksson & Lindström, 2006).
Känsla av sammanhang (KASAM)
År 1979 kom Antonovsky ut med sin bok Health, Stress and Coping där han presenterade en modell för att beskriva hur hälsa kan förbättras och bevaras (Hanson, 2004). Modellen kallas för Sense of Coherence – Känsla av sammanhang (KASAM) på svenska. KASAM är en resurs, som möjliggör för en individ att hitta lösningar för att lösa spänningar på ett hälsofrämjande sätt (Eriksson & Lindström, 2006).
Modellen består av tre komponenter; begriplighet (comprehensibility), hanterbarhet (manageability) och meningsfullhet (meaningfulness). Begriplighet handlar om i vilken utsträckning individen upplever yttre och inre stimuli, som förnuftsmässigt gripbara,
strukturerade, sammanhängande och förutsägbara. I arbetet innebär begriplighet att individen kan se samband mellan organisationens olika delar samt att kunna se sin egen roll och dess funktion i organisationen. Begriplighet bygger på kunskaper om omvärld, bransch,
organisationen, arbetsrollen och förändringar samt på att få konstruktiv feedback på sitt arbete. Hanterbarhet bygger på att individen upplever sig ha förmåga och möjlighet att kunna hantera och påverka sin situation och omgivningens krav. På arbetsplatsen skapas
hanterbarhet genom rätt och tillräckliga resurser i form av verktyg, material, hjälpsamma kollegor och en tydlig organisation. Upplevelsen av att ha möjlighet att påverka sitt arbete gällande arbetstakt, planering och beslut är också påverkande faktorer. En sista viktig faktor som påverkar hanterbarheten är känslan av att vara kompetent. Den sista komponenten meningsfullhet kan ses som teorins motivationskomponent. Meningsfullhet handlar om i vilken utsträckning kraven från omgivningen har betydelse och skapar engagemang. På arbetsplatsen kan meningsfullhet skapas genom motivationskomponenter i form av mål och visioner eller i form av belöningar, så som lön och andra förmåner. Även god relation till arbetskamrater och chefer, personlig utveckling, yrkesstolthet och andra positiva upplevelser så som variation och trivselaktiviter kan påverka känslan av meningsfullhet på arbetet (Antonovsky, 1987/1991; Hanson, 2004).
De individer som har höga värden på dessa komponenter har starkt KASAM och Antonovsky (1987/1991) menar att ett starkt KASAM ger individen bättre förutsättningar att klara av de svårigheter som livet ställer (Antonovsky, 1987/1991; Eriksson och Lindströms 2006;
Kinman, 2008; Hansson, 2004). Antonovsky (1987/1991) menar även att personer med ett starkt KASAM skulle vara vid bättre hälsa och uppleva ett bättre välmående än de med lågt KASAM, vilket flertalet empiriska studier har bekräftat (Albertsen, Nielsen, & Borg, 2001).
Eriksson & Lindströms (2006) granskning av KASAM:s relation till hälsan visar att ett högt KASAM har starkt samband med hög självskattad hälsa, speciellt gällande mental hälsa.
Förhållandet mellan KASAM och fysisk hälsa är mer komplext trots att det finns tidigare studier som visat att ett starkt KASAM har positiv effekt på cirkulationssjukdomar hos vuxna, så som blodtryck, syreupptagningsförmåga, vilopuls och blodfetter. Det tycks dock vara så att ett starkt KASAM är ett bättre skydd för det psykiska välmåendet än för den fysiska hälsan (Eriksson & Lindström, 2006; Kinman, 2008).
KASAM anses huvudsakligen ha två effekter. Huvudeffekten är att individer med ett starkt KASAM upplever en bättre hälsa än de med svagare KASAM. Den andra effekten av modellen kallas moderatoreffekt, då det visats att KASAM även fungerar som ett hinder för stressorers negativa påverkan på hälsan (Eriksson & Lindström, 2006). KASAM är relevant
även gällande arbetet och arbetsmiljön. I studier har visats att de individer som upplever sitt arbete som begripbart, hanterbart och meningsfullt har bättre motståndskraft mot
arbetsrelaterade stressorer. Dessutom har det framkommit att anställda med starkare KASAM rapporterar färre sjukdomssymptom än de som har lägre KASAM (Kinman, 2008).
I sin bok Hälsans Mysterium (1987/1991) skriver Antonovsky att en människas KASAM utvecklas från erfarenheter i barndomen, i ungdomen och fram till tidigt vuxenliv. Först vid 30-års ålder anser Antonovsky att en individs KASAM når en stabil nivå, och därefter förändras i liten utsträckning (Antonovsky, 1987/1991). Modernare forskning menar att KASAM inte bör ses som ett stabilt karaktäristika ens hos vuxna, då studier visat att KASAM kan förändras vid olika yttre påverkan som till exempel förändringar i arbetsmiljön. Det verkar därför som om KASAM kan fungera som en mellanliggande variabel mellan psykosocial arbetsmiljö och hälsa och välbefinnande. En god psykosocial arbetsmiljö är samhörande med högt KASAM, och högt KASAM kan associeras med en upplevelse av god hälsa och välmående. I och med detta framträder en tredje effekt av KASAM – den medlande effekten (Albertsen et al., 2001).
Begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet skapar tillsammans en stark känsla av
sammanhang, vilket ger individen en framgångsrik problemhanteringsförmåga i dess möten med livets utmaningar. Antonovsky (1987/1991) menar att ett starkt KASAM blir en
avgörande faktor för att kunna påverka rörelsen mot hälsopolen på kontinuumet (Antonovsky, 1987/1991; Hansson, 2004).
Syfte och frågeställningar
Syftet med detta examensarbete är undersöka den psykosociala arbetsmiljön inom en enhet i Luleå kommun, samt att kartlägga hur kommunen utifrån detta kan arbeta med, och skapa engagemang kring, hälsofrämjande arbetsmiljöarbete.
De frågeställningar som kommer att undersökas är:
- Hur upplever medarbetarna sin psykosociala arbetsmiljö?
- Hur upplever medarbetarna det hälsofrämjande arbetet?
- Hur kan engagemang kring det hälsofrämjande arbetet skapas hos medarbetarna?
Metod Intervjupersoner
Intervjupersonerna var anställda inom en enhet i Luleå kommun och utgjordes av tio personer, varav tre kvinnor och sju män. Intervjupersonerna utgjordes av medarbetare från samtliga avdelningar inom enheten och representerade den då rådande ålders- och könsfördelningen väl.
Material
Vid intervjuerna användes en semistrukturerad intervjuguide (Bilaga 1), som utformats utifrån undersökningens syfte, frågeställningar och teoretiska utgångspunkt. Intervjuguiden innehöll öppna frågor som inbjöd till utvecklande svar och följdfrågor. Intervjun berörde frågeområden inom psykosocial arbetsmiljö och hälsofrämjande arbetsmiljöarbete.
Procedur
Efter ett första möte med projektledaren för projektet Hälsofrämjande arbetsplatser valdes studiens fokusområde ut. Projektledaren återkom senare med en utvald enhet, där studien
skulle utföras och en chef på enheten kontaktades. Därefter skickades ett informationsbrev (Bilaga 2) ut till samtliga anställda inom enheten med en inbjudan att delta i intervjun.
Anmälningsförfarandet gick direkt via intervjuledaren för att säkerställa anonymitet.
Forskningsetiska riktlinjer (Vetenskapsrådet, 2013) har tillämpats vid intervjuerna samt i informationsbrevet. Riktlinjerna innebär att samtliga intervjupersoner ges information om studiens syfte, metod, tidsåtgång för intervjuer samt kontaktuppgifter till interjuledaren.
Intervjupersonerna informerades både i informationsbrevet och muntligen vid intervjutillfället om att medverkan i intervjun var frivillig, anonym, att individen när som helst kunde avbryta intervjun och att intervjupersonen själv bestämde vilka frågor han eller hon ville svara på utan konsekvenser. Intervjupersonerna informerades även om hur insamlad data skulle komma att användas och förvaras. Intervjuerna utfördes på intervjupersonernas arbetsrum eller i
närliggande mötesrum och spelades in efter samtycke av intervjupersonen.
Databehandling
Intervjuerna spelades in för att säkerställa kvaliteten på datainsamlingen, samt för att analys och transkribering skulle kunna genomföras på ett bra sätt. Insamlad data transkriberades enligt den ortografiska transkriberingsmetoden, som fokuserar på orden som sagts och inte hur de sägs (Howitt, 2013). Därefter analyserades materialet med en teoristyrd tematisk analysmetod och huvudteman och underteman togs fram. Efter transkribering har det inspelade materialet raderats.
Avgränsningar
Undersökningen har genomförts på en utvald enhet inom Luleå kommun. Ämnet fokuserar på den psykosociala arbetsmiljön och därför ligger också fokus på de psykosociala delarna i hälsofrämjandet.
Resultat och analys Upplevelse av arbetsorganisationen
Struktur och ledning.
Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att de hade god kunskap om kommunens struktur och funktion som arbetsgivare, samt hur den egna enheten förhåller sig till detta. Den interna strukturen på enheten, i form av avdelningar och personalfördelning, kände alla till. Det vad dock åtta intervjupersoner som ansåg att organisationsstrukturen inom enheten inte är optimal, då de upplever att det är för många chefer för antalet anställda. Flertalet intervjuade ansåg även att det finns en tydlig hierarki och separation på arbetsplatsen, både mellan chefer och medarbetare, samt mellan personalen på de olika avdelningarna. En intervjuperson sade: ” Det behövs ju chefsskalor… men man har separerat, cheferna blir en egen grupp som samarbetar sinsemellan och mot sina chefer, går bort från det dagliga arbetet. Det är dåligt.”En
intervjuperson beskrev det som att de var: ”skiktade” och att ”gruppen där uppe” (ledningen) vill ses som en egen del av verksamheten. ”Att det är så pass många chefer i förhållande till anställda har gjort att cheferna kan utgöra en egen grupp”, menade en intervjuad. De många cheferna är enligt en intervjuperson en bidragande faktor till den inofficiella klyftan mellan chefer och medarbetare.
