• No results found

“Vi räddade en jäkla massa ungar”

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "“Vi räddade en jäkla massa ungar”"

Copied!
74
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

STOCKHOLMS UNIVERSITET Institutionen för socialt arbete Examensarbete 15 hp

VT 2016

“Vi räddade en jäkla massa ungar”

- en kvalitativ studie om hur chefers ledarskap påverkades av det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015

Författare: Maria Olsson Saba Rupia Löfberg Handledare: Renate Minas

(2)

Titel: “Vi räddade en jäkla massa barn” - en kvalitativ studie om hur chefers ledarskap påverkades av det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015

Title: “We saved a hell of a lot of children” - a study of how managerial leadership was influenced by the increased reception of unaccompanied children in autumn 2015 Författare: Maria Olsson och Saba Rupia Löfberg

Antal ord: 17804

Abstract

The aim of this study was to examine how managerial leadership was influenced by the increased reception of unaccompanied children in autumn 2015; based on six qualitative interviews with managers of the receipt of social services. The interviews were analyzed using a hermeneutic approach where parts of the theory of Resilience and Human service organizations were used for interpretation. The Lex Sarah notifications autumn 2015, received at the Inspectorate of Health and Social Care (IVO) from the municipalities have been used as an indication of organizational crisis. The results show that regardless of whether the

organization itself reported or not, the managers experienced the situation as a crisis. The managers showed two different leadership styles; operational or strategical. Operationally oriented managers tended to be more flexible and use strategies to protect staff and prioritized children’s urgent needs. These managers put emphasis on the importance of quickly adapting the organization to external circumstances. Strategically oriented managers emphasized the need to preserve the organization's stability/legitimacy, and the importance of providing resources to the organization.

Keywords: Social services, leadership, management style, reception, unaccompanied minors, crisis, Lex Sarah

Nyckelord: Socialtjänst, ledarskap, ledarstil, mottagande, ensamkommande barn, kris, Lex Sarah

(3)

Författarnas tack

Vi vill först och främst rikta ett stort tack till de sex chefer som trots ansträngda

arbetssituationer avsatte en del av deras dyrbara tid till att dela med sig av sina erfarenheter och lärdomar från hösten. Vidare vill vi tacka Renate Minas som via givande handledning konkretiserat våra tankar och idéer och på så vis styrt oss in på den väg som slutligen fick oss att nå målet. Även tack till Thomas Öhlund som under metodkursen kom med tips och idéer för att vidareutveckla våra tankar kring uppsatsämne. Vi vill också tacka Ingvar Hanqvist, Sofia Lindman och Hans Nygren som korrekturläst vår uppsatsskiss och hjälpt till med språket. Avslutningsvis vill vi tacka våra respektive familjer som tålmodigt fått stå tillbaka då mycket tid och energi har gått åt till denna uppsats. Nu kommer vi kunna återgå till att vara

“mamma” igen :)

(4)

Innehållsförteckning

1. Inledning... 5

1.1 Syfte och frågeställning ... 6

1.2 Begreppsdefinition... 7

1.3 Disposition... 8

2. Forskningsöversikt ... 8

2.1 Sökprocess ... 9

2.2 Organisation och ledning under en kris... 9

2.2.1 Förutsättningar för en fungerande organisation under kris:... 10

2.2.2 Organisations- och ledarskapsstrategier under kris ... 12

2.3 Ledarskap i människobehandlande organisationer... 13

2.4 Ensamkommande barn ... 14

2.4.1 Arbetet med ensamkommande barn... 15

2.5 Sammanfattning... 15

3. Teoretiska perspektiv ... 17

3.1 Inledning... 17

3.2 Resiliens... 17

3.2.1. Ekologisk och social resiliens... 18

3.2.2 Organisatorisk resiliens... 18

3.3 Människobehandlande organisationer ... 19

3.3.1 Människobehandlande organisationers anpassning till sin omgivning... 20

3.3.2 Ledarskap inom människobehandlande organisationer ... 21

3.4 Teorianvändning... 23

4. Forskningsmetod ... 23

4.1 Metodval... 24

4.2 Urval ... 24

4.3 Genomförande ... 26

4.4 Bearbetning och analys av empiriskt material... 27

4.4.1 Hermeutisk analys... 28

4.5 Etiska överväganden... 29

4.6 Validitet och reliabilitet ... 30

4.7 Generaliserbarhet... 31

5. Resultat... 32

(5)

5.1 Beskrivning av resultaten ... 32

5.1.1 Chefernas ledarstilar ... 34

5.1.2 Ledarskapsstrategier under kris ... 36

5.1.3 Chefernas lärdomar av kris ... 41

5.2 Sammanfattning av resultatbeskrivning ... 44

6. Analys... 45

6.1 Chefernas ledarstilar ... 45

6.2 Ledarskapsstrategier under kris ... 47

6.3 Chefernas lärdomar av kris... 49

6.4 Sammanfattning och slutsatser av analys ... 51

7. Diskussion ... 52

7.1 Resultatdiskussion ... 52

7.1.1 Ledarskap... 52

7.1.2 Strategier och lärdomar... 53

7.1.3 Ensamkommande barn... 54

7.1.4 Förslag på vidare forskning ... 54

7.2 Metoddiskussion... 55

7.2.1 Metod ... 55

7.2.2 Urval ... 55 8. Referenser

8.1 Litteratur

8.2 Myndighetspublikationer 8.3 Författningar och propositioner

8.5 Övriga publikationer – media och organisationer Bilaga 1a

Bilaga 1b Bilaga 2 Bilaga 3a Bilaga 3b

(6)

5

1. Inledning

Den sociala barn och ungdomsvården har under en längre tid varit utsatt för hård press. Media och fackförbund har rapporterat om att situationen för socialsekreterare och för barn och unga inom socialtjänsten har varit på bristningsgränsen (Larsson, 2014). Radioprogrammet Kaliber har bland annat granskat situationen under året 2014 genom en enkät till Sveriges kommuner.

Av 222 svarande kommuner rapporterade 70 procent att de hade svårt att hitta personal som är erfaren och 50 procent hade svårt att tillsätta personal på vakanta tjänster (Almqvist, 2014).

Hög personalomsättning och brist på resurser kan upplevas som en kris och när en kris drabbar en människobehandlande organisation, som socialtjänsten, kan det påverka det direkta arbetet med klienter och i värsta fall leda till allvarliga missförhållanden (Lindqvist, 2012). Vid sådana missförhållanden eller påtaglig risk för dessa, finns det reglerat i lag (14kap 7§ Socialtjänstlag) att socialtjänsten snarast ska anmäla det till Inspektionen för vård och omsorg (IVO), genom en så kallad Lex Sarah-anmälning (SFS 2001:453).

Under den redan ansträngda situationen inom den sociala barnavården 2015, flydde det fler människor än någonsin tidigare till Sverige (Migrationsverket 2016a). 35369 av dem var ensamkommande barn, vilket var betydligt fler än vad svenska myndigheter var vana att hantera. Jämförelsevis kom 7049 ensamkommande barn 2014 (Migrationsverket, 2015a).

Flertalet av dessa barn kom under hösten då Sverige, vid den tidsperioden, var ett av få länder inom EU som vidhöll en generös flyktingpolitik (Magnusson, 2015). Det är socialnämndens skyldighet att se till att barn har ett tryggt boende, en skolgång, hälso- och sjukvård samt annan social omvårdnad och arbetet ska grundas i principen om “Barnets bästa” (3§ 2st Lagen om mottagande av asylsökande m.fl.)(SFS1994:137). Enligt prop. 2005/06:46 ska arbetet med ensamkommande barn bygga på normaliseringsprincipen. Det innebär att alla barn som vistas i Sverige har samma rätt till social omvårdnad och att Socialtjänstlagen ska gälla alla barn.

Det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015 ledde till att flera socialnämnder runt om i landet inte ansåg sig kunna leva upp till dessa lagar och

bestämmelser och Lex Sarah-anmälde då sig själva till IVO. Detta medförde att IVO (2015) i sin tur rapporterade till Regeringen i december 2015 att en konsekvens av den kraftiga ökningen var att flera kommuners förutsättningar för att klara av uppdraget blivit uttömda.

(7)

6

I en organisation fyller ledarskapet en nyckelfunktion. Ledningen är de som ska ”vara ansiktet utåt” och upprätthålla organisationens legitimitet samtidigt som de ska värna om sin personal så att de kan fullgöra organisationens operativa arbete. När en kris inträffar, så som det ökade mottagandet av ensamkommande barn inom socialtjänsten, spelar därför ledningens strategier och prioriteringar en avgörande roll för hur dessa enheter tar sig igenom krisen (Schmid, 2010).

