Personalvetarprogrammet
Examensarbete i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp VT 2020
”Mår inte medarbetarna bra
mår inte huset bra”
En studie om hur man får sina
medarbetare att trivas och
stanna kvar
Ebba Ståhl Angelica Wickström
Förord
Inledningsvis vill vi tacka medarbetarna på IKEA Sundsvall för att ni tog er tid att besvara vår enkät. Vi vill även tacka våra kontaktpersoner på HR-avdelningen för att vi fick möjlighet att via denna studie få en inblick i er organisation. Slutligen vill vi även tacka Lena Karlsson för handledning genom hela processen.
Trevlig läsning,
Ebba Ståhl & Angelica Wickström
Sammanfattning
De senaste åren har präglats av högkonjunktur vilket har medfört en stor rörlighet på arbetsmarknaden.
En hög personalomsättning är resurskrävande för arbetsgivare i form av både tid och pengar. För att möta dessa utmaningar implementerar företag olika strategier för att få sin personal att trivas och stanna kvar i organisationen. Syftet med denna studie var att analysera faktorer som påverkar medarbetarnas benägenhet att stanna kvar hos sin arbetsgivare. En inledande intervju genomfördes med en organisations HR-chef för att ta reda på deras starkaste insatser för att behålla medarbetare. Därefter genomfördes en enkätundersökning för att mäta medarbetarnas upplevelser av dessa insatser samt analysera eventuella skillnader mellan medarbetargrupper. Resultatet visar att medarbetarna överlag skattade insatserna högt samt att 86% av medarbetarna troligt ser sig själva på företaget om fem år. De upplever bland annat att företagets värderingar i hög grad stämmer överens med deras egna och de upplever en stark tillit från deras närmaste chef. Medarbetarna upplever också en stolthet över att arbeta på företaget. Det går även att se vissa skillnader mellan olika medarbetargruppers upplevelser, där de medarbetargrupper som skattat faktorerna högre än övriga var kvinnor, medarbetare i åldrarna 16–25 år samt medarbetare som arbetar heltid. De högt skattade insatserna i kombination med att en majoritet av medarbetarna ser sig långsiktigt i organisationen visar på ett framgångsrikt trivselarbete. Detta skapar en organisation som förblir konkurrenskraftig, genom att behålla nöjda och kompetenta medarbetare inom organisationen.
Nyckelord: behålla medarbetare, employee retention, företagstillhörighet, ledarskap, medarbetartrivsel, talent management
Innehållsförteckning
Inledning ... 1
Bakgrund ... 2
Syfte och frågeställningar ... 2
Tidigare forskning ... 2
Employee retention ... 2
Talent Management ... 3
Ledarskap ... 3
Företagstillhörighet ... 4
Metod ... 5
Val av metod ... 5
Urval ... 5
Datainsamling ... 5
Inledande intervju ... 5
Enkät ... 6
Bearbetning av data ... 6
Bortfallsanalys ... 7
Analysmetod ... 8
Variabler och omkodning ... 8
Etiska forskningsprinciper ... 9
Validitet och reliabilitet ... 9
Resultat ... 10
IKEA:s trivselarbete ur ett HR-perspektiv ... 10
Talent Management ... 10
Ledarskap ... 11
Företagstillhörighet ... 11
Medarbetarnas upplevelser av trivselarbetet ... 11
Skillnader i medarbetarnas upplevelser ... 13
Talent Management ... 14
Ledarskap ... 15
Företagstillhörighet ... 16
Diskussion ... 17
Talent Management ... 17
Ledarskap ... 18
Företagstillhörighet ... 19
Andra framträdande mönster ... 19
Metoddiskussion ... 20
Slutsatser ... 21
Vad är studiens kunskapsbidrag? ... 22
Förslag till vidare forskning ... 22
Referenser ... 23 Bilagor ...
Bilaga 1 – Intervjuguide ...
Bilaga 2 – Enkäten ...
Bilaga 3 – Informationsbrev ...
Bilaga 4 – Påminnelsemail ...
1
Inledning
De senaste åren har präglats av högkonjunktur vilket har medfört en stor rörlighet på arbetsmarknaden.
Medarbetare visar inte samma lojalitet mot arbetsgivaren som under 60- och 70-talet utan tenderar att impulsivt byta jobb vid missnöje eller om nya spännande utmaningar dyker upp (Kyndt, Dochy, Michielsen & Moeyaert, 2009). Idag vässar man sitt CV genom många och imponerande uppdrag, istället för att bygga en lång och trogen relation med en och samma arbetsgivare (Andersson, 2018). En hög personalomsättning är resurskrävande i form av både tid och pengar och ställer höga krav på arbetsgivarna (Rakhra, 2018). Lindelöw Danielsson (2010) uppskattar att en rekrytering kan kosta så mycket som mellan 500 000 kronor och en miljon kronor. Det kan alltså bli kostsamt med en stor rörlighet i personalstyrkan, speciellt i yrken som kräver hög kompetens eller lång upplärningstid. En hög personalomsättning kan också skapa oroligheter bland de medarbetare som stannar kvar, vilket kan resultera i en försvagad sammanhållning i gruppen (Rakhra, 2018). För att möta denna utmaning och behålla sina medarbetare implementerar företag olika insatser som exempelvis att erbjuda kompetensutveckling eller göra karriär. Även insatser som att medarbetaren blir rätt kompenserad, känner sig delaktig i utformandet av sitt arbete samt upplever balans mellan arbete och fritid är exempel som kan reducera personalomsättningen (Das & Baruah, 2013). Genom kunskap på området kan arbetsgivare och yrkesverksamma inom HR generera stora fördelar. Rakhra (2018) menar att arbetsgivare både kan reducera rekryteringskostnader samt minska produktionsbortfallet i övergången mellan den förre medarbetaren till den nya. Genom att arbeta med medarbetartrivsel kan arbetsgivare behålla kompetens inom organisationen och på så sätt förhindra att drabbas av kompetensbrist i högkonjunkturer.
Det internationella employer branding-företaget Universum genomför årligen undersökningar där studenter och yrkesverksamma får utse “Sveriges mest attraktiva arbetsgivare” samt “Sveriges bästa arbetsgivare” (Universum, u.å.a). Faktorer som undersökningarna omfattar är bland annat trygghet på arbetsplatsen, work-life balance, ledarskap och lön. Resultatet ligger sedan till grund för organisationens framtida arbete med att attrahera nya medarbetare. Det anmärkningsvärda med Universums undersökning “Sveriges bästa arbetsgivare” är att företagens egna medarbetare har röstat på sin arbetsgivare, vilket innebär att listan representerar vad medarbetarna faktiskt tycker. Företagen på Universums lista kan alltså antas ha lyckats med att hitta strategier, som både säkerställer glada och nöjda medarbetare som stannar kvar i företaget, men även sprider ett gott rykte om sin arbetsgivare. Vad gör då dessa företag? Hur hanterar Sveriges bästa och mest attraktiva arbetsgivare utmaningarna med en rörlig arbetsmarknad? Vad tar de till för strategier för att behålla medarbetare inom organisationen och vilka strategier är det som faktiskt fungerar?
Ett företag som är återkommande topplacerade i Universums undersökningar “Sveriges mest attraktiva arbetsgivare” och “Sveriges bästa arbetsgivare” är detaljhandelsföretaget IKEA (Universum, u.å.b).
Listorna vittnar om att företaget anses vara attraktiva för studenter, såväl som bra arbetsgivare enligt de egna medarbetarna. I och med att IKEA återfinns på båda listorna, vilket få andra företag gör, kan vi anta att de både har personal som trivs samt att medarbetarna dessutom talar gott om sin arbetsgivare och därmed skapar ett gott rykte. Vi antar även att IKEA har ett välfungerande personalarbete med framgångsrika strategier och insatser för att behålla sin personal. Med bakgrund av ovanstående är det intressant att undersöka vad HR gör samt vad medarbetarna på IKEA anser är betydelsefullt för att trivas och stanna kvar i organisationen.
2 Bakgrund
IKEA är en multinationell möbelkedja med 422 varuhus världen över (IKEA, u.å.a). Företaget grundades år 1943 av Ingvar Kamprad i Älmhult i Småland (IKEA, u.å.b). Ingvar ställde sig frågan
“Varför tillverkas vackra produkter bara för ett fåtal köpare? Det måste gå att erbjuda bra design och funktion till ett lågt pris" (IKEA, u.å.b) och bestämde sig för att sälja kvalitetsmöbler till bra priser.
IKEA blev snabbt kända för sina låga priser och platta paket. Idag är de välkända över hela världen och tätt förknippat med Sverige som land. Att de arbetar med personalfrågor blir man tidigt varse på deras hemsida. På sidan där tillgängliga jobb annonseras lyder rubriken “jobba med oss” istället för det vanligare “jobba hos oss”. Andra meningen i texten som följer lyder “Vi tror att varje individ har något värdefullt att erbjuda” vilket vittnar om deras syn på medarbetaren som en värdefull resurs.
IKEA har HR-avdelningar på alla varuhus som har i uppgift att sköta det lokala personalarbetet. Vår studie genomförs på IKEA:s varuhus i Sundsvall. IKEA Sundsvall öppnade upp sina dörrar år 1966 och har idag drygt 200 medarbetare (Personlig kommunikation, HR-chef, 4:e mars 2020). På IKEA Sundsvall är medelanställningstiden hela 16 år vilket innebär att en del av personalstyrkan aktivt väljer att stanna kvar år efter år. IKEA Sundsvall är därför en relevant organisation i förhållande till studiens forskningsfråga.
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att analysera faktorer som påverkar medarbetarnas benägenhet att stanna kvar inom en framgångsrik organisation.
Syftet besvaras genom följande frågeställningar:
Hur arbetar HR på organisationen med att behålla sin personal?
Hur upplevs HR:s trivselarbete av medarbetarna?
Hur visas eventuella samband eller skillnader i upplevelser mellan olika medarbetargrupper sett till anställningstid, anställningsgrad, ålder och/eller kön?
Tidigare forskning
Detta avsnitt redogör för tidigare studier inom forskningsområdet. Begreppet employee retention redovisas tillsammans med trivselfaktorer som rör talent management, ledarskap och företagstillhörighet.
Employee retention
Begreppet employee retention har med åren gått från att vara ett nyckeltal till att bli ett samlingsbegrepp för strategier som syftar till att behålla personal. Phillips & Connell (2011) definierar begreppet som den procentuella andel av medarbetare som väljer att stanna i en organisation. Rakhra (2018) menar istället att employee retention syftar på de strategier organisationer tillämpar i arbetet med att behålla personal i organisationen. Det finns flera anledningar till att organisationer bör lägga fokus på employee retention där några är de ekonomiska och kompetensmässiga fördelarna (Mayfield & Mayfield, 2012; Rakhra, 2018). Utöver inbesparingar i form av rekryteringskostnader gynnar det även produktiviteten och teamkänslan på företaget (Rakhra, 2018).
3
Det finns många studier som berör medarbetartrivsel och vad som påverkar medarbetare i valet mellan att stanna kvar eller lämna en organisation. De mest frekvent förekommande är till exempel välfungerande kommunikation, stimulerande arbetsuppgifter, god arbetsmiljö och anställningstrygghet.
Det är även viktigt med uppskattning för utfört arbete, balans mellan arbete och fritid, autonomi, rimlig lön och förmåner samt gemenskap och stöd från kollegor och chef. Det komplexa i employee retention är att det i slutändan är individuellt vilka faktorer som värderas högst av den enskilde medarbetaren (Kyndt et al. 2009). Någonting forskarna dock är överens om är vikten av att arbeta med att behålla personal för att gynna organisationens framtida tillväxt (Das & Baruah, 2013; George, 2015; Kyndt et al., 2009; Rakhra, 2018).
Talent Management
Arbetet med att behålla och utveckla medarbetare blir allt viktigare för organisationer då kompetens har blivit ett konkurrensmedel (Wikström & Martin, 2012). Ett samlingsbegrepp för detta arbete är Talent management. Wikström och Martin (2012) förklarar begreppet talent management som organisationers arbete med att attrahera, utveckla och behålla rätt medarbetare på ett systematiskt och strukturerat sätt.
Organisationer som ger sina medarbetare möjligheter till utveckling genom vidareutbildningar eller utökat ansvar behåller sina medarbetare i större utsträckning än organisationer som inte erbjuder utvecklingsmöjligheter (George, 2015). Kyndt et al. (2009) menar att det är viktigt att arbetsgivare ger medarbetare möjligheter till att lära och utvecklas då det får dem att vilja utveckla och upprätthålla sin kompetens. Talent management ska vara starkt kopplat till företagets affärsplan, där affärsplanen är vad företaget ska åstadkomma och talent management-strategin hur det skall åstadkommas. Strategins delar ska behandla vilka medarbetare som är delaktiga, varifrån de ska rekryteras (internt/externt), vilka kompetenser de ska ha nu och i framtiden samt på vilket sätt medarbetarna ska belönas för sitt arbete. I talent management ingår synsättet “alla är en talang” som innebär att alla har potential bara de innehar rätt roll. Därför ska alla ingå i kartläggningar om framtida kompetensutvecklingar och inte bara nyckelpersoner och högpresterande.
Wikström och Martin (2012) hävdar också att i undersökningar där medarbetare besvarat vad som gör en arbetsgivare attraktiv, hamnar alltid “personlig utveckling” överst bland svaren. Vi har en arbetsmarknad som står inför utmaningar i form av stora pensionsavgångar, kompetensbrist samt arbetstagare som inte räds byta arbetsgivare. Därför menar Wikström och Martin (2012) att arbetsgivare som inte är beredda att investera i rätt typ av kompetensutveckling till sina medarbetare kommer att stöta på stora problem. Författarna påstår också att det enligt en undersökning visats att brist på utvecklingsmöjligheter är den främsta orsaken till missnöje bland medarbetarna och att det därför kommer att bli direkt nödvändigt för företags överlevnad att erbjuda både utveckling och karriärmöjligheter (Wikström & Martin, 2012).
Ledarskap
Utöver utvecklingsmöjligheter är ett ledarskap där cheferna ser och bekräftar medarbetarna viktigt för medarbetarnas trivsel (Wikström & Martin, 2012). Att chefen ger medarbetaren feedback på sin prestation är en viktig del i ledarskapet, och feedback kan enligt Mayfield & Mayfield (2012) till och med förstärka medarbetarnas tilltro på deras egen förmåga. Även tillit från sin chef och möjligheten till att fatta egna beslut är viktigt för trivseln (George, 2015).
Mayfield och Mayfield (2012) menar att närvarande ledare har stor påverkan på en medarbetares engagemang och välmående. Genom närvarande ledarskap kan man få medarbetare som är engagerade i organisationens mål och känner en meningsfullhet i det arbete som utförs vilket i sin tur motiverar
4
medarbetaren till att göra ett bra jobb. Ett högt medarbetarengagemang minskar även medarbetarnas benägenhet att lämna organisationen (Covella, McCarthy, Kaifi & Cocoran, 2017). Detta leder till att chefens primära roll inte längre är att styra, utan att skapa rätt förutsättning för medarbetarna att göra ett bra jobb genom att coacha, utveckla och ge tillgång till den information de behöver för att utföra sitt arbete (Wikström & Martin, 2012).
En förutsättning för att kunna bedriva ett närvarande ledarskap är att medarbetargruppen inte är för stora då stora arbetsgrupper försvårar för chefer att bedriva ett bra ledarskap (Doran, Sanchez McCutcheon, G. Evans, MacMillan, McGillis Hall, Pringle, Smith & Valente, 2004). Nyckeltalsinstitutet (2020) hävdar i sin årsrapport för 2019 att storleken på arbetsgruppen är direkt betydande för sjukfrånvaron, där stora arbetsgrupper har högre kort- och långtidssjukfrånvaro. Deras undersökningar visar att företag som klassas som attraktiva arbetsgivare har mindre arbetsgrupper i jämförelse med de företag som klassas som mindre attraktiva. Små arbetsgrupper är alltså en förutsättning för god arbetsmiljö, men vad som är en lagom stor arbetsgrupp beror helt på verksamheten.
Företagstillhörighet
Medarbetare som känner en stark företagstillhörighet är mer benägna att stanna och arbeta hårt för organisationen (Kyndt et al., 2009; Rakhra, 2018). Huruvida man känner företagstillhörighet påverkas av hur starkt man identifierar sig med organisationen samt att man känner sig delaktig och håller med om organisationens mål och värderingar. Organisationens rykte har också påverkan på medarbetarnas benägenhet att stanna. Ett gott företagsrykte kan göra att medarbetare ser sig i organisationen under en längre tid jämfört med om företaget skulle ha ett dåligt rykte (Rakhra, 2018).
Melin och Hamrefors (2007, s. 6) menar att “Välkända varumärken fungerar ofta som ett organisatoriskt kitt, med förmåga att stärka den enskilde medarbetarens självkänsla och självbild”. Uppbyggnaden av ett starkt arbetsgivarvarumärke börjar redan inom den egna organisationen (Wikström & Martin, 2012).
Genom att få befintliga medarbetare att trivas, motiveras och engageras på sin arbetsplats skapas ambassadörer och varumärkesbyggare som i sin tur bidrar till att fortsätta bygga ett starkt varumärke.
Tydliga värderingar och en stark företagskultur är viktig för arbetsgivarvarumärket då det anses attraktivt. Värderingar som går i linje med medarbetarens egna värderingar ökar förtroendet för organisationen, gör att medarbetarna känner stolthet samt upplever att de fattar riktiga beslut. Även De Chernatony, Cottam och Segal-Horn (2006) betonar vikten av att involvera medarbetarna vid uppbyggnaden av organisationens varumärke. Företag som fokuserar på att förmedla starka värderingar till medarbetarna inom organisationen, inte enbart till företagets kunder, vinner medarbetare som är mer engagerade, lojala och trygga med att vara företagets representant (De Chernatony et al., 2006). Även Backhaus och Tikoo (2004) menar att en stark företagskultur ökar medarbetarnas lojalitet gentemot arbetsgivaren, vilket i sin tur både ökar produktivitet och sannolikheten att medarbetaren blir långvarig i sin anställning.
5
Metod
I detta avsnitt kommer studiens tillvägagångssätt presenteras genom att redogöra för valet av metod, urval, datainsamling samt hur bearbetning och analys av data har genomförts. Vi kommer även redogöra för de etiska aspekterna av studien samt diskutera validitet och reliabilitet.
Val av metod
Denna studie baseras på en kvantitativ forskningsmetod med kvalitativa inslag. En kvantitativ forskningsmetod är lämplig när man avser mäta attityder, undersöka samband eller pröva hypoteser.
Genom kvantitativ metod möjliggörs kartläggningar av attityder i en större grupp (Bryman, 2011;
Eliasson, 2010). För att besvara studiens syfte var en kvantitativ forskningsmetod lämplig då den möjliggjorde för en övergripande förståelse för vad som gör att medarbetarna stannar samtidigt som resultatet kan generaliseras till hela organisationen (Eliasson, 2010). Den kvalitativa delen i undersökningen låter respondenternas upplevelser, känslor och åsikter komma till tals (Bryman, 2011).
Dessa inslag gav oss utrymme att undersöka och få en djupare förståelse för hur HR-avdelningen på organisationen arbetar med att få personal som trivs och stannar.
Urval
Studiens population bestod av alla medarbetare på IKEA Sundsvall. Vi valde att göra en så kallad totalundersökning (Eliasson, 2010) och inkludera samtliga medarbetare på varuhuset då alla i dagsläget valt att stanna inom organisation och därför var av relevans för studien. Urvalet blev alltså hela populationen vilket bestod av 236 medarbetare.
Datainsamling
Materialet till denna studie samlades in genom en intervju och en enkätundersökning. Intervjun hade till syfte att ta reda på hur HR-avdelningen på organisationen arbetar med att få medarbetare som trivs och stannar kvar på organisationen. Enkäten hade till syfte att ta reda på hur detta arbete upplevs av medarbetarna samt om upplevelserna skiljer sig mellan olika medarbetargrupper.
Inledande intervju
Det första steget i processen var att ha ett möte med personalchefen på IKEA Sundsvall för att samla information om organisationen och bestämma inriktning för studien. Under mötet efterfrågades bland annat personalchefens tankar kring deras personalarbete, vad hen tror var anledningarna till att medarbetarna verkar trivas och i stor utsträckning väljer att stanna kvar i organisationen. Detta första möte kan liknas med en ostrukturerad intervju då samtalet löpte fritt med undantag från några få förutbestämda frågor (Bryman, 2011). Frågorna berörde till exempel hur de arbetar med att behålla medarbetare och vad de tror är deras starkaste strategier (se bilaga 1).
Materialet från mötet sammanställdes och utifrån materialet utformades studiens faktorer. Detta gjordes genom att alla insatser som personalchefen på IKEA Sundsvall trodde påverkade medarbetartrivsel skrevs ner på lappar. De insatser som berörde ungefär samma saker och därmed ansågs höra ihop, grupperades ihop till tre faktorer; talent management, ledarskap och företagstillhörighet. Dessa tre faktorer utgjorde sedan grunden för utformandet av enkäten. När vi fortsättningsvis nämner “insatser”
menar vi det arbete HR gör för att personalen ska trivas och vilja stanna kvar på organisationen. När vi nämner “faktorer” menar vi de tre övergripande teman som insatserna är grupperade i.
6 Enkät
Studiens huvudsakliga datainsamling gjordes genom en enkätundersökning. I enkätundersökningen besvarade respondenterna frågor och tog ställning till påståenden. Enkät valdes som metod för att ha möjlighet att nå fler respondenter än vad som hade varit möjligt genom intervjustudier (Bryman, 2011).
Genom att ge alla medarbetare chansen att besvara enkäten fick vi en bild av medarbetarnas upplevelser av de olika faktorerna.
Vid utformandet av enkäten var det viktigt att hålla layouten luftig, tydlig och konsekvent för att göra den lätt att besvara för respondenten. En enkel och välformulerad enkät minskar även risken för bortfall (Bryman, 2011). Enkäten bestod av fem delar där den första delen innehöll grundläggande frågor om ålder, kön, anställningstid och anställningsgrad (se bilaga 2). Efterföljande tre delar behandlade de tidigare nämnda faktorerna. Varje faktor hade tre till fem frågor där en fråga ställdes för varje insats.
Frågorna formulerades i form av ett påstående som respondenten skattade på en Likertskala mellan ett och sex (Bryman, 2011). Skalan var konstruerad så att ett var “instämmer inte alls” och sex var
”instämmer helt”. Sista delen i enkäten innehöll en öppen fråga av kvalitativ karaktär som gav respondenten möjlighet att tillägga sådant som inte framkommit tidigare. Enkäten skapades i den webbaserade plattformen Google Forms och bestod av totalt 19 frågor.
Enkätfrågorna kontrollerades av vår uppsatshandledare från universitetet för att säkerställa att de var korrekt utformade. Därefter presenterades enkäten och studiens faktorer för IKEA via ett videomöte.
Under videomötet deltog personalchefen tillsammans med en till representant från personalavdelningen som därefter blev vår nya kontaktperson. De fick kontrollera att insatserna och faktorerna uppfattats rätt samt göra eventuella tillägg. I samråd med dem reviderades en del begrepp med syfte att göra dem bekanta för medarbetarna och på så sätt få en mer lättbegriplig enkät. Efter mötet med IKEA genomfördes en pilotenkät för att få en uppfattning av hur enkla frågorna var att förstå och besvara (Bryman, 2011). Efter pilotstudien gjordes mindre korrigeringar för att göra upplevelsen bättre för respondenterna.
Enkäten distribuerades ut till respondenterna per mail via vår kontaktperson på IKEA. Vi ansåg att detta var ett förtroendeingivande sätt då den sågs som validerad av arbetsgivaren. Tillsammans med enkäten bifogades ett informationsbrev (se bilaga 3) där studiens respondenter fick information om studien och dess syfte, samt vad deras deltagande i studien innebar. Informationsbrevet var även kopplat till de etiska forskningsprinciperna. Mer om studiens etik återfinns i avsnittet ”etiska forskningsprinciper”.
Enkätstudien skickades ut till 236 respondenter den 6:e april 2020. Utav dessa 236 var 204 aktiva medarbetare där övriga var frånvarande på grund av bland annat föräldraledigheter och sjukskrivningar.
Två påminnelsemail skickades ut – ett den 14:e april och det andra den 17:e april 2020 (se bilaga 4).
Sista svarsdatum var den 19:e april 2020 och därefter stängdes enkäten för fler svarande.
Bearbetning av data
När sista svarsdag hade passerat laddades resultatet från enkäten ner till en Excel-fil som sedan öppnades i statistikprogrammet SPSS. Utav de 236 medarbetarna på IKEA Sundsvall har 123 svarat, vilket innebär en svarsfrekvens på 52%. Det innebär i sin tur ett externt bortfall på 48%. Med externt bortfall avses de som inte svarade på enkäten medan internt bortfall avser om en respondent har hoppat över en fråga i enkäten (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen, 2010). SCB (2015) förklarar att det är omöjligt att avgöra hur mycket bortfallet påverkar resultaten enbart utifrån bortfallsandelen. De menar att man bör redovisa vilket bortfall man har fått, vad man har gjort för att förhindra bortfall samt göra en bedömning över vilken effekt bortfallet kan ha på resultatet. Därför presenteras och jämförs fördelningen i datamaterialet
7
avseende kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad med fördelningen på IKEA Sundsvall, under rubriken bortfallsanalys nedan.
Bortfallsanalys
I tabellen nedan presenteras en överblick av enkätens respondenter.
Tabell 1. Fördelningen av kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid av de 123 respondenter som deltog i enkätundersökningen.
Antal Procent (%) Kön
Kvinna 87 70,7
Man 36 29,3
Ålder
16–25 år 28 22,8
26–35 år 35 28,5
36–45 år 32 26,0
46–55 år 18 14,6
56+ år 10 8,1
Anställningsgrad
Heltid 38 30,9
Deltid 85 69,1
Anställningstid
<2 år 22 17,9
3–6 år 40 32,5
7–10 år 12 9,8
11–14 år 19 15,4
15–18 år 15 12,2
19+ år 15 12,2
8
Könsfördelningen på IKEA Sundsvall var 65% kvinnor och 35% män. Åldersfördelningen för tidpunkten visar att 26% av medarbetarna var i åldrarna 16–25 år, 26% var 26–35 år, 23% var 36–45 år, 16% var 46–55 år samt 9% var 56 år och äldre. Vad gäller anställningsgrad arbetade 28% av medarbetarna heltid och 72% arbetade deltid i olika utsträckning. Medelanställningstiden på företaget var 16 år.
Fördelningen på IKEA Sundsvall och datamaterialet överensstämmer till stor del vad gäller kön, ålder och anställningsgrad. Vad gäller anställningstid kan vi inte av datamaterialet utläsa medelanställningstiden. Eftersom vi inte kan kontrollera om anställningstiden i vårt datamaterial överensstämmer med verkligheten kan det innebära en osäkerhet för att resultatet gällande anställningstid är representativ för organisationen.
Analysmetod
Resultatet från enkäten analyserades med hjälp av frekvenstabeller, medelvärdesanalyser och linjära regressionsanalyser. Frekvenstabeller och medelvärdesanalyser har gjorts på samtliga enkätfrågor för att få en övergripande bild av medarbetarnas upplevelser. Regressionsanalyser har gjorts genom att index har ställts mot de fyra oberoende variablerna (kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad). En oberoende variabel har adderats i taget, vilket presenteras i fyra olika modeller för respektive regression.
Modell 1 är därmed enkla linjära regressioner och modell 2, 3 och 4 är multipla linjära regressioner.
Variabler och omkodning
När vi bearbetade vår data valde vi att exkludera den sista enkätfrågan från analysen då den inte bidrog till att besvara studiens syfte och frågeställningar. Frågan var en fritextfråga som berörde potentiella förbättringsåtgärder och föll därför utanför det område vi avsåg att studera. Förbättringsåtgärder är dock av viss relevans och benämns därför i avsnittet “förslag till vidare forskning”.
I vår analys användes oberoende och beroende variabler som inhämtades från studiens enkät (se bilaga 2). De oberoende variablerna var kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad. För att besvara vår andra frågeställning om hur medarbetarna upplever de olika insatserna används varje insats som varsin beroende variabel, totalt tolv stycken. För att analysera om upplevelserna skilde sig åt mellan olika medarbetargrupper skapades index av insatserna. För att testa om frågorna i enkäten korrelerade och var lämpade att bilda index, gjordes Cronbach’s alpha-test. Värdet från testet varierar mellan 0 och 1 där så höga värden som möjligt är att föredra (Bryman, 2011). Indexet “Talent Management” bestod av frågorna 5–9 i enkäten som mätte motivation och utveckling (𝛼=0,827). Indexet “Ledarskap” skapades av enkätfrågorna 10–13 (𝛼=0,794) som mätte tillit, stöd, kommunikation och feedback. Indexet
“Företagstillhörighet” skapades av frågorna 14–16 (𝛼=0,776) som mätte varumärkesstolthet, arbetskläders betydelse och värderingar. Eftersom indexen utgjordes av olika många enkätfrågor hade de olika minsta- och maxvärden. För att enklare kunna jämföra dem med varandra (Djurfeldt et al. 2010) omkodades de i SPSS till index med värden mellan 0 och 100.
För att kunna använda linjär regressionsanalys omkodades de oberoende variablerna till så kallade
“dummyvariabler”, vilket innebär att de får dikotoma värdet 1 om sant och 0 om falskt (Djurfeldt et al.
2010). Variabeln för anställningsgrad omkodades från att ha innehållit två olika deltidskategorier till en kategori för deltid. Genom detta nådde regressionsanalyserna för anställningsgrad bättre signifikansvärden på grund av att fler individer ingick i kategorin.
9 Etiska forskningsprinciper
I denna studie har vi tagit hänsyn till de grundläggande forskningsetiska principerna gällande god forskningssed vilka är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2017). De forskningsetiska principerna kommunicerades via det informationsbrev (se bilaga 3) som skickades till respondenterna tillsammans med enkäten. Deltagarna har genom brevet fått information om undersökningens syfte och vad insamlade data ska användas till. Samtyckeskravet uppfylldes genom att deltagarna informerades om att deras deltagande är frivilligt samt att de äger rätten att avbryta enkäten eller avstå helt från att svara. Deltagarnas identiteter hålls anonyma genom att material från studien inte går att koppla tillbaka till den enskilde individen. Detta genom att ingen förutom studiens forskare tog del av materialet samt att studiens resultat fokuserade på gruppnivå. Det insamlade datamaterialet avsågs endast användas till denna studie och all data raderades när den slutgiltiga rapporten var färdigställd och godkänd.
Validitet och reliabilitet
Validitet innebär hur väl studiens metoder mäter det man avser att mäta (Bryman, 2011). I praktiken innebär det att man använder lämpliga metoder som är anpassade efter studiens syfte och frågeställningar. Genom att undersöka vårt syfte i en organisation som IKEA stärks vår validitet då undersökningen görs i en relevant kontext. För att styrka studiens validitet ytterligare har enkätfrågornas utformning kontrollerats av handledare samt kontaktperson på IKEA. Detta för att se till att frågorna mätte det vi hade för avsikt att mäta.
Reliabilitet är ett begrepp som berör studiens pålitlighet (Bryman, 2011). I praktiken innebär en hög reliabilitet att studien har genomförts på ett trovärdigt sätt och om studien genomförs på nytt kommer man få ett liknande resultat. Reliabiliteten får anses vara hög eftersom enkäten utformades noggrant och med eftertanke. I vår enkätstudie mätte flera frågeställningar samma faktor för att på så sätt öka tillförlitligheten i enkäten. Utöver detta formulerades frågorna så att de inte gick att tolka på olika sätt eller hade någon underliggande värdering.
Slutligen genomfördes en pilotstudie för att testa enkäten. Pilotstudien gjorde att svårtolkade eller tvetydiga enkätfrågor kunde omformuleras vilket ytterligare bidrog till materialets exakthet (Bryman, 2011). Pilotstudien stärkte därmed både studiens reliabilitet och validitet.
10
Resultat
I följande avsnitt presenteras de resultat som har framkommit från studiens datainsamling. Avsnittet är strukturerat efter studiens tre frågeställningar. Resultatet till första frågeställningen kommer från den inledande intervjun med HR-chefen på företaget. Resultatet till frågeställning två och tre kommer från enkätundersökningen.
IKEA:s trivselarbete ur ett HR-perspektiv
Mår inte medarbetarna bra mår inte huset bra HR IKEA Sundsvall
HR-avdelningen på IKEA Sundsvall förklarar att de har ett ständigt pågående arbete med att ha välmående medarbetare som trivs, både i sin yrkesroll och på företaget. Det finns en förståelse för att välmående medarbetare är grunden i allt, där alla säljmål och ekonomiska aspekter påverkas av hur personalen mår på arbetet. HR-chefen förklarar att detta är något som har funnits med i IKEA:s historia sedan långt tillbaka. Organisationen är medveten om att personalriktade insatser är en förutsättning för att få långvariga medarbetare.
IKEA har även en personalidé som ligger till grund för personalarbetet: “Att ge enkla, ärliga människor möjlighet att utvecklas både som individer och i sina yrkesroller, så att vi tillsammans och med stort engagemang kan skapa en bättre vardag för oss själva och våra kunder” HR IKEA Sundsvall (Personlig kommunikation, 11 maj 2020).
Personalarbetet har sammanställts från intervjun med HR-chefen den 4:e mars 2020, och presenteras nedan i punktform uppdelat i de tre övergripande faktorerna.
Talent Management
Kartläggning och medarbetarsamtal: IKEA genomför årligen en kartläggning av samtliga medarbetares utvecklingspotential och mobilitet. Om en medarbetare har identifierats som en potentiell specialist eller chef kan detta diskuteras på det årliga medarbetarsamtalet. Är detta är av intresse för medarbetaren sätts relevanta mål att jobba mot för att nå dit.
Utvecklingsprogram: IKEA har olika program som befintliga medarbetare kan söka. Ett av deras primära utvecklingsprogram riktar sig till medarbetare på företaget som vill utvecklas mot att arbeta med ledarskap i framtiden. Programmet pågår under ett år parallellt med ordinarie arbetsuppgifter och utbildningen innefattar områden som rekrytering, arbetsmiljö och feedback. Detta program är en strategi för att både kompetensutveckla och behålla talanger inom organisationen.
Utvecklingsmöjligheter: IKEA arbetar mycket med intern rekrytering och utifrån visionen “alla är en talang” ser de gärna att kompetensen de söker finns bland deras redan befintliga medarbetare. Redan på första intervjun kan det hända att kandidaten får frågan “Är du vår nästa varuhuschef?”. Man är inte bara en sommarvikarie – man är en talang. IKEA uppmuntrar medarbetarna till att förflytta sig inom organisationen i olika led. Det kan vara att byta avdelning, testa nya arbetsuppgifter, klättra uppåt i organisationen eller flytta till ett annat varuhus i Sverige eller utomlands.
11 Ledarskap
Tillit: IKEA litar på sina medarbetare och att de kan ta rätt beslut för verksamheten. De ska kunna ta beslut genom att ställa sig själv tre enkla frågor; Är det bra för kunden? Är det bra för IKEA? Är det bra för mig? På detta sätt får medarbetaren inflytande över sitt arbete och kan känna att sin chef litar på dennes omdöme.
Närvarande ledarskap: Förutom tillit är det även viktigt att medarbetaren känner stöd från sin närmaste chef. Arbetsgrupperna på IKEA är som mest 15 medarbetare men ofta färre, vilket ska skapa förutsättningar för ett närvarande ledarskap.
Feedback: IKEA strävar aktivt efter att skapa en feedbackkultur där man ger varandra feedback avseende att främja utveckling och att ge beröm. Detta ska vara en naturlig del i hela organisationen, både i ledarskapet men också medarbetare emellan.
Transparens: HR menar att en transparent kommunikation är viktigt för att skapa en trygghet hos medarbetarna. Kommunikationen i organisationen sker i flera led där ledningsgruppen förser chefsledet med information, som i sin tur förmedlar informationen vidare till respektive avdelning. God kommunikation är viktigt för att medarbetarna ska känna sig inkluderade och uppdaterade i verksamheten. Alla är ansvarig för en god kommunikation och att bidra till transparens i varuhuset.
Företagstillhörighet
Varumärkesstolthet: IKEA är en välkänd global organisation med ett bra rykte. De har arbetat aktivt med personalarbete under en lång tid och har byggt upp ett rykte som en bra arbetsgivare. Senast 2020 fick IKEA utmärkelsen “Sveriges mest attraktiva arbetsgivare” av Randstad Awards. HR tror att deras goda rykte kan vara en bidragande faktor till bibehållandet av medarbetare.
Likadana arbetskläder: På IKEA har all personal samma uniform, oavsett om du är varuhuschef, säljare på golvet eller arbetar i kassan. HR tror att detta bidrar till att alla känner sig lika viktiga – oavsett position.
Värderingar: HR-chefen förklarar att deras värderingar fungerar som byggstenar för organisationen och att allt arbete tar avstamp i dessa. IKEA:s starka värderingar har byggts upp från Ingvar Kamprads grundläggande visioner och ska genomsyra hela organisationen, från rekrytering till det dagliga arbetet.
Medarbetarnas upplevelser av trivselarbetet
För att få en uppfattning om hur medarbetarna upplever de olika insatserna genomfördes en medelvärdesanalys av svaren på samtliga enkätfrågor som besvaras enligt Likertskala. Resultatet är sammanställt i tabell 2 och redovisar medelvärde, median och standardavvikelse. Ett högt medelvärde innebär att medarbetarna håller med om påståendet och därför förhåller sig positiva till insatsen, samtidigt som ett lågt medelvärde indikerar att medarbetarna inte håller med om påståendet.
12
Tabell 2. Medarbetarnas upplevelser av insatserna. Tabellen visar medelvärde (1–6), median (1–6), standardavvikelse och antal svarande.
Påståenden Medelvärde Median Std. Deviation n
Jag tycker att IKEA:s värderingar går i linje med mina
egna värderingar 5,52 6,00 0,865 122
Min närmaste chef litar på att jag tar rätt beslut i mitt
dagliga arbete 5,41 6,00 0,966 123
Jag är stolt över att jobba på IKEA 5,41 6,00 0,939 123
Jag upplever att feedback bidrar till en ökad trivsel 5,17 5,00 1,050 122
Jag upplever att jag får tillräckligt stöd från min närmaste
chef 5,03 5,00 1,166 123
Att vi har likadana arbetskläder får mig att känna mig lika
viktig som mina kollegor – oavsett position 4,89 5,00 1,413 122
Det finns möjlighet för mig att prova nya arbetsuppgifter
inom organisationen 4,88 5,00 1,495 123
Det finns möjlighet för mig att byta varuhus inom Sverige
eller utomlands 4,70 5,00 1,365 122
Jag kan göra karriär inom IKEA 4,63 5,00 1,495 122
Jag upplever att jag får den information jag behöver om
sådant som händer i organisationen 4,59 5,00 1,293 123
Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll 4,28 4,00 1,271 123
Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram
inom IKEA 4,07 4,00 1,612 122
Tabell 2 visar att den insats som fick högst medelvärde var påståendet “Jag tycker att IKEA:s värderingar går i linje med mina egna värderingar”, M=5,52 (SD=0,865). Påståendena med näst högst medelvärde var “Min närmaste chef litar på att jag tar rätt beslut i mitt dagliga arbete” M=5,41 (SD=0,966) och “Jag är stolt över att jobba på IKEA”, M=5,41 (SD=0,939). Dessa påståenden har alla över fem på en sexgradig skala och intygar att medarbetare på IKEA Sundsvall i hög utsträckning upplever att organisationens värderingar går i linje med deras egna, att det finns en tillit från närmaste chef samt att de är stolta över att jobba på IKEA.
I tabell 2 ser vi även att de tre insatser som fick lägst medelvärde är “Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram inom IKEA” M=4,07 (SD=1,612), “Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll” M=4,28 (SD=1,271) och “Jag upplever att jag får den information jag behöver om sådant som händer i organisationen” M=4,59 (SD=1,293). Medelvärdet på dessa insatser är över fyra på en sexgradig skala vilket innebär att medarbetarna fortfarande upplever sig positiva till insatserna, men inte i lika hög utsträckning som övriga insatser.
13
Medarbetarna besvarade även en flervalsfråga om vilka tre faktorer som har störst betydelse för deras upplevda trivsel. Frågan inkluderade dels faktorer som tidigare nämnts i enkäten, dels andra faktorer som är vanligt förekommande i forskningen om medarbetartrivsel. Detta för att kunna fånga upp faktorer som inte nämnt av HR men som upplevs som betydelsefulla av medarbetarna.
Figur 1. Resultat från frågan “Välj de tre faktorer som är av störst vikt för din upplevda trivsel”.
Figuren anger antal svar för respektive faktor.
Figur 1 visar att de tre faktorer som flest medarbetare valt var “gemenskap mellan kollegor” (97 svar),
“stimulerande arbetsuppgifter” (50 svar) samt “anställningstrygghet” (43 svar). Även “stöttande chefer”
(39 svar) är en viktig faktor för medarbetarna. De faktorer minst antal medarbetare valde var
“värderingar som stämmer överens med mina” (ett svar), “rätt kontraktsmått” (tre svar), “företagets rykte” (fem svar). Resultatet visar vad medarbetarna tycker är av störst vikt för deras upplevda trivsel, men utesluter inte att även övriga faktorer är viktiga i någon utsträckning.
På frågan huruvida medarbetarna såg sig själva på IKEA om fem år svarade cirka 86% positivt (44,7%
“Det är troligt“ och 41,5% “Ja”) medan cirka 14% svarade negativt (8,9% “Det är inte troligt” och 4,9%
“Nej).
Skillnader i medarbetarnas upplevelser
För att besvara studiens tredje frågeställning om det finns eventuella skillnader i upplevelser mellan olika medarbetargrupper, gjordes linjära regressionsanalyser. De tre olika regressionerna berör varsitt utav de tre skapade indexen. I regressionsanalyserna har flera oberoende variabler adderats eftersom, där modell 4 behandlar alla oberoende variabler. Samtliga index har ett värde mellan 0 och 100.
Konstanten består av referenskategorins medelvärde av indexfrågorna. Adjusted R2 är modellens förklaringsvärde, där värdet läses i procent och innebär hur mycket av variationen i vårt index som kan förklaras av de oberoende variablerna. Vi har utgått från p-värdet <0,05 som nivå för statistisk signifikans.
1 3
5 9
10 13
19 22
27 29
39 43
50
97
0 20 40 60 80 100 120
Värderingar som stämmer överens med mina Rätt kontraktsmått Företagets rykte Förmåner Flexibla arbetstider Lön Uppskattning för utfört arbete Inflytande och möjlighet att påverka Utvecklingsmöjligheter Bra arbetsmiljö Stöttande chefer Anställningstrygghet Stimulerande arbetsuppgifter Gemenskap mellan kollegor
Antal svar
14 Talent Management
I den första regressionsanalysen behandlas indexet “Talent Management” som beroende variabel och kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar huruvida man motiveras av medarbetarsamtal och utvecklingsprogram, samt i vilken grad man upplever att man har utvecklingsmöjligheter.
Tabell 3. Linjär regressionsanalys av indexet ”Talent Management” (0–100), ostandardiserade b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.
I tabell 3 ser vi att de medarbetarna som är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än övriga åldersgrupper samt att medarbetare i åldrarna 36–45 år har skattat lägst. Vi ser också en signifikant skillnad i upplevelser mellan de som arbetar heltid och de som arbetar deltid, där heltid skattar sig högre.
Variabeln anställningstid visar en minskning bland medarbetare som arbetat 11–14 år. Tabellen visar också att de som arbetat kortare och de som arbetar längre har högre värden. Dessa värden är dock inte statistiskt signifikanta vilket innebär att resultaten kan vara slumpmässiga. Man kan också antyda att kvinnor upplever högre motivation och större utvecklingsmöjligheter än män, då modell 4 visar en signifikant skillnad mellan kvinnor och män. Ökningen i adjusted R2 mellan modellerna visar att det främst är anställningsgrad som bidrar till att förklara skillnaderna i upplevelserna av indexet.
15 Ledarskap
Den andra regressionsanalysen behandlar indexet “Ledarskap” som beroende variabel och kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar om man känner stöd och tillit från sin närmaste chef, om man tycker feedback bidrar till trivsel, samt huruvida man upplever att kommunikationen från ledning är tillräcklig.
Tabell 4. Linjär regressionsanalys av indexet ”Ledarskap” (0–100), ostandardiserade b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.
I tabell 4 ser vi att medarbetarna som är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än de övriga åldersgrupperna och medarbetarna i åldrarna 36–45 har skattat lägst. Den signifikanta skillnad man kan se är att heltidsanställda upplever ett bättre ledarskap. Modell 1 har ett negativt adjusted R2 som ska tolkas som 0,000, vilket innebär att variabeln kön inte enskilt tillför något förklaringsvärde. Ökningen i adjusted R2 mellan modell 2 och modell 3 visar att det främst är anställningsgrad som bidrar till att förklara skillnaderna i upplevelserna av indexet. Övriga resultat i tabell 4 är ej statistiskt signifikanta och visar inte heller på några tydliga mönster.
16 Företagstillhörighet
Den tredje regressionsanalysen behandlar indexet “Företagstillhörighet” som beroende variabel och kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar om man är stolt över att jobba på IKEA, om likadana arbetskläder får medarbetare att känna sig lika viktiga som sina kollegor, samt om IKEA:s värderingar går i linje med medarbetarnas egna.
Tabell 5. Linjär regressionsanalys av indexet ”Företagstillhörighet” (0–100), ostandardiserade b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.
Tabell 5 visar en signifikant skillnad mellan kön, där kvinnor upplever högre företagstillhörighet än män. Enbart kön förklarar 8% av variationen, vilket adjusted R2 i modell 1 visar. De medarbetarna som är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än de övriga åldersgrupperna och medarbetarna i åldrarna 36–45 år har skattat lägst. Även de som arbetar heltid upplever en större företagstillhörighet än de som arbetar deltid. Vi ser betydande skillnader mellan de som arbetar 7–10 år och de som arbetar 11–14 år, dock är värdena inte statistiskt signifikanta vilket betyder att resultaten för denna kategori kan vara slumpmässiga.
17
Diskussion
I följande avsnitt analyseras och diskuteras studiens resultat mot tidigare forskning. Här besvaras studiens tre frågeställningar; Hur arbetar HR på organisationen med att behålla sin personal? Hur upplevs HR:s trivselarbete av medarbetarna? Hur visas eventuella samband eller skillnader i upplevelser mellan olika medarbetargrupper sett till anställningstid, anställningsgrad, ålder och/eller kön? Avsnittet avslutas med en metoddiskussion, slutsats och förslag till framtida forskning.
Studiens resultat visar att medarbetarna överlag ställer sig positiva till sin arbetsgivare. Av de insatser som studiens enkät behandlar hamnar samtliga medelvärden över fyra på en sexgradig skala. Trots en stor spridning av respondenter mellan åldersspann, anställningsgrad och anställningstid är medarbetarna i stor utsträckning enade om deras positiva uppfattning av sin arbetsgivare. Detta visar på en framgång i att motivera, utveckla, leda och skapa en tillhörighet och gemenskap både till varumärket i stort likväl som till varuhuset i sig. Eftersom totalt 86% av respondenterna är positiva till att arbeta på IKEA om fem år, kan man säga att IKEA Sundsvall bedriver ett personalarbete som fungerar för dem.
Organisationen har identifierat insatser som uppskattas av medarbetarna och de har i stor utsträckning medarbetare som trivs och vill stanna kvar hos dem.
Enkätundersökningens enda flervalsfråga listade de faktorer som framkom mest frekvent i tidigare forskning om trivsel. Då “gemenskap mellan kollegor” visades vara den viktigaste faktorn för medarbetarnas trivsel kan det antas att IKEA Sundsvall har strategier för att uppnå och upprätthålla en god gemenskap i arbetsgrupperna. Eftersom en klar majoritet ser sig själva på IKEA om fem år kan det antas att gemenskap mellan kollegor är något som medarbetarna upplever. Detsamma kan antas för andra faktorer som skattades som viktiga av medarbetarna (se figur 1). Detta framkom inte i den inledande intervjun med HR och är därför inget denna studie berört. En viktig aspekt att belysa är att de faktorer som fick färre svar ändå är betydelsefulla för medarbetare, enligt tidigare forskning (George, 2015; Kyndt et al., 2009; Rakhra, 2018).
Talent Management
IKEA Sundsvall arbetar med kompetensutveckling på olika sätt. De erbjuder sina medarbetare möjligheten att söka utvecklingsprogram och uppmuntrar till en rörlighet inom organisationen. Detta menar Wikström och Martin (2012) är viktigt då brist på kompetensutveckling är den främsta anledningen till missnöje hos medarbetaren. Genom detta arbetssätt minimerar IKEA risken att medarbetare säger upp sig på grund av att de känner att de inte utvecklas. De minskar också rekryteringskostnader genom att rekrytera redan befintliga medarbetare. Värdefull kompetens behålls därmed inom organisationen även om medarbetare byter till andra varuhus. Detta arbetssätt går i linje med Wikström och Martins (2012) beskrivning av talent management.
De två insatserna med lägst medelvärde är “Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram inom IKEA” och “Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll”. Tidigare forskning argumenterar för att möjligheten till utveckling är viktigt för att medarbetarna ska stanna kvar hos arbetsgivaren (George, 2015; Kyndt et al., 2009; Wikström & Martin, 2012). Studiens resultat visar inte på en avsaknad av motivation, vilja eller möjlighet att utvecklas eftersom medelvärdet på 4,07 respektive 4,28 fortfarande är höga värden. Det kan finnas andra insatser som IKEA vidtar som motiverar medarbetarna än just de två insatserna som enkäten berörde. Det faktum att medarbetarna skattar högt på de två frågorna “Det finns möjlighet för mig att prova nya arbetsuppgifter inom organisationen” och “Jag kan
18
göra karriär inom IKEA” visar att IKEA lyckas med att fånga upp, utveckla och motivera medarbetare i det dagliga arbetet.
Resultatet visar att det framförallt är de yngre medarbetarna, 16–25 år, som känner sig motiverade av medarbetarsamtal och utvecklingsprogram samt upplever att de har utvecklingsmöjligheter. Detta vittnar om att unga tilltalas mer av dessa typer av insatser än vad äldre medarbetare gör. Resultatet kan tänkas bero på att äldre medarbetare i högre utsträckning är mer tillfreds i sin nuvarande roll. Det kan också vara så att de inte har samma önskan att utvecklas i form av utvecklingsprogram utan hellre gör detta på andra sätt. När man kommer upp i åldern kan man ha andra prioriteringar och kanske inte samma möjlighet att axla ett nytt ansvarsområde eller flytta för att jobba på ett annat varuhus.
Vidare visar resultatet att medarbetare som arbetar heltid upplever motivation och utvecklingsmöjligheter i betydligt högre utsträckning än de som jobbar deltid. Det kan bero på att det faller sig mer naturligt att delta i till exempel utvecklingsprogram om man arbetar heltid. Arbetar man endast några få timmar i veckan kanske man bara kommer dit och “gör sina timmar” medan de som arbetar heltid har mer tid till att investera i sig själv och sin roll i varuhuset genom att utvecklas och prova nya roller.
Ledarskap
IKEA vill skapa förutsättningar för ett närvarande ledarskap där samarbetet mellan medarbetare och chef präglas av stöd och tillit. De vill också skapa en kultur där feedback är ett positivt laddat ord och en naturlig del av vardagen. Det finns mycket att vinna på detta då kontinuerlig feedback, både vid beröm och utveckling, gynnar organisationen i längden (Mayfield & Mayfield, 2012). Resultatet från enkätundersökningen visar att medarbetarna upplever att deras närmaste chef litar på att de tar rätt beslut samt att de får tillräckligt stöd. Vi tror att en anledning till att de känner stöd och tillit från sin chef är att de har små arbetsgrupper. Detta går i linje med Nyckeltalsinstitutet (2020) och Doran et al. (2004) som menar att få antal medarbetare per chef ökar förutsättningarna för ett välfungerande ledarskap och att stora arbetsgrupper försvårar för chefer. Vi tror att det faktum att IKEA har små arbetsgrupper ger cheferna bättre förutsättningar till att stötta medarbetarna och bygga upp en stark relation där parterna litar på varandra.
Resultatet visar också att medarbetarna önskar bättre kommunikation från ledningen. Påståendet “Jag upplever att jag får den information jag behöver om sådant som händer i organisationen” har ett medelvärde på 4,59 på en sexgradig skala vilket är enkätens tredje lägst skattade insats. Detta visar på utvecklingspotential vad gäller kommunikation. Det kan finnas anledning för IKEA att kolla närmare på vad detta kan bero på. Det finns flera aspekter som kan påverka, till exempel varuhusets långa öppettider kan göra det svårt att nå ut till samtliga medarbetare då alla medarbetare inte jobbar samma tider. Det kan också vara så att enkätfrågan påverkades av den för tidpunkten rådande pandemin där det rådde en stor osäkerhet överlag. Många var oroliga över sina anställningar och det är tänkbart att många organisationer kan ha upplevt svårigheter med att kommunicera tillräckligt.
Mayfield och Mayfield (2012) menar att bättre relationer ökar förutsättningarna för ett välfungerande ledarskap. Detta kan förklara resultatet från vår studie som visar att medarbetare som arbetar heltid skattar ledarskapet högre än de som arbetar deltid. Medarbetare som arbetar heltid spenderar mer tid på arbetsplatsen och får därmed bättre inblick i organisationen. Det kan bidra till att dessa medarbetare har möjlighet att bygga en bättre relation till sin närmaste chef som i sin tur leder till en ökad känsla av stöd och tillit. Detta kan även bidra till att heltidsmedarbetare arbetar med feedback mer kontinuerligt och därför ser det som en naturlig del av arbetet.
19
Studiens resultat visar att medarbetarna överlag upplever ledarskapet som positivt. Vi ser även att
“stöttande chefer” är en av de faktorerna som har störst betydelse för medarbetarnas upplevda trivsel (se figur 1). Det faktum att de upplever ett fungerande ledarskap kan vara en bidragande faktor till att medarbetarna i stor utsträckning ser sig själva på IKEA om fem år.
Företagstillhörighet
IKEA vill skapa en företagstillhörighet genom att ha värderingar som är starkt framträdande och närvarande genom hela anställningen, från rekrytering till avveckling. Genom att ha likadana arbetskläder avser de skapa en känsla av att alla är lika viktiga. De vill också ha medarbetare som är stolta över att vara en del av organisationen. Tidigare forskning beskriver detta som fördelaktigt och förklarar att om man arbetar för en organisation man identifierar sig med och känner stolthet över, kan både trivsel och engagemang öka. En stark företagstillhörighet bidrar därmed till att medarbetarna väljer att stanna inom organisationen (Covella et al., 2017; De Chernatony et al., 2006; Kyndt et al., 2009;
Rakhra, 2018).
Studiens resultat visar på en stark företagstillhörighet hos de anställda. Påståendena “Jag tycker att IKEA:s värderingar går i linje med mina egna värderingar” och “Jag är stolt över att jobba på IKEA” är de två insatser medarbetare på IKEA i störst utsträckning håller med om. Detta visar att IKEA har lyckats rekrytera medarbetare som delar företagets syn kring det som, enligt HR, är en av deras viktigaste insatser – starka värderingar. Resultatet visar också att de känner en stark varumärkesstolthet. Vi tänker att medarbetare med en stark företagstillhörighet upplever att deras arbetsuppgifter är viktiga och bidrar till något större. Medarbetaren ser sig själv som en del av företaget och känner därmed ett ansvar och en önskan att företaget ska gå bra. Känslan av tillhörighet och meningsfullhet tror vi har en stark koppling till att medarbetare trivs och väljer att stanna i organisationen. Eftersom flera forskare (Backhaus &
Tikoo, 2004; De Chernatony et al., 2006) förklarar att en stark företagstillhörighet ökar medarbetarnas lojalitet gentemot arbetsgivaren, tror vi också det kan leda till att man har överseende om något brister.
Man har en högre tilltro till organisationen och dess välvilja.
Kvinnliga medarbetare upplever i högre utsträckning en stark företagstillhörighet, vilket kan höra ihop med att IKEA Sundsvall är en kvinnodominerad arbetsplats med 65% kvinnor. Vi tror att det finns en koppling till att många respondenter har skattat högt på påståendet “Att vi har likadana arbetskläder får mig att känna mig lika viktig som mina kollegor – oavsett position” då detta kan skapa en känsla av att organisationen är mindre hierarkisk. Vi tror inte att det är omöjligt att anta att mindre hierarkiska organisationer kan tilltala kvinnor i högre utsträckning.
Resultatet visar också att heltidsanställda upplever en högre företagstillhörighet än de som arbetar deltid.
Genom att arbeta heltid får man en större möjlighet att knyta an till organisationen. Som nämnt tidigare i metodavsnittet arbetar cirka 28% av medarbetarna heltid medan resterande arbetar deltid i olika utsträckning. Eftersom majoriteten av tjänsterna på IKEA inte är heltidstjänster kan det kräva mycket tid och engagemang innan man har nått upp till en heltidstjänst. Graden av företagstillhörighet kan bero på att medarbetare med en stark företagstillhörighet arbetat hårt för att få en roll med högre anställningsgrad. Det kan även bero på att de som har en hög anställningsgrad spenderar mer tid på företaget och därför känner sig mer känslomässigt involverade i organisationen.
Andra framträdande mönster
I samtliga regressioner ser vi att kvinnor och unga medarbetare, 16–25 år, har skattat högre än övriga.
Även om resultaten inte genomgående är signifikanta kan vi antyda mönster som pekar på det. Vi har
20
ovan diskuterat vad skillnaden mellan män och kvinnors upplevelser kan bero på. Med insatser som tilltalar yngre medarbetare skapar IKEA förutsättningar för att motivera denna medarbetargrupp och få dem att bli långvariga i sin tjänst. Genom att IKEA har synsättet att “alla är en talang” och ger medarbetare utvecklingsmöjligheter inom organisationen kan de bevara unga talanger som i annat fall hade valt att utvecklas på annat håll. Resultatet indikerar att insatserna som IKEA vidtar tilltalar unga och kvinnor i högre utsträckning och att IKEA är en organisation där de i högre utsträckning trivs och vill stanna.
Vi ser genomgående tendenser i samtliga regressioner på att medarbetare i åldrarna 36–45 år skattar sig lägre än övriga medarbetargrupper. Vi ser även mönster på att medarbetare som arbetat inom organisationen 11–14 år har skattat sig lägre. Detta tyder på att insatserna som enkäten berör inte tilltalar dessa medarbetargrupper i lika hög grad. Det kan dock finnas andra insatser som motiverar dessa medarbetargrupper som inte studien behandlar. Detta kan vara bra att undersöka närmare då denna grupp är värdefull för företaget, troligen besitter nyckelkompetens samtidigt som de har många år kvar till pensionen. Det kan vara bra att vidta insatser till just dem, för att inte riskera att de känner sig missnöjda eller omotiverade och därför byter arbetsgivare.
Metoddiskussion
I detta avsnitt diskuteras studiens utformning, metodval, styrkor och begränsningar.
Studien visar vilka insatser som HR inom detta specifika företag (IKEA Sundsvall) vidtar och hur just deras medarbetare upplever dessa. Av denna anledning är studien inte representativt för alla företag. Det kan skilja sig beroende på bransch, storlek på organisation och vilka individer som arbetar på företagen.
Det hade därför varit intressant att göra en jämförande studie mellan flera företag på Universums lista för att få ett större perspektiv på hur Sveriges bästa företag arbetar. Då hade man kunnat se om de olika företagen arbetar på liknande sätt eller hur medarbetarnas upplevelser på de olika företagen skiljer sig åt. Däremot är företaget i vår studie också ytterst intressant som enskilt företag och eftersom de är återkommande på Universums listor kan resultatet ändå inspirera andra företag till hur man kan arbeta med att behålla sina medarbetare.
Vi är också medvetna om att de insatser som undersökt i enkätstudien är uppbyggda från organisationens HR och därmed speglar deras perspektiv. Studien har därför påverkats av en subjektiv syn på vilka utav deras insatser som är de främsta. Resultatet hade kunnat se annorlunda ut om HR hade lyft andra insatser i vår inledande intervju. Vi hade också kunnat utforma en enkät utifrån de faktorer som är centrala i tidigare forskning för att kunna täcka in flera faktorer. Vi såg dock hellre intresse i att lyfta fram HR:s tankar för att sedan kontrollera för medarbetarnas åsikter kring det.
Vi kan också efter genomförandet konstatera att enkätens frågor har olika djup. De två frågor som avsåg att mäta motivation berörde två specifika motivationsinsatser (utvecklingsprogram och medarbetarsamtal). Detta till skillnad från till exempel frågan rörande varumärkesstolthet som är formulerad på ett mer allmänt plan, ”jag är stolt över att jobba på IKEA”. Vi tror att frågornas specifika karaktär rörande utvecklingsprogram och medarbetarsamtal resulterat i den låga skattningen. Om vi istället hade frågat ”jag upplever att jag är motiverad i mitt arbete” tror vi utfallet hade varit annorlunda då detta öppnar upp möjligheten för informanterna att även ta in andra motivationsinsatser.