Flertalet intervjuade ansåg att det finns en tydlig ”vi och de”-känsla på arbetsplatsen. Att det finns en hierarki mellan personalen på de olika avdelningarna, var nio av tio intervjupersoner överens om. En medarbetare sade: ”Det är inte konkurrens mellan arbetsuppgifterna, men där har du ett lag, där har du ett lag, här har du ett lag, och där har du ett lag” och pekade omkring
sig för att visa de olika avdelningarna. En annan medarbetare beskrev det som: ”Det finns generellt tror jag en… hierarkisk tanke kring olika yrken”. De intervjupersoner som ansåg sig befinna sig längst ner i hierarkin upplevde att de andra inte såg deras arbete som lika viktiga, att de inte hade samma möjligheter att påverka och att de inte fick samma fördelar som ”de andra”. Alla intervjuade hade dock inte samma syn på hur hierarkiordningen såg ut. En person ansåg att det är utbildnings- och lönemässiga faktorer, som påverkar upplevelsen av hierarkin, även fast de personer som upplever sig vara längst ner är en del av verksamhetens viktigaste funktion. Även om de flesta intervjuade ansåg att de hade goda relationer till sina närmsta kollegor, eller kollegorna inom avdelningen, menade flera intervjupersoner att hierarkin påverkade förhållandet till kollegor inom andra avdelningar och till ledningen.
Att uppleva organisationen som tydlig är en del i att skapa begriplighet i KASAM-modellen (Hansson, 2004). Då alla de intervjuade ansåg att de har en bra övergripande uppfattning om hur kommunen fungerar som organisation och arbetsgivare borde det utgöra en bra grund för en god begriplighet. Intervjupersonerna beskrev en arbetsplats där det råder god stämning inom avdelningarna, men inte alltid mellan. Upplevelsen av hierarkier hade enligt
intervjupersonerna skapat en ”vi och de”-känsla mellan personalen på de olika avdelningarna, vilket skulle kunna påverka medarbetarnas känsla av meningsfullhet, då Hansson (2004) menar att en bidragande faktor till meningsfullheten är att uppleva en god relation till sina kollegor och chefer. En annan del i att uppleva sitt arbete som meningsfullt handlar om individens upplevelse av att bli rättvist behandlad (Hansson, 2004). Den upplevelsen verkade vara lägre hos de personer som befinner sig lägre i hierarkin och det skulle därmed kunna påverka arbetets meningsfullhet.
Kommunikation och delaktighet.
Medarbetarna ansåg att kommunikationen var en brist inom enheten. De menade att det fungerade någorlunda inom arbetsgrupperna, men inte perfekt. Hälften av de intervjuade ansåg att det finns en kultur på arbetsplatsen att ta hjälp av, och fråga, varandra. Den andra hälften ansåg att de inte gärna frågade någon annan om hjälp. En intervjuad sade: ”man är problemlösare så man vill väldigt gärna lösa problemet själv innan man liksom ’sänker’ sig”.
Fyra intervjupersoner angav att de i första hand vänder sig till externa parter för hjälp. En av dem sade: ”Stöter man på problem … då tar man oftast in en extra resurs för att hantera det”.
De personer som ansåg att det fanns en god kommunikationskultur menade dock att den främst existerade inom arbetsgrupperna. De personer som ansåg sig vara högre upp i hierarkin tyckte i större utsträckning att denna kultur fanns. En intervjuperson menade dock att det finns en kultur att lösa och värna om sitt eget och menade att: ”det finns en rädsla att någon ska ta arbetsuppgifter – en rädsla att man ska bli oviktig”. Detta har blivit särskilt framträdande i det förändringsarbete som sker inom enheten, ansåg den intervjuade. En medarbetare upplevde ett liknande revirtänk och berättade att vissa inte gärna släpper ifrån sig den kunskap de har: ”Det finns nog ingen ond avsikt alltid, men det finns också de som har avsikter att; jag ska inte släppa in dig på min bit, utan den ska jag ha för mig själv”.
De intervjuade medarbetarna gav en bild av att de har lättare att kommunicera med och ta hjälp av varandra när det gäller sakliga och arbetsrelaterade problem än när det gäller
personliga eller känslomässiga frågor. Hälften av de intervjuade uppgav att de inte vänder sig till sina kollegor för att söka stöd när det kommer till privata problem. Den andra hälften menade att de vänder sig till någon av de allra närmsta kollegorna. En av de tio
intervjupersonerna ansåg att chefen är en bra person att vända sig till för den typen av stöd.