Eftersom socialtjänstens barn och ungdomsvård redan innan det ökade mottagandet av

ensamkommande barn var under hård press, vill vi med vår studie undersöka närmare om hur situationen påverkade dessa enheter under hösten 2015. Vi har utgått från tanken om att Lex Sarah-anmälningarna från kommunerna var en indikation på att kommunerna upplevde en kris. På grundval av chefernas viktiga roll för en krishantering och krisens utfall har vi avgränsat vår studie till ledarskapet och de chefer som var ansvariga för mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015. För läsbarhetens skull kommer de enbart benämnas chefer.

1.1 Syfte och frågeställning

Syftet med vår studie är att undersöka hur chefers ledarskap påverkades av det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015. Det görs med frågeställningarna:

Vilka ledarstilar använder cheferna generellt?

Vilka ledarskapsstrategier använde cheferna under det ökade mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015?

Vilka lärdomar har cheferna tagit med sig från den ansträngda situationen under hösten 2015?

Vårt syfte och våra frågeställningar har besvarats med hjälp av telefonintervjuer med sex chefer som ansvarade för mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015. Intervjuerna har analyserats med hermeneutiskt angreppsätt där vi använt delar av teorin om Resiliens samt Människobehandlande organisationer för att tolka dessa.

(8)

7

1.2 Begreppsdefinition

Kris

När en händelse drabbar många människor och situationen inte kan hanteras med normala resurser och organisation kan detta betecknas som en kris (Socialstyrelsen, 2009). Vår

användning av begreppet kris syftar på den situation som uppstår inom en organisation när en yttre oplanerad händelse inträffar (likt det ökande mottagandet av ensamkommande barn). I många avseenden kan begreppet ses som uttryck för något negativt. Vi vill förtydliga att vår användning av kris inte syftar på det ökade antalet ensamkommande barn, utan på

socialtjänstens oförmåga att hantera detta. I studien kommer kris och kaos användas synonymt.

Människobehandlande Organisation

Kännetecknande för en människobehandlande organisation är att råmaterialet är människor.

Utmärkande för arbetet är att i ”organisationens namn” sträva efter att förändra människors förutsättningar och villkor, utifrån både samhällets normer och klienternas individuella behov och situation (Hasenfeld, 2010). Människobehandlande organisationer kan ses som komplexa system eftersom de måste balansera mellan motstridiga krav från en mångfacetterad och föränderlig omgivning (Ineland, 2006).

Ledarskap

Det skiljs ofta mellan att vara chef och ledare. En ledare beskrivs vara den som andra följer medan en chef är formellt utsedd att fatta beslut (Szucs & Andersson Bäck, 2015). Vi är intresserade av chefer och ledare med formell rätt att fatta beslut och kommer att använda begreppen chef, ledare och ledning synonymt. Vi är medvetna om att det kan finnas andra ledare inom en organisation som har samma position som medarbetarna men ändå lägger an en ton i arbetet som följs efter.

Ensamkommande barn

Lagen om mottagande av asylsökande m.fl. (1§, 5st LMA) definierar ensamkommande barn som en individ under 18 år som anländer till Sverige utan en legal vårdnadshavare och som söker asyl (SFS 1994:137). I praktiken är många av dem som kommer själva till Sverige

(9)

8

ungdomar (13-17 år) (Migrationsverket, 2016b). Vi har dock valt att genomgående kalla dem barn, för att inte vi eller läsaren ska glömma bort att de är barn i lagens mening.

1.3 Disposition

Efter inledande avsnitt presenterar vi en forskningsöversikt som inleds med vår sökprocess.

Därefter följer forskning som vi funnit relevant och avsnittet avslutas med en sammanfattning.

I nästföljande avsnitt presenteras de teoretiska ansatser som används i analysen. Avsnittet inleds med tankar kring hur vi valt teoretisk ansats, följt av en presentation av valda teorier och avslutas med hur vi använt dem i vår analys. Sedan följer ett metodavsnitt med

resonemang kring urval, empiriinsamling samt etiska överväganden. Därefter presenteras vår analysmetod och vårt förhållningssätt till validitet, reliabilitet och generaliserbarhet. I

avsnittet som följer presenteras resultaten, först en resultatbeskrivning som innehåller rika citat för att läsaren ska få en bred bild av vår empiri och sedan följer ett analysavsnitt där empirin belyses och tolkas genom vår teoretiska ansats. Dessa avsnitt kommer att presenteras var för sig, för en tydlig distinktion mellan det som är renodlat resultat utifrån

intervjupersonernas utsagor och det som är våra tolkningar av dem. Slutligen följer en

diskussion kring vår metod samt resultat och analys. För läsbarhetens skull inleds varje avsnitt med en presentation av avsnittets disposition.

2. Forskningsöversikt

Med utgångspunkt i ovanstående problemformulering kommer vi i detta avsnitt presentera en sammanställning av tidigare forskning. Först presenteras hur sökprocessen gått till och sedan presenteras tidigare forskning under rubrikerna: Organisation och ledning under en kris, Ledarskap i människobehandlande organisationer och Ensamkommande barn. Avsnittet avslutas med en sammanfattning där vi även kort resonerar kring vår studies betydelse.

Forskningsöversikten är inte heltäckande utan sökningen har fokuserats på delar av

forskningsfältet som berör teman vilka vi finner relevanta. Vi har sökt tidigare forskning om vilka förutsättningar som kan finnas för att socialtjänstens organisation och ledning ska kunna hantera en krissituation. Vidare fokuserade vi vår sökning på vilka strategier som används av organisationer och ledning under en kris, för att få kunskap om hur de förhåller sig till sina uppsatta mål och rutiner och vilka prioriteringar som ses som mest verksamma. Eftersom

(10)

9

socialtjänsten kan betecknas som en människobehandlande organisation och ledarskapet fyller en nyckelfunktion för organisationen under en kris (Schmid, 2010) har vi även sökt forskning kring detta. Slutligen har vi sökt svar på hur socialtjänstens arbete med ensamkommande barn sett ut de senaste åren samt vad som framkommit om målgruppens specifika behov. Detta för att få kunskap om hur arbetet med dessa barn ser ut.

Den forskning vi belyser har mestadels varit kvalitativ eller i kombination med kvantitativ metod. Flertalet studier har undersökt svenska förhållanden men vi har även inkluderat internationell forskning av relevans. Studierna beskrivs mer ingående nedan.

2.1 Sökprocess

Vår sökning har genomförts i databaserna: ProQuest och Google Scholar för internationell forskning samt Swepub, Libris och DiVa för nationell forskning. De sökord som gav relevant resultat inom organisationers och ledningars hantering av kris var: crises, organi*ation, strategies, social service, human service, management, leader*. Samt de svenska sökorden:

kris, handling*, arbetsbelastning, socialtjänst, organisation, människobehandlanade, ledarskap, socialt arbete. Relevanta sökord för socialtjänstens arbete med ensamkommande barn var: seperated minors, unaccompanied minor/child*, refugee child*, social service. Samt de svenska sökorden: socialtjänst, mottagande, ensamkommande*.

2.2 Organisation och ledning under en kris

Den krisforskning om socialtjänsten vi funnit har ofta undersökt förhållanden där socialtjänsten ska hantera omgivningens kris, så kallad krishantering. I detta

forskningsområde har vi tagit fasta på Nieminens Kristofferssons (2009) kvalitativa fallstudie som undersökt professionella och frivilla krisgrupper efter diskoteksbranden i Göteborg samt Boehms (2010) kvalitativa studie där han genom fokusgrupper med socialsekreterare och civilbefolkning undersökt hur socialtjänsten i Israel hanterade att gå från att arbeta under fredstid till att arbeta under det krigstillstånd som rådde i Libanon 2006. Krisforskningen har även fokuserat på kris som kan uppstå inom socialtjänstens organisation, såsom hög

personalomsättning och arbetsbelastning. Där har vi dels tagit fasta på Klings (2013) kvalitativa fallstudie om hur organisationskulturer är avgörande för hur en organisation hanterar det tomrum som uppstår vid frånvarande personal. Även Lindqvists (2012) rapport som redovisar åtta kommuners försök att komma tillrätta med sina krisande organisationer, i

(11)

10

form av hög personalomsättning representerar denna kategori av kris. Eftersom krisforskningen gällande socialtjänsten var begränsad till ovannämnda krissituationer, inkluderades även forskning som undersökt andra organisationer och arbetsgrupper samt forskning kring samhällsberedskap och skydd i händelse av olika katastrofer. Detta för att få kunskap kring forskningsfältet gällande de förutsättningar som finns och de strategier som kan tänkas användas när en kris uppstår inom organisationen på grund av yttre

omständigheter. De studier vi tagit fasta på är: Sommer, Howell & Hadley(2016) som genom kvantitativ enkätstudie undersökt ledarskapets roll i organisationers förmåga till resiliens under en kris, inom kanadensisk hälso- och sjukvård. Den studien tillsammans med Lind Nilssons (2001) kvalitativa intervjustudie om ledarskap i kris, kaos och omställning utifrån chefer i företag och förvaltning har även fokus på ledarskapet under sådana situationer.

Enander, Hede och Lajksjö (2009) har genom kvalitativa intervjuer undersökt hur kommunchefer upplevde att de hanterade krisen som uppstod under stormen Gudrun.

Slutligen har vi tittat närmare på Demarins et al. (2010) sammanställning av forskningsfältet kring Myndigheten för Samhällsskydd och Beredskaps (MSB) verksamhetsområde. Vi har även inkluderat Karlssons (2013) magisteruppsats där han genom intervjuer undersökt hur kommuner från olika organisationer samverkar på lokal nivå under en kris. Att vi inkluderat en magisteruppsats beror på att det finns begränsat med forskning kring denna form av samverkan samt att studien ingår i ett större forskningsprojekt kring detta.

2.2.1 Förutsättningar för en fungerande organisation under kris:

Vad forskningsfältet genomgående visar är vikten av en stark och stabil organisation för att kunna hantera en krissituation (Lindqvist, 2012; Kling, 2008; Nieminen Kristoffersson, 2002).

Vad som påverkar dessa förutsättningar visar Klings (2008) studie är främjande av kommunikation och interaktion inom organisationen. Dessa gör att organisationen kan uthärda den kris som kan uppstå vid frånvaro av personal och gör att arbetsuppgifter blir utförda trots detta. I Lindqvists (2012) studie inbegriper en stark och stabil organisation att den inte utsätts för upprepade förändringar genom omorganisationer, då implementeringen tar fokus från klientarbetet. Vad resultatet från denna datainsamling också visar är att det även för organisationen krävs stabila rutiner eftersom dessa gör att krisen bemöts med “ordning och reda” istället för en känsla av kaos. Det stämmer överens med Boehms (2010) studie där det identifieras att stabila rutiner som föregås av tydliga beredskapsplaner möjliggör för

organisationen att arbeta likartat och förutsägbart, vilket ökar rättssäkerheten. Även tydlig

(12)

11

arbetsfördelning är en förutsättning för organisationer för att stå emot en kris (Lind Nilsson, 2001).

Forskningsfältet går dock isär. Det finns studier som pekar på att organisationer i en krissituation istället behöver vara mer flexibla och öppna för förändring (Nieminen

Kristoffersson, 2002; Sommer et al., 2016). Nieminen Kristoffersons (2002) studie påvisar bland annat vikten av att kunna frångå sina standardiserade rutiner och samverka över organisationens gränser vid hantering av kris. Forskningsfältet visar även att aktörerna inom organisationen bör vara flexibla för att bättre klara sig igenom en kris. Detta genom att inneha god improvisationsförmåga och intuition (Boehm, 2010; Sommer et al. 2016). Enligt

Sommers (2016) studie uppnås detta som bäst genom positiva känslor under arbetstid.

I Demarins et al. (2010), Nieminen Kristofferssons (2002) och Lind Nilssons (2001)

forskning redovisas samverkan som en viktig förutsättning för organisationers hantering av en kris. Karlsson (2013) som i sin magisteruppsats undersökt samverkan under kris mellan olika kommuners organisationer, kommer fram till att behovet av samverkan är beroende på vilken typ av organisation det handlar om. Är det en organisation utan en beredskapsplan för en händelse i kris har den större behov av att samverka med andra, för att ta stöd av

organisationer som är mer förberedda. Enanders et al.(2015) studie visar dock att under en händelse av kris tenderar istället större organisationer med beredskapsplan att samverka, då de inte riskeras att “uppslukas” av den organisation de samverkar med.

Slutligen pekar forskningsfältet ut stöttande och närvarande chefer, ledning samt kollegor som viktiga förutsättningar för hanterandet av kris (Lind Nilsson, 2001; Nieminen Kristoffersson, 2002; Lindqvist, 2012; Enander, et al., 2015; Sommer et al., 2016). Lindqvists (2012)

undersökning visar bland annat att brist på närvarande och stöttande ledning kan leda till psykisk ohälsa hos personalen, vilket i sin tur kan leda till bristande kvalitet i arbetet och att personal säger upp sig. Även Sommers et al. (2016) studie påvisar detta och att en positiv väg ut ur krisen går att koppla samman med vilken typ av ledarstil som chefen har. Ett

transformativt ledarskap används av en ledare som strävar efter att ha inflytande på sin personal genom motivation av individuella prestationer samt stimulans mot en gemensam vision, vilket visade sig öka medarbetarnas positiva känslor. Dessa förbättrade hanteringen av kris genom självförtroende och innovationsförmåga. Ett passivt ledarskap kännetecknas av en

(13)

12

chef som lämnar sina medarbetare “i sticket”, vilket visade sig medföra negativa känslor som genererade mindre motståndskraft och en sämre väg ut ur krisen.

2.2.2 Organisations- och ledarskapsstrategier under kris

Även i forskning om organisationsstrategier under kris, visar forskningsfältet att chefer och ledning spelar en viktig roll. Enanders et al. (2009) resultat visar att chefer balanserar mellan att fokusera på det vardagliga arbetet och hantera de uppgifter som uppkommer med

situationen, vilket kräver snabba prioriteringar. De som upplever lagar och riktlinjer

begränsande väljer oftare att frångå dem och vara mer situationsinriktade medan andra väljer att använda dem som grund för prioriteringar. Delar av forskningsfältet visar att prioriteringar kan sammankopplas med tidigare erfarenheter av kris. Chefer som hanterat kriser tidigare tenderar att vara mer flexibla, snabbare att sätta in åtgärder samt mer benägna till samverkan med andra aktörer (Enander et al. 2009, 2015; Nieminen Kristoffersson, 2002). Lind Nilssons (2001) studie visar även att cheferna självständigt gör bedömningar, sammanför vederbörande parter samt försöker arbeta fram kreativa lösningar. Vidare visar Enander et al. (2009) att chefer med ambition att skydda sin personal, omdirigerar arbetet och frigör personalen från sina ordinarie uppgifter; de påpekar för personalen att omprioriteringar och avsteg från vardagliga rutiner är acceptabelt. Även psykosociala strategier i form av uppmärksamhet, uppmuntran, humor samt stöd till individuella initiativ, var något som cheferna gjorde för att måna om sin personal i kris. Upplevelserna går dock isär. Det finns forskning som visar att personal upplever stor frånvaro både psykisk och fysisk från chefer när det råder en kris (Lindqvist, 2012; Nieminen Kristoffersson, 2002). En förklaring till det kan vara att många chefer prioriterar det direkt akutstyrda arbetet istället för ledaruppgiften (ibid.).

För att undersöka chefernas strategier under en kris ser vi ett behov av att även tydliggöra hur socialsekreterare tenderar att agera under liknande situation. Detta eftersom det är de som är organisationens frontlinjepersonal och utför det direkta arbetet med klienterna (Blomberg &

Dunér, 2015). Tidigare forskning visar att socialsekreterare har benägenhet, att vid kris, bli tunnelseende och prioritera de akuta, uppenbara behoven istället för att arbeta långsiktigt och tolka in sammanhang (Boehm, 2010; Lindqvist, 2012). För klienter kan det innebära att socialsekreterarna bara ser till deras basala behov och att de mest hjälpbehövande klienterna prioriteras (Boehm, 2010).

(14)

13

2.3 Ledarskap i människobehandlande organisationer

Lundström och Shanks (2013) har undersökt både kvantitativt och kvalitativt hur första och andra linjens chefer inom svensk social barn- och ungdomsvård implementerar evidensbaserat socialt arbete i sina organisationer, vilket har resulterat i flera olika forskningsartiklar. Första och andra linjens chefer definieras som de som arbetar i de två närmaste leden mot

frontlinjepersonalen. Den kvantitativa undersökningsdelen som baseras på en enkätundersökning med 402 svarande respondenter. Resultaten visar att ta emot och introducera nya idéer är en viktig del för chefer i social barnavård. Idéer om nya arbetssätt kommer i samma utsträckning från andra chefer inom organisationen som från de chefer som arbetar med verksamheten. Lundström och Shanks (2015) beskriver i en forskningsartikel att villkoren för chefer inom socialt arbete har förändrats under de senaste 30 åren. Intåget av New Public Management (NPM) i offentlig organisation har gjort att chefer i socialt arbete fått större handlingsutrymme men även ett större ansvar för budget och effektivisering av resursanvändande. I samma undersökningsmaterial studerade Shanks, Lundström och Bergmark (2014) chefernas utbildningsnivå. Alla respondenter hade en universitetsexamen, varav 91 procent socionomexamen. En klar majoritet (81 procent) har vidareutbildats i

ledarskap genom sin egen organisation men endast en fjärdedel av cheferna har vidareutbildat sig på universitets- eller högskolenivå i ledarskap. Vidareutbildningen är inte det som anses vara den viktigaste tillgången i ledarskapsarbetet utan det som anses viktigast är de lärdomar och erfarenheter de själva tillägnat sig som chefer eller i sitt tidigare yrkesliv samt färdigheter de lärt sig av kollegor eller sina chefer. Detta kan tyda på att chefer själva värderar att det viktigaste i deras ledarroll är att vara verksamhetsnära och att socialsekreterare framförallt söker praktiskt stöd i sina arbetsuppgifter från sina chefer. Elofsson, Lundström & Shanks (2015) har även undersökt chefernas upplevelse av stöd, kontroll och krav i arbetet och då fokuserat på de chefer som uppgett att de upplever en hög arbetsbelastning. De har inte funnit samband mellan hög arbetsbelastning och organisatoriska aspekter som chefsnivå, antal medarbetare eller kommuninvånare utan fann att avgörande för känsla av hög arbetsbelastning var beroende av stöd från närmaste chef, tilltro till organisationen och tid som används till administration. Detta överensstämmer med Wolmesjös (2008) resultat i den kvalitativa studie hon gjort, med intervjuer av första linjens chefer inom främst äldre och LSS-omsorg. I den studien betonades även svårigheten med att leda sin egen profession, socialsekreterarna, och befinna sig mellan dem och sina överordnade chefer, vilket kräver en form av lojalitet både uppåt och nedåt.

(15)

14

Wolmesjö (2008) har undersökt chefernas upplevelse av handlingsutrymme, vilket hon definierar som den möjlighet för professionen att verka inom organisationen de tillhör, vilket styrs av lagar, riktlinjer och förordningar. Hon fann att chefer i mindre kommuner upplever sig ha ett större handlingsutrymme än chefer i större kommuner, men att det även fanns de chefer som ansåg att handlingsutrymmet hade minskats av större överordnad kontroll som innefattas av anmälningsplikten till IVO genom Lex Sarah, vilket kan betyda att

handlingsutrymme och hög arbetsbelastning inte inverkar på varandra. I Thams (2008) kvantitativa undersökning om arbetsvillkor i den sociala barnavården betonas chefens roll viktig för hur vida socialsekreterarna stannar kvar på arbetsplatsen eller inte. De

socialsekreterare som är tillfrågade menar att en närvarande och stöttande chef är av stor betydelse för arbetstillfredsställelsen, vilket kan hänga samman med Elofssons et al (2015) resultat att även för chefer är stödet från närmaste chef av stor betydelse för känslan av arbetsbelastning.

2.4 Ensamkommande barn

Tidigare nationell och internationell forskning fokuserar på det praktiska arbetet med mottagandet av ensamkommande barn och få studier har undersökt det organisatoriska perspektivet (Backlund, Eriksson, Greiff, & Åkerlund, 2012). Vi har dock funnit fyllig nationell forskning kring dessa barns specifika behov och har därför fokuserat kring de delar av forskningsfältet som härrör socialtjänstens arbete utifrån dessa. (Eriksson, Ghazinour, Hanberger, Isaksson & Wimelius, 2014; Backlund et al. 2012, Gustafsson, 2015; Kohli, 2007). De studier som genomförts i Sverige under senare år är omfattande till sin storlek.

Backlund et al. (2012, 2014) har genomfört ett stort projekt med syfte att kartlägga

socialtjänstens mottagningssystem för ensamkommande barn i Stockholmsområdet där de intervjuat både socialsekreterare, chefer och barn. Eriksson et al (2014) har genomfört en liknande studie i Umeå vilken visar på liknande resultat. Gustafssons (2015) studie har genomförts med deltagande observationer på ett Hem för Vård och Boende (HVB) för barn som har fått permanent uppehållstillstånd och ett drygt 60 tal intervjuer med

familjehemsföräldrar, gode män/särskilt förordnade vårdnadshavare, skolpersonal,

boendepersonal och socialsekreterare för att beskriva hur de som arbetar med barnen ser på mottagandet i Sverige. Den internationella studie vi använder oss av är Kohlis (2007) intervjuer med socialarbetare i Storbritanniens i de delar som diskuterar ensamkommande

(16)

15

barns behov och socialarbetarnas arbete. Även om mottagningssystemen kan se olika ut i olika delar av världen tänker vi att barnens behov är universella.

2.4.1 Arbetet med ensamkommande barn

Ett genomgående tema i tidigare forskning är att ensamkommande barn beskrivs som kompetenta, starka och driftiga (Backlund et al., 2012, 2014; Eriksson et al., 2014) samt

”problemfria” (Gustafsson, 2015). Samtidigt beskriver socialarbetare att de ensamkommande barnen har andra behov och att de många gånger har psykisk ohälsa med oro, sömnsvårigheter och ångest. Flertalet socialarbetare beskriver de ensamkommande barnens behov som

särskilda och att de sällan passar bra in på HVB-hem. De har inte behov av HVB-hemmens struktur och regler utan de ensamkommande barnens behov beskrivs i termer av integrering.

De har behov av stödjande och hjälpande relationer med vuxna som kan bidra till trygghet och stabilitet (Kohli 2007; Backlund et al., 2014; Eriksson et al., 2014). Trots de behov som konstaterats i forskningsfältet beskriver flera svenska studier att socialtjänstens utredningar om de ensamkommande barnen är ”mindre grundliga” i jämförelse med andra barn. Barnen är redan placerade i ett boende när utredningen genomförs och barnens behov anpassas till att passa placeringen. Det innebär också att vårdplaner och genomförandeplaner skrivs med generella termer och inte för varje barns specifika behov (Backlund et al., 2014; Eriksson et al., 2014). En anledning till det kan vara den redan, sedan tidigare, ansträngda

arbetssituationen för socialsekreterare på socialtjänsten (Tham, 2008).

I forskningsfältet framkommer även att socialsekreterarna upplever att arbetet med ensamkommande barn inte har en tillräcklig politisk styrning och att riktlinjer är otydliga (Eriksson et al., 2014). Även i Kohlis (2007) undersökning fastslås att socialarbetare saknar riktlinjer för arbetet med ensamkommande barn men även att det saknas stöd från forskning.

Sammantaget beskriver forskningen att arbetet med ensamkommande barn som otydligt och undermåligt redan innan 2015 då antalet ensamkommande barn ökade enormt.

2.5 Sammanfattning

Tidigare forskning visar att stabila och starka organisationer med beredskapsplan har lättare att hantera så pass stor arbetsbörda som en kris kan innebära. Vad som innefattar

organisatorisk stabilitet och styrka har visat sig vara dels främjande av kommunikation och interaktion inom organisationen, samverkan över organisationsgränser samt att organisationen

(17)

16

inte genomgår ständiga omorganisationer. Det har också visat sig vara viktigt med tydliga rutiner som föregås av beredskapsplaner för att organisationen ska klara sig igenom krisen.

Det finns dock forskning som istället kommit fram till att det är de organisationer som är flexibla och mer öppna för förändring som klarar sig bäst i en sådan situation. De olika resultaten kan bero på krisens intensitet; det skiljer sig till exempel en del på en kris i form av krig (se Boehm, 2010) och en kris på grund av för hög personalomsättning/bortfall (se

Lindqvist, 2012 & Kling, 2008). Samtidigt ser vi att de kan likställas med varandra då alla kriser har inneburit en hastig förändring som inte kunde hanteras med normala resurser och organisation.

En annan viktig aspekt under en kris verkar vara ledarskapet; att närvarande och stöttande chefer har en stor del i hur en organisation tar sig genom en kris. Cheferna själva anger, i nationell forskning, att den viktigaste kunskapen de använder i sitt ledarskap kommer från deras eget praktiska sociala arbete eller från andra ledarförebilder, inte från utbildning eller kurser. Socialsekreterare menar att ledarskapet inom organisationen är betydelsefullt för deras arbete och nämner att en chef bör vara närvarande, tillgänglig och stöttande. Tidigare

forskning visar att arbetet med mottagande av ensamkommande barn redan tidigare beskrivits som undermåligt och utan tydliga riktlinjer. Utredningar och behovsbedömningar beskrivs vara ytligare än för andra barn samt att personalläget inom hela den sociala barn och ungdomsvården generellt beskrivs som mycket ansträngt.

Tidigare forskning kring socialtjänstens organisationer i kris har mestadels berört

organisationen i förhållande till antingen omgivningens kris eller en kris inom organisationen.

Få har handlat om en kris som uppstår inom socialtjänsten till följd av omständigheter i omgivningen och som även gör det ur ett ledarskapsperspektiv. Det kraftigt ökade

mottagandet av ensamkommande hösten 2015 kan ses som en sådan omständighet och även om situationen för de enheter inom socialtjänsten som ansvarade för mottagandet av dessa barn har varit ansträngd sedan tidigare har omfattningen aldrig varit av denna storlek.

Eftersom det dessutom är ett så pass nytt fenomen har alla effekter från den kris som var, förmodligen inte hunnit visa sig än och en del enheter befinner sig nog fortfarande i någon form av kris. Detta medför att eventuell forskning kring området inte hunnit färdigställas än.

Vi ser därför att en studie som undersöker detta nya fenomen har stor relevans. Den kan fungera som en första undersökning kring en situation som det förmodligen kommer att

(18)

17

forskas mycket om under lång tid framöver på grund av den stora effekt som den haft på landets socialtjänster men även på andra myndighetsorganisationer.

3. Teoretiska perspektiv

I detta avsnitt presenteras de teoretiska ansatser som används i analysen av empirin. Först följer en inledande text om vilka teoretiska ansatser vi har valt och därefter presenteras de i underrubrikerna Resiliens och Människobehandlande organisationer. Avsnittet avslutas med en beskrivning av hur dessa teoretiska ansatser kommer att behandlas.

3.1 Inledning

När ett tillstånd hastigt förändras, såsom det ökade mottagandet av ensamkommande barn inom socialtjänsten, kan det överskrida systemets resurser och organisation. Då krävs förmåga att reducera den risk, detta kan innebära, för att kunna gå vidare ur krisen utan att helt

upplösas (Holling, Gunderson, & Allen, 2009). För att analysera vårt empiriska material har därför teorin om resiliens varit av relevans för vår studie, eftersom teorin inbegriper olika systems väg ut ur en kris. Eftersom socialtjänstens enheter som ansvarar för ensamkommande barn kan även ses som komplexa system har teorin om människobehandlande organisationer varit relevant för vårt analysarbete, med fokus på organisationernas relation till sin

omgivning. Människobehandlande organisationers råmaterial är människor och målet med verksamheten är att förbättra deras livsvillkor (Hasenfeld, 2010). Chefer kan ha olika

utgångspunkt i det arbetet, vilket medför skiftande resultat i relation till organisationens mål.

Slutligen har vi valt Szucs och Andersson Bäcks (2015) modell för ledarskap inom människobehandlande organisationer. Den delen av teorin möjliggör analys av olika ledarstilar och strategier hos chefer.

3.2 Resiliens

Resiliens handlar om förmågan att stå emot, återhämta sig och vidareutvecklas efter exempelvis en kris. Teorin tillämpas på olika användningsområden och återfinns både på individ-, system-, samhälls- och organisationsnivå̊. Då resiliens är starkt sammankopplad med kontext, ändras dess betydelse utefter sammanhang. Detta medför att resiliens i en del

(19)

18

sammanhang handlar om förmågan att hålla sig stabil och återgå till ursprungsläge efter en oförutsägbar händelse medan det i andra handlar om att anpassa sig och förändras utefter det nya tillståndet (MSB, 2013). Resiliens kan också användas som ett mått på hur mycket

förändring som krävs för att balansen och stabiliteten i ett system ska rubbas och därtill måste anpassas (Holling et al., 2009).

I nedanstående avsnitt kommer vi mer specifikt gå in på ekologisk och social resiliens då dessa inbegriper system- och samhällsnivå samt organisatorisk resiliens för den

organisatoriska nivån. Vi kommer att rikta fokus på begreppen stabilitet, anpassning och lärdom inom dessa delar då de belyser olika förutsättningar för en väg ut ur en kris.

3.2.1. Ekologisk och social resiliens

Ekologisk och social resiliens handlar om olika systems förmåga att uthärda en störning utan att övergå till ett oönskat tillstånd. Ekologiska och sociala system kännetecknas av att de är komplexa och dynamiska i sitt naturliga tillstånd och föränderliga över tid. De har kapacitet att genomgå störningar men den är begränsad (Holling et al., 2009). System med ledarskap och rutiner som fokuserats vid stabilitet och oföränderlighet kommer inte att fungera vid krissituationer. Om det finns för lite utrymme för andra variabler än de som ingår i systemet medför det att när en oplanerad händelse inträffar passar den inte in utan skapar oordning och även en liten störning kan upplevas som kaos. Holling et al. (2009) menar vidare att de flesta händelser som orsakar drastiska förändringar i systemet, så som en kris, inte är lokala utan globala. Det är därför viktigt att resiliens inte enbart återfinns hos enskilda individer i systemet utan även institutionaliseras för att leva upp till den stora förändringen. Resiliens uppnås bäst genom ledarskap och rutiner som är flexibla och anpassningsbara vilket gör systemet bättre förberett på plötsliga händelser i dess omgivning. Ledarskapet bör fokuseras på inlärning och positiv feedback gentemot förändringen. Dock strävar ledningar ofta efter kontroll och förutsägbarhet vilket gör att det är mer vanligt med fokus på stabilitet och oföränderlighet inom systemet under en kris. Detta medför att systemen blir rigida och mer känsliga för störningar (ibid.).

3.2.2 Organisatorisk resiliens

Organisatorisk resiliens handlar om företags och organisationers förmåga att stå emot kriser och ökad belastning genom lärande (MSB, 2013). Kayes (2015) menar att nyckeln till ökad

(20)

19

resiliens går genom lärdomar utifrån erfarenhet. Om en organisation inte drar lärdom från tidigare misstag blir den svag inför även för de minsta förändringar av strukturen. Med erfarenhet menas att organisationen ska ha genomlevt eller deltagit i en historisk händelse som den sedan kan lära sig av. Kayes beskriver att det finns tre typer av lärdom utifrån erfarenhet: nonlearning experiences, misdirected learning experiences, och learning-directed experiences (som vi i vår studie valt att behålla på originalspråk på grund av att de är svåra att direkt översätta). Nonlearning experience handlar om hur organisationer, främst chefer, följer rutiner dag ut och dag in utan att fästa uppmärksamhet på förändringar och därför inte lär sig av sina erfarenheter. Misdirected learning experiences handlar om när det tagits fasta på fel erfarenhet och misstag upprepas gång på gång. Även om det upptäcks att organisationen tagit fasta på fel erfarenhet är det ofta så att proceduren upprätthålls för att bibehålla

organisationens legitimitet. Slutligen innebär learning-directed experiences att organisationen genom ett direkt lärande av erfarenhet skapar sig styrka att genomlida kriser. Detta tack vare att den typen av lärdom genererar nyfikenhet, initiativförmåga samt en känsla av mening.

Kayes nämnder den som den mest positiva lärdomen (ibid.). March (citerad i Kayes, 2015) menar dock att organisatorisk resiliens inte alls går att uppnå genom lärdom av tidigare erfarenheter eftersom organisationer är så komplexa och de händelser som inträffar är så olika att lärdom genom erfarenhet bara genererar i falska förespeglingar av hur organisationen ska ta sig igenom en ny kris. Han menar istället att organisationen ska dra lärdom genom att studera olika kritiska händelser och då genom ett slags trial and error uppnå organisatorisk intelligens och på så vis resiliens.

3.3 Människobehandlande organisationer

Som tidigare nämnts kännetecknas människobehandlande organisationer vid arbetet med människor. Svensson, Johnsson och Laanemets (2013) beskriver dessa organisationer som komplexa då deras mål och medel är oklara. Även resultaten och motiven till organisering är diffusa. Det gör att det inte finns självklara lösningar på olika problem som kan tänkas uppstå.

Oklarheten menar Hasenfeld (2010) kan bero på att organisationerna är produkter av välfärdsstaten och måste värna om både individens välmående och samhällets rådande normer, ideal och värderingar. Det kräver ett tydligt ledarskap präglat av uthållighet, flexibilitet och en strävan efter måluppfyllelse.

Eftersom vi undersökt socialtjänstens påverkan av en kris har vi valt att i nedanstående avsnitt lägga fokus på de delar av teorin som berör människobehandlande organisationers anpassning

(21)

20

till sin omgivning. Vi gör detta utifrån det nyinstitutionella perspektivet eftersom detta perspektiv:

utgör [...] ett fruktbart sätt att förstå organisationers relationer till sin omgivning:

organisationsledningen är inte fri från att välja formell struktur helt efter eget godtycke, den struktur man inför kan vara vald av legitimitets- snarare än effektivitetsskäl, och den formella strukturen behöver inte vara särskilt

förknippad med det faktiska handlandet inom organisationen (Johansson, 2007, s.

144).

Vi har tagit fasta på begreppen krav, legitimitet och anpassning. Vidare är ledarskap inom människobehandlande organisationer av relevans för vårt analysarbete eftersom vi mer specifikt undersöker krisen ur chefsperspektiv.

3.3.1 Människobehandlande organisationers anpassning till sin omgivning Människobehandlande organisationer kan ses som öppna system då arbetet är beroende av yttre aktörer. Det gör organisationerna känsliga för sin många gånger mångfacetterade och föränderliga omgivning (Ineland, 2006). Ur nyinstitutionellt perspektiv är det viktigt med trovärdighet och legitimitet för organisationens överlevnad och/eller handlingsutrymme. Det uppnås bäst ju mer följsam organisationen är till sin omgivning. Johansson (2007) skiljer på två sorters omgivningskrav. Dels det tekniska kravet som innefattar organisationens karaktär på det praktiska arbetet och dels det institutionella kravet vilket härrör ur samhällets

värderingar och normer. Det kan bli en konflikt mellan dessa krav och det kan vara mer legitimt för organisationen att anpassa sig till omgivningens förväntningar än att utföra det praktiska arbetet (Ineland, 2006).

Dock finns andra sätt att lösa konflikten mellan tekniska och institutionella krav. Ineland (2006) beskriver hur organisationer kan ses som löst sammankopplade system där en del är den formella strukturen och den andra är det praktiska arbetet. Genom att koppla loss dessa från varandra kan organisationen komma till rätta med det dilemmat. Då kan organisationens formella struktur anpassas till rådande normer och vidmakthålla legitimitet (det institutionella kravet) samtidigt som det praktiska arbetet kan utföras på bästa sätt efter rådande situation (det tekniska kravet) (ibid.). Att särskilja det praktiska arbetet från omgivningens påverkan menar Johansson (2007) är ett sätt för organisationen att handskas med miljöelement de inte

(22)

21

har någon kontroll över. I vår studie kan det ökade mottagandet av ensamkommande barn ses som ett exempel på ett sådant miljöelement. Ur det nyinstitutionella perspektivet på

människobehandlade organisationer skulle socialtjänstens enheter som ansvarar för

ensamkommande barn då behålla sin trovärdighet genom att den formella strukturen följer lagar och riktlinjer samtidigt som det praktiska arbetet anpassas efter det ökade mottagandet.

3.3.2 Ledarskap inom människobehandlande organisationer

Schmid (2010) beskriver två centrala tillvägagångssätt för att leda en organisation: dels det uppgiftsorienterade där tonvikten ligger i planering, organisering och beslutsfattande. Fokus riktas mot att nå målen och lite hänsyn tas till den mänskliga faktorn. Den

människoorienterade ledarstilen fokuseras på att motivera, handleda, utveckla samt stödja personalen inom organisationen och skapa team byggda på förtroendefulla relationer.

Eftersom människobehandlande organisationer är komplexa (Svensson et. al., 2013) och har externa påtryckningar från samhället behöver chefer inom organisationen behärska båda ledarstilarna och kunna växla mellan dem för att arbetet ska fungera (Schmid, 2010).

Szucs och Andersson Bäck (2015) har utformat en modell (Figur 3.1), som kan användas för att analysera ledarskap inom människobehandlande organisationer. Ena axeln består av polerna som beskriver utgångspunkter i ledarskapsstil. På ena yttersidan finns den

uppgiftsorienterade chefen som uppfyller verksamhetsmålen utan hänsyn till resurser och mänskliga krav och på den andra ett människoorienterat ledarskap som betonar relationer, motivering och mellanmänsklig kommunikation. Den andra axeln illustrerar hur väl ledaren styr sin organisation och mot vad. På ena yttersidan finns ett processorienterat ledarskap som styr mot normer och betonar processens betydelse och på den andra sidan ett resultatorienterat synsätt som styr mot uppsatta mål och mäter effektivitet i “förhållande till

resursanvändning”(ibid., s. 240). Dessa två axlar beskriver ytterligheter av ledarskap vilket ger en möjlighet att utkristallisera fyra möjliga ledarskapstyper: det Ideologiska-, Strategiska-, Operativa- och Administrativa ledarskapet.

(23)

22

Figur 3.1 “Ledarskapsorienteringar och typer inom människobehandlande organisationer.”

(Szucs & Andersson Bäck, 2015, s.239)

I det ideologiska ledarskapet möts det uppgiftsorienterade ledarskapet med det

processorienterade. Ledarskapets utgångspunkt är att skapa visioner, policys och mål för organisationens verksamhet och samtidigt sätta ramarna som verksamheten ska förhålla sig inom. Politiska företrädare återfinns ofta i det ideologiska ledarskapet. I det strategiska ledarskapet möts det uppgiftsorienterade med det resultatorienterade. En strategisk ledare drivs av att uppfylla verksamhetsmålen, hålla budget och effektivisera för maximal resursanvändning. Operativt ledarskap kännetecknas av att människoorientering och

processorientering möts. Ledarskapet strävar efter att förändra människors livsvillkor genom relationsskapande. I praktiken används det ofta av chefer som själva har en yrkesexamen inom området. Administrativt ledarskap grundar sig i mötet mellan människoorientering och uppgiftsorientering och fokuseras på de administrativa uppgifter som finns. För

människobehandlande organisationer är dock mycket av det administrativa arbetet utlagt på verksamhetens praktiska chefskap. Under senare år har kraven på effektivitet och resultat höjts genom implementeringen av New Public Management (NPM). NPM grundar sig på idéen att även människobehandlande organisationer kan drivas som vinstdrivande företag för

(24)

23

att öka effektiviteten och resursutnyttjandet, vilket resulterat i att chefer har fått ett större ansvar för administration och måluppfyllelse.

Utgångspunkterna i ledarskapstyperna skiftar vilket vi tror kan medföra att de hanterar en kris på olika sätt. Detta kan innebära att chefer använt olika strategier under höstens ökade

mottagande av ensamkommande barn.

3.4 Teorianvändning

Vår studie baseras på chefer som tillhör en människobehandlande organisation. För att behålla legitimitet behöver dessa interagera med samhället (Ineland, 2006), samtidigt som

socialtjänsten ska vara samhällets yttersta skyddsnät och hjälpa människor i nöd (Svensson et al., 2013). Ur teorin om människobehandlande organisationer har vi har plockat ut begreppen om flexibilitet, stabilitet och legitimitet för att få syn på vilka sätt det finns för socialtjänsten att hantera en kris som beror på miljöelement. Människobehandlande organisationer kan liknas vid komplexa system som omnämns i teorin om resiliens. Även ur social och ekologisk resiliens använder vi begreppet flexibilitet för att få syn på hur cheferna har anpassat sig till krisen. Ur organisatorisk resiliens har vi använt begreppen nonlearning experiences,

misdirected learning experiences, och learning-directed experiences för att få syn på vad cheferna tar med sig för erfarenheter och lärdomar från den mycket speciella situation som var under hösten 2015. Teorin om ledarskap inom människobehandlande organisationer används för att analysera olika ledarskapstypers tillvägagångssätt vid krishantering. Szucs och Andersson Bäcks modell (2015) används för att utröna chefernas generella ledarstilar. Det kan säga oss någonting om chefernas utgångspunkter och vilka strategier de har använt under krisen. Slutligen har vi använt begreppet återhämtning ur resiliensteorin för att se hur cheferna nu hanterar organisationen för att återfå organisationens balans till egna och omgivningens krav (legitimitet).

4. Forskningsmetod

Detta avsnitt inleds med ett resonerat kring vald metod. Det följs upp av urvalsförfarande, genomförande och insamling av empiri samt de etiska aspekter som övervägts. Vidare följer metod för bearbetning av empirin, analysmetod och avslutas med ett resonemang kring studiens validitet, reliabilitet och generaliserbarhet.

