AKADEMIN FÖR UTBILDNING OCH EKONOMI
Avdelningen för ekonomi
Key Performance Indicators
Förfina, förändra eller ta bort
En kvalitativ studie om förändringsprocessen av KPI:er och samspelet mellan chefer och gruppledare.
Isabelle Nilsson & Maria Bäckström
2021
Examensarbete, Grundnivå (kandidatexamen), 15 hp Företagsekonomi
Ekonomprogrammet Handledare: Niklas Bomark Examinator: Lars-Johan Åge
Förord
Vi skulle vilja börja att tacka vår handledare Niklas Bomark för hans vägledning, inspiration och tålamod under arbetets gång. Vi riktar även ett stort tack till våra intervjupersoner som gjort den här studien möjlig. Fantastisk insats av medarbetarna på Pleo som trots nuvarande omständigheter till följd av Covid-19 ställt upp. Sist men inte minst vill vi tacka våra nära och kära som har uppmuntrat och stöttat oss under arbetets gång.
Isabelle Nilsson Maria Bäckström
Sammanfattning:
Titel: Key Performance Indicators - Förfina, förändra eller ta bort
Nivå: C-uppsats, examensarbete i företagsekonomi.
Författare: Isabelle Nilsson och Maria Bäckström
Handledare: Niklas Bomark
Datum: HT-20
Syfte: Syftet med den här studien är att skapa en förståelse för hur förändringsprocessen av KPI:er går till samt om informationsasymmetri och intressekonflikter kan uppstå i samspelet mellan chefer och gruppledare i processen.
Metod: Studien är uppbyggd på en kvalitativ forskningsdesign och på en tolkande hermeneutisk forskningsansats. Empirin är insamlad med hjälp av semistrukturerade intervjuer med chefer och gruppledare i ett fintech-bolag. Totalt har fyra chefer och fem gruppledare bidragit till innehållet i empirin. Sekundärdata är insamlad från tidigare vetenskaplig forskning. Analysen är strukturerad efter teman som vi sammansatt utefter våra forskningsfrågor samt insamlade data från tidigare forskning och empiri.
Resultat & teoretiskt bidrag: Vi har kommit fram till att förändringsprocessen av KPI:er går igenom fyra olika steg; 1. Identifiering av problem, 2. Åtgärder, 3. Delegation och 4. Utvärdering. I samband med detta har vi sett att det kan uppstå intressekonflikter och/eller informationsasymmetri mellan chefer och gruppledare vilket ska tas i beaktning vid förändringsprocessen. Vi har även uppmärksammat att intressekonflikter kan orsaka ett behov av förändring av KPI:er.
Förslag till vidare forskning:
● En longitudinell studie skulle kunna bidra med djupare förståelse för förändringsprocessen, då man under en längre tid kan se över fenomenet och göra upprepade analyser för att upptäcka eventuella avvikelser eller mönster.
● Genom att inte enbart mäta slutmålet utan även den pågående processen inom sälj, kan möjligheterna för studien breddas. Förslagsvis skulle man även kunna se till kundnöjdhet, återkommande kunder eller rekommendationer från kund.
Nyckelord: Key performance indicators (KPI), Performance measurements, Team, Manager, Agent theory, Performance measurement system (PMS).
Abstract:
Title: Key Performance Indicators - Refine, adjust or remove
Level: Final assignment for bachelor's degree in business administration.
Author: Isabelle Nilsson and Maria Bäckström
Supervisor: Niklas Bomark
Date: Autumn - 20
Aim: The aim of this study is to seek understanding of how the change process of KPIs works and whether information asymmetry and conflicts of interest can arise in the interaction between managers and group leaders in process.
Method: The study is based on a qualitative research design and an interpretive hermeneutic research methodology. The empirics are collected through semi-structured interviews with managers and group leaders in a fintech company. A total of 4 managers and 5 team leaders have contributed to the content of the empirics. Secondary data have been collected from previous
scientific research. The analysis is structured according to themes that have been compiled based on our research questions as well as collected data from previous research and empirics.
Result & Contribution of the thesis: We have come to the conclusion that the process of changing KPIs goes through four different phases; 1. Problems are identified, 2. Measures are taken, 3.
Delegation and 4. Evaluation. In connection with this, we have seen that conflicts of interest and/or information asymmetry can arise between managers and group leaders, which should be taken into account in the change process. The study has also found that conflicts of interest may in themselves cause a need to change KPIs.
Suggestion for future research:
● A longitudinal study could contribute to a deeper understanding of the changing process, by looking at the phenomenon for a longer time and doing repeated analyzes to detect any deviations or patterns.
● The possibilities of the study could be broadened by not only measuring the end goal but also the ongoing process in sales, and for example look at factors such as customer satisfaction, returning customers or customer recommendations and references.
Keywords: Key performance indicators (KPI), Performance measurements, Team, Manager, Agent theory, Performance measurement system (PMS).
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemformulering 1
1.3 Syfte 3
1.4 Forskningsfrågor 3
1.5 Avgränsningar 4
2. Teoretisk referensram 5
2.1 Prestationsmätning 5
2.2 Key Performance indicators (KPI) 6
2.2.1 Förändring av KPI:er 8
2.3 Agentteori 8
2.3.2 Chef respektive gruppledare på arbetsplatsen 9
2.3.3 Problem enligt Agentteori 10
2.3.4 Agentkostnader 10
2.4 Analysmodell 11
3. Metod 12
3.1 Forskningsdesign 12
3.2 Val av fallföretag 12
3.2.1 Pleo 13
3.3 Kvalitativ metod 13
3.4 Datainsamling 14
3.4.1 Primärdata 14
3.4.2 Intervjuprocessen 15
3.4.4 Genomförande och transkribering av intervjuer 16
3.4.5 Respondenter 16
Figur 2 - Respondenter 17
3.4.6 Forskningsetik 17
3.4.7 Litteraturgenomgång 18
3.5 Dataanalys 18
3.6 Kvalitetskriterier 19
3.6.1 Tillförlitlighet 19
3.6.2 Överförbarhet 20
3.6.3 Pålitlighet 20
3.6.4 Konfirmering 20
3.6.5 Äkthet 20
4. Empirianalys 22
4.1 Identifiering av problem 22
4.1.1 Säljare utnyttjar nuvarande mätningar 23
4.1.2 Inre och yttre faktorer 23
4.2 Åtgärder 24
4.2.1 Vad ska mätas? 24
4.2.2 Realistiska mål 25
4.2.3 Målkongruens 25
4.3 Delegation 26
4.3.1 Kommunikation 26
4.3.2 Gruppledarens roll vid förändring 27
4.3.2 Gruppledarens ansvar i utformning av KPI:er 28
4.3.3 Prestationsbedömning 28
4.4 Utvärdering 29
4.4.1 Kontinuerlig process 29
4.4.2 Förfina, förändra eller ta bort 30
4.5 Sammanfattning empirianalys 30
5. Diskussion 31
5.1 Identifiering av problem 31
5.2 Åtgärder 32
5.3 Delegation 33
5.4 Utvärdering 34
5.5 Sammanfattning diskussion 35
6. Slutsats 36
6.1 Syftet besvaras 36
6.2 Teoretiskt bidrag 37
6.3 Praktiskt bidrag 38
6.4 Förslag till vidare forskning 39
Källförteckning 40
Bilagor 44
Figurförteckning
Figur 1 - Analysmodell ... 11 Figur 2 - Respondenter………...17 Figur 3: Analysmodell med empiriskt bidrag ... 22
Definitioner (ordlista)
Chefer = I både teori samt empirianalysen använder vi oss av begreppet chefer. Med chefer menas i detta fall någon med ansvar för en specifik avdelning och dess anställda, med nära kontakt till gruppledare.
Gruppledare = I studien rörande tidigare forskning och teori använder vi oss av begreppet gruppledare. Med gruppledare menar vi en person med ansvar över anställda men som styrs till största del av någon över.
KPI (Key Performance Indicators) = Nyckeltal. Prestationsmätning sammanlänkad med mål.
Agentteori = En teori som baseras på relationen mellan en principal (i studien chef) och en agent (i studien gruppledare) med tron på att alla individer agerar opportunistiskt och främst i
egenintresse.
Informationsassymmetri = När två parter ingår avtal med varandra och en av parterna besitter mer information än den andra, vilken är avgörande vid ett beslutsfattande.
Intressekonflikter = Intressekonflikter uppstår när två parter har skilda eller motsatta intressen i en situation.
Agentkostnader = Kostnader som kommer till följd av att principalen vill kontrollera och styra agenten till ett visst beteende eller agerande.
1. Inledning
Inledningen består av en bakgrund som sedan mynnar ut till problemformuleringen. Vidare anger vi syftet med uppsatsen, dess forskningsfrågor samt avgränsningar som gjorts.
1.1 Bakgrund
Vi lever idag i en miljö som för de flesta organisationer innebär snabba förändringar och hård konkurrens. När ett företag behöver vara flexibla i att anpassa sig till nya förhållanden är det viktigt att hanteringen av mätsystem sker effektivt. Mätsystemet behöver hänga med och vara en del i de förändringar som ett företag genomgår för att de ska förbli lämpliga och bidra med information som är av relevant betydelse (Kennerley & Neely, 2003). Misslyckas företaget med denna del av
processen kan måtten återspegla gamla och därmed felaktiga prioriteringar. Mätsystem har en begränsad livstid och när begränsningar blir synliga behöver måtten modifieras eller ersättas (Henri, 2010).
KPI:er (Key Performance Indicators) är en uppsättning av prestationsmätningsmått. Dessa
nyckelmått representerar ett företags prestationer vilka är de mest kritiska för ett företags nuvarande och framtida framgång (Parmenter, 2015). Rätt valda KPI:er ska hjälpa verksamheten, chefer och ansvariga med både intern och extern kommunikation. Måtten kan användas för att skapa en röd tråd i företaget och för att driva rätt beteenden; beteenden som ligger i linje med organisationens uppsatta mål och strategier.
1.2 Problemformulering
Tidigare forskning inom ämnet förändring av KPI:er har fokuserat på ett par olika områden. Om strategi och prestationsmätningar ska fortsätta vara anpassade till varandra krävs det regelbundna granskningar där prestationsmätningen ses över mot strategin. Det ska framför allt ägnas fokus på mål och uppsättningen av mått, för att förhindra att prestationsmätningen och strategin ska börja
motverka varandra. Om de börjar motverka varandra blir denna process ineffektiv (Bourne, Mills, Wilcox, Neely & Platts, 2000).
En annan forskare menar att när tiden går förändras både ett företags konkurrenskraft på marknaden och strategiska riktning. Prestationsmått ska kontinuerligt utvärderas för att säkerställa relevans och lämplighet. På så sätt kommer måtten bättre återspegla det viktigaste i verksamheten samt
underlätta anpassningen mellan strategier, åtgärder och mätningar. Metoder och mått för att mäta prestation är en konstant pågående process som kontinuerligt behöver hanteras. För att chefer ska undvika att motstridiga och inkonsekventa signaler skickas till anställda är medvetenheten om periodiska granskningar av prestationsindikatorer av betydelse (Henri, 2010).
För att prestationsmätningsmetoder ska ge ett önskat resultat behöver anställda förstå hur mätningen relateras till prestationen. I tidigare forskning framkommer det att framgångsrika team kräver tillgång till information, vara med i beslut som tas och att teamets prestation belönas. När teamet får vara delaktiga i att sätta upp mål och när lagprestationer ingår i kompensationen förbättras
teamprestationen i helhet (Scott & Tiessen, 1999).
När det kommer till användning av den information som samlas in genom prestationsmätning bedömer inte gruppledarna de anställdas prestation på det sättet. De använder hellre informella kontroller som exempelvis erfarenhet (Jääskeläinen & Luukkanen, 2017). Chefer ser dock mer positivt till att använda informationen som prestationsmätningar ger. Informationen från data används av gruppledare på ett tillfredsställande sätt vid identifiering av avvikelser och övervakningsmål, men stödjer inte ledningsuppgifter såsom målsättning och beslutsfattande (Jääskeläinen & Luukkanen, 2017).
En viktig faktor för att strategiförändring ska vara framgångsrikt är att det råder acceptans för den nya strategin bland chefer och mellanchefer. Låg strategiacceptans, vilket även innebär
inkonsekvent målsättning, påverkar organisationens resultat. De verkliga fördelarna med
strategiförändring uppstår först när man uppnått målkongruens i hela organisationen (Bouillon et al, 2006).
Tidigare forskning tyder på att uppfattningen kring KPI:er skiljer sig i vissa aspekter mellan anställda och chefer. Att samordna företagets mål med användningen av KPI:er och att göra innebörden bakom mätningarna lättförståeliga är avgörande för chefer och anställdas acceptans.
Forskare poängterar även att bevarandet av de anställdas motivation behöver tas i beaktning.
Kommunikation mellan chefer och anställda samt att inte låta KPI-mätningar bidra till en ökad känsla av kontroll är nödvändigt att ta hänsyn till (Ohlig, Hellebrandt, Metzmacher, Pötters, Heine, Schmitt & Leyendecker, 2020).
Den existerande forskningen innehåller luckor gällande KPI:er som kan vara värdefulla att fylla och det finns intressant utvecklingspotential för att vidare studera området. Martel (2012) beskriver förändringsprocessen från det att cheferna identifierar uppsatta mål till att slutligen välja KPI.
Parmenter (2015) beskriver förändringsprocessen mer djupgående med betoning på chefernas ansvar att kommunicera och sälja in förändringen till medarbetarna. Eftersom att det är en kontinuerlig process med många aspekter att ta hänsyn till väcktes tanken hos oss att det kan påverka aktörer inom företaget.
Den tidigare forskningen som vi har tagit del av upplever vi innehåller ett nuvarande forskningsgap gällande hur förändringsprocessen av KPI:er fungerar. Denna förändringsprocess är enligt flertalet författare avgörande då företagen idag arbetar i en snabbt föränderlig och konkurrerande miljö.
Mätsystemen ska därmed hanteras på ett effektivt sätt för att vara ett fördelaktigt verktyg (Kennerley & Neely, 2003). Vid en sådan förändringsprocess har vi även valt att undersöka hur samspelet mellan chefer och gruppledare fungerar. Den existerande forskningen inom området förändring av KPI:er har inte tidigare inkluderat problem med informationsasymmetri och intressekonflikter. Vi upplever att detta är en aspekt som det finns ett behov av att ta hänsyn till.
Enligt Jensens och Mecklings (1976) forskning om att opportunistiskt beteende tenderar att existera hos individer bör rimligtvis även ha en viss inverkan även i förändringsprocessen av KPI:er.
1.3 Syfte
Syftet med den här studien är att skapa en förståelse för hur förändringsprocessen av KPI:er går till samt hur informationsasymmetri och intressekonflikter uppstår i samspelet mellan chefer och gruppledare i förändringsprocessen.
1.4 Forskningsfrågor
● Hur sker förändringar av KPI:er i ett företag?
● Hur kan det i samband med förändringsprocessen uppstå informationsassymmetri och intressekonflikter?
1.5 Avgränsningar
Den här uppsatsen handlar om att klargöra chefers och gruppledares respektive delaktighet och ansvar i förändringsprocessen av KPI:er i bolaget Pleo. Vi har valt att begränsa oss till att utföra studien på endast säljavdelningen, då vi ansåg att en bättre slutsats kunde dras om hur detta går till om vi endast analyserar en avdelning. Då Pleo finns i sex olika länder var vi därför tvungna att begränsa oss till tre av dem; Sverige, Danmark och England. På grund av att tidsramen för denna studie var en termin, ansåg vi därmed att det inte fanns tid till att intervjua alla olika länders säljavdelningar.
2. Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen koncentrerar sig på prestationsmätning, KPI:er och agentteori med fokus på problem som kan uppstå mellan chefer och gruppledare. Genom att se på
förändringsprocessen med hjälp av agentteori-perspektivet är syftet att skapa insikt kring hur det i samband med processen kan uppstå informationsasymmetri eller intressekonflikter mellan chefer och gruppledare. Vi definierar chefer och gruppledare samt beskriver tidigare forskning angående likheter och skillnader mellan parternas roller. I empirianalysen kommer vi att knyta ihop säcken och förmedla förståelse för hur teorin kan förklara vissa beteenden.
2.1 Prestationsmätning
Genom att inleda med att definiera och förklara prestationsmätning vill vi skapa förståelse för grunderna i varför och hur prestationsmått används. Kunskap kring prestationsmått ligger till grund för att sedan förstå KPI:er och förändringsprocessen av måtten.
Alla företag använder sig av prestationsmätning i någon form, vissa gör det mer grundligt och systematiskt medan andra gör det tillfälligt och ytligt. Syftet är att få en inblick i hur det går för företaget samt att ta fram rättvisande bedömningar som kan användas som beslutsgrundande.
Prestationsmätning kan vara utformad på olika sätt vilket är beroende på företagets storlek, struktur, kontroll och mål (Parker, 2000).
Tre olika stadier som diskuteras i den tidigare forskningen för att gå igenom utvecklingen av ett företags prestationsmått är utformning, genomförande och användning (Bourne et al, 2000).
Utformningsfasen kan innebära att identifiera mål som ska mätas och ta fram passande mått. Något att ha i åtanke är att måtten formar beteenden hos anställda som ska stödja organisationens strategi.
När en situation förändras kräver mätsystem ett antal olika nivåer av utveckling och granskning.
Prestationsmätningssystemet ska gå att följa upp och ska användas för att utmana strategiska antaganden. Genom att företag hanterar sina mätsystem på ett effektivt sätt bibehålls måttens lämplighet och relevans (Kennerley & Neely, 2003).
Målen och mätningarna kan utvecklas naturligt under processens gång men om de inte är tydliga nog kan utvecklingen leda till att prestationsmåtten börjar motsträva strategin. Granskning av
strategi utan beaktning till utfallen av nya prestationsmått kan leda till konflikt mellan den nya strategin och gamla mål. Detta leder fram till att det krävs en regelbunden granskning av prestandamätning vilken fokuserar på de viktigaste aspekterna av mål, måttdefinitioner och uppsättnings mått (Bourne et al, 2000).
Prestationsmätning bygger på ett företags strategi. Syftet med det är att stödja genomförandet och att kontrollera de strategiska initiativ som tas. De valen av resultatmått och mål som görs ses som konkreta formuleringar av företagets strategiska val. För att målen ska återspegla strategin krävs både finansiella och icke-finansiella mått. Det är de faktiska resultaten av dessa mått som sedan beskriver hur väl ett företag har lyckats forma sin strategi. Prestationsmätning baseras på
egenskaperna hos ett företags verksamhet, vilket ska återspeglas i de prestationsmått som används.
Granskning av "faktiska" kontra "planerade" kan leda till att korrigerande åtgärder vidtas för att öka sannolikheten för att uppnå målen. Men resultaten kan också leda till att utmana och justera dessa mål och strategiska val (Lohman, Fortuin & Wouters, 2004).
Rätt prestationsmätning gör det möjligt för ett företag att effektivt beskriva och implementera strategi, styra anställdas beteende, bedöma ledningens effektivitet och ligga till grund för belöningar. Genom att balansera både finansiella och icke-finansiella mått presterar team bättre (Scott och Tiessen, 1999). I en studie av Malina et al (2004) presenteras metoder att mäta prestation vars syfte är att spegla organisationens förståelse för prestationsförhållandena mellan strategiska resurser, operativ kapacitet och det ekonomiska resultat som företaget strävar efter. Eftersom att en organisation alltid anpassar sig till sin miljö behöver den kunna ändra sina prestationsmått för att återspegla nuvarande förhållanden.
2.2 Key Performance indicators (KPI)
Ett sätt för företag att arbeta med prestationsmätning är genom Key Performance Indicators (KPI).
KPI:er mäter prestation mot mål, och mäts i förhållande till ett jämförelsemått för att sedan göra det möjligt att dra slutsatser om prestation (Parmenter, 2015). KPI definieras av Parmenter (2015):
“Key Performance Indicators (KPI) focus on the aspects of organizational performance that are the most critical for the current and future success of the organization” (s. 118). Catasús, Gröjer, Högberg och Johrén (2008) menar att KPI är ett numeriskt värde och kan utgöras av exempelvis mått som soliditet, omsättning eller liknande. Det viktiga är att måttet är av intresse för företaget.
KPI:er speglar inte alltid verkligheten korrekt då de inte fångar upp komplexa relationer vilka existerar i företag. Nackdelen med KPI:er, vars syfte bland annat är att ligga till grund för beslut, är att de är förenklingar av verkligheten vilket kan leda till felaktigheter i beslutsfattande.
Det som är utmärkande för just prestationsindikatorer (PI) är att dessa utformar mätningar som kan kopplas till enstaka team eller ett par team som arbetar tillsammans. Teamen blir på så sätt
ansvariga för sina utförda prestationer. Key performance indicators (KPI) är PI som ger kännedom inom organisationens mest kritiska framgångsfaktorer. KPI:er ska göra inverkan på mer än en kritisk framgångsfaktor eller perspektiv inom balanserat styrkort. Ett kriterium för att mått ska klassas till KPI:er är att de siffror som måtten resulterar i ska rapporteras till företagets VD och ledning, samt att medarbetare förstår måttet och hur de ska agera för att uppnå målet (Parmenter, 2015). KPI:er är ett hjälpmedel för att samla kunskap som sedan kan användas för att utforska det bästa sättet att uppnå en organisations mål. De ska vara lättförståeliga och driva önskat resultat samtidigt som de ska innehålla både finansiella och icke-finansiella mått (Badawy, El-Aziz, Idress, Hefny & Hossam, 2016).
Icke-finansiella KPI:er bedömer till största del de aktiviteter som företag anser mest relevanta för att uppnå de uppsatta strategiska målen. Det kan röra sig om mått gällande kundrelationer, anställda, drift, kvalitet, cykeltid och innovation, mått som inte berör penningenheter. Genom att balansera finansiella och icke-finansiella nyckeltal mot varandra ger de en representativ bild av företagets prestationer. Den finansiella biten utmärks av att endast mäta resultat av ledningsåtgärder och missa det som faktiskt genererar resultat. Det är de icke-finansiella måtten som fångar upp orsakerna till företagets framgång (Montemari, Chiucchi & Nielsen, 2019).
Åsikter kring antalet KPI:er som en organisation ska mäta prestationen i skiljer sig mellan forskare.
Forskare förespråkar en riktlinje som kallas 10/80/10-regeln, varav den sista 10:an representerar hur många KPI:er som är mest framgångsrikt. Företag behöver mäta KPI:er frekvent, varje timme, dagligen eller veckovis, eftersom att en KPI-rapportering som är flera veckor gammal kan anses vara värdelös (Parmenter, 2015). Badawy et al (2016) talar för att ju färre KPI:er desto bättre medans Montemari et al (2019) bara anser att antalet är icke väsentligt. KPI:er ska väljas utefter dess förmåga att ge relevant information.
Skillnaden mellan ett mått och en KPI är att en KPI gestaltar ett strategiskt mål och mäter prestanda mot detta. Att lyckas med att anpassa sina KPI:er till företagets strategiska mål är en komplicerad process (Eckerson, 2009). KPI:er behöver även anpassas till organisationens huvudsakliga
målsättning (Cai et al, 2008). Om den främsta inriktningen är operativ effektivitet ska KPI:er som betonar kostnader prioriteras. Om ett företag istället lägger fokus på snabb respons och flexibilitet ska KPI:erna anpassas för det. KPI är den metod som ledningen använder för att utvärdera
medarbetarnas prestationer för en särskild uppgift. Dessa utvärderingar jämför vanligtvis den faktiska och uppskattade prestandan vad gäller effektivitet och kvalitet både vad gäller utförande och produkt (Cox, Issa, & Ahrens, 2003).
2.2.1 Förändring av KPI:er
Genom att ha en god förståelse för en organisations strategiska mål kan rätt mått utses.
Utvecklingen av KPI:er kan delas in i fyra steg; identifiera och klargöra uppsatta mål, välja ut de faktorer som leder fram till målen, bestämma hur dessa faktorer kan mätas och slutligen att välja KPI. Flertalet mätvärden kan användas för att bevaka framsteg men inte alla är kritiska. Denna process leder fram till att det utformas KPI:er som uppfyller sitt syfte (Martel, 2012).
Processen går till på ett sådant sätt att cheferna identifierar och förtydligar målen. Målet för en avdelning eller team kan exempelvis vara att generera ett visst värde till företaget.
Faktorerna som leder fram till målet kan vara antalet av det som säljs, produkten, och värdet i pengar som de drar in på försäljningen. KPI:er utformas genom att cheferna analyserar bästa sättet att mäta detta på och vilket som leder medarbetarna i rätt riktning. I den här processen är det av stor betydelse att de ansvariga som sätter KPI:erna har en god förståelse om vad företagets uppdrag, vision och strategiska mål är (Martel, 2012).
Olika författare har kommit fram till olika strategier när det gäller hur förändring av KPI:er i ett företag ska gå till. Parmenter (2015) har gjort en beskrivning i sex steg hur företag ska hantera och förbereda implementering och förändring av KPI:er.
I första steget handlar det om att få VD och ledande befattningshavare att engagera sig i förändringen. När de har förstått att en förändring krävs kan de utbilda interna resurser för att hantera KPI-projektet. Vidare behöver de leda och sälja in förändringen hos resterande medarbetare i företaget för att de ska få en förståelse för hur den nya KPI:n ska användas och varför den
uppkommit. I nästa steg handlar det om att hitta organisationens operationella kritiska
framgångsfaktorer. Sedan behöver cheferna komma fram till och bestämma vilka mått som kommer fungera i företaget och börja använda dem. Sista steget handlar om att måtten ska börja driva
prestationer (Parmenter, 2015).
2.3 Agentteori
2.3.1 Principal och Agent förhållandet
Agentteorin utgår från en principal som äger samt kontrollerar resurserna i företaget och en agent
som anlitas av principalen för att utföra en uppgift (Bourgeois & Brodwin, 1984). Förhållandet mellan två eller flera parter, principalen och agenten i teoriperspektiv, bygger på vad som kan ses som ett kontrakt mellan individer som handlar opportunistiskt och enbart i egenintresse. Eftersom att det förespråkas inom teorin att individen alltid agerar egoistiskt, följer givetvis tron om att agenten inte alltid kommer handla utifrån det som är mest optimalt för principalen (Jensen &
Meckling, 1976). Med agentteorin går det att förklara hur prestationsmått kan förbättra de organisatoriska resultaten, genom att minska den informationsasymmetri som existerar mellan agenter och huvudmän. Teorin menar även att användningen av prestationsmått för individuell prestationsutvärdering och ersättning krävs för att öka agenternas motivation samt för att fokusera på principalens mål (Franco-Santos, Lucianetti & Bourne, 2012).
2.3.2 Chef respektive gruppledare på arbetsplatsen
Genom att applicera agentteori i praktiken och göra teori samt begreppen mer konkreta kan det kopplas till förhållandet mellan chefer och gruppledare. För att förstå skillnaden mellan rollerna definieras nedan hur de skiljer sig åt men även hur de samspelar.
En chefs primära uppgift är att skapa en vision för hur/vad organisationen ska vara. Visionen ska ge en bild av en realistisk, trovärdig och attraktiv framtid för organisationen som man vill uppnå.
Chefen behöver kommunicera denna vision till medarbetarna genom att till exempel hålla
inspirerande tal, skicka ut interna meddelanden, vädja till delade värderingar och framför allt genom att agera som förebild och personligen agera på ett sätt som är konsekvent med visionen. Chefen ska ha kunskap om verksamheten för att lämpliga strategiska visioner och affärsplaner ska utvecklas. Det krävs ett samarbete mellan många personer för att mål ska uppnås. Cheferna ska bidra till arbetet med att bygga effektiva team, vilket börjar med toppledningen. Chefer har i många fall inte möjlighet att göra allt själva utan behöver försäkra sig om att allt blir gjort ändå. Det kan göras genom att anställa, träna och motivera skickliga människor till att arbeta effektivt
tillsammans. På så sätt kan de i sin tur bygga effektiva team som ska generera värde till organisationen (Kirkpatrik & Locke, 1991).
Gruppledare har som primär uppgift på arbetsplatsen att leda och samordna arbetet i en grupp. Ett måste hos gruppledare är att de behöver manövrera flera roller samtidigt i samband med
organisationsförändringar, speciellt när det kommer till själva utförandet. Det berör osäkerheter i den dagliga miljön samt att se över personalens behov och problem (Bryant & Stensaker, 2011). En gruppledare bidrar till kommunikationen mellan de anställda och högst ledningen i samband med organisatoriska förändringar. Genom att nyttja denna mellanhand kan idéer både uppifrån och
nerifrån förenas. Samtidigt kan det uppstå osäkerhet hos gruppledare i samband med förändring. De behöver förstå förändringen för att kunna stötta de anställda genom förändringsprocessen. Viktiga aspekter inom denna process är själva utformningen av förändring, kommunikation med ledning och anställda, stöd från högre uppsatta chefer och interaktion mellan kollegor. Genom att involvera gruppledare i strategiska beslut i kombination med den position som denne befinner sig i mellan chefer och anställda får företaget en lyckad strategiimplementering (Herzig & Jimmieson, 2006).
2.3.3 Problem enligt Agentteori
I samband med principal/agent-förhållandet kan det uppstå två olika typer av problem (Eisenhardt, 1989). Det ena gäller intressekonflikter som kan uppstå mellan parterna till följd av skilda mål; det är svårt för principalen att kontrollera att agenten drivs i rätt riktning. Ett annat problem berör den riskdelning som uppstår. Principalen och agenten kan ha olika inställning till risk vilket kan leda till att parterna har olika prioriteringar och att agenten är mer riskbenägen. Två centrala begrepp inom agentteori är informationsassymmetri och moral hazard (Bourgeois & Brodwin, 1984).
Adverse selection-problemet grundar sig i informationsassymmetri (Coff, 1997).
Informationsasymmetri berör principalens behov av korrekt information från agenten att basera beslut och agerande på. Agenten som ofta står närmre själva verksamheten har i detta fall mer nödvändig kunskap som är relevant för beslutet och den information som presenteras för
principalen kan vara svår för denne att kontrollera (Bourgeois & Brodwin, 1984). Det kan handla om att en principal anställer en agent som påstår sig besitta vissa färdigheter och kunskaper. Det kan dock hända att principalen varken vid anställningstillfället eller under anställningen gång har möjlighet att kontrollera den påstådda kunskapen (Eisenhardt, 1989).
Moral Hazard problematiken har sin grund i att agenten kan dra nytta av sitt informationsövertag med negativa påföljder för principalen (Bourgeois & Brodwin, 1984). Det uppstår främst när agentens egenintresse inte stämmer överens med principalens intresse och agenten väljer att inte prestera på den förväntade nivån (Eisenhardt, 1989). Om principalen inte har kunskap nog för att förstå om faktorer till misslyckande beror på bristfällig ansträngning från agenten sida eller externa faktorer som konkurrens och lågkonjunktur kan denna okunskap utnyttjas (Bourgeois & Brodwin, 1984).
2.3.4 Agentkostnader
Agentkostnader uppstår till följd av intressekonflikter mellan principalen och agenten (Watts &
Zimmerman, 1979). Forskare hävdar att det vore omöjligt att få agenten att agera i principalens
intresse utan att lägga ner någon ekonomisk resurs. Genom att utfärda incitament gentemot agenten kan principalen till viss del kontrollera och styra. Agentkostnader kan delas in i tre olika kategorier;
övervaknings- och bindningskostnader samt kostnader till följd av faktiska förluster då agenten inte agerat i enlighet med principalens intresse. Kostnader för övervakning omfattar bevakning av agentens arbete, exempelvis i form av oberoende granskare såsom revisorer i ett aktiebolags- perspektiv (Jensen & Meckling, 1976).
Det finns två lösningar på principalens problem i de fall agenten väljer att nyttja adverse selection och moral hazard. Den ena lösningen är att investera i informationssystem som budgetsystem, rapporteringsförfaranden och styrelse, genom vilka principalen kan övervaka och kontrollera agentens beteende. Den andra lösningen gäller kontrakt som överför en del av risken på agenten själv; genom att sammankoppla agentens preferenser med principalens motiveras ett driv mot samma mål. Ifall kontraktet är baserat på mått som kan påverkas negativt av yttre faktorer som konkurrenternas agerande eller nya regelverk kommer det att påverka hur attraktivt och effektivt ett sådant kontrakt är (Eisenhardt, 1989).
2.4 Analysmodell
I den teoretiska referensramen introduceras först KPI:er och prestationsmått som är en av de huvudsakliga delarna i studien. För att leda forskningen vidare mot studiens syfte presenterar och definierar vi sedan chefer och gruppledare, för att efter det på ett naturligt sätt komma in på agentteorin. Vi valde att använda oss av agentteorin för att förklara samspelet mellan de nämnda parterna. Genom den valda struktureringen är syftet att på ett tydligt och lättförståeligt sätt förklara förändringsprocessen av KPI:er i Pleo utifrån både chefer och gruppledarens perspektiv.
Figur 1 - Analysmodell
3. Metod
I detta avsnitt argumenteras för valet av att utföra en kvalitativ studie samt tillvägagångssättet vid insamling av teoretiska och empiriska data som används för att besvara forskningsfrågor och syfte.
Det diskuteras även huruvida studien lever upp till de nämnda kvalitetskriterierna.
3.1 Forskningsdesign
För att undersöka förändringsprocessen av KPI:er valde vi att använda den tolkande hermeneutiska traditionen. Inom den valda traditionen söks en helhetsförståelse och en insikt. Vi ville genom tolkning skapa oss en fördjupad förståelse och insikt kring hur samspelet mellan chefer och gruppledare påverkas i samband med förändringsprocessen av KPI:er. Grundidén inom hermeneutiken är att ta hänsyn till människan / skaparens tolkning när man tar del av ett verk, exempelvis texter, socialt beteende och normer (Eriksson, 2018).
Som forskningsansats finns alternativen att använda induktiv, deduktiv och abduktiv ansats (Patel &
Davidson, 2011). Deduktiv ansats innebär att man som forskare tar fram hypoteser baserade på tidigare forskning för att sedan testa dessa mot verkligheten, medans induktion är motsatsen där undersökning görs utan vetenskaplig förankring (Bryman och Bell, 2011). Den ansats som vi valt att använda är den abduktiva. En abduktiv ansats är en kombination av den deduktiva och induktiva och innebär att forskaren pendlar fram och tillbaka mellan empiri och teori. Fördelen med abduktiv ansats är att forskarna inte låser sig vid en redan förutbestämd tanke (Patel & Davidson, 2011). I detta fall har vi för att få en intressant studie som täcker ett forskningsgap valt att med tidigare forskning som mall samla in empiri. Till skillnad från den deduktiva ansatsen har vi inte byggt upp hypoteser, utan mer öppensinnade tagit till oss de data som intervjuerna givit. Allt eftersom vi utfört intervjuerna har vi återgått till vår teoridel för att se över eventuella kompletteringar av tidigare forskning eller tvärtom, lagt till eller tagit bort frågor i intervjumallen.
3.2 Val av fallföretag
För att besvara hur förändringar av KPI:er sker i ett företag valde vi att undersöka fintech-bolaget Pleo. Det då vi hade vetskap om att de jobbade mycket med KPI-mätningar samt förändringen av dessa. Företaget har även den strukturen med chefer och gruppledare som lämpade sig perfekt för att besvara den andra forskningsfrågan om det i samband med förändringsprocessen kan uppstå informationsassymmetri och intressekonflikter. Vi ansåg därför att Pleo lämpade sig perfekt för vår studie för att få relevant och intressant data på området.
Urvalsprocessen inför insamlingen av empirin baseras först och främst i det företag som vi varit intresserade av att undersöka och skapa förståelse i. Pleo är ett företag som är uppbyggt i olika avdelningar med respektive chef per avdelning. I varje avdelning finns en eller flera gruppledare.
Då en del av syftet var att skapa förståelse för samspelet mellan dessa parter i en förändringsprocess av KPI:er kändes det som ett självklart val att lägga fokus främst på intervjuer med anställda som har dessa roller. Denna urvalsmetod kallas för ett målstyrt eller målinriktat urval (Bryman & Bell, 2011). Urvalsmetoden innebär att forskarna väljer ut deltagare på ett strategiskt vis för att få relevanta respondenter i förhållande till studiens frågeställning.
3.2.1 Pleo
Det danska fintech-bolaget Pleo grundades år 2015 av Niccolo Perra och Jeppe Rindom. Genom sina erfarenheter som chefer, entreprenörer och anställda väcktes idén om de smarta betalkorten. De menar att utgiftsrapporter och att i tjänsten göra utlägg är ett utdöende koncept, vilket tar tid för medarbetare och gör ekonomiavdelningens jobb mer komplicerat än nödvändigt. De är övertygade om att denna lösning både sparar medarbetarna tid, vilken de då kan lägga på annat som genererar värde till företaget, och minska frustrationen som utgiftsrapporter och utlägg för med sig.
Genom våra intervjuer med cheferna och gruppledare på Pleo har vi fått in den följande
informationen om bolaget. Pleo har sitt huvudkontor i Danmark och har kontor i Sverige, Tyskland, England och Spanien. Säljavdelningen i Sverige består av två teams med varsin gruppledare, en sales manager och en country manager, därefter kommer en sales director och den resterande ledningen.
Pleo använder sig av KPI:er då de anställdas prestation ska mätas. I varje team mäter de ungefär 10–15 stycken olika KPI:er och i hela företaget mäts 40-50 stycken. De använder sig av både finansiella och icke-finansiella mått men i slutändan är det de finansiella som lägger grunden för bonusar och liknande. Alla chefer samlas en gång i veckan för respektive team och analyserar ett par KPI:er veckovis men alla utvärderas månadsvis.
3.3 Kvalitativ metod
Den forskningsmetod som vi har valt att använda är kvalitativ metod. Till skillnad från kvantitativ forskning är kvalitativ forskning oftast mer inriktad på ord än siffror med syfte att skapa en djupare förståelse (Bryman & Bell, 2011). Då vi som kvalitativa forskare har en skyldighet att rapportera för läsaren hur vi har gått tillväga vid inhämtning och tolkning av insamlade data har vi tydligt
försökt förmedla vår forskningsprocess (Taylor, Bogdan & DeVault, 2015). Kvalitativ metod är lämpligt att använda då ett fenomen ska återges i dess kontext då en tolkning ska framställas vilken ska skapa en ökad förståelse för fenomenet (Justensen & Mik-Meyer, 2011). Kvalitativ forskning har en tendens att uppfatta socialt liv i termer av process och denna typ av undersökningar visar ofta ett starkt fokus på förändring och utveckling. Den kvalitativa ansatsen lägger ofta fokus på
människan som subjekt och aktör, vilken ansvarar dels för sitt eget liv men även hur den
vetenskapliga kunskapen är socialt konstruerad (Eriksson, 2018). Stor vikt i kvalitativa studier ska läggas ned på respondenternas tankar och känslor samt att fånga upp individers “insida” av
upplevelser och erfarenheter (Justensen & Mik-Meyer, 2011).
Vi har i utförandet av insamlingen av data använt oss av Bryman och Bells (2011) modell för tillvägagångssätt i en kvalitativ undersökning. Den huvudsakliga fokusen ligger då i att samla in data för att sedan tolka, specificera frågeställningarna och sedan samla in ny kompletterande data.
Forskare inom kvalitativ forskning är mer involverade i undersökningspersonerna, något som dock fått kritik från kvantitativa forskare som anser att det kan påverka objektiviteten. Bryman och Bell (2011) menar att det är en mer induktiv syn på förhållandet mellan teori och praktik. De menar att teorin genereras på grundval av insamlade data. Den kunskapsteoretiska ståndpunkten kan till mestadels beskrivas som tolkningsinriktad. Vikten här ligger på att få en förståelse av den sociala verkligheten på grundval av hur deltagarna i en viss miljö tolkar denna verklighet.
3.4 Datainsamling
3.4.1 Primärdata
Den primärdata som har samlats för att skapa en förståelse om hur och varför förändringar av KPI:er sker i Pleo samt om det kan uppstå informationsasymmetri eller intressekonflikter mellan chefer och gruppledare i samband med detta, har gjorts genom intervjuer. Det är svaren här som utgör empiridelen i uppsatsen. Då vi ville underlätta för läsaren framställde vi primärdata löpande genom att sammanfatta respondentens svar. Detta gjordes då primärdata är nya data som inte tidigare samlats in, vilket därmed kan göra det svårt för läsaren att bearbeta och förstå den nya informationen.
Då vi har haft intervjuer på engelska där varken vi eller vissa av respondenterna har engelska som modersmål, kan det ha uppstått ett visst bortfall av relevant fakta då den kan ha gått förlorad i översättning. Det bortfallet var något vi var medvetna om. Efter att ha haft första intervjun på
engelska insåg vi dock att detta inte kommer påverka intervjuns relevans då vi var noga med att förstå allt som var viktigt för studiens slutsats.
3.4.2 Intervjuprocessen
I en kvalitativ forskningsansats är intervjuer den mest sannolika och viktigaste metoden att använda för insamling av data. I de kvalitativa intervjuerna ligger vikten i respondenternas ståndpunkter, det är dessa som ska bidra med detaljerade samt djupa svar. Det som är syftet med kvalitativa intervjuer är att få snabba svar som sedan kan bearbetas (Watt Boolsen, 2007).
Vi har valt att utföra semistrukturerade intervjuer, vilket är en typisk metod för att samla in empiri inom kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2011). En färdig intervjuguide uppdelad efter studiens huvudsakliga teman istället för specifikt ledande frågor utformades för att respondenterna skulle få möjlighet att svara så fördjupat och brett som önskades. Det leder även till en mer avslappnad dialog vilket var det som vi önskade uppnå. Vid semistrukturerade intervjuer används en guide med specifika teman som ska beröras men där intervjupersonen har en betydande frihet att på eget sätt utforma svaren (Patel & Davidsson, 2011).
Vi valde att inte gå in specifikt på vem intervjupersonen är vilket enligt Bryman och Bell (2011) kan vara till vår nackdel gällande förståelsen för dennes svar. Vi uppger dock aktuell roll och geografisk position i företaget, vilket ger en lämplig och tillräcklig beskrivning. Anledningen till att vi velat hålla respondenten anonym beror på att vi på så sätt hoppades uppmuntra deltagarna till att ge mer ärliga, djupgående och utvecklade svar.
3.4.3 Intervjuguide
Vid kvalitativ forskningsdesign använder sig forskare av en intervjuguide, vilken är mindre
strukturerad än ett intervjuschema. För att samla in data till vår studie ansåg vi att en intervjuguide var det mest passande sättet att genomföra intervjuerna på då vi ville kunna ställa följdfrågor samt att respondenten skulle få möjlighet att tala om de ämnen som vi tog upp på ett friare sätt. Att genomföra intervjuerna på ett mindre strukturerat sätt gav oss många olika synvinklar och exempel på situationer som vi sedan hade nytta av för att besvara vårt syfte. Genom att vid de mer komplexa frågorna förklara vad tidigare forskning säger om ett visst fenomen vill vi underlätta för
intervjupersonerna att förstå och kunna sätta sig in i frågan. Det är viktigt att formulera frågorna på ett sätt som inte gör det svårt för personen i fråga att svara (Bryman & Bell, 2011).
I intervjuguiden har vi valt att presentera agentteorin för respondenten då vi kom fram till att detta endast skulle påverka utfallen av svaren till det bättre. Till en början tänkte vi inte göra detta då vi var rädda att detta skulle leda till en viss manipulation av svaren. Vid vidare diskussion kom vi dock fram till att genom att presentera grunderna i agentteori kunde respondenten lättare förstå och sätta sig in i den problematik som studien undersöker.
3.4.4 Genomförande och transkribering av intervjuer
Till följd av Covid-19 genomfördes intervjuerna per telefon eller videomöte. Intervjuerna spelades in för att sedan skrivas ner efter intervjutillfället, vilket är en vanlig metod inom den kvalitativa forskningen. Anledningen till valet av metod ligger i att vi önskade vara så närvarande som möjligt och inte låta uppmärksamheten störas av vad som sägs, utan även hinna notera hur det sägs.
Flexibilitet är av stor vikt vid kvalitativa intervjuer. Det gäller både frågornas ordningsföljd, uppföljning av olika svar samt när frågetecken behöver uppklaras i det som respondenten svarar.
Därför anser vi att inspelning underlättade vårt arbete. En nackdel med att transkriberingen var att det var oerhört tidskrävande, något som vi dock var medvetna om då det beskrivits i tidigare forskning som typiskt för metodvalet (Bryman & Bell, 2011).
Efter intervjun ska man som forskare reflektera kring hur det gått (Bryman & Bell, 2011). Intervjun med Gruppledare 1 var vår första i insamlingen av empiri till studien. Vi tog med oss en del
praktiska lärdomar i form av att tydliggöra att vår forskning var specificerad till KPI:er i just Pleo.
Vi tog även med oss att ändra formuleringen på vissa frågor för att undvika upprepade svar. Inför en framtida studie tar vi som forskare med oss lärdomen att tänka på att göra intervjufrågor mer
individuellt anpassade och mer varierande. Eftersom vi i efterhand reflekterade över att vi fick många liknande svar och att variation kunde lett till en mer djupare diskussion.
3.4.5 Respondenter
Vi har valt att inrikta oss på chefer och gruppledare på säljavdelningen på Pleo. Intervjupersonerna är gruppledare och chefer som jobbar i Sverige, Danmark och England. Respondenterna har vi valt att benämna som rollen de besitter i kombination med ett slumpmässigt nummer för att behålla deras identiteter anonyma. Vi tror att anonymitet leder till att vi får mer specifika och utvecklade svar.
Befattning Geografisk position
Gruppledare 1 Sverige
Gruppledare 2 Sverige
Gruppledare 3 Danmark
Gruppledare 4 Storbritannien
Gruppledare 5 Storbritannien
Chef 1 Sverige
Chef 2 Sverige
Chef 3 Danmark
Chef 4 Storbritannien
Figur 2 - Respondenter
3.4.6 Forskningsetik
För att skydda de individer som ställer upp på intervjuer har vi precis som Vetenskapsrådet (2002) beskriver utgått från fyra olika krav utifrån ett etiskt perspektiv. Informationskravet innebär att vi som forskare ska göra det tydligt för intervjupersonen vad dennes roll är i studien och vilka villkor som gäller, det är viktigt att personen är medveten om sin rätt att när som helst avbryta. Genom att inleda alla våra intervjuer med att klargöra för respondenten att de när som helst får välja att inte svara på en fråga eller avsluta samtalet, ville vi att personen i fråga skulle känna sig mer bekväm i situationen. Samtyckeskravet innefattar att vi som forskar har fått ett medgivande från alla
intervjupersoner att de vill medverka, vilket vi informerat alla de tillfrågade vid bokningarna av intervjuerna. Konfidentialitetskravet är ett viktigt kriterium gällande hantering av personuppgifter, och genom att hålla våra intervjupersoner anonyma är det inte möjligt att för utomstående att veta vem som sagt vad. På grund av att vissa frågor angående relationen (agentproblemet) mellan chefer och gruppledare kan uppfattas som känsliga, ansåg vi att för att få så relevanta och trovärdiga svar som möjligt så var det nödvändigt med anonymitet för respondenterna. Det fjärde och sista är Nyttjandekravet vilket utgörs av att den insamlade empirin endast får användas i dess tänkta syfte, alltså till den aktuella studien (Vetenskapsrådet, 2002).
3.4.7 Litteraturgenomgång
Studiens sekundärdata består framförallt av vetenskapliga artiklar som behandlar ämnet
företagsekonomi samt annan litteratur inom samma ämnesområde. Vi har använt oss av webbsidor, främst i avsnitten om Fintech-bolag och företaget Pleo. De sekundärdata som vi använt oss av i uppsatsen har framförallt framförts i den teoretiska referensramen. Källor av både nationell och internationell karaktär har använts och artiklarna har till en betydande del hittats genom Högskolan i Gävles sökmotor samt Google Scholar. Information har hämtats från ett flertal olika databaser.
Beroende på hur relevant källan är i förhållande till ämnesområdet som studerats har vi använt och tolkat fakta med olika grader av källkritik. Vi upplevde i sökandet av tidigare vetenskaplig
forskning gällande förändringsprocessen av KPI:er att utbudet var något runt. Fler källor och mer utvecklade data kring ämnet hade bidragit med högre trovärdighet till den modell som den aktuella studien resulterar i. Den litteratur vi använt är till stor del den kurslitteratur vi blivit bekanta med i föregående kurser inom ramen för ekonomi- och verksamhetsstyrning.
De sökord som har använts är: Key performance indicators (KPI), Performance measurements, Performance measurement system (PMS), Team, Manager. Sökningarna har skett på engelska och använts både separat och tillsammans.
3.5 Dataanalys
Syftet med att analysera data är att uppnå någon form av förändring av materialet. Genom insamlingen av empiri via intervjuer intas en bred informationsbank vilken behöver sorteras och rensas för att få fram det mest relevanta för studien. För att strukturera upp och organisera den data som vi samlat in satte vi oss ner efter varje utförd intervju för att skriva rent och transkribera det som vi tagit del av. Vi fyllde successivt på ett enskilt dokument med dessa svar. Vi har dock tagit hänsyn till att ta vara på det mesta av innehållet vilket är viktigt inom kvalitativ analys till skillnad från kvantitativ analys då men inte sällan komprimerar data i form av statistik och korta
sammanfattning (Gibbs, 2007). Efter att vi utfört ett par av intervjuerna så började vi se likheter och skillnader, och därefter påbörjade vi vår transkribering och kategorisering för att lättare börja se mönster. Momenten att först spela in för att sedan tolka och skriva ner tog oss tid men gjorde förmodligen att vi fick ut mer av respondenterna då vi aktivt kunde vara delaktiga i samtalet.
Genom att pendla mellan empiri och teori, en så kallad abduktiv metod, vid analysering av
datamaterialet var syftet att skapa en helhetsförståelse för att våra forskningsfrågor skulle besvaras på ett ingående och tillförlitligt sätt. Data som samlades in via intervjuer delade vi vid analysen upp i olika kategoriserade teman med huvudrubrikerna; Identifiering av problem, Åtgärder, Delegation
och Utvärdering. Kategorisering av innehållet behöver göras för att få distans till respondenternas egna termer och därmed nå en mer analytisk och teoretisk nivå (Gibbs, 2007). I de olika
kategorierna valde vi att citera relevanta synvinklar från några av intervjuerna, detta för att ökad trovärdighet men även för att skapa intresse hos läsaren. Ett tydligt exempel då vi kategoriserat data var när gruppledarna talade om sin egen involvering i utformandet av KPI:er, vilket placerades under vår kategori “Aktivitetsbaserade KPI:er”. Det gjordes då det i ett tidigt skede framgick att gruppledare inte hade någon makt i förändringsprocessen av de provisionsbaserade måtten.
Samspelet mellan de likheter och olikheter som vi uppmärksammat i den insamlade primär- och sekundärdata lägger grunden till det material som vi sedan kunnat dra nya slutsatser utifrån. Efter att vi sammanställt empirin valde vi att gå tillbaka och läsa på mer om de huvudsakligen berörda ämnena vilket ledde fram till att vi kunde fylla på med mer passande teori att besvara
forskningsfrågorna med.
3.6 Kvalitetskriterier
Det vi undersöker i denna studie är hur och varför förändringar av KPI:er sker i ett företag samt om det i samband med förändringsprocessen av KPI:er kan uppstå informationsassymmetri och
intressekonflikter. För att besvara detta har vi valt att använda Bryman och Bells (2011)
bedömningskriterier då dessa passar bra till kvalitativa studier. Bedömningskriterierna består av;
tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet, konfirmering och äkthet. Två annars viktiga kriterier för bedömning av vetenskapliga undersökningar är begreppen validitet och reliabilitet (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2014). Författarna beskriver dock att dessa begrepp lämpar sig bättre till kvantitativa studier. Därav ansåg vi att de nämnda alternativa bedömningskriterier, som visserligen till viss del består av de två mer grundläggande, var mer passande för den aktuella studien.
3.6.1 Tillförlitlighet
Tillförlitlighetsbegreppet kan ses som en motsvarighet till intern validitet. Intern validitet betyder att det finns god överenskommelse mellan forskarens observationer och de teoretiska bidrag som sedan utvecklas. En viktig aspekt inom tillförlitlighet är att resultaten av studien är framtagna i enlighet med de regler som finns samt att resultaten har delats med de personer som en del av den sociala verklighet som studerats (Bryman & Bell, 2011). Det teoretiska bidraget som den här studien utvecklar är baserad på insamlade data. Efter att vi har sammanställt vår empiriska och teoretiska del, fick respondenterna ta del av vår analys och bidrag för att få deras godkännande på att slutsatsen faktiskt stämmer överens med verkligheten.
3.6.2 Överförbarhet
Överförbarhet eller extern validitet innebär huruvida det forskningsbidrag som tagits fram med hjälp av studien kan appliceras och generaliseras till andra sociala miljöer och situationer (Bryman
& Bell, 2011). Vi har valt att applicera agent-principal-problematiken i samband med förändring av KPI:er i ett Fintech-bolag. Det bidrag vi får fram genom denna forskning är högst relevant till kommande forskning inom andra branscher eller prestationsmått. Studien leder fram till viktiga aspekter att ta hänsyn till i förändringsprocessen. Dessa komponenter för framgång blir till ett teoretiskt bidrag inom en kommande bred forskningsfront.
3.6.3 Pålitlighet
Intern reliabilitet innebär att forskarna i studier som skrivs av fler än en är överens i tolkningen av det material som tas fram. Något som ses som en del i motsvarigheten till det som i denna studiens valda kvalitetskriterier istället kallas för pålitlighet. Den andra delen av begreppet reliabilitet och som till skillnad från intern reliabilitet innebär i vilken utsträckning en undersökning kan replikeras av en oberoende forskare benämns extern reliabilitet. Begreppet pålitlighet innefattar i detta fall att det finns en fullständig och tillgänglig redogörelse kring hur forskningsprocessen gått till (Bryman
& Bell, 2011). Genom att referera och använda trovärdiga källor kan vem som helst undersöka och använda samma källor som den här studien är baserad på. Vår empiriska fakta är hämtad från Fintech-bolaget Pleo vilket finns kontaktuppgifter till på bolagets hemsida samt sociala kanaler.
3.6.4 Konfirmering
Konfirmering är jämförbart med objektivitet och innebär att forskaren har agerat i god tro vid tolkning av data. Konfirmering är aktuellt då man i samhällsvetenskapliga studier, som denna, oftast inte kan vara fullständigt objektiv. Det innebär alltså att vi som forskare inte får låta innehållet i studien präglas av våra egna värderingar eller låta vår teoretiska inriktning påverka slutsatsen (Bryman & Bell, 2011). En situation där vi haft konfirmering i åtanke vid vårt arbete är i utförandet av intervjuerna. Under alla de intervjuer som empirin bygger på har vi båda varit närvarande och sedan analyserat det som sagts. Med detta tillvägagångssättet tror vi att vi kommer ifrån att materialet speglar någon av våra personliga preferenser och intressen.
3.6.5 Äkthet
Äkthet berör forskningspolitiska konsekvenser i allmänhet. Inom äkthetsbegreppet diskuteras om undersökningen gett en rättvis bild av de åsikter som framförts av den studerade gruppen. Det behandlar huruvida undersökningspersonerna fått en bättre förståelse för sin egen miljö, fått mer kunskap om hur de kan förändra sin miljö samt om de fått ökad förståelse kring hur andra inom miljön upplever saker och ting (Bryman & Bell, 2011). En situation som vi fick fram genom våra
intervjuer var att Gruppledare svarade att de någon gång känt sig orättvist bedömda. Cheferna svarade däremot att de inte trodde att detta skedde. Att de får ta del av denna information kan ge cheferna en ökad förståelse kring hur andra inom samma miljö upplever olika saker.
4. Empirianalys
När vår insamlade data och teori analyserades med hjälp av den abduktiva analysprocessen identifierades att ett företag går igenom fyra olika steg i förändringsprocessen av KPI:er.
I följande avsnitt presenterar vi det som vi med hjälp av vår empiriska forskning adderar till tidigare konturerad analysmodell. Processen delas in i fyra vägledande steg att ta hänsyn till och följa för att i ett företag bedriva en lyckosam strategi gällande förändring av KPI:er. Stegen som studien bidrar till är;
1. Identifiering av problem 2. Åtgärder
3. Delegation 4. Utvärdering.
Figur 3: Analysmodell med empiriskt bidrag
4.1 Identifiering av problem
Förändringar av KPI:er i Pleo kan ske på grund av att problem identifieras vilket kräver att åtgärder behöver vidtas. Enligt de gruppledare som deltagit i studien har förändringar av KPI:er dels skett i samband med att säljare utnyttjat de mätningssystem som använts, men även vid nyanställning eller vid andra inre och yttre faktorer som påverkat målen.
Då Pleo är ett relativt nytt företag poängterar Gruppledare 1 att hen tror att de fortfarande jobbar på att hitta rätt framgångsrecept med KPI:er; företaget experimenterar fortfarande med nya produkter, marknader och strategier. I mer etablerade företag är det mer vanligt att det finnas etablerade modeller som de vet fungerar bra, sådana modeller tar dock lång tid att utforma.