Två av tio intervjuade menade att de vände sig till chefen för arbetsrelaterade problem, men då främst när det gäller resurser eller andra beslutsfrågor. De åtta övriga medarbetarna sade att de inte vänder sig till chefen när de har frågor om arbetet i sig, då går de till en nära kollega,
en mer senior kollega eller en extern part. Anledningen till detta var enligt de intervjuade att cheferna inte har kompetens att besvara på den typen av arbetsrelaterade frågor.
I krav-kontroll-stödmodellen innebär ett bra socialt stöd att individen kan få både praktisk och känslomässig hjälp, från både chef och kollegor (Theorell, 2012). På denna arbetsplats
upplevde majoriteten av de intervjuade att de inte vill vända sig till chefen för stöd i varken arbetsrelaterade eller privata frågor. Hälften av de intervjuade angav att de kände att de kunde vända sig till sina kollegor för stöd, men hälften gjorde det inte. Två av de tillfrågade ansåg att de inte har någon att vända sig till alls på arbetsplatsen. Det sociala stödet ska enligt krav- kontroll-stöd-modellen minska negativa effekter av höga krav och minska risken för sjukdom.
När det gäller ledningens kommunikation var samtliga intervjuade eniga om att den inte är tillräcklig. En medarbetare beskrev det som att: ”det finns en kultur av att de bara säger vad de vet”. Den intervjuade menade att ledningsgruppen inte går ut med information som exempelvis: att de känner till ett problem, men inte har en lösning eller att de känner till problemet och jobbar på det. Intervjupersonen menade att detta bygger upp oro och att det:
”börjar tisslas och tasslas om att de inte har koll på läget”. Vidare menade personen att
hierarkin märks av även i den här aspekten, att bara de högst upp har informationen. En annan medarbetare sade: ”Här högst upp är ledningen - ledningsgruppen. De låser in sig då och då och kommer överens om en massa saker som vi ibland får veta något om, och ibland inte”.
”Vi får ’utvald’ information på APT, varannan månad” sa en medarbetare och hänvisade till arbetsplatsträffarna.
Medarbetarnas upplevelse av att inte få tillräcklig information skapade känslor av att inte vara delaktiga. Två intervjuade sade: ”Jag behöver inte få vara med och bestämma, men i alla fall få informationen, delaktigheten – vad kommer att hända framåt?” och ”Information är ju det absolut enklaste sättet att få känna delaktighet”. En annan aspekt av delaktigheten är att vissa av medarbetarna inte upplevde att de får vara med och fatta beslut som påverkar deras
arbetssituation. De upplevde att de som fattar beslut om verksamheten inte har all kunskap om organisationen eller om arbetet i sig. En intervjuad medarbetare sade:
Jag personligen känner att mina chefer inte har riktig koll på hur vår vardag ser ut, hur kan de då sätta sig och ta fram ett nytt sätt att arbeta och bete sig. Det känns ju lite konstigt. Så det här med delaktighet det är något som skulle kunna bli bättre.
Upplevelsen av otillräcklig information var ett tydligt irritationsmoment hos de flesta
intervjuade. Den största delen av irritationen verkade ligga i att de inte blir delaktiga och i den förlorade möjligheten att påverka beslut som i slutändan berör deras vardag. När en
medarbetare känner att den har påverkansmöjligheter över beslut och arbetets planering är det en faktor som stärker individens hanterbarhet i KASAM-modellen (Hansson, 2004). På den här arbetsplatsen upplevde de flesta intervjuade att de inte har möjlighet att påverka, eller bara möjlighet att påverka oviktiga eller små beslut, vilket kan påverka upplevelsen av
hanterbarhet.
Intervjupersonerna berättade att den avslappnade och privata kommunikationen, som sker till exempel på lunch och fikaraster har blivit bättre. Stämningen i lunchrummet har förbättrats och grupperingar är inte lika tydliga nu som förr, då alla kan sätta sig och prata med alla. Det gemensamma lunchrummet har blivit en avslappnad plats att träffas på och de flesta går ner dit för förmiddagsfika, lunch och eftermiddagsfika. Detta ansåg de intervjuade vara en positiv effekt av de nya lokalerna.
Upplevelse av arbetet
Meningsfullhet och förväntningar.