(25)

24

4.1 Metodval

Då syftet med studien är att undersöka hur chefers ledarskap påverkades av det ökade

mottagandet av ensamkommande barn hösten 2015 har kvalitativ metod med abduktiv ansats använts. Metodvalet möjliggör en fördjupad förståelse av subjektiva upplevelser samt den kontext det empiriska materialet är hämtat (Bryman, 2011). Denna metod valdes för att lättare fånga chefernas egen uppfattning på sitt generella ledarskap samt deras erfarenheter av den situation som uppstod. Det görs genom enskilda semistrukturerade intervjuer. Med hjälp av intervjuer kan en förståelse skapas av det fenomen som undersöks utifrån intervjupersonernas bild av verkligheten. Intervjuer gör det även möjligt att få kunskap om personens erfarenheter, känslor och attityder i förhållande till sin kontext (Kvale & Brinkmann, 2009).

Semistrukturerade intervjuer bygger på ett allmänt formulerat frågeutkast som ger forskaren möjlighet att förändra och fördjupa frågor efter intervjupersonens svar (Bryman, 2011). Vi tror därför att valet av kvalitativa semistrukturerade intervjuer på bästa sätt kan berika förståelsen för hur ledarskapet påverkades av det ökade mottagandet under hösten 2015.

En abduktiv ansats möjliggör att med valda teorier begripliggöra och skapa mening åt de sakförhållanden som undersöks (Sohlberg & Sohlberg, 2009). För vår studie har detta inneburit att vi med hjälp av teorin om resiliens och människobehandlande organisationer, både vid insamling (genom intervjuguide) och tolkning av empiri, kunnat skapa en större mening åt chefernas uppfattningar.

4.2 Urval

Vi har använt oss av ett målinriktat urval för att intervjua de personer med relevans för vår studie. Målinriktat urval innebär att intervjupersonerna är utvalda av forskaren för att de kan besvara forskningsfrågorna som står i fokus (Bryman, 2011). Då ledarskap fyller en av de viktigaste funktionerna under en kris (Schmid, 2010) valde vi att intervjua de personer som hade en ledningsfunktion inom socialtjänstens organisation med ansvar för mottagande av ensamkommande barn under hösten 2015. Att intervjua handläggare valdes bort då vi tänker att de inte har samma överblick och påverkan på verksamheten som en chef samt att vi intresserar oss för hur ledarstil påverkar strategier under kris.

Vid val av kommuner som våra intervjupersoner representerar använde vi oss av både målstyrt- och bekvämlighetsurval. Bekvämlighetsurval grundas i att forskaren använder det

(26)

25

urval som hen lättast får tag i (Bryman, 2011). Initialt fanns en tanke om att Lex Sarah- anmälningarna kommunerna själva gjort till IVO hösten 2015 var en indikation på att

kommunen befann sig i kris. Utifrån det valdes intervjupersoner från tre av dessa kommuner samt tre representanter från jämförbara kommuner som inte anmält sig under samma

tidsperiod. Vi har inte inriktat oss på att urvalet ska vara representativt utan sökt en bredd för

“maximerande av olikheter” (Eneroth, 1984, s.63). Att välja kommuner utifrån Lex Sarah- anmälningarna tänkte vi breddade urvalet och skapade möjlighet till att undersöka situationen från olika perspektiv. För ytterligare bredd riktade vi in oss på kommuner som utifrån

Sveriges Kommuner och Landstings (SKL) (2011) rapport Kommungruppsindelning 2011, tillhörde grupperna Kommuner i glesbefolkad region1 och Större städer2. Valet av

kommungrupper grundas på att i dessa återfanns flest antal kommuner som anmält sig själva till IVO (bekvämlighetsurval). Gruppen Större städer delades sedan in i två efter invånarantal.

Genom att undersöka kommuner med olika storlek och invånarantal ville vi även få möjlighet att upptäcka eventuella skillnader i hur situationen påverkade ledarskapet.

Tabell 4.1 Urvalstabell

Kommuner i glesbefolkad region

Större städer 1 (invånarantal mellan 50 000 - 100 000)

Större städer 2 (invånarantal mellan 100 000 - 200 000)

Kommun som har Lex Sarah-anmält sig hösten 2015

3:e linjens chef a

2:a linjens chef b (pilotintervju)

2:a linjens chef 2:a linjens chef

Kommun som inte har Lex Sarah-anmält sig hösten 2015

2:a linjens chef (Tillförordnad)

1:a linjens chef c

a En chef som arbetar i tredje ledet mot frontlinjepersonal

b En chef som arbetar i andra ledet mot frontlinjepersonal

c En chef som arbetar i första ledet mot frontlinjepersonal

1Kommuner i glesbefolkad region är “kommuner med mindre än 300 000 invånare inom en radie på 112,5km”

(SKL, 2011, s. 32).

2Större städer är kommuner med en folkmängd från 50 000 till 200 000 invånare samt en tätortsgrad överstigande 70 procent. “Tätortsgraden definieras som andelen personer som bor i någon av kommunens tätorter. En tätort är ett samhälle med minst 200 invånare och högst 200 meter mellan husen” (ibid. s. 37).

(27)

26

Utifrån dessa kommuner riktade in oss på anvisningskommuner. Valet grundar i att arbete med ensamkommande barn i ankomstkommuner ser annorlunda ut eftersom barnen enbart stannar i kommunen under en kortare period i väntan på anvisningskommun

(Migrationsverket, 2016c). Dessutom undantogs ankomstkommuner från ett anvisningsansvar under hösten 2015 som en följd av det ökade mottagandet (Migrationsverket, 2015b).

För att få tag på relevanta chefer skickade vi dels ut en mailförfrågan till våra valda

kommuner (Bilaga 1a). Till chefernas i de kommuner där deras mailadresser fanns direkt på deras hemsida skickade vi ut ett separat mail (Bilaga 1b). När kommunerna inte svarade på mail kontaktades de via telefon. Vi valde att presentera vårt syfte samt vår tanke om Lex Sarah-anmälning som en indikation på kris redan vid förfrågan om deltagande. Detta för att få kontakt med personer som var i ledningsfunktion för relevanta enheter under hösten 2015.

Vid fortsatt kontakt mailade vi även ut vårt “Informations- och samtyckesbrev” (Bilaga 2) samt intervjuguide (Bilaga 3a & 3b) för ytterligare information. Utfallet blev att i en av kommunerna var en första linjens chef som ställde upp på intervju och i en annan en chef som befann sig i tredje ledet mot socialsekreterarna. Resterande var eller hade varit andra linjens chefer under perioden (Tabell 4.1). Befattningarnas olika rang kommer att diskuteras vidare i validitetavsnittet och har tagits hänsyn till i analysen. En av andralinjens cheferna har slutat sin tjänst i början av 2016. Hen valde att gå vidare till att arbeta med en annan målgrupp efter att ha arbetat med ensamkommande barn i sju år. En av de andra blev tillförordnad enhetschef i december då enhetens dåvarande chef slutade mitt i den mest hektiska perioden. Samtliga av dessa chefer var kommunernas eget val då de ansågs bäst kunna besvara våra frågor. Detta kan ses som ett bekvämlighetsurval eftersom vi valde de som vi fick tag på och som var positiva till att delta i vår studie.

I den sista kategorin av chefer från tabellen (Tabell 4.1) var det ingen som hade möjlighet att delta i vår studie. Av den kategorin kommuner var det bara fyra stycken som inte hade Lex Sarah anmält sig eller varit ankomstkommun. Hur vi förhåller oss till detta bortfall kommer att diskuteras vidare i avsnittet om validitet och reliabilitet.

4.3 Genomförande

Vår intervjuguide grundar sig i en operationalisering av de begrepp som är centrala för de teorier vi använder för analysen av empirin. Vi har även valt att operationalisera begrepp

(28)

27

utifrån tidigare forskning som vi tänker kan vara centrala för att svara på våra frågeställningar.

Intervjuguiden gjordes i två olika versioner: en till de chefer som företräder kommuner som har Lex Sarah anmält sig (Bilaga 3a), och en till de chefer som företräder kommuner som inte har Lex Sarah anmält sig (Bilaga 3b). Enbart frågorna kring deras resonemang om en Lex Sarah anmälning skiljer sig åt i intervjuguiden. För att få utförliga och innehållsrika svar på våra frågeställningar har vi valt att i intervjuguiden närma oss dem från olika håll (Kvale &

Brinkmann, 2009). Vi har exempelvis frågat cheferna direkt om hur de ser på sin ledarstil men även hur de generellt tycker att en chef bör vara då vår tanke är att det kan upplevas lättare att svara i generella termer.

Intervjupersonerna har befunnit sig på långt fysiskt avstånd från oss och vår ursprungliga tanke var att genomföra intervjuerna via Skype. Detta för att fånga ansiktsuttryck och lättare interagera med intervjupersonen. Dock fanns inte teknisk möjlighet att genomföra

intervjuerna via Skype utan de genomfördes på telefon. Genom att följa Kvale och Brinkmanns (2009) vägledning att lyssna aktivt, låta intervjupersonen tala till punkt och undvika slutna frågor försökte vi skapa en intervjusituation där vi som intervjuare var deltagare i samtalet och konstruktionen av kunskap och mening. Sammanlagt genomfördes sex intervjuer varav den första fungerade som en pilotintervju. Detta eftersom det under intervjun uppdagades att intervjupersonen var chef på en annan enhet än den som var tilltänkt.

Vi valde dock att integrera intervjun i den empiriska analysen då det framkom att enheten varit i kris under hösten på grund av det ökade mottagande av ensamkommande barn.

Intervjuerna har genomförts på telefon och varit mellan 36-62 minuter långa. Vid två

intervjuer deltog enbart en av oss vilket diskuteras i avsnittet om reliabilitet. Intervjuerna har gjorts med hjälp av högtalartelefon vilket underlättade inspelningen. Inspelningarna av intervjuerna har transkriberats ordagrant i talspråk med markeringar för pauser och skratt vilket möjliggör hänsyn till subtila signaler under analysen (ibid.).

4.4 Bearbetning och analys av empiriskt material

Transkriberingarna av intervjuerna gav en större mängd text vilken behövde behandlas och bearbetas. För att svara på våra frågeställningar har vi behövt systematisera materialet. Vi valde att meningskoncentrera texten och sedan kategorisera in meningarna i olika teman.

Meningskoncentrering innebär att intervjupersonens formuleringar förminskas till kortare uttalanden som innehåller innebörden av det intervjupersonen sagt. Dessa koncentrerade

(29)

28

uttalanden kan sedan kategoriseras in i olika teman för att tolkas och analyseras (Kvale &

Brinkmann, 2009). Vi valde teman efter begrepp ur våra valda teoretiska ansatser samt tidigare forskning. Begreppen hade relevans i förhållande till våra frågeställningar och delades därför in i tre delar. De teman vi tog fasta på utifrån första frågeställningen var:

Resurser, Verksamhetsnära, Ideologisk, Strategisk, Operativ och Administrativ. Teman för vår andra frågeställning var: Akutstyrt/situationsinriktat arbete, Personalvård, Gemensam vision, Samverkan, Flexibilitet, Stabilitet och Legitimitet. Teman för den sista

frågeställningen var: Flexibilitet, Stabila rutiner, Skydda personal, Nonlearning experiences, Misdirected learning experiences, Learning-directed experiences, Värdering av praktisk erfarenhet samt Återhämtning. I en tabell kategoriserades de meningskoncentrerade uttalanden in under respektive tema. De teoretiska ansatserna har fungerat som en

varseblivningsmetod vilket har riktat vår uppmärksamhet mot utsagor i empirin och bidragit till en förståelse för det som studerats (Eneroth, 1984).

4.4.1 Hermeutisk analys

Hermeneutiken kommer från det grekiska ordet hermeneuein som betyder att tolka. Plamer (citerad i Ödman, 2007) menar att tolkning kan delas in i tre olika betydelser: att säga, att förklara och att översätta. Det talade ordet är i sig en tolkning även om det handlar om att läsa en text högt. Enligt Ricoeur (citerad i Skott, 2004) tolkar vi skriven text genom vår egen förståelse. Att förklara något genom tolkning kan göra det mer begripligt både för en själv men också för andra för att leda till förståelse. Att tolka betyder även att översätta. För att skapa förståelse av en del behövs en förståelse för helheten som delen finns i. “Delarna tolkas genom helheten och helheten genom delarna” (Ödman, 2007, s.81). Tolkningen kräver att summan av delarna blir större än helheten genom en ständig rörelse mellan tolkningen av delar som fördjupar helheten vilket kallas för den hermeneutiska rörelsen. Den illustreras ofta av en dubbel spiralrörelse, varav ena spiralen illustrerar hur tolkningen utgår från delar som bygger en helhet medan den andra spiralen utgår från tolkarens erfarenhet som med tiden förändras och byggs på (Skott, 2004).

Efter en kris kan det finnas ett behov av att berätta för någon som lyssnar. Både att få berätta och att lyssna är sätt att ge skeenden och händelser mening. Berättelsen lever vidare för den som lyssnat och meningsskapandet är en ständigt pågående rörelse (Skott, 2004). För vår studie innebär det att intervjupersonernas berättelser är deras tolkning och förståelse av sitt ledarskap, både generellt och under den mycket speciella situationen hösten 2015. Även vi

(30)

29

som forskare tolkar subjektivt intervjupersonernas berättelser för att förstå hur ledarskap kan gestaltas generellt, under påverkan av en kris och vilka lärdomar som kan utvecklas ur detta.

Vi har använt teorierna om resiliens och människobehandlande organisationer som

utgångspunkt när vi kategoriserat in empirin i olika teman (se avsnitt Teorianvändning). Vår tolkning av de olika temana har i enlighet med Ödmans (2007) beskrivning av hermeneutisk analys inneburit att vi brutit ner intervjupersonernas utsagor i delar för att sedan utvidga förståelsen av dem genom teorin. Därefter har den utvidgade förståelsen av delarna satts ihop till en ny helhet som formats av nyerövrade erfarenheter. Vi har sedan tittat på om

helhetsbilden förhåller sig rimlig till deltolkningarna och vice versa, samt hur de förhåller sig till empirin.

4.5 Etiska överväganden

Forskare behöver under hela sin forskningsprocess fundera över etiska frågor och ställs kontinuerligt inför etiska dilemman. För att underlätta för forskaren har Vetenskapsrådet (2002) utarbetat fyra grundläggande etiska krav: informations-, samtyckes-, konfidentialitets- och nyttjandekravet. Informationskravet betyder att intervjupersonerna ska vara informerade om hur, varför och i vilket syfte studien görs. Det krävs även information om frivillighet och att deltagandet kan avbrytas och uteslutas ur undersökningen. Samtyckeskravet innebär att intervjupersonerna själva ska godkänna deltagandet i studien och villkoren för detta.

Konfidentialitetskravet innebär att deltagarna ska ha rätt till anonymitet och att forskaren har tystnadsplikt, samt att materialet från forskningen förvaras på ett säkert sätt. Slutligen innebär nyttjandekravet att information och uppgifter om och från intervjupersonerna inte får

användas till något annat än den aktuella studien. Vetenskapsrådet rekommenderar att intervjupersonerna får ta del av tolkningar och analyser som kan vara känsliga innan de offentliggörs samt att de får information om studiens resultat.

För vår studie innebär detta att vi valt att inte skriva ut vilka kommuner som deltar eller namn på intervjupersonerna för att inte röja deras identiteter. I resultatet redovisas

intervjupersonernas befattning inom kommunen, kommunstorlek och om kommunen anmält sig till IVO eller inte. Det är relevant information för våra resultat samtidigt som det

garanterar intervjupersonernas anonymitet. Intervjupersonernas medverkan är naturligtvis frivillig och vi har informerat dem om att de har rätt att avbryta när som helst. Vi presenterade syftet med studien och vilka vi är vid den första kontakten och skickade även ut den

References

Related documents

• Bland personer med psykisk funktionsnedsättning i form av stora besvär av ängslan, oro eller ångest är det en signifikant lägre andel än i befolkningen som helhet som klarar

följder det kan få för barnet. För att kunna utgå från barnets bästa behöver pedagoger synliggöra sitt eget handlande till ett medvetet plan för att ha möjlighet att

For the model developed in this thesis, based on the Blade Element Momentum Theory, data obtained from hovering rotors, and in axial flight was needed since these cases are

Enligt Holt Larsen och Brewster (2003) kan dock en fara med decentraliseringen och neddragningen av storleken på HR-funktionen vara att kostnaderna istället ökar i och med

Eftersom det inte finns något bibliotek på Komvux har hon sökt sig till biblioteket i Kilafors, där hon bor, och också till huvudbiblioteket i Bollnäs, där hon har sin

Gemensamt för alla planerare i Sverige har varit att det idag är upp till planerarna själva att planera arbetet med bymiljövägar, vilket kanske även är en av orsakerna till

Eftersom båda konsultcheferna anser det vara viktigt att konsulterna känner viss tillhörighet samt engagemang till Adecco, frågade vi i sammanhanget vilka strategier de använder sig

Vidare har samtliga lärare ett ansvar att arbeta språkmedvetet (Gibbons, 2006,b) så att eleverna får utveckla förmågorna utifrån sina egna förutsättningar