Gina Boström & Hanna Ljungberg
”Ibland kanske man vill vara mer medmänniska än vad man kan vara”
En studie om HR-anställdas lojalitet
”Sometimes maybe you wanna be more of a fellow human than you can be”
A study about HR-employees loyalty
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2020 Handledare: Jonas Axelsson
Förord
Vi vill börja med att tacka alla de respondenter som har deltagit i undersökningen för deras stora engagemang och ovärderliga kunskaper som bidragit till denna studiens resultat. Vi vill även tacka för att ni tog er tid till att bli intervjuade i de ovissa tider som Covid-19 bidrog med.
Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Jonas Axelsson som har varit en stor hjälp med feedback, uppmuntran och ovärderliga kunskaper om fenomenet lojalitet och alla dess former.
Vi har skrivit uppsatsen i stort sett tillsammans, Hanna har dock inriktat sig mer på systemkonflikter med teoretikern Lysgaard (1985) i spetsen och Gina mer på konflikter och rollkonflikter i uppsatsens teoridel. I övrigt har vi båda varit med och skrivit alla delar av uppsatsen.
Gina Boström & Hanna Ljungberg, Maj 2020
Sammanfattning
Syftet med denna kvalitativa studie är att skapa större förståelse för HR-anställdas lojalitet gentemot arbetstagare och arbetsgivare samt huruvida lojalitetskonflikter präglar HR-rollen.
Studien berör teman som Human Resources (HR), lojalitet och lojalitetskonflikter. Studien har utförts utifrån HR-anställdas perspektiv. Deras upplevelser, tankegångar och erfarenheter är således i fokus. Detta har undersökts i form av kvalitativa intervjuer med en semistrukturerad intervjuguide. Vi har genomfört tio intervjuer där alla respondenter är anställda inom HR- relaterade yrken i Sverige. Dessa har varierande arbetsuppgifter, men arbetet centrerar huvudsakligen kring att stötta chefer i olika personalrelaterade frågor. Att se till organisationens bästa och lösa problem som uppkommer är andra centrala delar av deras HR-roll. Som grund för studien har vi utgått från teorier som berör lojalitetsbegreppet, lojalitetskonflikter samt olika kritiska perspektiv på HR. Detta inkluderar olika definitioner på och teoretiska ingångar till lojalitetsbegreppet. Teorin har även bidragit med en förståelse för lojalitetskonflikter vilken är kopplad till olika former av lojalitet såväl som olika dimensioner av konfliktbegreppet. Det teoretiska avsnittet innefattar teoretiker som Karen Legge (2005), Arvidson och Axelsson (Kommande) och Lysgaard (1985). Dessa teoretiska perspektiv har använts för att analysera den empiriska datan som framkom från intervjuerna. Resultatet visar att HR-rollen centrerar kring att vara lojal mot arbetsgivaren. Dock framkommer det att det finns tvetydigheter i deras lojalitet vilket resulterar i lojalitetskonflikter. Dessa berör konkurrerande lojaliteter gentemot sig själv, kollegor samt arbetsgivaren.
Nyckelord: HR-anställda, lojalitet, lojalitetskonflikter, arbetsgivare, arbetstagare
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Syfte, frågeställning och avgränsningar 2
1.2 Uppsatsens disposition 2
2. Teoretisk referensram 4
2.1 Human Resource Management 4
2.1.1 Bakgrund 4
2.1.2 “Hård” och “Mjuk” HRM 5
2.1.3 Kritiska perspektiv på HRM 5
2.2 Lojalitet 7
2.2.1 Lojalitetsfyrfältaren 9
2.2.2 Självlojalitet 11
2.3 Lojalitetskonflikter 12
2.3.1 Lysgaard 13
2.4 Sammanfattning 15
3. Metod 17
3.1 Val av metod 17
3.2 Förförståelse 17
3.3 Urval 18
3.4 Val av intervjuer som datainsamlingsteknik 20
3.5 Intervjuguide 21
3.6 Genomförandet av intervjuer 22
3.7 Bearbetning av data 23
3.8 Validitet och Reliabilitet 25
3.9 Etiska överväganden 26
4. Analys och Resultat 27
4.1 HR-Rollen 27
4.2 Lojalitet 31
4.3 Konflikter 36
5. Sammanfattande diskussion 42
5.1 Slutsatser 42
5.1.1 Hur ser HR-anställda på sin lojalitet gentemot arbetsgivare? 42 5.1.2 Hur ser HR-anställda på sin lojalitet gentemot arbetstagare? 42 5.1.3 Präglas HR-anställda av lojalitetskonflikter och i så fall hur? 43
5.2 Diskussion 43
5.2.1 Förslag till framtida forskning 44
6. Referenslista 45
7. Bilagor 48
7.1 Bilaga 1: Mejlet 48
7.2 Bilaga 2: Informationsbrevet 49
7.3 Bilaga 3: Intervjuguide 50
Figur- och tabellförteckning
Figur 1: Lojalitetsfyrfältaren 10
Figur 2.1: Lysgaards arbetsorganisation 14
Figur 2.2: Arbetsplatsens system av Lysgaard 15
Tabell 1: Presentation av respondenter 19
Tabell 2: Kodning 24
1
1. Inledning
I detta inledande kapitel presenteras bakgrunden till det undersökta området samt en beskrivning till varför detta område undersöks. Vidare presenteras syfte samt forskningsfråga som studien syftar att undersöka. Sedan kommer en förklaring över de avgränsningar som har gjorts och avslutas med en överblick gällande uppsatsens disposition.
HR-anställda1 kan ses som en viktig del av organisationen när det gäller hantering av de mänskliga resurserna. Detta menar Diannah Lowry (2006, s 171) som vidare pekar på att HR kan ses som en viktig del för att skapa och upprätthålla en hållbar organisation. HR-rollen kan beskrivas som en bro mellan arbetstagare och arbetsgivare där uppgiften är att medla mellan dessa. Den kan även beskrivas som något tvetydigt, där det inte alltid är helt tydligt vilken sida som HR är lojal mot (Mello 2000). Andra menar att det är tydligt vilken sida som HR står på (Guest 1999; Bolton och Houlihan 2007). I likhet med detta har HR beskrivits som en förlängning av ledningen (Guest 1999). Lowry (2006, s 182) pekar vidare på de etiska dilemman som drabbar HR-anställda, då de förväntas representera arbetsrättsliga och rättvisa perspektiv gällande arbetstagarnas intressen och samtidigt sträva efter ekonomiska mål gällande lönsamhet och effektivitet. HR-rollen uppges balansera mellan organisations byråkratiska kontext, samt personliga övertygelser gällande etik och moral, och krav på att arbeta i enlighet med företagets strategiska mål (Lowry 2006, s 182). Vidare kan det diskuteras hur HR-anställdas lojalitet ter sig mot dessa olika parter samt huruvida rollen präglas av lojalitetskonflikter.
Detta är intressant i förhållande till den brist på forskning som kan ses finnas rörande den koppling mellan HR och lojalitet som vi har för avsikt att undersöka i denna uppsats. Vi har noterat att det finns relativt lite forskat inom detta ämne och är därför nyfikna på hur det ser ut.
Gällande begreppet lojalitet kan detta diskuteras användas på ett ‘common sense’-aktigt sätt inom tidigare forskning där dess variationsbredd inte har representerats (Arvidson & Axelsson 2014, s 55). Vidare är vi intresserade av att undersöka begreppet utifrån olika perspektiv kopplat till HR-rollen. Genom vår utbildning har vi ett tidigare intresse för HR-relaterade frågor.
Lojalitet är dock ett begrepp vilket kan ses som relativt nytt för oss. Efter diskussioner sinsemellan har vi dock förstått att lojalitet är ett dagligt inslag i våra liv där det påverkar sociala relationer såväl som förhållandet till egna principer eller värderingar. Vi har även reflekterat kring lojalitetens inflytande över arbetsrelaterade situationer, dels i relationen mellan
1 HR-anställda har hand om samtliga funktioner som berör anställda på ett företag (Encyclopedia 2020).
2 arbetstagare och arbetsgivare och dels i form av kollegial lojalitet. Vi har upplevt denna lojalitet som präglad av frivilliga och ofrivilliga inslag. Att vara lojal har även upplevts bidra till känslan av konflikt, av motstridiga lojaliteter som konkurrerar där man ibland kan upplevas behöva välja sida. Vi har även diskuterat lojalitet som något som har existerat utan ett aktivt ställningstagande. En lojalitet som passerar som oreflekterad och självklar.
Vid inläsningen på området dök två centrala begrepp upp, lojalitet samt lojalitetskonflikter.
Dessa begrepp kan ses gå hand i hand och kommer båda att kopplas till HR-rollen. Det finns olika definitioner på lojalitetsbegreppet där vi har valt att inte välja en definition utan flera, detta för att kunna analysera lojalitet utifrån flera perspektiv i förhållande till HR-rollen. Vi har dock valt att i fokusera på en definition gällande begreppet lojalitetskonflikter, Arvidsons &
Axelssons (Kommande) definition. De definierar begreppet så här: “En lojalitetskonflikt är en kollision mellan olika bindningar till något specifikt” (Arvidson & Axelsson Kommande, s 81).
Vi valde denna betydelse då den kan tolkas som bred och fångar upp olika former av lojalitet.
1.1 Syfte, frågeställning och avgränsningar
Studiens syfte är att skapa en större förståelse för hur HR-anställda upplever lojaliteter och eventuella lojalitetskonflikter i relationerna med arbetsgivare och arbetstagare.
Hur upplever HR-anställda sin lojalitet gentemot arbetsgivare?
Hur upplever HR-anställda sin lojalitet gentemot arbetstagare?
Präglas HR-anställda av lojalitetskonflikter och i så fall hur?
De aktuella avgränsningarna för studien är yrkesverksamma HR-anställda. Studiens urval är bestående av HR-anställda vilka då var verksamma inom HR-området. Vi har även avgränsat oss gällande jämförande variabler såsom ålder och kön. Detta då dessa kriterier inte är relevanta för studiens syfte.
1.2 Uppsatsens disposition
Uppsatsens andra kapitel är de teoretiska referensramarna som ligger till grund för studiens undersökning. Teorin består av tre huvuddelar; Human Resource Management, Lojalitet och Lojalitetskonflikter. I den första delen, gällande Human Resource Management, tar vi upp olika kritiska perspektiv till HR, bland annat Bolton och Houlihans (2007) teori gällande hård och mjuk HRM. I den andra delen, Lojalitet, tar vi upp olika definitioner av begreppet lojalitet samt Arvidson och Axelssons (Kommande) lojalitetsfyrfältare. Vi tar även upp begreppet självlojalitet. I den sista delen, innefattande Lojalitetskonflikter, tar vi upp olika resonemang kring konflikter och lojalitetskonflikter samt Lysgaards (1985) teori kring arbetsplatsens olika system kopplat till systemkonflikter. Detta följs av ett kapitel med uppsatsens metod, vilken
3 presenteras med rubrikerna; val av metod, förförståelse, urval, val av intervjuer som datainsamlingsteknik, intervjuguide, genomförandet av intervjuer, bearbetning av data, validitet och reliabilitet och sist etiska överväganden. Detta följs av ett kapitel där studiens analys och resultat presenteras. I detta kapitel analyseras det empiriska materialet som insamlats vilket kopplas till studiens teoretiska utgångspunkter. Uppsatsen avslutas med en sammanfattande diskussion. Detta kapitel består av två delar; slutsatser och diskussion. I delen slutsatser presenteras våra slutsatser i förhållande till analysen och i den sista delen förs en diskussion angående studiens styrkor och svagheter. Vidare presenteras förslag på fortsatta forskningsområden.
4
2. Teoretisk referensram
Studiens teoretiska referensram kommer att bestå av tre olika huvuddelar; Human Resource Management (HRM), lojalitet och lojalitetskonflikter. Några av de teoretiker som tas upp i detta avsnitt är Sverre Lysgaard (1985), Markus Arvidson och Jonas Axelsson (Kommande) samt Sharon C. Bolton och Maeve Houlihan (2007). Lysgaards (1985) teori kring arbetsplatsens olika system kommer tas upp i förhållande till systemkonflikter. Arvidson och Axelssons (Kommande) fyrfältare kommer beröras i samband med att skapa förståelse för lojalitetsbegreppet. Olika kritiska perspektiv på HR kommer att tas upp, bland annat Bolton och Houlihans (2007) teori gällande detta.
2.1 Human Resource Management
I denna del kommer vi ta att upp teoretiska perspektiv gällande ‘Human Resource Management’
(HRM). Dessa perspektiv inkluderar olika vetenskapliga artiklar samt teorier vilka förklarar HR utifrån olika faktorer. Först kommer vi att beröra bakgrundsfaktorer gällande uppkomsten av HRM för att skapa förståelse för rådande inflytande över arbetsmarknaden samt forskning. Efter detta kommer en teoretisk uppdelning av HRM redovisas för att belysa HRM ur olika perspektiv. Denna uppdelning, av “mjuk” och “hård” HRM, kommer att användas för att analysera de olika organisationsstrategier som kan ses ligga bakom användningen av HRM.
Den strategiska användningen av HRM kommer vidare belysas i förhållande till olika teoretiska perspektiv. Dessa tas upp för att skapa en djupare förståelse för HR-rollen och de mekanismer som påverkar denna. Detta kommer att användas i förhållande till uppsatsens material för att skapa en komplex förståelse för yrkesrollen.
2.1.1 Bakgrund
Uppkomsten av HRM kan ses i förhållande till att forskningen lämnade tidigare dominerande tankesätt kopplade till Scientific management och byråkrati. Nya organisationsteorier inriktade sig på de mänskliga faktorerna inom organisationer och övergav den maskinella synen på arbetare. Detta menar Martin Parker (2007, s 142) och belyser vidare införandet av HRM som en ersättning för tidigare strukturer gällande anställning, avskedande och schemaläggning inom organisationer. HRM blev en strategi för att göra organisationer mer effektiva. I takt med de nya organisationernas framväxt lyfte teoretiker i allt högre grad fram betydelsen av arbetstagarens kärlek till arbetet och engagemang för organisationen (Parker 2007, s 142).
5 Karen Legge (2005, s 114f) sammankopplar uppkomsten av HRM-retoriken med förändringar i Storbritannien och USA under 1980-talet, såsom den tekniska utvecklingen samt ideologiska högervindar i politiken. Ideologiska tankar om den fria marknaden, där företag får allt mer makt och frihet medan den fackliga rörelsen får allt mindre makt förklaras vara talande för denna period (Legge 2005, s 119f). Vidare menas HRM vara en produkt av en samhällskultur där personliga prestationer, konsumtion och företagande står i centrum (Legge (2005, s 114ff).
Vissa faktorer uppges ha påverkat de förändringar som skedde under åttiotalet. Dessa faktorer anses handla om processer såsom ökad internationell konkurrens på marknaden, globalisering, informationsteknologi och kunskapsarbete. Gemensamt för dessa menas vara att de alla berör marknadsaktörernas sökande efter konkurrensfördelar (Legge 2005, s 114f).
2.1.2 “Hård” och “Mjuk” HRM
Två olika indelningar av HRM är återkommande inom forskningsfältet, en “hård” och en
“mjuk” variant av HRM. Några författare som tar upp dessa är bland annat Sharon C. Bolton och Maeve Houlihan (2007). De menar att de tendenser som återknyts till en “hård” variant av HRM är effektivisering av arbete, ‘outsourcing’ och förändringsarbete. “Mjuk” HRM hänvisar till processer såsom individualisering, flexibilitet, dominerande företagskultur och en HR- struktur med många dimensioner (Bolton & Houlihan 2007, s 2). Den “mjuka” varianten uppges försöka upprätthålla en bild av HRM som synonym med strävanden efter att reducera stress, öka välbefinnande och se till arbetstagarens intressen. Dessa strävanden pekas dock på som strategier för att på ett mer effektivt sätt uppnå motivation, influera tankesätt och beteenden samt utöva kontroll (Bolton & Houlihan 2007, s 4). Liknande tar även Andreas Lindmark och Thomas Önnevik (2011) upp en hård och mjuk version av HRM. De menar att “Human” i HRM är det som utgör den mjuka delen och avser att ta hand om människans olika behov och känslor, här har varje individ unika förutsättningar. Vidare menar de att “Resource” i HRM är det som utgör den hårda delen där människan ses som en resurs i resultat och balansräkningen (Lindmark & Önnevik 2011, s 23f). Dessa två syner på HRM uppges vidare, i dagens företagsklimat, ofta kombineras där företag använder sig av strategier från båda sidor.
Användning av HRM i praktiken anses således variera utifrån olika kontextuella faktorer där olika strategier används på olika företag. Både hård såväl som mjuk HRM uppges dock vara centrerade kring en syn på arbetstagare som verktyg för företaget, genom vilka företagets mål kan uppnås (Bolton & Houlihan 2007, s 2f).
2.1.3 Kritiska perspektiv på HRM
Enligt Jeffrey A. Mello (2000) så kan HR-anställdas roll förklaras som något tvetydigt. Han menar att idealtypen för HR är att HR-anställda ska agera som en slags bro mellan arbetstagarna och ledningen för att lösa de klyftor som uppstår mellan dem. Detta för att skapa och upprätthålla en motiverande arbetsmiljö som stimulerar produktiviteten. Dock menar Mello (2000) att det inte alltid är helt tydligt vilken sida som HR-anställda är lojal mot. Det vill säga
6 huruvida HR-anställda står på ledningens sida för att ta hand om problem med arbetstagarna eller på arbetstagarnas sida som deras förespråkare för problem med ledningen. Den dubbla lojalitet som menas kan uppstå här, det vill säga gällande lojalitet både till arbetstagare och arbetsgivare, uppges leda till lojalitetskonflikter. Mello (2000) menar att det i många organisationer förväntas av arbetstagarna att HR-anställda ska vara en röst för dessa genom att ta upp och lösa deras bekymmer. Dock så kan rollen som arbetstagarnas företrädare hamna i direkt konflikt med ledningens mål och intressen för organisationen. Vidare kan Mellos (2000) resonemang peka på HR-anställda som placerad i mitten av två parter med olika intressen.
Denna mittenposition uppges vidare vara bidragande till eventuella lojalitetskonflikter (Mello 2000).
Detta är något som står i motsättning med andra teoretikers tankar kring HR-rollen. David E.
Guest (1999) beskriver HR-rollen som en position vilken är en förlängning av ledningen. Denna yrkeskategori menas vidare inte representera arbetstagarens intressen utan ledningens intressen och mål med organisationen (Guest 1999, s 9). Guest (1999, s 9) diskuterar HR-rollen som dels ett verktyg för ledningen att exploatera företagets mänskliga resurser och dels som falsk marknadsföring där HR-anställda uppges finnas till för arbetstagarens problem men snarare arbetar för att påverka deras tankar och värderingar till att bli synonyma med företagets. Vidare menar Guest (1999) att företagskultur är ett nyckelord för att göra arbetstagarnas tankar och värderingar synonyma med företagets. Här ska arbetstagare vara en del av företagets värderingar genom att känna sig som en del av en gemenskap. HRM tas upp som en strategi för att genomföra detta och ett tillvägagångssätt för att förmedla och indoktrinera denna kultur (Guest 1999, s 9). Detta synsätt kan ses lyfta fram existensen av HRM som ett strategiskt val av ledningen i syfte att kontrollera och influera sin personal.
Bolton och Houlihan (2007) menar att det rådande utövandet av HRM handlar mer om att skapa ett strukturellt beroende för individer och mindre om att ge individer makt och inflytande inom företaget. Detta kopplas till individualiseringen som manifesteras på arbetsplatsen, där arbetstagare ses som individuella spelpjäser vilka optimeras i förhållande till personliga aspekter (Bolton & Houlihan 2007, s 2ff). Marek Korczynski (2007, s 103) riktar också fokus på HRM som ett verktyg för att belysa arbetstagarnas egenskaper som individer. Korczynski (2007) menar att HRM har använts inom företag för att byta ut kollektiviserade belöningssystem mot individuella belöningssystem. Denna process anses möjliggöra kontroll över arbetstagaren i syfte att påverka arbetsetiken men även i syfte att skapa en arbetsetik vilken reproduceras av arbetstagaren själv (Korczynski 2007, s 107). Vidare ställer Bolton & Houlihan (2007) dessa aspekter i relation till marknaden och ekonomins framväxt och utveckling. Här menas företagen dra vinstlotten medan arbetstagares intressen och tillfredsställelse hamnar i bakgrunden (Bolton & Houlihan 2007, s 2ff). Martin Parker (2007) är inne på ett liknande spår:
[...] modern HRM likes to claim that the best organisations are built through the development of the people within them. Not only are these new commitment-led organisations supposed to be more humanitarian, but also more efficient and profitable.
(Parker 2007, s 139)
7 Vidare belyser Parker (2007, s 141) en rådande familjementalitet i moderna företag som bygger på uppfattningen att “vi är alla i detta tillsammans”. Denna mentalitet uppges vara förenlig med synen på en organisation som en plats där alla arbetar efter samma mål och delar samma värderingsgrund. Legge (2005, s 127) tar liknande upp retoriken företag använder i förhållande till företagets värdegrund. “Tough love” uppges här vara något som företaget använder i en språklig kontext vilket handlar om att man ibland måste vara hård för att vara snäll. Att vara hård mot de anställda, i syfte att exempelvis öka produktiviteten, tas vidare upp som ett sätt för den anställda att vinna i det långa loppet. Företagets mål görs synonyma med arbetstagarnas, går det bra för företaget så går det bra för arbetstagarna (Legge 2005, s 127f). Denna mentalitet ställer dock Parker (2007, s 141) mot en realitet som inbegriper det faktum att vissa inom företaget sätter mål, formar vilka värden som råder samt utformar strategier och andra utför arbete inom produktion eller administration.
2.2 Lojalitet
I det här avsnittet kommer vi att beröra begreppet lojalitet och teoretiska ingångar till detta. De teoretiker vi tar upp är Josiah Royce (1908), George P. Fletcher (1993) samt Markus Arvidson och Jonas Axelsson (Kommande), vilka alla har sina egna förklaringar av begreppet och dess användning. Dessa förklaringar syftar att ge en komplex bild av begreppet, där vi vill visa på att det kan förstås ur olika perspektiv. Dessa teoretiska perspektiv kommer att användas i förhållande till HR-personers förståelse för begreppet. Vi tar även upp Arvidson och Axelssons (2014) fyrfältare för att ge en bredare förståelse för lojalitet och dess uttryck. Att se lojalitets frivilliga och ofrivilliga samt vertikala och horisontella faktorer upplever vi är givande för studiens arbetsplatskontext. Detta då lojalitet kan antas finnas både ur ett vertikalt perspektiv, mot exempelvis chefen, och ur ett horisontellt perspektiv, mot exempelvis kollegor. Graden av frivillighet och ofrivillighet kan även antas skifta gällande lojalitet på arbetsplatsen. Modellens applicerbarhet på HR-personers upplevelser kommer vidare att analyseras och redovisas.
Begreppet självlojalitet tas upp som ett bidragande perspektiv för att rikta fokus mot en lojalitet till självet. Detta belyses för att kunna analysera våra respondenters upplevelser av lojalitet till egna intressen och värderingar.
Lojalitet kan ses som ett brett och variationsrikt begrepp (Kommande, s 32). Det är ett begrepp som har beskrivits som vanligt förekommande och som ett fundamentalt socialt fenomen (Kommande, s 37). Det kan ses ha en bred vardaglig användning där det används i många olika kontexter, i exempelvis familjesammanhang såväl som arbetssammanhang (Kommande, s 33).
Vidare kan begreppet, ur en forskningskontext, ses användas på ett “common sense”-aktigt sätt där dess variationsvidd inte har representerats. Detta är något som forskare har lyft fram som bidragande till att begreppet får en bristande förklaringskraft (Arvidson & Axelsson 2014, s 55).
8 Teoretikern Josiah Royce (1908) menar att det är väldigt få som förstår den verkliga innebörden av begreppet lojalitet. Han menar att lojalitet är kärnan i all godhet och för att förstå den verkliga innebörden så måste man frigöra begreppet lojalitet från dess tidigare vardagliga förståelse (Royce 1908, s vii f). Royce (1908) definierar begreppet lojalitet som “The willing and practical and thoroughgoing devotion of a person to a cause” (Royce 1908, s 16). Vidare menas att:
A man is loyal when, first, he has some cause to which he is loyal; when, secondly, he willingly and thoroughly devotes himself to this cause; and when, thirdly, he expresses his devotion in some sustained and practical way, by acting steadily in the service of his cause.
(Royce 1908, s 17)
Här pekar Royce (1908) på att lojalitet är frivilligt och bygger på hängivenhet. Det är ett praktiskt beslut där individen väljer och godkänner sin hängivenhet till sitt ändamål. Hens orsak måste även inneha en personlig värdering, där det finns intresse, och kärlek, representerat.
Denna förståelse för lojalitet kan ses likna James Connors (2007) teori kring lojalitet. Connor (2007, s 129) menar att lojalitet är en känsla. Denna känsla uppges reflektera något som aktören bryr sig om, en anknytning. Lojalitet menas vidare ha en social funktion där den sammankopplar aktören till sociala grupper och bidrar till identitetsskapande samt motiverar olika handlingar (Connor 2007, s 134). Likt andra känslor, anser Connor (2007), att lojalitet kan få oss att göra saker vi inte annars hade gjort. Lojalitet kan även användas för att försvara vårt beteende, på samma sätt som känslor av stolthet eller ilska kan användas (Connor 2007, s 142). Vidare menar Royce (1908) att lojalitet inte endast består av känslor utan att individen även måste göra någonting som tjänar hens ändamål (Royce 1908, s 17ff). Således kan Royce (1908) definition av lojalitet ses innefatta ett aktivt val vilket bygger på frivillig hängivelse till ett specifikt ändamål. Detta skiljer sig från hur George P. Fletcher (1993) definierar lojalitet.
Han menar istället att lojalitetsbegreppet bygger på partiskhet; att vara lojal mot en part innebär att avstå från att vara lojal mot en annan part (Fletcher 1993, s 8). Han skriver:
There are always three parties, A, B and C, in a matrix of loyalty. A can be loyal to B only if there is a third party C (another lover, an enemy nation, a hostile company) who stands as a potential competitor to B, the object of loyalty.
(Fletcher 1993, s 8)
Utifrån dessa tankegångar kan lojalitet tolkas vara ett fenomen vilket förutsätter fler än två parter. Vidare menas lojalitet vara nära kopplat till illojalitet samt skapa dilemman och konflikter (Fletcher 1993, s 9f). Konflikten kan ses ligga i det faktum att relationerna där lojalitet finns genereras en partiskhet. Individen tar ställning för en part och tar därmed även ställning mot en annan. Fletcher (1993, s 7) beskriver det som ett motsatsförhållande där du antingen älskar eller hatar samt litar på eller inte litar på något/någon.
Arvidson och Axelsson (Kommande) breddar synen på lojalitet genom att föreslå att begreppet inte alltid inbegriper emotioner eller hängivenhet. Ett exempel som tas upp gällande detta är en vanlig arbetstagares relation till lojalitetsplikten. Denna menas kunna uppfyllas på ett oproblematiskt och oreflekterat sätt och därmed frångå innehav av känslor eller hängivenhet.
9 Den uppfyllda lojalitetsplikten kan ses ske utan att arbetstagaren gör ett aktivt ställningstagande (Arvidson och Axelsson Kommande, s 31). Vidare definierar författarna lojalitet som en
“bindning till något specifikt” (Arvidson och Axelsson Kommande, s 30). Denna bindning syftar på att lojaliteten har en utsträckning i tid, där lojaliteten inte kan tänkas existera momentant. En bindning uppges vara komplex, den kan både vara svag och stark, präglas av frivillighet och ofrivillighet och vara vertikalt eller horisontellt inriktad. Författarnas syn på lojalitet inkluderar en konstant avgränsning, där det alltid finns något man inte är lojal mot (Kommande, s 34), vilket överensstämmer med Fletchers (1993) tankegångar. De tar även upp begreppet i förhållande till en dubbelhet. Här uppges lojalitet fungera både som fusion, lojalitet som för samman, och fission, lojalitet som splittrar. Lojaliteten menas därmed både skapa vi:n och splittra vi:n. Den för både samman människor i olika konstellationer och splittrar människor i olika konstellationer (Arvidson och Axelsson Kommande, s 40). Vidare menar de att lojalitet handlar om relationer (Kommande, s 21). Begreppet kan således tolkas i förhållande till en social struktur. Nedan kommer vi att gå in mer ingående på Arvidson och Axelssons (Kommande) teori kring lojalitetsbegreppet.
2.2.1 Lojalitetsfyrfältaren
Arvidson och Axelsson (Kommande) har utformat en modell över fyra sociala lojalitetsformer.
Denna modell berör positiv lojalitet, som menas handla om något vilket kräver närvaro av exempelvis känslor och strävanden. Fyrfältaren berör således inte det som beskrivs som negativ lojalitet. Negativ lojalitet definieras som frånvaro av illojalitet (Arvidson och Axelsson Kommande, s 43). Vidare delar författarna upp positiv lojalitet i två former; interaktionsformer och självlojalitet. Självlojalitet tas upp som något vilket främst finns inom människor. Det innefattar således en bindning till det egna specifika självet, exempelvis gällande egna värderingar (Kommande, s 56f). Detta begrepp kommer att beröras mer utförligt i nästa kapitel.
Interaktionsformer beskrivs som något som i huvudsak finns mellan människor (Kommande, s 56f). Kategorin interaktionsformer illustreras vidare i fyrfältaren. Denna berör inte lojaliteters innehåll eller objekt utan handlar om olika former för lojalitet (Arvidson och Axelsson Kommande, s 57). Nedan presenteras modellen:
10 Figur 1: Lojalitetsfyrfältaren: Tagen från Arvidson & Axelsson 2014, s 58
Modellen illustrerar två olika dimensioner, en innehållande vertikal och horisontell lojalitet och en med frivillig och ofrivillig lojalitet. Vertikal lojalitet menas beröra lojalitet vilken sker i vertikala relationer, exempelvis gällande relationer med överordnade. Författarna uppger att denna kategori oftast aktualiseras “nedifrån och upp” men att även relationer kopplade till ett
“uppifrån och ned”- förhållande kan förekomma. Vertikala relationer kan således innefatta relationer med överordnade och underordnade (Kommande, s 47f). Lojalitet har historiskt sätt vanligen förknippats med vertikala relationer. Detta exempelvis i det feodala samhället, där lojalitet var något som kopplades till en laglydig individ vilken visade lojalitet mot överordnade och samhälleliga normsystem. Lojalitet har på senare tid fått en mer komplex betydelse där både vertikala och horisontella relationer förekommer. Horisontell lojalitet syftar på relationer med jämbördiga, exempelvis lojalitet till kamrater (Kommande, s 47).
Frivillig lojalitet beskrivs i förhållande till uttrycket “jag vill”. Detta behöver dock inte alltid betyda att det är solklart att känna “jag vill” utan att det finns ett spektrum av tvetydigheter (Kommande, s 49). Ofrivillig lojalitet kopplas till uttrycket “jag måste”. Resonemang kring “jag måste” förs här på liknande sätt som rörande “jag vill” i frivillig lojalitet. Författarna tar här upp när lojalitetsplikten gör sig påmind vid problem på arbetsplatsen som ett exempel på ofrivillig lojalitet (Kommande, s 48f).
Vidare illustrerar modellen fyra centrala interaktionsformer när dessa två dimensioner förs ihop.
Den mest traditionella interaktionsformen tas upp som den vertikala-ofrivilliga lojaliteten. Det exempel som representerar denna kategori är när lojalitet avkrävs av organisationen. Detta kan vidare beskrivas som den lojalitetsplikt som finns på en arbetsplats. Detta inkluderar även lojalitetsplikten som arbetsgivaren har gentemot sina arbetstagare. En annan interaktionsform som presenteras är den vertikala-frivilliga lojaliteten. Denna exemplifieras i relationen till en karismatisk ledare. Författarna menar här att en hierarkisk ordning är något som bejakas och respekteras. Denna lojalitet kan även representeras i en nedåtgående form, exempelvis i en ledares lojalitet mot sina “följare”. Den horisontella-ofrivilliga lojaliteten exemplifieras i
11 situationer med grupptryck och jantelag-mentalitet hos jämbördiga individer. I den horisontella-frivilliga lojaliteten tas kollegial lojalitet mellan jämbördiga upp som förklarande exempel. Vänskapsrelationer tas även upp som exempel (Arvidson och Axelsson Kommande, s 50ff).
2.2.2 Självlojalitet
Arvidson och Axelsson (Kommande) tar, som tidigare nämnt, upp självlojalitet som något vilket främst finns inom människor. Självlojalitet menas inbegripa allt inom självet (Kommande, s 56f) och förklaras som en lojalitet vilken riktas mot individen (Arvidson &
Axelsson 2017, s 145). Självlojalitet definieras som en känsla som kanaliseras i olika sociala former (Arvidson & Axelsson 2017, s 133). Vidare argumenterar författarna för att självet i självlojalitet kan användas på samma sätt som det används i begrepp som självacceptans och självförverkligande. De pekar således på självlojalitet som ett begrepp vilket på liknande sätt illustrerar hur sociala fenomen kan förstås i en mer individualistisk kontext (Kommande, s 56f).
Författarna belyser självlojalitet som ett bidrag till andra lojaliteter och beskriver begreppet som ett av de olika lojalitetslagren i samhället. Självlojalitet menas vidare kunna existera i relation till andra lojaliteter (Arvidson & Axelsson 2017, s 134ff).
Självlojalitet delas upp i en frivillig och en ofrivillig form. Frivillig självlojalitet uppges handla om lojalitet som utvecklas till självet utan press från andra. Författarna menar här att det exempelvis kan handla om att vara trogen ett livsprojekt vilket är kopplat till självet (Kommande, s 57f). Ofrivillig självlojalitet menas istället handla om lojalitet vilken påverkas av press utifrån. Här tar författarna upp upplevelsen av att behöva vara på ett visst sätt mot sig själv, för att klara sig i samhället, som exempel. Detta kopplas till individualismens rådande inflytande på vårt samhälle, där synen på individens eget handlande och utveckling ligger i fokus. När detta krockar med personliga egenskaper vilka inte är synonyma med att sätta sig själv i centrum och visa framfötterna kan det leda till upplevd press utifrån. Denna press utifrån kan på så sätt ses som en indikator för ofrivillig självlojalitet (Arvidson och Axelsson Kommande, s 58).
Vidare diskuteras självlojalitet som ett begrepp vilket ligger nära “självuppoffring”. Denna koppling kan förklaras med att individen kan ses “offra en viss version av sig själv” vid självlojalitet. Att exempelvis vara lojal mot en del av sig själv kan således innebära att man är illojal mot en annan del (Arvidson och Axelsson Kommande, s 58). Detta resonemang kan ses vara förenligt med Fletchers (1993, s 7) partiska syn på lojalitet som bestående av flera parter.
Detta belyser Arvidson och Axelsson (Kommande, s 59) som pekar på en individs motsträviga egenskaper eller viljor, exempelvis viljan att bli konstnär och driv att nå ekonomiska framgång, som möjliga parter i Fletchers (1993) analys. Här kan lojalitet gentemot en egenskap eller vilja ses innebära att vara illojal mot en annan (Arvidson och Axelsson Kommande, s 59).
12
2.3 Lojalitetskonflikter
Detta kapitel berör olika faktorer rörande lojalitetskonflikter. De teoretiska perspektiv som behandlas inkluderar Markus Arvidson och Jonas Axelssons (Kommande) tankar kring lojalitetskonflikter samt Stephen Ackroyd och Paul Thompsons (1999) teorier gällande konflikter på arbetsplatsen. Ingela Thylefors (2013) perspektiv på konflikter samt rollkonflikter tas även upp. Resonemang gällande rollkonflikter berörs för att skapa förståelse för hur HR- rollen kan präglas av olika förväntningar och krav. Detta för att bidra till förståelsen för hur motstridiga lojaliteter kan kopplat till HR-rollen. Vidare kommer systemkonflikter belysas, huvudsakligen med Sverre Lysgaards (1985) teori kring arbetsplatsens sociala system. Detta för att förstå bakomliggande mekanismer på arbetsplatsen och dess inverkan på eventuella lojalitetskonflikter. Med dessa olika perspektiv på konflikter syftar vi att ge en komplex bild av hur lojalitetskonflikter yttrar sig inom HR-rollen. Studien belyser konflikter ur olika perspektiv, både kopplat till arbetsplatsen och till strukturella faktorer. Systemkonflikter syftar att skapa en större förståelse för studiens problembild, genom att analysera de bakomliggande faktorerna till lojalitetskonflikter på arbetsplatsen.
Konflikter i arbetslivets organisationer är något som Ingela Thylefors (2013) kallar ett normaltillstånd. Hon menar att konflikter inom organisationer är något som är det vanligaste man kan ha inom arbetslivet. Det är när det finns en frånvaro av konflikter som det utgör en avvikelse. Hon menar även att frågan inte är hur man ska få bort konflikter utan hur de kan hanteras samt utnyttjas. Hanteras konflikter på ett konstruktivt sätt uppges det kunna påverka organisationen positivt på så sätt att det kan leda till framgång, expansion och konkurrensförmåga. Konflikter menas i vissa fall vara ett bevis på att en organisation fungerar som den ska (Thylefors 2013, s 131). Enligt Thylefors (2013) så har kraven på lojalitet i arbetslivet ökat på grund av en minskning av den yttre kontrollen då medarbetarna förväntas vara mer självständiga. Detta likställs dock inte med att den totala kontrollen har minskat utan att kontrollen istället har förflyttats till att handla mer om inre styrning, såsom regelstyrning samt styrning via värderingar och visioner. Detta uppges leda till att allt fler individer väljer att lyda enbart av överlevnadsskäl. Vidare menar Thylefors (2013) att det uppstår en lojalitetskonflikt vid varje anställning. Varje anställd förväntas vara lojal mot arbetsgivaren, organisationen och sin yrkeskompetens. Alla står i en lojalitetskonflikt och ibland räcker det inte med lojalitet i sina handlingar utan även i ord och allra helst i känslor och tankar (Thylefors 2013, s 139).
Arvidson & Axelsson (Kommande) definierar lojalitetskonflikter följande: “en lojalitetskonflikt är en kollision mellan olika bindningar till något specifikt” (Arvidson och Axelsson Kommande, s 81). Dessa bindningar uppges vidare vara möjliga att associera till kraftfält. Författarna menar att konflikter, eller mer specifikt lojalitetskonflikter, är något som är en grundläggande del av mänskligt liv. Lojalitetskonflikter kan tänkas vara både påfrestande och plågsamma. Det kan dock ses som centralt att lojalitetskonflikter även kan vara oproblematiska. Det kan även i vissa situationer vara något som bejakas (Arvidson och Axelsson Kommande, s 9ff). Liknande anser Stephen Ackroyd och Paul Thompson (1999) att
13 konflikter är något som är vanligt förekommande i organisationer. De uppger att konflikter är något som uppstår när korrelationen mellan aspekterna “directive”, det som förväntas av individer, och “responsive”, det individer är villiga att göra, inte stämmer överens. De menar alltså att när det som förväntas av individerna inte stämmer överens med det individerna är villiga att göra uppstår konflikter. De anser att det är väldigt sällan som korrelationen stämmer överens, vilket leder till att det ofta finns en konflikt inom organisationer. Dock uppger de även att det finns en viss tolerans för konflikter och att organisationer även kan ha ett beroende av dessa (Ackroyd & Thompson 1999, s 11).
Ackroyd och Thompsons (1999, s 11) resonemang kring hur förväntningar på arbetstagare, och arbetstagares ovillighet att uppfylla dessa, ofta resulterar i konflikter på arbetsplatsen kan kopplas till en annan form av konflikt som sker i arbetsplatsens struktur, rollkonflikter. Detta då de roller som finns på en arbetsplats kan ses inkludera olika förväntningar och krav.
Thylefors (2013, s 140f) menar att rollkonflikter beträffar de situationer där olika förväntningar riktas mot en roll. Thylefors (2013) nämner olika typer av rollkonflikter som exempelvis handlar om de motstridiga krav som finns på yrkesrollen. Gällande krav så måste exempelvis chefer kunna finna en balans mellan de krav som finns gällande en hög produktivitet och de krav som finns på en god arbetsmiljö. Man kan även hamna i rollkonflikter med omgivningen gällande förväntningar på yrkesrollen. Exempelvis så kan en chef tolka sina uppdrag på ett sätt medan omgivningen kan ha motstridiga förväntningar på hen, vilket skapar en konflikt (Thylefors 2013, s 140f).
Vidare kan systemkonflikter ses som bidragande för att förstå lojalitetskonflikter. Arvidson och Axelsson (Kommande) belyser här den centrala samhällskonflikten mellan arbetsgivare och arbetstagare. I denna konflikt kan dessa parter ses ha skilda huvudintressen där arbetsgivarnas främsta mål är kopplade till ekonomiska faktorer medan arbetstagarnas grundläggande mål är kopplade till lön och arbetsvillkor (Kommande, s 67f). Kapitalismens förutsättande logik, där den ena parten exploaterar den andra, kan vidare ses som central för att förstå lojalitetskonflikter på arbetsplatsen. Detta perspektiv kan ses ha en naturlig koppling till Karl Marx (1928), som kan beskrivas som en fundamental teoretiker gällande systemkonflikter. Marx (1928) strukturella analys av det kapitalistiska samhället som grundat i konflikt mellan kapitalistklassen och arbetarklassen kan ses som bidragande till en bredare förståelse för denna studiens problembild. Detta då arbetstagares och arbetsgivares olika intressen inom organisationer kan analyseras utifrån Marx (1928) tankar kring den centrala och ofrånkomliga ojämlikhet som råder mellan dessa grupper. En annan teoretiker som vi ser som givande i sammanhanget är Sverre Lysgaard (1985) med sina resonemang kring arbetsplatsens olika system, vilket vi kommer att ta upp i följande avsnitt.
2.3.1 Lysgaard
Lysgaards (1985) teori om arbetsplatsens olika system kan ses likna Marx (år) teori på så sätt att den analyserar en motsättning mellan arbetsgivarsidan och arbetstagarsidan. När Marx
14 (1928) utgår från ett samhällsperspektiv fokuserar Lysgaard (1985) på arbetsplatsen. Detta perspektiv är givande för denna studie då fokus ligger på arbetsplatsens dynamik. Den vetenskapliga kontexten passar därmed för syftet med denna undersökning. Vi kommer presentera Lysgaards teori (1985) på ett sätt som syftar att beskriva arbetsplatsens olika system i sin helhet. Detta för att få en övergripande och förståelig bild av teorin. Det läggs dock ingen betydande vikt vid arbetarkollektivets struktur, denna del av teorin kommer inte heller beröras i resultatet. En central del av Lysgaards teori kommer således inte användas i analysen. Detta då den inte ses vara relevant för studiens syfte, vilket fokuserar på HR-anställdas lojalitet mot arbetstagare och arbetsgivare. Vidare kommer fokus ligga på det tekniskt-ekonomiska och det mänskliga systemet, samt spänningen mellan dessa system.
Lysgaard (1985) tar upp arbetstagares inställning till företaget som baserad på en upplevd motsättning. Företaget, tillsammans med ledningen, står på en sida och arbetstagarna på en annan. Författaren uppger även att arbetstagarna i hög grad upplever att dessa parters intressen står mot varandra (Lysgaard 1985, s 12). Vidare är teorin kring arbetsplatsens olika system ett sätt att skapa en struktur för denna dynamik. Lysgaard (1985) menar att företag präglas av tre olika system; det tekniskt-ekonomiska systemet, det mänskliga systemet och kollektivsystemet (Lysgaard 1985, s 14). Dessa system uppges tillsammans utgöra en modell av företags verklighet (Lysgaard 1985, s 16). Innan de olika systemen förklaras ska Lysgaards (1985) uppfattning av begreppet system belysas. Begreppet kan betraktas från två perspektiv, dels utifrån de värden, intressen eller mål som systemet representerar och dels utifrån de handlingar, attityder samt roller som förväntas av de som representeras i systemet. Således delas begreppet system upp utifrån två betydelser, som ett värdesystem och ett rollsystem (Lysgaard 1985, s 14).
Figur 2.1: Lysgaards arbetsorganisation
Modellen ovan visar de olika systemen och dess sammansättning. Det tekniskt-ekonomiska systemet förklaras som den formella organisationen. Företag menas vara administrerade i förhållande till detta system där företagets, och ledningens, intressen och värderingar uppges vara representerade. Systemet är uppbyggt av roller med bestämda arbetsuppgifter och plikter vilka överensstämmer med företagets organisationsplan. Alla i företaget ingår i detta system i samband med rollen som anställd (Lysgaard 1985, s 14f). Det mänskliga systemet står mot det tekniskt-ekonomiska systemet som en representant för det mänskliga. Man ingår därmed i detta system i egenskap av människa. Detta system representerar individens egentliga intressen.
Detta kan kopplas till en motvikt till hur arbetstagare uppfattas som arbetsredskap inom
15 företaget (Lysgaard 1985, s 75ff). Kollektivsystemet uppges vidare existera som en buffert mellan dessa två system. Detta associeras med en inte lika officiell sida av företaget. Systemet innefattar underordnade i organisationen, de överordnade står utanför. Kollektivsystemet, eller arbetarkollektivet, innefattar en grupp där sociala överenskommelser av vad som är en “god arbetskamrat” är centrala (Lysgaard 1985, s 15).
Figur 2.2: Arbetsplatsens system av Lysgaard
Vidare menar Lysgaard (1985) att det tekniskt-ekonomiska systemet kan representeras av omättliga, ensidiga och obönhörliga krav på individen, något som står i motsättning till det mänskliga systemet, som visas i modellen ovan. De tekniskt-ekonomiska kraven kan ses vara i konflikt med arbetstagarnas mänskliga begränsningar och krav på variation samt trygghet (Lysgaard 1985, s 73f). Lysgaard (1985) pekar även på vad medlemskap i systemen innebär.
Han menar att så länge man är medlem i systemet kan man inte gå ur utan konsekvenser. Detta gäller både arbetarkollektivet, där exempelvis mobbning och utfrysning kan ses som konsekvenser, och det tekniskt-ekonomiska systemet. När det gäller det tekniskt-ekonomiska systemet tas olika konsekvenser gällande ändrad status och position upp som möjliga konsekvenser (Lysgaard 1985, s 64). Vidare uppges de överordnade vara mindre utsatta för det tekniskt-ekonomiska systemets obönhörlighet. Detta då deras roller och intressen kan ses i hög grad vara förenliga med detta system. De har således en annan relation till systemet och bättre insyn i hur det fungerar. De överordnades förpliktelse att representera och arbeta i samförstånd med det tekniskt-ekonomiska systemet pekas även på som en faktor här. För denna grupp kan inte företaget bli en motpart eller något att ta ställning mot då de i högre grad är införslutna i dess struktur. De överordnade menas dessutom få bättre villkor och högre lön än andra arbetstagare, vilket uppges minska deras utsatthet för det tekniskt-ekonomiska systemets konsekvenser (Lysgaard 1985, s 85f).
2.4 Sammanfattning
I teorikapitlet har vi tagit upp olika teoretiska perspektiv gällande Human Resources Management (HRM), lojalitet och lojalitetskonflikter. Den teoretiska referensramen kopplad till HRM har pekat på en uppdelning av “hård” och “mjuk” HRM. Den har även berört bakgrundsfaktorer till samt kritiska perspektiv på användningen av HRM inom organisationer.
Några av de teoretiker som vi har belyst kopplat till detta är Bolton och Houlihan (2007) samt Parker (2007), vilka placerar HR i en företagskontext där olika intressen mellan
16 arbetsgivarsidan och arbetstagarsidan beskrivs som närvarande. Lojalitetskapitlet har berört olika definitioner av begreppet där vi har diskuterat skillnader och likheter mellan dessa. En definition som vi har tagit upp är Arvidsons och Axelssons (Kommande) definition av lojalitet som “en bindning till något specifikt”. Arvidsons och Axelssons (2014) fyrfältare har även redovisats för att bidra med förståelse för lojalitetsbegreppet och dess olika former.
Självlojalitet har även belysts för att beskriva lojalitets koppling till individens egna värderingar och intressen. I kapitlet gällande lojalitetskonflikter har olika perspektiv på begreppet beskrivits. Arvidson och Axelssons (Kommande) definition av begreppet har tagits upp vilken beskriver lojalitetskonflikter som “en kollision mellan olika bindningar till något specifikt”.
Ackroyd och Thompsons (1999) samt Thylefors (2013) teorier gällande konflikter på arbetsplatsen har berörts för att sätta lojalitetskonflikter i en större kontext. Slutligen har Lysgaards (1985) teori gällande arbetsplatsens olika system även berörts för att beskriva påverkade faktorer till lojalitetskonflikter.
17
3. Metod
Detta kapitel kommer att presentera studiens metod. Kapitlet kommer att inledas med en diskussion kring valet av en kvalitativ ansats. Efter det kommer en diskussion kring förförståelse samt dess påverkan på studien. Vidare följer de metoder som använts vid datainsamling där det som först tas upp är urvalsmetoden. Detta följs av varför intervjuer valdes som datainsamlingsteknik och vidare genomförandet av intervjuerna. Efter det kommer processen i hur vi har bearbetat de insamlade datamaterialet beskrivas. Sedan presenteras en diskussion kring studiens reliabilitet och validitet för att sedan avslutas med en diskussion kring forskningsetik.
3.1 Val av metod
Vi har valt en kvalitativ ansats i den här uppsatsen. Detta då en kvalitativ ansats syftar att tolka och förstå ett område. Vi vill tolka och förstå HR-anställdas erfarenheter och upplevelser inom sin yrkesroll. Eftersom vår avsikt är att gå på djupet och få utförlig information kring våra respondenters erfarenheter och tankegångar passar en kvalitativ metod (Holme & Solvang 1997, s 76ff). Ann Kristin Larsen (2018) lyfter fram vissa risker i en kvalitativ undersökning, exempelvis att respondenten kan känna ett behov att svara eller agera på ett sätt som hen tror är eftersträvansvärt. Vidare menar Larsen (2018) att intervjuaren eller metoden i sig kunna påverka resultatet. Detta är dock något som kan ses som närvarande även vid en kvantitativ undersökning (Larsen 2018, s 37).
3.2 Förförståelse
Den här uppsatsen har utförts med en medvetenhet kring vår oundvikliga förförståelse för studerade fenomen. Vi har under processens gång diskuterat vår förförståelse och hur den har påverkat val av frågeställning och teori såväl som bearbetning av resultatet. Vi menar vidare att vår förförståelse har varit närvarande i alla uppsatsens delar. En syn på objektivitet som varken eftersträvansvärd eller möjlig har påverkat inställningen till vår förförståelse. Annika Lantz (2013, s 18) beskriver objektivitet som något vilket inte är möjligt att uppnå, att det inte är möjligt att skilja det objektiva från det subjektiva. Detta uppges dock inte påverka relevansen i att ha ett kritiskt förhållningssätt i sin forskning (Lantz 2013, s 18).
18 Vi upplever att det är viktigt att vara medveten om hur tidigare erfarenheter samt fördomar kan påverka faktorer som giltighet och tillförlitlighet. Således kan en hög grad av reflektion kring forskarens egna subjektiva position, i exempelvis bearbetning och tolkning av information, anses vara eftersträvansvärd. Alan Bryman (2018) menar att en helt värderingsfri studie inte är möjlig att utföra. Han pekar på att processen därför bör kontrolleras så att det inte finns någon okontrollerad påverkan av värderingarna. Vidare belyses vikten av reflexivitet och självreflektion. Genom att vara medveten och reflektera kring hur fördomar och värderingar påverkar så kontrollerar man den påverkan värderingarna kan ha på sin forskning (Bryman 2018, s 65).
Vi har, som tidigare nämnt, förhållit oss till och diskuterat innehållet i vår egen förförståelse under uppsatsens gång. Detta kan ses utgöras av olika faktorer, kopplat till tidigare arbetslivserfarenheter såväl som erfarenheter och kunskap från pågående universitetsstudier. Vi upplever även att personliga aspekter är närvarande, där vi båda har upplevelser av och tankar kring studerade fenomen sedan innan. Vidare har ingen av oss haft en betydande arbetsrelaterad relation med HR-anställda innan. De upplevelser vi har av HR-yrket kommer främst från en utbildningskontext. Vi tänkte att HR är en medlare mellan arbetstagare och arbetsgivare, att yrket finns som en buffert mellan dessa parter, innan vi började med denna studie. Vidare hade vi en syn på HR som en position som präglas av lojalitetskonflikter i sin position mellan arbetstagare och arbetsgivare.
Vi har båda tidigare erfarenhet av lojalitet kopplat till arbetslivet, där lojalitet har uppfattats på så sätt att arbetstagare ofta förväntas vara lojala mot arbetsgivaren men att detta inte går åt andra hållet. Detta baseras på dels tidigare erfarenheter inom restaurangarbete och dels genom tidigare erfarenheter inom hotellstäd, där lojalitet mot arbetsgivaren har setts som en grundförutsättning i förhållandet som anställd. Att arbetstagare ska ställa upp och arbeta långa krävande pass med övertid har upplevts som en del av arbetet. Om en arbetstagare inte har kunnat arbeta övertid eller hoppa in under krävande dagar har detta upplevts bidra till en uppfattning att hen inte är lojal mot arbetsgruppen. Om en arbetstagare inte ställer upp så blir gruppen lidande. Vidare har arbetet upplevts präglats av en ojämn lojalitetsfördelning, samt underliggande konflikt, mellan arbetsgivare och arbetstagare där restauranganställda och hotellstäderskor i viss grad har målats upp som viktiga för verksamheten men i hög grad kan upplevas som utbytbara.
3.3 Urval
Den grupp som vi har varit intresserade av att undersöka är individer som jobbar i ett HR- relaterat yrke. Den arbetsrelaterade erfarenheten kopplad till HR-yrket är således central. Vårt urval består av HR-anställda som har pågående men även tidigare yrkesrelaterade erfarenheter.
Detta urval utgörs av totalt tio respondenter som ville delta i undersökningen. Urvalet innefattar individer vilka arbetar med strategiska frågor i ledningsgrupper såväl som individer vilka inte har en position i en ledningsgrupp. Yrkestitlarna varierar mellan HR-chef, HR- specialist/strateg/direktör. Våra respondenter representerar den privata samt den kommunala
19 och statliga sektorn. Även deras tidigare erfarenhet inom HR-yrket varierade stort. Vissa hade arbetat inom yrkesgruppen i två år och andra uppemot trettio år. De arbetsuppgifter och ansvarsområden som präglar respondenternas arbeten varierade stort då vissa har mycket personalansvar medan andra inte har något personalansvar alls. Vissa arbetar med frågor kring rehabilitering, andra med rekrytering och ett fåtal med mer strategiska frågor kopplade till områden som employer branding. Många har flera olika HR-relaterade områden representerade i sina arbetsuppgifter. På så sätt kan urvalet tolkas vara brett även om urvalet består av många HR-specialister då dessa har olika specialistområden. Detta kan diskuteras bidra till att vi får ta del av olika perspektiv kopplat till de olika arbets- och ansvarsområden som respondenterna har.
Tabell 1: Presentation av respondenter
Namn Yrkestitel
Andersson HR-Direktör
Nilsson HR-Specialist
Svensson HR-Strateg
Lindberg HR-Chef
Danielsson HR-Specialist
Björk HR-Specialist
Nyström HR-Specialist
Viklund HR-Specialist
Ekström HR-Specialist
Lindholm HR-Specialist
Den urvalsmetod som vi har använt oss av är ett icke-sannolikhetsurval. Detta urval handlar om att respondenterna som deltar i undersökningen inte är slumpmässigt utvalda och har inte samma chans att blir utvalda eftersom forskarna aktivt väljer respondenterna (Larsen 2018, s 124). Larsen (2018) menar att forskaren inte kan veta om urvalet representerar populationen då respondenterna inte valts ut slumpmässigt. Detta leder till att generalisering inte är möjlig (Larsen 2018, s 124). Vidare kan generalisering i detta fall ses som irrelevant i förhållande till studiens kvalitativa ansats. Det finns flera olika former av icke-sannolikhetsurval. De urval som representeras i vår studie är godtyckligt urval, urval genom självselektion samt snöbollsurval.
20 Enligt Larsen (2018) så är godtyckligt urval vanligt förekommande inom kvalitativa undersökningar. I detta urval så är det forskarna själva som väljer ut de respondenter som ska vara med i undersökningen. Respondenterna väljs ut efter olika kriterier som forskarna uppfattar som nödvändiga för undersökningen (Larsen 2018, s 125f). I detta urval var endast ett kriterium relevant, att individen arbetar inom ett HR-relaterat yrke. Vidare använde vi oss även utav urval genom självselektion. I detta urval så är det respondenterna själva som väljer om de vill vara med i den aktuella undersökningen (Larsen 2018, s 125). De respondenter vi fick utifrån detta urval hade själva valt att vara med i undersökningen då vi hade tagit kontakt med HR-chefen på denna arbetsplats som då vidarebefordrade vår önskan om respondenter.
Det sista urvalet som vi har använt oss av är ett snöbollsurval. I detta urval har forskarna redan en respondent som kan anses vara användbar inom ämnet där sedan denna respondent i sin tur ger förslag på andra respondenter som kan vara av intresse för undersökningen (Larsen 2018, s 125). Gällande denna studie hänvisade en respondent från det godtyckliga urvalet oss till en annan individ som respondenten uppfattade som villig att delta i undersökningen. På detta vis fortsatte snöbollsurvalet då flera respondenter ville delta i undersökningen.
3.4 Val av intervjuer som datainsamlingsteknik
Varför vi valde att använda oss av intervjuer som datainsamlingsteknik är för att man i intervjuer vill få insikt i individers känslor, uppfattningar och erfarenheter (Larsen 2018, s 137).
Vi valde att genomföra endast intervjuer, och exempelvis inte observationer, då vi ville veta vad respondenterna hade för upplevelser och erfarenheter. En annan anledning till varför vi valde intervjuer över observation var för att det tidsmässigt skulle vara svårt att få ihop en längre observation. Vidare valde vi att göra sex intervjuer online, de resterande fyra gjordes via telefon. Dessa sex online intervjuer representeras av intervjuer via internetbaserad kommunikation på medierna Skype, Zoom och Teams. Valet av internetbaserade kommunikationsmedel och samtal via telefon har påverkats av olika faktorer. Den mest centrala faktorn var den dåvarande pandemin covid-19. Detta försvårade möjligheterna att utföra intervjuer ansikte-mot-ansikte. Valet av telefonintervjuer har skett på respondenternas önskan samt på grund av att andra kommunikationsmedel inte har fungerat. Detta då online möten hade blivit bokade via en jobbversion av det valda mediet. Då vi inte hade tillgång till denna jobbversion blev det tvunget att utföra intervjuerna via telefon.
Enligt Bryman (2018) är individuella intervjuer online i princip detsamma som personliga intervjuer, det vill säga intervjuer som sker ansikte mot ansikte (Bryman 2018, s 590). Intervjuer som sker via webbkamera är, enligt Bryman (2018, s 590), lik utformningen vid personliga intervjuer på så sätt att man kan se varandra. Detta kan ses som en nackdel vid telefonintervjuer, där respondenterna inte är synliga. Vidare menar Bryman (2018) att intervjuer online medför flera fördelar såsom att det är mer flexibelt än vid en vanlig personlig intervju då man väldigt lätt kan göra sista-minuten ändringar. Det sparar även både tid och pengar att göra online intervjuer då resor och geografisk placering inte har någon betydelse. Att skapa en tillitsfull relation med respondenterna är heller inte något som är svårare än vid en vanlig personlig
21 intervju. Dock finns det även vissa nackdelar med intervjuer online. En nackdel som kommer med denna typ av intervjuer är de möjliga teknologiska problem som kan uppstå (Bryman 2018, s 593). Detta var något som påverkade oss i våra intervjuer då det, som tidigare nämnt, ibland var problem med att få vissa kommunikationsmedel att fungera och vi var tvungna att göra intervjun via telefon istället.
3.5 Intervjuguide
I denna studie valde vi att göra en semistrukturerad intervju. En semistrukturerad intervju är enligt Larsen (2018) något som är väldigt vanligt bland forskare. Vid en semistrukturerad intervju använder man sig av en flexibel intervjuguide. I en sådan intervjuguide har man redan färdiga frågeformuleringar men är flexibel med ordningsföljden. Vidare ställs uppföljningsfrågor när det finns behov för det (Larsen 2018, s 139). Vår intervjuguide innehåller färdigformulerade frågor som vi ställde till samtliga respondenter. Vi var inte så flexibla med ordningsföljden på frågorna då vi hade skapat en struktur som vi kände passade för samtalets gång. Frågorna ställdes i samma ordning för alla respondenter. Intervjuguiden har således en relativt hög grad av standardisering (Patel & Davidson 2011, s 81). Följdfrågor var även något som vi i viss mån använde oss utav, dessa ställde vi när tillfället gav chansen. Våra intervjufrågor gav möjlighet för respondenterna att svara och beskriva sina tankar med sina egna ord. Intervjuguiden hade därmed en låg grad av strukturering (Patel & Davidson 2011, s 81).
Enligt Larsen (2018) så är det viktigt att vid en intervju tänka på hur man ska formulera frågorna och vad man ska fråga om. Att börja intervjun med bakgrundsfrågor såsom utbildning och tidigare arbetslivserfarenhet är vanligt då det är lätta att svara på och skapar en mjuk öppning till intervjun (Larsen 2018, s 142). Vår intervjuguide börjar med fyra bakgrundsfrågor vilka bland annat berör vad respondenten arbetar med, hur länge de har arbetat med det samt om de har någon tidigare erfarenhet inom yrket. De frågorna som följer bakgrundsfrågorna beror helt på vilken problemformulering studien har. Har man olika teman i intervjuguiden kan det ses som fördelaktigt att göra dessa som en inledning för respondenten då de lättare kan ställa om sin tankar (Larsen 2018, s 143). Vår intervjuguide berör flera olika teman för att skapa en mer strukturerad konversation. Dessa teman utgörs av bakgrundsfrågor, arbetsuppgifter/HR-rollen, relationer, intressen/konflikter samt avslutande frågor. I de allra flesta fallen använde vi dessa teman som en inledande del för att förklara vad det kommer att handla om. Vidare menar Larsen (2018) på att frågorna som ställs ska vara klara och tydliga, de ska inte heller vara ledande.
Formuleringarna ska vidare inte vara för slutna, utan frågorna ska helst vara öppna och bjuda in till långa svar (Larsen 2018, s 142f). Vår intervjuguide formulerades med mestadels öppna frågor som öppnade upp för långa och beskrivande svar från respondenterna. Exempel på en sådan fråga är: “Om vi säger lojalitet, vad tänker du på då?”. Vissa frågor var dock mindre öppna där det fanns en risk för korta svar. Exempel på en sådan fråga är: “Får du i din HR-roll uppdrag som är svåra att förverkliga?”. Dock upplevdes inte detta som ett problem då samtliga respondenter var beskrivande i deras svar.
22
3.6 Genomförandet av intervjuer
Studiens intervjuer varade i snitt fyrtio minuter, detta anser vi är en lagom längd på intervjuerna där de gav tillräckligt med material för studien. Intervjuerna har utförts enskilt, med en respondent och två intervjuare. Under dessa intervjuer har en intervjuare varit drivande i samtalet och en observerande. Med denna uppdelning ville vi undvika eventuell förvirring av att ha två drivande parter i intervjun. Den observerande parten lyssnade aktivt på samtalet och kom med följdfrågor. Samtliga intervjuer har, med respondentens godkännande, spelats in på våra telefoner. Dessa har inte varit synliga under några intervjuer. Valet att spela in intervjuerna gjordes i beaktning av praktiska aspekter, såsom möjligheter att lyssna och analysera materialet i efterhand. En nackdel med att förlita sig på material från en ljudupptagare, menar Trost (2010), är att dessa inte kan ersätta de intryck man får under intervjun. Detta gäller kroppsspråk såväl det som “sägs mellan raderna”. En annan nackdel uppges vara att vissa kan känna sig hämmade och besvärade av att spelas in (Trost 2010, s 75). Vidare tror vi att det faktum att ljudupptagaren inte var synlig för respondenterna kan ha verkat motverka sådana känslor.
Att några intervjuer har utgjorts av telefonintervjuer har gjort det omöjligt att läsa av kroppsspråk och annan kommunikation vilket hade varit möjligt om intervjuerna skett i person.
Vi kan även inte att utesluta att respondenterna har agerat annorlunda till följd av att intervjuerna skett under speciella omständigheter, såsom ett förändrat samhälls- och arbetsklimat under dåvarande pandemi. Det faktum att vi inte kunde utföra personliga intervjuer ansikte-mot-ansikte tror vi kan ha påverkat undersökningen på olika sätt. Vi har reflekterat kring huruvida intervjuer online har bidragit till en konstlad och stel stämning, där det kan diskuteras inte kunna upprättas samma stämning som vid ett möte ansikte-mot-ansikte. Vi upplevde dock att en trygg och gemytlig atmosfär skapades i våra intervjuer online. Vidare har vi reflekterat kring tekniska faktorers eventuella påverkan, kopplade till ovana och osäkerhet kring användningen. Detta var något som skapade en stress hos oss då vi visste att respondenterna hade ett tight schema. De flesta av respondenterna upplevdes dock i hög grad vara vana vid internetbaserade medier såsom Skype samt samtal över telefon i samband med tidigare utövande av detta i sin yrkesroll. Denna typ av kommunikation uppgavs vara vanligt förekommande i arbetet under dåvarande pandemi. De speciella omständigheterna under pandemin upplevdes i olika grad som stressande för våra respondenter. Vissa hade ett hektiskt schema och hade svårigheter att “klämma in” en intervju under sin arbetstid. Vissa yttrade tankar kring att det var en kaotisk tid på arbetsplatsen. Detta har vi diskuterat som en påverkande faktor för resultatet.
Den fysiska miljön för intervjuerna varierade. Intervjuerna utfördes från universitetets lokaler såsom grupprum samt vid enstaka tillfälle från en hemmiljö. Respondenternas fysiska placering varierade mellan sitt eget kontor och en hemmiljö. De olika miljöerna var i hög grad fria från störningsmoment och upplevdes skapa en lugn och trygg miljö. I förhållande till detta uppger Larsen (2018, s 176) att intervjuaren kan tänkas känna sig mer bekväm på sin arbetsplats då