Att ha mål och visioner är en del av motivationskomponenten i KASAM-modellen. När människan är motiverad upplever hon högre grad av meningsfullhet på arbetet (Hansson, 2004). På den intervjuade enheten var det endast tre intervjupersoner som visste att det fanns mål för verksamheten och vad de gick ut på. Dessa tre medarbetare angav att de aktivt jobbar för att nå dem, samt att de känner till hur deras arbetsinsats är en del i att uppnå målen. En av de intervjuade berättade att det finns mål, men kunde inte säga vilka de är eller vad de
innebär. Resterande sex intervjupersoner uppgav att de inte känner till att det finns uppsatta mål att arbeta mot. Tre av dem sade: ”Vi har ingen målstyrning på det sättet. Vi har KLF – värdeord, och vision 2050 men jag menar, de känner man ju till men mer nära avdelningen finns det nog inga riktiga mål”, ”Jag vet inte, det är faktiskt väldigt otydligt måste jag säga”
och ”Njaa. Inte konkreta mål, det kan jag inte säga. Jag tror inte kommunen präglas av konkreta mål… Det finns väl något diffust som ’vi bör ha ändrat/vi bör vara färdiga’ men lyckas man inte är det inte hela världen”.
Ingen av de intervjuade uppgav att de sätter upp egna mål för vad de vill uppnå i sitt arbete.
Tre medarbetare berättade dock att de sätter upp personliga utvecklings- och planeringsmål.
Resterande sade att de inte arbetar mot mål alls. De intervjuades berättelser gav bilden av att förmedlingen av mål och visioner inte varit tydlig för alla medarbetare. En av de
intervjupersoner som upplevde att det finns tydliga mål menade att alla har fått information om dem på arbetsplatsträffar och kickoffer, dessutom flera gånger. Personen sade: ”Det är en skillnad i att känna till och förstå”. Vidare menade den intervjuade att målen är stora och att de kanske inte har lyckats bryta ner dem på individnivå tillräckligt bra, för att alla ska kunna ta till sig dem och se sin egen del i helheten.
Enligt KASAM-modellen är mål något som kan höja motivationen och känslan av att bidra till måluppfyllelsen kan skapa en större upplevelse av meningsfullhet (Hansson, 2004).
Utifrån medarbetarnas berättelser kan det tolkas som att mål och visioner inte är en motivationskomponent för många av de anställda på enheten.
Ett vanligt förekommande ord under intervjuerna var processer, eller snarare avsaknaden av dem. Sju av de intervjuade berättade att enheten i dagsläget har problem med sina
arbetsprocesser i det avseendet att det är otydligt vem som ska göra vad och hur det bäst ska göras. Detta är dock något de ska börja arbeta med under hösten. Hälften av de intervjuade upplevde själv problem med de otydliga processerna i sin roll. De övriga som tog upp arbetsprocesserna talade om att de kände till problematiken. Ett par av medarbetarna var osäkra på om deras arbete kommer att finnas kvar och någon undrade hur arbetet kommer att förändras. Två intervjupersoner uppgav att de har upplevt tydliga stresskänslor över detta. Två personer uttryckte också oro över att ledningen ska ta fram och utforma de nya
arbetsprocesserna, då de anser att de inte har full kunskap om verksamheten. En
intervjuperson ansåg att det är det nya arbetssättet att arbeta i projekt, som gör att de måste förändra arbetsprocesserna:
Det beror på att vi är så otroligt fokuserade vid projekt, så att vi glömmer bort vår övriga driftsorganisation, och de här stora projekten gör ju att vi måste byta våra processer och det blir aldrig klart. Man, vi pratar om dem som Jesus, alla pratar om han men ingen har sett han, och det är samma sak här. Så det stör mig.
En annan medarbetare beskrev det som att flödet inte fungerar internt då vissa
ansvarsområden hänger ihop och är beroende av varandra, men det finns inget bestämt för hur
det ska fungera. ”… där har vi inget flöde för hur det ska fungera, vi har inget gemensamt tänk alls…”. De intervjuade berättade att problemet med otydliga arbetsprocesser gör att de själva inte vet exakt vad som förväntas av dem samt att cheferna inte vet vad som ligger i deras roll. Det är utifrån intervjupersonernas beskrivning tydligt att flera av dem inte vet vilka förväntningar som finns på dem och på deras roller.
Att uppleva arbetsorganisationen som tydlig och ordnad är en del i att känna begriplighet och hanterbarhet på arbetsplatsen. Kunskap om arbetsinnehållet, den egna rollen och förändringar kring dessa är faktorer som påverkar begripligheten enligt KASAM-modellen (Hansson, 2004). Intervjupersonernas utsagor gav bilden att de personer som upplever att de otydliga processerna påverkar arbetssituationen upplever en lägre begriplighet och hanterbarhet, än de som upplever sin roll och funktion som tydlig.