4.1.1 Säljare utnyttjar nuvarande mätningar
En anledning till förändrad KPI på säljavdelningen i Pleo är att mätningarna inte leder säljarna rätt mot målet. Gruppledare 1 förklarar hur säljarna tidigare mättes på antalet kort som såldes, med en möjlighet att ge rabatt upp till 30% för att få igenom försäljningen. Eftersom att de endast mättes på antalet och inte på värdet som genererades in till Pleo gjorde detta att utlämnandet av rabatt
utnyttjades och KPI:n gav ett oönskat resultat. Konsekvensen av KPI:n förklarar Bourgeois och Brodwin (1984) utifrån agentteori. Utformandet av måttet gjorde att det uppstod intressekonflikt mellan cheferna och gruppledarna. Något som främst sker när agentens egenintresse inte stämmer överens med principalens intresse och väljer att inte prestera på den förväntade nivån (Eisenhardt, 1989).
Chef 1 anser dock att intressekonflikter, att agentens incitament skiljer sig från principalens
intresse, inte är ett problem i Pleo. Det tror hen beror på att alla anställdas bonusar baseras endast på omsättning/lönsamhet och att det leder till större samarbete. Skulle bonusen baserats på
aktivitetsbaserade KPI:er, som antal ringda samtal, menar Chef 1 att kvalitén på arbetet inte bedöms.
4.1.2 Inre och yttre faktorer
Chef 1 menar att ett problem som identifierats gällande KPI:er kan röra sig om faktorer som att nyanställda tar upp säljarnas tid och påverkar prestation och resultat. Det utgör då en aspekt som man behöver ta hänsyn till under en period, säljarnas arbetsbörda blir något tyngre och de kan inte prestera på normal nivå. Yttre faktorer som påverkar kan handla om exempelvis Covid-19 som haft en påverkan på verksamheten. Gruppledare 1 förklarar att förändringar av KPI:er sker till följd av introducering på nya marknader, nya produkter, strategier eller annat som gör att mätningarna behöver anpassas till nya mål. Eckerson (2009) menar att specifikt för KPI:er är att det är ett mått som gestaltar ett strategiskt mål och mäter prestandan mot detta. Gruppledare 1 ger ett exempel på när det krävdes en förändring av KPI vilket berodde på en yttre faktor som säljarna inte själva hade makten att påverka.
“På Pleo mättes försäljningen på “aktiva användare”, vilket innebar att kunder först när de aktiverat sina kort räknades in till statistiken. Själva aktiverandet av korten påverkades då av yttre faktorer såsom långsamma kunder och dröjsmål hos Customer Success-avdelningen (annan avdelning på Pleo). Situationen krävde en förändring då säljaren inte kunde påverka utfallet.”
Det gäller att anpassa målen för både inre och yttre faktorer som kan påverka att prestationen inte kan vara som den brukar. Lohman et al (2004) förklarar att granskning av "faktiska" kontra
"planerade" utfall kan leda till att korrigerande åtgärder vidtas för att öka sannolikheten för att uppnå målen. Resultaten kan även leda till att utmana och justera dessa mål och strategiska val.
4.2 Åtgärder
När behovet identifieras och det konstaterats att en förändring av KPI ska göras bestämmer
ledningsgruppen och försäljningschefen vad de ska mäta, hur de ska mätas och vad riktmärkena ska vara (Chef 3). Genom att se över hur målen sett ut historiskt och om det känns rimligt för tiden analyserar cheferna enligt Chef 1 hur måttet kan utformas. Det tänkta målet och KPI:n vägs sedan mot företagets övergripande målsättning.
4.2.1 Vad ska mätas?
Chef 2 förklarar att KPI:er mäts i två kategorier, aktivitetsbaserade och provisionsbaserade. De aktivitetsbaserade är icke-finansiella mått medan provisionsbaserade är finansiella. Gruppledare 3 beskriver att man behöver hitta en balans mellan KPI:erna, läggs det ett för stort fokus på den ena kan en annan bli lidande. Chef 3 menar även att balansen mellan KPI:er som mäter en gruppledares egna prestation och teamets prestation är viktigt för att ge en rättvis bild. Team presterar bättre om det existerar en omfattande prestationsmätning, där både finansiella och icke-finansiella
prestationsmått räknas in (Scott & Tiessen, 1999).
Den tydligaste KPI:n är sälj-targeten, som är en provisionsbaserad KPI. Det innebär att säljaren har en budget som de ska sälja för varje månad och slutligen mäts prestationen på hur stort värde säljaren har genererat till företaget. Gruppledare mäts dels på teamets totala prestation och dels på sin individuella försäljning (Gruppledare 2). Enligt Gruppledare 1 ligger den huvudsakliga
koncentrationen på just den provisionsbaserade delen av mätningen med fokus på bonus som slutmål. Nedan beskriver hen sin syn på aktivitetsbaserade KPI:er:
“Det spelar ingen roll om man har 1 eller 100 möten inbokade på en vecka bara man uppnår sitt sälj- target, alltså säljer det man ska. Dessa siffror är sedan bonusen baserad på. “
Gruppledare 1 förklarar dock att cheferna kan se till dessa aktivitetsbaserade mätningarna, som hen benämner som “lösare” KPIer. På detta sätt kan cheferna utvärdera om någon anställds forecast ser sämre ut och ta reda på anledningen till detta. De lösare KPI:erna beskriva hur aktiva de anställda är med att på olika sätt nå ut till potentiella kunder vilket i sin tur kan generera värde till företaget, dock visar inte dessa KPI:er i sig det värdet som genererats av aktiviteten. Gruppledare 3 tillägger att dessa lösare KPI:er kan vara tagna ur sitt sammanhang och inte ger en korrekt bild av
prestationen.
4.2.2 Realistiska mål
Genom att undvika att utforma orealistiska mål anser Chef 2 att man leder gruppledarna åt att göra sitt jobb och behålla motivationen. Ett framgångskoncept för ökad prestation är enligt Chef 2 KPI:er som mäter rätt saker samt som är kopplade till rätt incitament. Chef 3 är säker på att KPI:er
baserade på för svåra mål gör att motivationen hos anställda minskar, i värsta fall kan det leda till att medarbetare slutar. Ohlig et al (2020) poängterar vikten av att bevara anställdas motivation.
Aspekter som är avgörande för detta är kommunikationen mellan chefer och gruppledare, samt att inte låta mätningarna leda till en ökad känsla av kontroll.
Huruvida gruppledarna tror att deras prestation påverkas av bonusar skiljer sig något mellan
individerna. Gruppledare 1 beskriver sig som en gammal idrottare som anser att man ska få det som man förtjänar. Hen tror därav absolut att prestation förbättras av att sträva efter bonus. Gruppledare 2 däremot säger sig vara oberörd av bonus i relation till prestation. Hen tror att sin insats skulle vara likvärdig även utan bonus som “morot”.
4.2.3 Målkongruens
Samtliga chefer bekräftar att de använder sig av ett bonussystem/provisionssystem i Pleo. Till gruppledare betalas bonusar ut baserat på omsättning / värdeskapande, dvs intäkter som genererar till företagets totala resultat. Genom att ge ut bonusar baserade på dennes prestation säger Chef 1 att de vill kommunicera och sända ut en signal om vad som är det viktigaste för hela företaget och rikta gruppledarnas fokus åt rätt och samma håll. Chef 2 förklarar att det i vissa fall använder KPI:er med kopplade incitament med syftet att styra försäljningen åt ett specifikt håll. Det kan handla om att cheferna kommit fram till att det är viktigt att satsa på ett visst segment för framtida lönsamhet. Då utformas KPI:er som mäter just försäljningen till det valda segmentet tillsammans med motiverande incitament. De intressekonflikter som kan uppstå kan enligt Watts och Zimmerman (1979) samt Jensen och Meckling (1976) regleras med hjälp av olika incitament vilka kan utgöra så kallade agentkostnader för principalen. På så vis kan principalen påverka agenten och till viss del
kontrollera och styra. Eisenhardt (1989) beskriver det som ett kontrakt som överför en del av risken på agenten själv, genom att sammankoppla agentens preferenser med principalens motiveras ett driv mot samma mål.
Chef 2 beskriver nedan hur systemet är uppbyggt baserat på en form av vattenfall-effekt. Individen ska gynnas av att alla i leden innan denne lyckas för att på så sätt styra företaget i samma riktning.