När en individs egna krav på sig själv är högre än de faktiska krav som finns från
omgivningen kallas det enligt ERI-modellen för overcommitment. Det innebär att individen anstränger sig mer än förväntat och kan uppleva orättvisa när belöningarna inte står i
proportion till denna ansträngning, även om det inte finns lika höga faktiskt krav (Siegrist, 1996). Av de intervjuade medarbetarna upplevde sju av tio att deras egna förväntningar ligger på en högre nivå än arbetsgivarens förväntningar. En av de intervjuade ansåg sig ha lägre förväntningar på sig själv än vad arbetsgivaren hade och två personer ansåg att de egna och arbetsgivarens förväntningar var i balans. Av de sju intervjuade som förväntade sig mer än arbetsgivaren var sex missnöjda med de erhållna belöningarna. Det är oklart om de egna högre förväntningarna hade lett till en upplevd högre arbetsprestation hos de intervjuade och det är därför svårt att avgöra om det förekommer overcommitment. Det är dock tydligt att det för sex intervjupersoner förelåg en obalans i upplevelsen av ansträngning-
belöningsförhållandet. Denna upplevelse av obalans kan leda till stresskänslor samt en sämre självskattad hälsa (Niedhammer et al., 2004).
Hur meningsfullt de intervjuade upplevde sitt arbete skiljde sig mycket från person till person.
En intervjuperson ansåg sig ha ett meningsfullt arbete som en del i kommunen, medan en annan medarbetare menade att någon knappt skulle märka om tjänsten försvann. En intervjuperson sade rakt ut att tjänsten är ”urvattnad” och ”börjar bli mindre och mindre betydelsefull”. Detta upplevde personen som mycket ledsamt och tankar på att börja söka efter en annan tjänst hade börjat komma.
Kompetens.
En individs upplevelse av kompetens och yrkeskunnande är en del som påverkar
hanterbarheten i KASAM-modellen (Hansson, 2004). Att få använda sina kunskaper och kompetensutvecklas är en del av kontroll i krav-kontroll-stödmodellen (Karasek, 1979). En person som inte får utrymme för sin skicklighet upplever mindre kontroll över sin
arbetssituation, vilket är en faktor som visats ha en stark påverkan på individens välbefinnande (Karasek & Theorell, 1990, refererade i Arnold & Randall, 2011).
Samtliga intervjupersoner ansåg att de har den kompetens som behövs för att utföra sitt dagliga arbete väl, men flera av dem påpekade att de arbetar i en ständigt föränderlig bransch och att de därför kände att löpande kompetensutveckling är nödvändig. En medarbetare berättade dock att det ibland fördelas ut arbetsuppgifter till personer som egentligen inte är ansvariga för eller har kompetens för att göra dem, men ändå måste lösa problemet. Personen sade:
…jag vill ju vet vad jag ger mig in i innan jag hoppar på tåget. Känna att jag har kunskap och allting för att känner jag inte att jag har kunskap - känner jag inte heller att jag kan göra en bra
prestation på det heller, och så kommer det att bli utdraget och så kommer man att fråga varför, vad är det som händer, och så har man inget svar för man har aldrig förstått vad arbetsuppgiften är…
Den här typen av händelser var enligt intervjupersonen vanligt förekommande och personen upplevde detta som ett stressmoment på arbetet. Även en annan medarbetare tog upp att det ibland landar arbetsuppgifter på fel bord, hos någon som inte har kompetens för dem på grund av att cheferna inte har full kunskap om vem som gör vad. Två medarbetare ansåg att deras kompetens inte utnyttjas tillräckligt och att de hade kunnat göra mer. En person berättade:
”jag skulle kunna göra mycket mer än vad jag gör, jag känner mig, som jag sa jag har inte utvecklats, jag känner mig ostimulerad på arbetet” och ”... jag skulle kunna göra mycket mer, men jag är ganska begränsad till det här området jag har”. Den intervjuade upplevde att ledningen utövar hög kontroll, vilket innebär att personen försöker upprätthålla en fasad på arbetet. Detta ansåg personen vara mycket stressande.
Att uppleva sin arbetsmängd som för låg samt att inte få stimulans av arbetet innebär enligt krav-kontroll-stödmodellen (1979) att arbetskraven är låga. Arbetsmängden är dock inte det enda som avgör kraven. Den fysiska och psykiska ansträngningen som jobbet innebär, räknas också in i kravnivån (Theorell, 2012). Detta skulle i fallet ovan kunna innebära att ett jobb som inte har så hög arbetsmängd eller inte är stimulerande, ändå kan upplevas som kravfyllt på grund av den psykiska ansträngningen att upprätthålla en fasad. Eftersom personen upplevde en liten möjlighet att förändra sin arbetssituation skulle detta kunna klassas som ett spänt arbete, det vill säga ett arbete med höga krav och låg kontroll. Enligt Theorell (2012) har personer med spända arbeten en högre risk att drabbas av både psykisk och fysisk sjukdomsproblematik.
Att få utvecklas och lära sig nya saker ansågs vara motiverande av de flesta intervjupersoner och åtta av tio medarbetare svarade att de anser att kompetensutveckling är en bra belöning.
En intervjuperson sade ”Jag har sagt att jag ska ha ett arbete som för mig innebär att varje dag när jag åker hem så ska jag ha lärt mig något nytt. Och den dagen jag inte gör det då ska jag byta jobb”. På frågan om det känns så på denna arbetsplats svarade personen: ”Ja! Nog kan jag ha dagar när fy fan. Men i det stora hela vill jag känna, det ska vara utvecklande”. En annan intervjuad sade: ”En belöning kan också vara att få fara på en utbildning man länge har velat gå på…”En tredje intervjuperson berättade om vad som var motiverande med tjänsten:
”…just det här att jag får lära mig saker varenda dag. Varje dag ser annorlunda ut”. Att känna motivation är en del av att känna meningsfullhet i KASAM-modellen (Hansson, 2004). De intervjuades berättelser gav en tydlig slutsats att kompetens och kompetensutveckling motiverar samtliga tillfrågade, men att inte alla upplevde att de får den utvecklingen. De intervjuade som upplevde att de får utvecklas borde känna en högre motivation än de som inte utvecklas och detta borde stärka upplevelsen av arbetets meningsfullhet.
Arbetsbelastningen på enheten upplevdes olika av de intervjuade. De flesta ansåg att den ligger på en bra nivå, inte för hög. En intervjuperson ansåg att den var något hög, även om det har minskat till en mer hanterlig nivå nu. En annan intervjuperson beskrev att
arbetsbelastningen är alldeles för låg. Trots detta var det endast två personer, som angav att de hinner med allt de ska göra på en dag och att de känner sig färdiga när de går hem. Åtta av tio ansåg att de inte kan lämna arbetet på jobbet och att de funderar på det när de kommer hem.
Av dessa åtta var det dock bara två som såg det som en belastning. Två intervjupersoner berättade i klartext att de trivs som bäst när det är lite för mycket att göra och att de därför ser en hög arbetsbelastning som lagom. Båda dessa personer ansåg sig kunna påverka sitt arbete och utförandet i stor utsträckning. Åtta av de tillfrågade ansåg att de hade en bra balans mellan arbete och fritid. Trots att bara ett fåtal upplevde för hög arbetsbelastning uppgav alla
intervjuade att de hade upplevt arbetsrelaterad stress under det senaste året. Det var inte alla som upplevde att stressen hade varit negativ och bara en person menade att det är
arbetsbelastningen som ligger bakom stressen.
Utifrån krav-kontroll-stödmodellen kan det tolkas som att de två personerna som upplevde höga krav, men också hög kontroll verkar ha aktiva arbeten. Personer med aktiva arbeten har i studier funnits vara mest hälsosamma (Karasek & Theorell, 1990, refererade i Arnold &
Randall, 2011). De personer som upplevde låga krav upplevde olika grader av kontroll och deras arbeten utgör alltså både passiva och avspända arbeten.
Feedback.
I intervjuerna framkom att de flesta intervjupersoner ansåg att feedback är en belöning.
Feedback från chefen ses som en belöning, men till viss del också som en rättighet. På frågan om den intervjuade ser feedback som en belöning svarade en person ” Nä, det är en rättighet och skyldighet… För jag vill ju veta hela tiden, om de förväntar sig en sak så vill jag ju veta om jag uppfyller det…” En annan intervjuperson sade: ”För mig är en belöning om någon personligen kommer fram till mig och säger att jag gjort ett bra jobb”. Flera av
intervjupersonerna tyckte också att positiv bekräftelse från kunder var en stor belöning eller att en kollega visar sin uppskattning. En person menade dock att feedback är en belöning oavsett om den är positiv eller negativ, det handlar mer om själva uppmärksamheten av prestationen. Personen sade:
Det är den där vad ska jag säga, beröm det är fel ord men uppskattningen. Både av min närmsta chef, mina arbetskollegor, både personligt eller i på ett möte eller offentligt
sammanhang, så är de det man säger till mig, kanske skriver också på mail. Vi är ju allmänt dåliga på att ge konstruktiv feedback, för belöning behöver ju inte alltid vara något som jag har gjort bra, utan en belöning kan ju också vara konstruktivt som att; jag skulle önska att du gjorde på det här sättet nästa gång. Det är ju också en belöning för mig – att få inte bara det som är bra, men även det som behöver förbättras. Det handlar om att uppmärksamma det man gjort.
Feedback ansågs även vara en motivationsfaktor, men då främst om den kom från nöjda kunder eller från kollegorna. Det var en delad uppfattning om det låg i företagskulturen att ge varandra feedback. Två av de intervjuade ansåg att det inte fanns i företagskulturen och att folk generellt var lite rädda för att ge personlig feedback. En intervjuperson berättade:
Vi är ganska duktiga generellt här på att fira framgångar. Tårta eller olika sådana här saker och det tycker jag är jätteviktigt. Men ibland så känns det som att det finns en rädsla för det personliga, att peka ut att just någon har gjort något speciellt bra, för att det kanske tas som att de andra inte har gjort det. Så att den personliga feedbacken är som en extra belöning.
En annan medarbetare sade om samma ämne:
En av mina saker som jag måste bli bättre på det är ju att ge mina kollegor en klapp på axeln, bra jobbat och så. Men det känns ju lite överdrivet, för jag förväntar mig ju egentligen att alla ska göra sitt jobb, men jag ska ändå ge dem en klapp på axeln när de bara har gjort sitt jobb, som de antagligen är bra på och har gjort 100 gånger förut. Så förväntas man ge dem en klapp på axeln, och jag förväntar mig ju också, jag vill ju gärna ha den. Men jag är dålig på att ge den.
De två personerna som tyckte att det finns en kultur att ge varandra feedback arbetar inom samma avdelning. De ansåg båda att de närmsta kollegorna ofta ger varandra beröm och annan konstruktiv feedback. En av dem ansåg även att chefen är bra på att ge feedback och att den kom i närtid till prestationen. Två andra ansåg att de får tillräcklig feedback från chefen,
men inte från kollegorna. Övriga ansåg att de inte får tillräcklig feedback från chef eller kollegor. Det fanns dock en irritation över att ledningen har ”försökt införa en
positivitetskultur” och därför känns inte all feedback längre äkta, eftersom en prestation kan leda till flera mail med beröm. En person sade: ”Det är ju inte äkta, det är ju bara… Man blir allergisk mot det när det går inflation i det”. Även andra intervjuade kollegor poängterade att det är viktigt att feedbacken är äkta och inte bara något som sägs för att vara snäll eller av pliktkänsla. En person sade: ”… man vill ju inte ha det där att folk går och dunkar varandra i ryggen hela dagarna, men på något sätt så att man åtminstone märker på folk att det där blev jävligt bra, det är roligt”.
Det fanns också en person som pratade om delaktighet och uppmärksamhet som feedback.
Personen sade: ”En belöning är att man ser att det finns många som är delaktiga i arbetet som helhet, inte favorisera. Att man ser alla, även de som arbetar i bakgrunden. Idag är det mycket favorisering”. Det var flera av de intervjuade som ansåg att bekräftelsen var det viktigaste i feedbacken: ”…jag vill ha uppmärksamheten, att det här gjorde du bra eller det här behöver ni göra bättre vid nästa tillfälle. Jag drivs väldigt mycket av att få bekräftelsen, att saker som är planerade blir genomförda och godkända”.
Att få feedback från chef och kollegor utgör en viktig del i att skapa begriplighet i KASAM- modellen. Feedback skapar begriplighet genom att ge individen kunskap om resultat och prestationer, vetskap om personen fokuserar på rätt saker och arbetar på rätt sätt i det stora hela. Att inte få feedback minskar därför arbetets begriplighet (Hansson, 2004). Några av de intervjuade berättade att det är svårt att veta om de gör rätt saker, och gör saker på rätt sätt när de inte får feedback på resultatet. Den viktigaste biten av feedback på den här arbetsplatsen verkade dock vara uppmärksamheten och uppskattningen. Detta kan ses som att feedbacken ger en positiv upplevelse och eventuellt också stärker relationerna till chef och kollegor. Att få uppmärksamhet och uppskattning kan också påverka de anställdas självkänsla positivt, vilket är en bidragande faktor till en högre meningsfullhet. Många av de intervjuade menade också att feedback var en motivationsfaktor, främst om den kom från kunder eller andra kollegor.
Motivation är även det en faktor som påverkar meningsfullheten enligt KASAM (Hansson, 2004).
Upplevelse av hälsofrämjandet på arbetsplatsen Utbildningen.
Under våren hade åtta av de tio intervjupersonerna deltagit i en halvdagsutbildning om hälsofrämjande arbete, som ingår i projektet Hälsofrämjande arbetsplatser.
När de intervjuade fick frågan om de kände till kommunens hälsofrämjande arbete svarade alla åtta som hade deltagit ja, men endast en person kunde återge vad hälsofrämjande handlar om. Flera av medarbetarna menade att de inte riktigt kom ihåg den information de hade fått, men att det var likt det gamla vanliga om att hålla sig frisk. Flera av de intervjuade personerna var tveksamma till att detta kommer att vara ett långvarigt arbete. En person sade:
För att koppla till den där eftermiddagen vi hade med hälsofrämjande arbetet så känns det som; vad var det som var nytt? Här sitter vi 30 personer i tre timmar och pratar om vad som borde vara bättre och det här borde vi göra, och så känns det som att det bara är ett stort svart hål – vad blir det av det här?
Flera medarbetare hade liknande tankar och undrade vad de hade att vinna på det här. En undrade: ”what’s in it for me?” En annan intervjuperson sade:
