• No results found

Från landsting till region

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Från landsting till region"

Copied!
54
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Från landsting till region

En kvantitativ studie om meningsskapande i en förändringsprocess

Simon Bylund

Ida Kentsdotter Svalberg

Kommunikations- och PR-programmet VT20

(2)

Abstract

Titel: Från landsting till region: En kvantitativ studie om meningsskapande i en förändringsprocess

Författare: Simon Bylund & Ida Kentsdotter Svalberg Kurs, termin och år: Examensarbete C, VT20

Antal ord: 12 784

Problemformulering och syfte: Förändring och motstånd till förändring är en stor del av den organisatoriska vardagen. Denna studie menar att bidra med förståelse och insikter, inte bara för att bidra till forskningen om ämnet, utan också för att hjälpa de chefer och medarbetare som behöver hantera förändringar i sitt arbete. Därför undersöker vi här vilken roll meningsskapande och tidigare erfarenheter av förändringar har för hur de anställda upplever och gör motstånd i en förändring. Detta görs genom att undersöka hur anställda på Sveriges regioner upplevde bytet från landsting till region. Regionaliseringen innebar att landstingen tog över det regionala utvecklingsansvaret från länsstyrelsen.

Metod och material: För att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar utfördes studien med hjälp av en enkätundersökning som skickades ut via mejl till anställda på Sveriges regioner.

Frågorna baserades på teorier och tidigare forskning om förändringar och motstånd.

Huvudresultat: Den närmaste chefens meningsskapande spelar stor roll för hur medarbetare upplever och gör motstånd till en förändring. Mjuka värden såsom den närmaste chefens ton spelar mycket stor roll, medan hens konkreta kommunikationsinsatser för att skapa förståelse för förändringen spelar en mindre men ändå betydande roll. Undersökningen fann inget samband mellan tidigare erfarenheter av förändring och motstånd mot regionaliseringen.

Nyckelord: organisationsförändring, förändringsprocess, meningsskapande, motstånd, regionalisering

(3)

Innehållsförteckning

1 Introduktion och problemformulering ... 1

1.1 Inledning ... 1

1.2 Problembakgrund ... 1

1.3 Inom- och utomvetenskapligt syfte ... 2

2 Syfte och frågeställningar ... 3

3 Bakgrund ... 4

4 Teori och tidigare forskning ... 5

4.1 Motstånd ... 5

4.1.1 Bakgrundskonversationer ... 7

4.2 CCO ... 9

4.2.1 Skolor inom CCO ... 9

4.3 Meningsskapande ... 11

4.3.1 Förändringens faser ... 12

5 Metod och material ... 15

5.1 Enkätundersökning ... 15

5.1.1 Fältarbete ... 16

5.1.2 Utformning av enkäten ... 16

5.1.3 Frågorna ... 17

5.2 Metodproblem ... 18

5.3 Tillförlitlighet och validitet ... 19

5.4 Intersubjektivitet ... 20

6 Resultat och analys ... 21

6.1 Hur påverkar tidigare erfarenheter av förändringar de anställdas inställning till förändring? ... 21

6.1.1 Vad orsakar motstånd? ... 24

6.2 Hur påverkar chefernas meningsskapande medarbetarnas inställning till förändring? ... 26

6.2.1 Vad påverkas av chefens kommunikationsinsatser? ... 26

6.2.2 Vad påverkas av chefens ton? ... 27

6.2.3 Vad påverkas av medarbetarnas förståelse för sin arbetsroll? ... 30

6.2.4 Vad påverkas av medarbetarnas förståelse för vad som krävs av dem? ... 31

6.3 Hur ser sambandet mellan meningsskapande och motstånd ut under en förändring? ... 31

6.3.1 Vad påverkas av chefens kommunikationsinsatser? ... 32

6.3.2 Vad påverkas av chefens ton? ... 35

6.3.3 Vad påverkas av medarbetarnas förståelse för sin arbetsroll? ... 38

6.3.4 Vad påverkas av medarbetarnas förståelse för vad som krävs av dem? ... 39

7 Slutsats och slutdiskussion ... 42

7.1 Slutsats ... 42

(4)

7.2 Slutdiskussion ... 43

7.3 Fortsatt forskning ... 44

Källförteckning ... 45

Bilagor ... 48

Bilaga 1: Enkätfrågor ... 48

(5)

1

1 Introduktion och problemformulering

1.1 Inledning

I studien undersöks meningsskapande och motstånd när Sveriges landsting blev regioner och därmed tog över det regionala utvecklingsansvaret från staten. Studien lägger fokus på hur förändringen såg ut för de anställda på regionledningsförvaltningen. Hur kommunicerades förändringen till de anställda och gav den upphov till någon form av motstånd? Eftersom förändringar kan ske och se ut på olika sätt, valde vi att undersöka just regioner eftersom det är en omfattande och aktuell förändring som påverkar många involverade.

Ungefär 280 000 personer arbetar på Sveriges regioner (SKR 2020a). Övergången har sett olika ut i de olika regionerna; Skåne och Västra Götaland påbörjade förändringen redan 1999 i samband med länssammanslagningar. 2011 började fler landsting att ta efter dessa två regioner.

Sedan 1 januari 2019 har samtliga landsting övergått till 21 regioner (TT 2018; Lagercrantz 2019).

1.2 Problembakgrund

Enligt forskning misslyckas en stor del av förändringar på ett eller annat sätt. Misslyckade förändringar förklaras ofta med att medarbetarna gjort motstånd (Dent & Galloway Goldberg 1999; Georgalis et al. 90f). Att människor motsätter sig förändring är ett vedertaget faktum (Heide et al. 2012:183). Motstånd definieras generellt som ageranden för att bibehålla status quo, men forskare menar även att det beror på att medarbetarna är missnöjda och gör motstånd på grund av att de upplever att förändringen är orättvis. Andra menar att det inom en organisation alltid finns krafter och motkrafter och att försök till förändring alltid bemöts av en ovilja att förändras (Georgalis et al. 2015:90f). Ford et al. (2008:362f) menar att forskning inom motstånd domineras av ett ensidigt perspektiv där förändringsledarna porträtteras som offer för negativa reaktioner hos förändringsmottagare.

Forskning om förändring och motstånd har utvecklats anmärkningsvärt sedan 1950-talet då man såg på reaktioner på förändring som önskade eller oönskade beteenden. Genom årtiondena har

(6)

2

man skapat en mer nyanserad förståelse för känslomässiga reaktioner och den påverkan tidigare erfarenheter har på en medarbetares upplevelse av förändringar (Georgalis et al. 2015:92).

Senare forskning har fokuserat på att identifiera varför anställda visar stöd för förändringar i vissa fall och gör motstånd i andra (Amarantou et al. 2017; Schulz-Knappe et al. 2019).

Amarantou et al. (2017) fann via en studie motstånd mot förändring påverkas indirekt av fyra faktorer: förhållandet mellan anställd och ledning, personliga drag, den anställdes medverkan i beslut och jobbsäkerhet. Schulz-Knappe et al. (2019:680) fann via en studie att anställda som är mer skeptiska tenderar att visa mer motstånd. Vår studie använder dessa två studier som

inspiration och utgångspunkt.

Vår studie ser kommunikation som en process, alltså hur mening och förståelse skapas i en förändring. Förändringar sätter ofta igång en meningsskapande process (Heide et al. 2012:183).

Vid bytet från landsting till region förflyttades det regionala utvecklingsansvaret från

länsstyrelsen till landstinget. Detta innebär att landstinget tilldelades ansvaret av bland annat regionalt tillväxtarbete och den regionala transportinfrastrukturen (Regeringskansliet 2018).

Denna stora organisatoriska omställning tror vi gjorde att en meningsskapande process startade hos de regionalt anställda.

1.3 Inom- och utomvetenskapligt syfte

Vår studie använder en kvantitativ metod i form av en enkätundersökning för att undersöka de anställdas inställning till och upplevelse av förändringen. Enkäten skickades ut till flera anställda på alla regioner med undantag från Region Gotland eftersom denna alltid varit en region.

Studiens inomvetenskapliga nytta är att bidra till forskningen om förändringsprocesser ur ett kommunikationsperspektiv. Forskning inom detta område sker vanligast med en kvalitativ metod (Johansson & Heide 2008:291). Senare studier av Amarantou et al. (2017) och Schultz-Knappe et al. (2019) har undersökt detta område med hjälp av kvantitativa metoder. Eftersom det är mindre vanligt att undersöka sambandet mellan meningsskapande och motstånd med hjälp av en kvantitativ metod kan vår undersökning bidra till att fylla en lucka i forskningen genom att presentera ett mer generaliserbart resultat, vilket kan även vara ett praktiskt bidrag av förståelse och insikter för organisationer.

(7)

3

2 Syfte och frågeställningar

Syftet med denna undersökning är att undersöka vilken roll meningsskapande om en förändring har för hur de anställda upplever och gör motstånd mot den. För att undersöka detta utgår undersökningen från följande frågeställningar:

1. Hur påverkar tidigare erfarenheter av förändringar de anställdas inställning till en förändring?

2. Hur påverkar chefernas meningsskapande de anställdas inställning till en förändring?

3. Hur ser sambandet mellan meningsskapande och motstånd ut under en förändring?

(8)

4

3 Bakgrund

Sverige är indelat i 21 regioner, tidigare benämnda landsting. Regionerna är självstyrande

enheter med ett geografiskt ansvarsområde som motsvarar ett län (SKR 2020b). Till skillnad från de tidigare landstingen, som ansvarade för hälso- och sjukvård och tandvård, har regioner även ansvar för regionala utvecklingsfrågor och kollektivtrafik (TT 2018). Tidigare var det

länsstyrelsen som ansvarade för regional utveckling (Lagercrantz 2019). Regionerna (landstingen) är kommunala, till skillnad från länsstyrelserna som är statliga.

Regionerna styrs av politiker (regionfullmäktige och regionstyrelsen) som valts av länets invånare. Länets medborgare har stora möjligheter att påverka och kontrollera hur regionerna utför sina uppdrag (SKR 2020b). Region Skåne och Västra Götalandsregionen bildades först 1999 i samband med en sammanslagning av län. De hade utökade ansvar under en försöksperiod fram till 2011 då de slutligen permanentades som regioner. Den 1 januari 2019 hade samtliga landsting övergått till regioner (TT 2018). Region Gotland räknas som både kommun och region (SKR 2020b).

Tabell 3.1

Region Inrättad Region Inrättad

Region Blekinge 2019 Region Stockholm 2019

Region Dalarna 2019 Region Sörmland 2019

Region Gotland 2011 Region Uppsala 2017

Region Gävleborg 2015 Region Värmland 2019

Region Halland 2011 Region Västerbotten 2019

Region Jämtland Härjedalen 2015 Region Västernorrland 2017

Region Jönköpings län 2015 Region Västmanland 2017

Region Kalmar län 2019 Region Örebro län 2015

Region Kronoberg 2015 Region Östergötland 2015

Region Norrbotten 2017 Västra Götalandsregionen 19991

Region Skåne 19991

1 Inrättad i en försöksperiod fram till 2011

(9)

5

4 Teori och tidigare forskning

Denna undersökning utförs med ett socialkonstruktivistiskt perspektiv, vilket innebär att människors förståelse för omvärlden påverkar deras beteenden (Heide 2018:216). Våra teorier CCO och meningsskapande har växt fram ur socialkonstruktivismen (Hernes 2007:115;

Schoeneborn et al. 2014:303f). CCO:s tre skolor beskrivs och jämförs för att skapa en så fullständig redogörelse för teorin som möjligt.

Forskare har visat på olika synsätt gällande kommunikationens roll vid organisationsförändringar. Johansson och Heide (2008:291) tar upp tre olika

kommunikationsperspektiv: kommunikation som verktyg, kommunikation som process och kommunikation som social förändring. Vi vill fokusera på kommunikation som process, alltså hur mening och förståelse skapas i en förändring. Kommunikation ses som en central del i detta perspektiv och förändring sker därav i kommunikationen (Ford & Ford 1995). Balogun och Johnson (2005) menar att förändringsprocesser är situationsberoende, oförutsägbara och komplexa. Förändringar sätter ofta igång en meningsskapande process eftersom det vi är vana vid hotas och ger upphov till frågor som “vad ska jag göra nu?” (Johansson & Heide 2008).

Förändringar kan se olika ut på olika nivåer i en organisation. En planerad förändring kan leda till oavsiktliga resultat som i sin tur kan leda till eskalerande positiva eller negativa effekter.

Ledare kan planera en förändring, men till vilken grad realiseras planerna i den faktiska

förändringen? Frasen ”the only constant is change” ses ofta som ett faktum. Organisationer bör dock försöka balansera mellan både stabilitet och förändring. Förändring kommer i många olika former och balansen varierar från situation till situation (Senior & Swailes 2016:32, 61).

4.1 Motstånd

Det finns en allmänt vedertagen uppfattning om att vi nästan per automatik motsätter oss förändring. Dent och Galloway Goldberg (1999) menar att detta motstånd ofta handlar om osäkerheten som en förändring framkallar, inte nödvändigtvis förändringen i sig. Hur genomförandet av förändringen utförs kan skapa motstånd hos anställda, även om de inte är negativt inställda till förändringen. Om förändringsledarna inte lyssnar på kritiken, riskerar hela förändringsarbetet att bli ineffektivt (Heide et al. 2012:193f).

(10)

6

Under 1950- och 60-talen såg man på reaktioner på förändring som antingen önskade eller oönskade beteenden. Senare såg man att känslomässiga reaktioner hade inverkan på den attityd medarbetare hade till förändring. Man insåg att en medarbetare kan se poängen och nyttan med en förändring men ändå känna osäkerhet och oro. Vidare såg man att motstånd kan bli en självuppfyllande profetia, där tidigare misslyckade förändringar gör att medarbetarna tvekar inför ny förändring och därför gör motstånd som resulterar i ännu ett misslyckande (Georgalis et al. 2015:92).

Senare forskning har fokuserat på att identifiera varför anställda visar stöd för förändringar i vissa fall och gör motstånd i andra (Amarantou et al. 2017; Schulz-Knappe et al. 2019).

Amarantou et al. (2017) fann via en studie att motstånd mot förändring påverkas indirekt av fyra faktorer: förhållandet mellan anställd och ledning, personliga drag, den anställdes medverkan i beslut och jobbsäkerhet. Schulz-Knappe et al. (2019:680) fann via en studie att anställda som är mer skeptiska tenderar att visa mer motstånd.

Ford et al. (2008:362ff) menar att forskning inom motstånd domineras av ett ensidigt perspektiv där förändringsledarna porträtteras som offer för negativa reaktioner hos förändringsmottagare, när dessa reaktioner istället kan bero på hur förändringen utförs, snarare än hur villiga

mottagarna är att förändras. Detta speglas i studien utförd av Amarantou et al. (2017:441) som poängterar att tillit till ledningen är en dominant faktor till den anställdes inställning till förändring.

Waddell och Sohal (1998:544) definierar motstånd under förändringar som ett komplext

fenomen som orsakas av en mängd olika faktorer. Att en förändring blir misslyckad beror ofta på motstånd hos de anställda. Motstånd kan brytas ner i tre kategorier: motstånd på

organisationsnivå, motstånd på gruppnivå och motstånd på individnivå. Den översta påverkas av makt och konflikter, olikheter i funktion, strukturer och organisationskultur. Gruppnormer, gruppsammanhang och engagemang framkallar motstånd på gruppnivån. Individens motstånd påverkas av ovisshet och osäkerhet, selektiv uppfattning och vana (Amarantou et al. 2017:429f).

Schulz-Knappe et al. (2019:670) delade upp forskningen om motstånd i tre perspektiv:

personliga egenskaper hos anställda, relationen mellan den anställde och organisationen och den interna kommunikationen av förändringsprocesser. Eftersom dessa perspektiv tidigare

(11)

7

undersökts separat, valde Schulz-Knappe et al. (2019:671) att titta på hur dessa tre dimensioner påverkar anställdas attityder gentemot förändring. De fann i studien att anställda som är mer skeptiska tenderar att visa mer motstånd. Huruvida individer är öppna för förändring påverkar attityden gentemot förändring. Studien fann att individers personliga karaktärsdrag bidrar till viss del hur de reagerar på förändringar (Schulz-Knappe et al. 2019:680). Tidigare forskning har antytt att anställdas arbetstillfredsställelse och tillit till ledningen främjar positiva inställningar (Stanley et al. 2005; Van den Heuvel et al. 2015). Dock visade Schulz-Knappe et al. (2019:680) att dessa faktorer inte signifikant påverkar hur anställda reagerar på förändring. Negativa

inställningar kan härledas ur den anställdes inflytande på beslut i organisationen. Även detta går emot tidigare studier som har visat att de har inflytande på beslut gör mindre motstånd mot förändringar. Schulz-Knappe et al. (2019:681) spekulerar att detta kan bero på att de som har mer makt besitter högre ställningar i organisationen, vilket kan göra att de är mer troliga att påpeka problematik i förändringsprocessen. Anställda som var mer engagerade i organisationen visade större stöd till förändringen.

I linje med tidigare forskning visade även denna studie att förändringskommunikationen har en betydande påverkan. Öppenhet, uppskattning och deltagande i själva förändringsprocessen framhävde mer positiva attityder gentemot förändringen i överlag, men anställda som känner sig

“hjälplösa” uttryckte sig mer negativt och visade motstånd. Schulz-Knappe et al. (2019:681) menar att detta tyder på vikten av dialog mellan organisationen och de anställda. För en lyckad förändring måste anställda känna sig betydelsefulla och delta i processen, vilket resulterar i stöd för förändringen.

4.1.1 Bakgrundskonversationer

Ford et al. (2002:107) argumenterar att motstånd bör ses som ett socialt konstruerat

systemfenomen. Med detta menar de att motstånd handlar om bakgrundskonversationer som formar förändringens kontext, snarare än individens respons. Motstånd framställs dock ofta i forskning som ett psykologiskt fenomen som finns bortom räckhåll för förändringsledarna hos förändringsmottagarna. Ford et al. (2008:370f) menar att denna syn på fenomenet har förminskat behovet av nya verktyg för förändringar. Författarna menar även att motstånd som fenomen inte

(12)

8

kan existera på egen hand. Dessa handlingar blir inte motstånd förrän förändringsledarna bemärker dem som motstånd via sitt eget meningsskapande.

Heide et al. (2012:194) definierar bakgrundskonversationer som “det som sägs och lyssnas på i en organisation, men också de gester, symboler, artefakter etcetera som används som ett

komplement eller substitut till de använda orden”. Dessa konversationer byggs över tid, vilket innebär att tidigare händelser påverkar tolkningen av verkligheten just nu.

Bakgrundskonversationer baseras på en individs erfarenheter och kultur, både direkta och ärvda.

Dessa influerar sättet människor lyssnar på vad som sägs och vad som inte sägs.

Bakgrundskonversationernas kontext bestämmer huruvida vad som sägs upplevs som korrekt eller inkorrekt, passande eller opassande (Ford et al. 2008:372).

Ford et al. (2002:110f) har identifierat tre olika konversationer som framkallar olika slags motstånd:

● Den självbelåtna bakgrundskonversationen skapas av historiska framgångar. Man ser ingen anledning att ändra på ett vinnande koncept och anser därför att förändringar är onödiga.

● Den resignerade bakgrundskonversationen uppstår efter tidigare misslyckade förändringsprocesser. Anställda tror inte att en förändring är möjlig, trots att att arbetsplatsen inte är som de vill att den ska vara.

● Den cyniska bakgrundskonversationen är också kopplad till forna misslyckanden, men bygger istället på att det är andra människor som har skulden för dessa misslyckanden, inte individen själv. De cyniska “vet” att det inte är lönt att försöka förändra något.

Ford et al. (2008:362f) menar att förändringsmottagare som tidigare upplevt orättvisor på arbetsplatsen är sällan öppna för förändringar på grund av en känsla av svek. Förändringsledare som återställer tillit både före och under förändringen är mer troliga att slippa mötas av motstånd än ledare som inte gör det. Ledare som misslyckas med detta är mer troliga att bemötas av beteende som de stämplar som “motstånd” (Ford et al. 2008:365).

(13)

9

Kommunikation spelar även en stor roll för hur förändringen mottages. Ledarna måste legitimera förändringen genom att påvisa att den är lämplig och nödvändig (Ford et al. 2008:366). Huruvida mottagarna accepterar förändringen och är villiga att delta i den har visats bero på om

förändringen leder till personliga och organisatoriska fördelar (Kim & Rousseau 2006). Att kommunicera detta kräver en hög grad av informationsbearbetning och kognitiv förmåga.

Mottagarna kan bemöta informationen med frågor, utvärderingar och motargument. Denna granskning kan ledare uppfatta som motstånd rakt av, istället för att bemöta det med övertygande motiveringar för varför förändringen behöver genomföras. Förändringsledarna bör kommunicera ofta och entusiastiskt kring förändringen. Detta kan dock uppfattas som en förvrängning av sanningen om det låter “för bra”. Därför är det även viktigt att formulera sig på ett

sanningsenligt, realistiskt och korrekt sätt och även berätta för mottagarna vad ledningen inte är helt säkra på (Ford et al. 2008:366f).

4.2 CCO

För att förstå vad som händer vid en förändringsprocess och vad som orsakar motstånd vill vi här titta närmare på vad organisationen är och hur ramar för medarbetarnas verklighet uppstår.

Communicative Constitution of Organizations (CCO) är ingen enhetlig teori utan snarare en samling perspektiv som utgår från att kommunikation är huvudfaktorn för att bilda

organisationer. Den stora frågan är hur komplexa kommunikationsprocesser konstituerar organiserande och organisationer och hur dessa processer och deras resultat samtidigt på ett reflexivt sätt formar kommunikationen. Man gör här skillnad på organisation som enhet och organisation som process; man ser på processen utifrån interaktionerna på mikronivå mellan individer och organisationens aktörer som helhet. Man vill upptäcka hur kommunikation förser aktörer med legitimitet och auktoritet (Putnam & Nicotera 2010). Att vi undersöker

uppfattningar av interaktioner på mikronivå inom regionerna är för att undersöka hur förändringen utförts, för att förstå varför olika reaktioner uppstått.

4.2.1 Skolor inom CCO

Brummans et al. (2014) har identifierat tre “skolor” inom CCO-perspektivet: Montreal School, Luhmans teori om sociala system och Four-Flows Model baserad på Giddens struktureringsteori.

Skolorna har stora delar gemensamt; de förenas i en övertygelse om att organisationer skapas och

(14)

10

upprätthålls av kommunikation. Den största likheten mellan skolorna är länken mellan organisation och kommunikation. De är alla överens om att kommunikationen kommer före organisationen. Organisationen växer fram ur ett nätverk av kommunikation. Dessutom är de överens om att kommunikation görs för organisationens skull och därmed kan ses som grunden av en organisation (Schoeneborn et al. 2014:305).

Däremot skiljer de tre skolorna sig i uppfattningen av vad det är som gör att kommunikationen skapar organisationen. Inom teorin om sociala system menar man att organisationen kommer ur beslutsrelaterad kommunikation över tid. Struktureringsteorin, däremot, identifierar fyra flöden som tillsammans föder organisationen. Montreal School menar att kommunikation av alla slag som utförs för organisationens skull kan forma och bibehålla organisationen. Inom Montreal School menar man att det är genom kommunikation vi förstår och förklarar den sociala verkligheten. I teorin om sociala system menar man att man, för att förstå social verklighet, måste studera hur sociala system skapas och utvecklas som kommunikationsprocesser och hur de etablerar ramar för sig själva. Inom struktureringsteorin använder sig organisationer och deras medlemmar av kommunikationen för att komma fram till en gemensam förståelse för den sociala verkligheten (Schoeneborn et al. 2014:303ff).

Även om skolorna är förenade i en tro om att kommunikation är något större än transmissionsperspektivet av kommunikation belyser de olika aspekter av

kommunikationsprocessen. Teorin om sociala system understryker den självproducerande

karaktären av kommunikation. Här sker kommunikation i tre sektioner: urvalet av specifika delar av information, uttalandet som kan attribueras till en mänsklig aktör och sättet att förstå som kan attribueras till en annan mänsklig aktör. Framför allt definieras meningen i kommunikation av nätverket, inte av förståelsen av de inblandade individerna. I Montreal School kräver inte kommunikation någon inblandning av mänskliga aktörer eller symboler. Kommunikation är mycket bredare än så och påverkas även av icke-mänskliga aktörer. Medan teorin om sociala system lägger stor vikt i de symboliska dimensionerna av kommunikation lägger Montreal School vikt i den materiella dimensionen av kommunikationsprocessen såsom text eller verktyg.

Inom struktureringsteorin korsas symboliska, materiella och andra dimensioner (Schoeneborn et al. 2014:304f).

(15)

11

Alla tre skolor erkänner icke-mänskliga aktörer i kommunikationsprocessen. Montreal School har den bredaste definitionen av inverkan: förmåga att göra skillnad. Detta innebär att text, verktyg och andra materiella ting tilldelas erkännande av förmåga att kommunicera. Inom teorin om sociala system motsätter man sig att objekt kan kommunicera (Schoeneborn et al. 2014:306).

Van Vuuren och Elving (2008:352) ser populariteten av Montreal School inom forskning av organisationskommunikation som en bekräftelse på länken mellan meningsskapande och kommunikation; konversationer hjälper till att skapa mening genom att förse ett narrativ till händelser. Weick et al. (2005:409) definierar meningsskapande, med hjälp av Montreal School, som “en fråga om språk, samtal och kommunikation. Situationer, organisationer och miljöer pratas till existens”.

4.3 Meningsskapande

Komplexiteten av arbete och arbetsplatser ökar ständigt, inte minst på grund av globaliseringen och teknologisk utveckling. Detta resulterar i medarbetare har ett ökat behov av värde, stöd och mening i sina liv och arbetsliv. Meningsskapande på jobbet fungerar som ett verktyg för att känna ork och energi inför sina arbetsuppgifter. Studier har visat att mening inför sitt arbete leder till engagemang, effektivitet och innovation. Det finns olika sätt att definiera vad mening på jobbet egentligen är. Exempelvis kan man se det som medarbetarnas förståelse för värdet av det arbete de utför. Andra menar att det snarare handlar om möjligheten att koppla sitt arbete med den mening man upplever i livet (Van den Heuvel et al. 2009:509).

Meningsskapande är viktigt vid en organisatorisk förändring, både för att medarbetarna ska förstå förändringen och för att förändringen påverkar medarbetarnas koppling mellan arbetet och de egna värderingarna och målen. Då en medarbetare känner tvivel och förvirring inför en förändring leder detta till minskad tillfredsställelse. I undersökningen av Vad den Heuvel et al.

(2009) övervägde de två aspekter som spelar roll i meningsskapande vid en organisatorisk förändring: personliga resurser och hantering. Detta eftersom tidigare studier har visat att det är viktigt att räkna med faktorer som på mikronivå påverkar medarbetares anpassning till

organisatoriska förändringar. Personliga resurser är relevant eftersom självförmåga ofta leder till en positiv utkomst av en förändring eftersom det innebär att medarbetaren är öppen för

förändring, uthållig och tar initiativ. Hantering är relevant eftersom meningsskapande kan vara

(16)

12

ett sätt att ta sig igenom en svår tid genom att använda sig av sina egna värderingar och mål, alltså sin mening i livet (Van den Heuvel et al. 2009:509ff).

Vad gäller utkomsten av förändringen fokuserade Van den Heuvel et al. (2009) på engagemang och vilja att förändras. Under en förändring är det viktigt att medarbetarna känner mening i arbetet. En brist på mening i arbetet kan leda till att medarbetaren blir oengagerad. Medarbetare som däremot är villiga att förändras får i regel behålla sitt engagemang (Van den Heuvel et al.

2009:513).

Chefer och ledare kan försöka leda medarbetarna till meningsskapande. Detta, menar Kraft et al.

(2016), är en avgörande aktivitet vid förändringar i organisationer. Vid denna tidpunkt var det ännu oklart hur meningsskapande bör betraktas och förses under förändringsprocessens olika faser och genomförde därför en undersökning av frågan.

Vid meningsskapande upptäcker individer ledtrådar i deras miljö vilka de använder för att skapa sig en bild och en förståelse för den situation de är i. Den önskade utkomsten av

meningsskapande är ett kognitivt skifte, det vill säga en förändring i hur medarbetarna tänker på förändringen (Kraft et al. 2016:72).

4.3.1 Förändringens faser

Det finns många olika modeller som beskriver förändringsprocesser. Däribland Lewins trestegsmodell, Kotters åttastegsmodell och Bullock och Battens fyrastegsmodell. Kraft et al.

(2016) valde att använda sig av den sistnämnda i sin undersökning. Denna består av stegen Exploration, Preparation, Implementation och Evaluation. Vid den första fasen inser

organisationen ett behov och börjar reflektera över möjliga förändringar för att fylla behovet.

Under denna fas fann Kraft et al. (2016) att medarbetarens största behov är uppmuntran eftersom medarbetare ofta känner förvirring inför vad som komma skall. Cheferna kan ge uppmuntran genom att antingen försöka förstå ursprunget till de rykten som skapar oro eller att helt enkelt ta till sig medarbetarnas oro. Nästa steg är förberedelse och kännetecknas av datasamling och målsättning. Här krävs orientering för att medarbetarna ska förstå meningen med den annalkande förändringen. Det tredje steget är implementation. Under denna fas processas information och medarbetare behöver finna sig i och skapa en kollektiv förståelse för förändringen. Det finns en

(17)

13

risk att man bara fokuserar på de negativa delarna av förändringen. Detta bör man fokusera på att korrigera under den tredje fasen. Genom att både ge utrymme för klagomål och positiva budskap kan man uppnå en balans. Under den sista fasen ska användbarheten och effektiviteten av det nytillkomna utvärderas. Under denna fas bör chefer bekräfta medarbetarna och deras roll i förändringsarbetet (Kraft et al. 2016:70ff).

Simonsson (2008) använde sig av en liknande modell för att beskriva lyckad

förändringskommunikation. Här benämns de fyra faserna som analys, förankring, genomförande och konsolidering. Precis som i Kotters modell är den första fasen en tid för övervägning. Fasen leder till tankar på en nödvändig förändring. Under denna fas finns ofta en risk för ett

informationsvakuum eftersom inget besluts ännu fattats och cheferna därför låter bli att

informera om att fasen har inletts. Ryktesspridning uppstår då och det leder till att medarbetarna får sin information från andra håll än från ledningen. Ledningens uppgift är då att ge en tydlig bild av vad som analyseras och diskuteras. Ledningen behöver omvärldsbevaka och förmedla en levande omvärldsberättelse till övriga chefer och medarbetare (Simonsson 2008:183ff).

Vid nästa fas, förankring, ska alla börja bearbeta och förstå vad det är som måste förändras. Ett beslut fattas alltså och den mest intensiva kommunikationsfasen inleds. Det är nu det finns utrymme för dialog och delaktighet. Därför måste man komma fram till hur beslutet ska omvandlas till ett meningsfullt budskap som besvarar frågor som “varför görs detta”, “Vad ska göras” och “Vad får det för konsekvenser för organisationen, gruppen och individen”. Det gäller att lyfta fram det som skapar energi och engagemang hos de som är mottagare av budskapet.

Kraft et al. (2016) konstaterar att medarbetarna värderar kommunikation med närmaste chefen i denna fas. Även Simonsson (2008) konstaterar att det är i kommunikationen med närmaste chef som budskapet ska brytas ner och kopplas till den enskilda gruppens och individens dagliga arbete. Dock är meningsskapande till stor del en social, ömsesidig process och därför något som cheferna inte kan uppnå på egen hand. Dialogen är viktig för att skapa förståelse, engagemang och handling (Simonsson 2008:187f).

Under denna fas tar de känslomässiga reaktionerna form och besvikelse, oro och motstånd infinner sig. Medarbetarna har en lång väg att gå från förnekelse, ilska och oro till apati och sorg

(18)

14

och till sist vidare till acceptans, förhandling och engagemang. Därför är det rimligt att ge medarbetarna en startsträcka för att lämna utrymme för dessa känslor (Simonsson 2008:188ff).

Genomförandefasen är en intensiv period då man har fullt upp med att implementera och förhålla sig till det nya. Trots det får man inte glömma bort kommunikationen, då den spelar en central roll även under denna period. Nu kan man räkna med att nya problem dyker upp till följd av förändringen. Risken är att både medarbetare och chefer tappar ork och lust och därmed faller in i de gamla rollerna och arbetssättet. För att hålla engagemanget vid liv kan man formulera och följa upp delmål. Detta för att visa att och hur förändringen fortskrider (Simonsson 2008:194ff).

För att motverka den förändringströtthet som infinner sig när medarbetarna har svårt att skilja en förändringsprocess från en annan är det viktigt att tydligt sätta punkt för förändringsprojektet i konsolideringsfasen. Dessutom bör man dra nytta av de nya erfarenheterna och lärdomarna organisationen har fått från det gångna arbetet. Vidare bör man summera förändringsprojektet.

Hur har det gått? Har förändringsmålen uppnåtts (Simonsson 2008:198f)?

(19)

15

5 Metod och material

För att undersöka meningsskapande och motstånd i förändringsprocessen när landstingen övergick till regioner har vi valt en kvantitativ metod i form av en webbenkät.

Enkätundersökningar är en passande metod för att ta reda på individers åsikter och erfarenheter (Barmark & Djurfeldt 2015:41). Med hjälp av en enkätundersökning är det även lättare att nå ut till fler personer. Studien är en förklarande studie då den undersöker om två fenomen,

meningsskapande och motstånd, är kausalt relaterade till varandra. Statistik kan påvisa att två variabler korrelerar med varandra, men slutsatser om orsakssamband kräver teori.

Orsakssambandet visas nedan i en teoretisk modell där den oberoende variabeln (x) påverkar den beroende variabeln (y) (Barmark & Djurfeldt 2015:35).

Meningsskapande (x) → motstånd (y)

Metoden innebär alltså att vi kan fråga om och hur cheferna arbetade med meningsskapande under förändringsprocessen, om medarbetarna har erfarenheter av tidigare lyckade eller misslyckade förändringar och vilken inställning medarbetarna hade till bytet från landsting till region. Därefter kan vi jämföra svaren på dessa frågor med varandra i en bivariat analys med hjälp av en korstabell för att kunna dra slutsatser om sambanden eller avsaknaden av sambanden mellan dem (Barmark & Djurfeldt 2015:137f).

5.1 Enkätundersökning

Vid val av metod kan man, rent praktiskt, utgå från sju olika faktorer: kostnad, antal

svarspersoner, svarsfrekvens, antal frågor, kontroll över svarssituationen, intervjuareffekt och komplexitet i frågor och svar (Esaiasson et al. 2012:231ff). Kostnadsmässigt passar

enkätundersökningen oss väl eftersom det är i särklass den billigaste metoden. Här utgår vi främst utifrån kostnad i form av tid. Metoden gör det också mycket enkelt för oss att söka svar från ett stort antal svarspersoner. Nackdelen med denna metod är dock att svarsfrekvensen ofta är låg vid enkätundersökningar. Trots detta tror vi att vi har större chans att hitta fler regionalt anställda som är villiga att delta i en enkätundersökning än vid en mer tidskrävande metod som samtalsintervjuer. Detta på grund av att regionerna var vid enkätens tidpunkt mycket påverkade av den rådande coronakrisen.

(20)

16

Antalet frågor som kan ställas i en enkätundersökning är begränsat. Att vi valt att göra enkäten via webb för också med sig ytterligare begränsning eftersom svarspersoners tålamod ofta är kortare vid ifyllnad av webbenkäter än vid postenkäter. Enkätundersökningar erbjuder inte heller någon möjlighet att kontrollera att frågorna besvaras på rätt sätt eller att svarspersonen förstår frågorna. Däremot uppstår ingen väsentlig intervjuareffekt vid en enkätundersökning (Esaiasson et al. 2012:233ff).

5.1.1 Fältarbete

Målet är att uppnå en så hög svarsfrekvens som möjligt. Därför började vi med att arbeta fram en urvalsram där uppgifter om hur svarspersonerna kan kontaktas finns. Detta gjorde att vi kunde skicka påminnelser till de som inte svarade på enkäten. Detta var nödvändigt eftersom ungefär en femtedel svarar på enkäter utan påminnelse. Efter den första påminnelsen brukar två tredjedelar av alla svar ha kommit in och efter andra påminnelsen brukar man fått in ungefär tre fjärdedelar (Esaiasson et al. 2012:239). Enkäten skickades ut till flera anställda på alla regioner med

undantag från Region Gotland eftersom denna alltid varit en region. Sammanlagt gick enkäten ut till ungefär 300 mejladresser. I slutändan svarade 57 personer efter tre påminnelser, vilket

innebär att ungefär en femtedel (cirka 19 %) svarade på enkäten.

Den låga svarsfrekvensen leder till att vi måste se mycket starka samband mellan variablerna för att de ska vara signifikanta (Barmark & Djurfeldt 2015:140f). Därför nöjer vi oss bara med en signifikansnivå på 90 procent för att kunna dra slutsatser utifrån studien.

5.1.2 Utformning av enkäten

För att motivera människor att svara på undersökningen behövde enkätens utformning vara väl genomtänkt. Formuläret behövde väcka intresse och ge ett professionellt och enkelt uttryck. Vi erbjöd också möjligheten att ta del av resultatet i efterhand eftersom det tycks göra svarspersoner mer motiverade att delta (Esaiasson et al. 2012:240).

Luft och begriplighet ger en känsla av att frågorna ska gå snabbt att svara på. Vi gjorde klara åtskillnader mellan frågorna, tydliga åtskillnader mellan frågor och svarsalternativ och gav tydliga instruktioner om hur svaren skulle avges. Med enkäten följde dessutom ett följebrev med

(21)

17

en presentation av undersökningen, uppgifter om oss som ansvarar för undersökningen och vilka som valts ut för att svara.

5.1.3 Frågorna

Frågornas utformning är undersökningens största potentiella felkälla (Esaiasson et al. 2012:241).

Därför lade vi stor vikt i att arbeta fram frågor som var begripliga och som faktiskt undersökte det vi ville undersöka. Vi lade också mycket tid på att ta fram genomtänkta svarsalternativ. För att göra frågorna så begripliga som möjligt undvek vi att använda svåra ord. Vi gick i så stor mån som möjligt från universitetets akademiska språk. Vi frågade bara om en sak i taget och så kortfattat som möjligt. Vi undvek dessutom negationer eftersom frågor som innehåller ordet

“inte” riskerar att skapa förvirring (Esaiasson et al. 2012:245).

För att få så sanningsenliga svar som möjligt undvek vi helt samtycksfrågor, vilket betyder ledande frågor. Detta eftersom människor har en tendens att hellre instämma än att svara nej.

Detta kan undvikas genom att formulera om ett påstående till en fråga (Esaiasson et al.

2012:242ff). Vi siktade också på att göra svarsalternativen uttömmande, det vill säga att det skulle finnas ett alternativ som passar alla.

Frågorna i ett frågeformulär är operationella indikatorer på teoretiska begrepp, alltså direkt utformade efter teorierna. Huruvida en viss frågeformulering är en bra mätning av ett teoretiskt begrepp är därför en fråga om validitet (Esaiasson et al. 2012:242). För att göra denna

operationalisering sammanfattade vi undersökningens teorier och utifrån dessa formulerade vi enkätens frågor (se bilaga 1). Enkätens upplägg inspirerades av enkätundersökningarna av Amarantou et al. (2017) och Schulz-Knappe et al. (2019). Eftersom dessa studier inte undersökte meningsskapande, formulerade vi till största del egna frågor baserade på våra teorier.

Enligt CCO gör man skillnad på organisation som enhet och organisationen som process, men ser på processen utifrån interaktioner på mikronivå mellan individer och organisationens aktörer som helhet (Heide et al. 2012:73f). Utifrån denna teori ställde vi frågor angående deras

uppfattningar av interaktioner med andra medarbetare under förändringsprocessen. Utifrån bakgrundskonversationerna av Ford et al. (2002) ställdes frågor om intervjupersonernas

bakgrunder och erfarenheter av förändringar på arbetsplatser. Här ville vi komma fram till deras

(22)

18

inställning till förändring beroende på tidigare erfarenheter, till exempel om de hade varit med om lyckade eller misslyckade förändringar. Enligt Ford et al. (2002) påverkar det hur man upplever nya förändringar, oavsett hur de genomförs. Utifrån teorin om meningsskapande ställde vi frågor angående vad som får dem att känna ork och mening inför sina arbetsuppgifter, om de känt förvirring under förändringen, hur de skattar sina personliga resurser och vilja att förändras och vilka aktiviteter deras chefer har utfört för att hjälpa dem att förstå och hantera förändringen.

För att förstå sambandet mellan meningsskapande och motstånd måste vi kunna fastställa om det uppstått ett motstånd eller inte. För att undersöka detta ställer vi frågor om bland annat motstånd, förståelse, samarbetsvilja och initiativförmåga.

5.2 Metodproblem

Under uppsatsperiodens gång har vi stött på en del hinder. Det största och mest uppenbara problemet har varit att studien utförts under coronapandemin. Till en början menade vi att utföra samtalsintervjuer för att få svar på våra frågeställningar. Det framgick snabbt att ytterst få av de som tillfrågades för dessa intervjuer hade möjlighet att delta eftersom regionerna är mycket påverkade av pandemin. Därför bytte vi metod till en enkätundersökning. Trots att

enkätundersökningarna är mindre tidskrävande för svarspersonerna att besvara än

samtalsintervjuer skulle det inte visa sig vara mycket svårt att få dem besvarade. Enkäterna skickades ut till strax över 300 personer och följdes av regelbundna påminnelser, men besvarades bara av 57 personer under en tvåveckorsperiod.

Ett skäl till att det var svårt att få in tillräckligt många svar var att det var svårt att hitta

kontaktuppgifter att skicka enkäten till. Hos många regioner fanns bara chefers mejladresser att hitta på hemsidan. Vi bad dessa chefer om hjälp med att hitta fler lämpliga svarspersoner, vilket ofta besvarades med att de inte hade tid på grund av deras arbete med coronakrisen. Åtminstone en regionanställd svarade via ett mejl att hen inte kände att frågorna speglade hens upplevelse på sin region och valde därför att inte svara på enkäten. Detta kan stämma in på flera av dem som valde att inte delta i undersökningen, vilket kan förklara de relativt få svaren.

Vi hade också svårt att veta om vi fått ärliga svar på enkätfrågorna. Exempelvis ställde vi frågan

“gjorde du någon gång motstånd till förändringen under bytet från landsting till region”. Ytterst få svarade att de gjort något motstånd, medan fler svarade att deras kollegor eller närmaste chef

(23)

19

gjort motstånd. Detta fick oss att undra om svarspersonerna verkligen rannsakade sig själv och svarade helt ärligt på den frågan. Men det kan finnas en annan förklaring, nämligen att

svarspersonen inte förstod frågan. Detta för oss vidare till vårt nästa metodproblem: att vi inte kunde kontrollera om svarspersonen förstått frågan rätt eller inte. Kanske var “motstånd” ett alltför övergripande begrepp med för stor möjlighet till tolkning? När vi väl kommit till den insikten var det redan för sent att ändra formuleringen.

Det fanns fler saker som vi önskat att vi kunde ändra på i efterhand, men inte kunde eftersom enkäterna redan skickats ut. Till exempel hade det varit intressant att kunna se vilka roller svarspersonerna hade i organisationen men eftersom vi inte inkluderat en sådan fråga och vi lovat svarspersonerna anonymitet då enkäterna skickades kunde vi inte få svar på detta. Ibland hade vi också önskat att vi haft möjlighet att ställa följdfrågor, vilket denna metod inte tillåter.

Slutligen ser vi ett problem i själva resultatsammanställningen. Vi har kategoriserat vissa svar, för att göra statistiken med lätthanterlig, vilket resulterat i att vi inte får med nyanser i svaren.

5.3 Tillförlitlighet och validitet

För att uppnå en hög tillförlitlighet (el. reliabilitet), det vill säga avsaknaden av slumpmässiga fel (Esaiasson et al. 2012:60ff), lade vi undan mycket tid för genomgång av enkäten innan den skickades ut och av svaren vid insamlingen. En studies tillförlitlighet stärks vanligen om den utgår från tidigare testade frågor, även med modifikation (Barmark & Djurfeldt 2015:53).

Frågorna i denna studie utgick till viss del från tidigare forskning. För att påvisa tydlighet och transparens presenteras tillvägagångssättet i fullo samt alla enkätfrågor och svarsalternativ i en bilaga.

En god validitet innebär att ha få systematiska mätfel, alltså en god överensstämmelse mellan teori och variablerna (Barmark & Djurfeldt 2015:51f). Detta är nödvändigt för att kunna påstå att undersökningen mäter det som den påstår mäta (Esaiasson et al. 2012:57). I studien

operationaliserades teorin noggrant i enkätfrågorna. Då frågorna utgår från teori samt till viss del från tidigare studier kan den anses ha en låg mängd systematiska mätfel.

(24)

20

5.4 Intersubjektivitet

Eftersom ett fenomen inte kan betraktas med en opartisk utgångspunkt, menar samhällsvetare att verkligheten inte kan beskrivas objektivt. Intersubjektivitet innebär att även om det inte finns eniga objektiva sanningar, finns det subjektiva beskrivningar som många kan hålla med om är korrekta (Barmark & Djurfeldt 2015:46f). I enkätundersökningen får svarspersonerna svara på sina erfarenheter om och inställningar till förändringar. Individerna kanske inte tolkar frågorna på samma sätt, men eftersom studien mäter både enigheter och oenigheter kan resultatet ändå ses som trovärdigt.

För att uppnå intersubjektivitet finns bilagor med enkät och enkätsvar tillgängliga. Hur vi kommit fram till våra slutsatser redovisas också detaljerat (Esaiasson 2012:25f).

(25)

21

6 Resultat och analys

Eftersom vi inte vet hur de som valt att inte svara på enkäten skulle ha svarat, har vi ändå ett moment av osäkerhet i våra skattningar utifrån stickprovet (n=57) med en låg svarsfrekvens (cirka 19 %). Ett P-värde (sannolikhetsvärde) på 0,000 tyder på att vi kan vara minst 99,9 % säkra på att sambandet finns i populationen. Även om sambanden mellan utvalda variabler är högst signifikanta i ren statistisk mening utifrån materialet, kan vi inte med säkerhet applicera detta på populationen (Barmark & Djurfeldt 2015:146f).

För att göra det insamlade materialet mer lätthanterligt har vi kodat om svarsalternativen. Detta är oftast nödvändigt i en bivariat analys för att reducera mängden information (Barkman &

Djurfeldt 2017:103). I vårt fall har vi exempelvis slagit ihop värdena 1, 2 och 3 till ett värde och 5, 6 och 7 till ett värde och lämnat värde 4 som ett “mellanvärde” i en sjugradig attitydskala.

Detta gör att vi får färre och mer övergripande svar på varje fråga, vilket underlättar sambandsanalyserna.

6.1 Hur påverkar tidigare erfarenheter av förändringar de anställdas

inställning till förändring?

Enkätundersökningen inleddes med en fråga om svarspersonens tidigare erfarenheter av större förändringar i arbetslivet. Cirka 47 % svarade att de har varit med om ett flertal stora

förändringar och cirka 35 % svarade att de har varit med om några få stora förändringar. 17 % hade inte varit med om tidigare förändringar. Detta betyder att cirka 83 % av alla svarspersoner hade varit med om tidigare förändringar på landstinget eller en tidigare arbetsplats (se figur 6.1).

(26)

22

Figur 6.1

Av dessa ansåg cirka 64 %, att den tidigare förändringen som haft störst inverkan på dem inte var en lyckad förändring. De flesta av de tillfrågade ansåg därav att den tidigare förändringen var misslyckad (se figur 6.2).

Figur 6.2

27

20

10

0 5 10 15 20 25 30

Ja, ett flertal stora förändringar Ja, en eller några stora

förändringar Nej

Har du varit med om en stor förändring på denna eller en tidigare arbetsplats innan bytet från landsting till region?

n=57

7

10

30

0 5 10 15 20 25 30 35

Ja Varken eller Nej

Var den tidigare förändringen lyckad?

n=47

(27)

23

För att besvara denna frågeställning har vi jämfört hur lyckad de som varit med om en tidigare förändring ansåg att förändringen var med hur nöjd de är med bytet från landsting till region, om de tyckte att förändringen var nödvändig då den pågick, om de upplevt att deras närmaste chefer agerat och kommunicerat på ett bra sätt, om de kände tillit till landstingets förmåga att utföra förändringen och om de gjorde motstånd till förändringen.

I vår undersökning finns det inga statistiska samband mellan tidigare erfarenheter och huruvida de var lyckade eller inte jämfört med inställningen till förändringen från landsting till region.

Däremot finns det ett samband mellan huruvida svarspersonerna gjort motstånd eller inte jämfört med den anställdes tillit till landstingets förmåga att genomföra förändringen, hur nödvändig de ansåg att förändringen var och om de ville förändras. Frågorna är kopplade till

bakgrundskonversationerna av Ford et al. (2002). Den första om tillit är kopplad till den resignerade bakgrundskonversationen som uppstår efter tidigare misslyckade förändringar.

Resignerade anställda tror inte att en förändring är möjlig trots att den kanske behövs.

I tabell 6.1 nedan kan vi se att 0 % av de som svarat att de känt tillit till landstingets förmåga att genomföra förändringen också har svarat att de gjorde motstånd. Vi kan också se att 43 av de som svarat att de kände tillit svarat att de inte gjorde motstånd. Det är alltså 100 % av de som kände tillit till landstinget som svarat att de inte gjorde något motstånd.

Tabell 6.1

Tillit

Motstånd Tillit Varken eller Ingen tillit Totalt

Jag gjorde motstånd

0 0 %

0 0 %

3 37,5 %

3 5,3 % Jag gjorde inte

motstånd

43 100 %

6 100 %

5 62,5 %

54 94,7 %

Totalt 43

100 %

6 100 %

8 100 %

57 100 %

Den självbelåtna bakgrundskonversationen testades med frågan “Tyckte du att förändringen var nödvändig när den pågick?” nedan i tabell 6.2. Personer med denna bakgrundskonversation har tidigare varit med om lyckade förändringar och ser ingen anledning att ändra på ett vinnande koncept. Även här finns ett samband med att visa motstånd eller inte; samtliga som svarade att de gjorde motstånd ansåg att förändringen inte var nödvändig.

(28)

24

Tabell 6.2

Nödvändig Motstånd

Förändringen var

nödvändig Varken eller Förändringen var

inte nödvändig Totalt Jag gjorde

motstånd

0 0 %

0 0 %

3 60 %

3 5,3 % Jag gjorde inte

motstånd

45 100 %

7 100 %

2 40 %

54 94,7 %

Totalt 45

100 %

7 100 %

5 100 %

57 100 %

Kopplat till den cyniska bakgrundskonversationen, som uppstår efter tidigare misslyckanden på arbetsplatsen där den cyniska “vet” att det inte är lönt att försöka förändra något, ställde vi frågan om de var öppna för att förändras. Även här i tabell 6.3 nedan finns ett samband då viljan att förändras till cirka 98 % inte resulterade i motstånd.

Tabell 6.3

Förändras

Motstånd Vilja att förändras Varken eller Ingen vilja att

förändras Totalt

Jag gjorde motstånd

1 2,4 %

0 0 %

2 66,7 %

3 5,3 % Jag gjorde inte

motstånd

41 97,5 %

12 100 %

1 33,3 %

54 94,7 %

Totalt 42

100 %

12 100 %

3 100 %

57 100 %

Att majoriteten av alla som gjorde motstånd skulle passa in på alla tre bakgrundskonversationer var något vi kanske inte riktigt räknade med. Frågorna var dock så pass generella att det

säkerligen är logiskt att de passar in på alla. Huruvida dessa personer som gjorde motstånd har påverkats av tidigare erfarenheter av förändringar går inte att svara på eftersom samtliga har svarat olika på den frågan. En av dem ansåg att den tidigare förändringen var misslyckad, en var neutral och en hade inte varit med om tidigare förändringar. Alla arbetar på olika regioner och värt att notera är att regionerna inrättades under olika år med olika förutsättningar.

6.1.1 Vad orsakar motstånd?

Enkäten tillät de som svarade att de hade gjort motstånd att motivera detta. Samtliga svarspersoner som hade gjort motstånd valde att utveckla sina svar. Motståndet som dessa anställda visade verkar snarare ha berott på brister i kommunikation och hierarkiska organisationsstrukturer:

(29)

25

Person A: Prestigen att kallas "region" och "bli stor" (befolknings- och resursmässigt) var viktigast, inte någon genomgripande analys av innehåll, pro et con, behov etcetera /.../ Tre landsting slogs samman till en region. Enbart beslutad av högsta politiska ledningen i samråd med högsta tjänstemännen men ringa kommunikation med övriga organisationen respektive medborgarna. /.../

Bildandet av regionen är fortfarande efter 20 år ofullbordat.

Person A:s svar tyder på att hen känt att de högsta beslutsfattarna inte haft organisationen i sig i åtanke och gått över huvudena på de anställda. Att motstånd dyker upp här kan härledas till Dent och Galloway Goldberg (1999) som menar att förändringens genomförande kan skapa motstånd, speciellt om ledarna inte lyssnar på kritiken. Det går även i linje med Schulz-Knappe et al.

(2019:680) som menar att negativa reaktioner kan uppstå via den anställdes inflytande på beslut i organisationen.

En av de andra svarspersonerna (person B) menar också att hierarkin ställde till förändringen.

Hen betonar att hen inte gjort motstånd mot själva bytet till region eftersom det är en

rikstäckande process. Däremot anser hen att regionen borde ha mer intresse för de nya regionala utvecklingsfrågorna:

Person B: Motståndet består nu i vardagen i stort som smått mot beslut och attityder och hierarkier som vi inte är vana vid. Och som vi inte tycker är förenliga med hur en sund organisation ska fungera.

/.../ Problemet ligger i att landstinget har en patriarkal och hierarkisk organisation som inte främjar tillit. Vi hejar på våra chefer som gör ett fantastiskt jobb med att försöka få gehör för våra frågor. Men mottagandet är svalt, nedtryckande och skrämmande och det är bara vårdfrågor som räknas och vår verksamhet som riktar sig externt ska tryckas in i mallen i en organisation som bara tittar och planerar inåt.

Person B vittnar om ett vardagligt motstånd mot regionens organisationsstruktur, något som hen inte är van vid. Hen svarade även att hen har svårt att förstå varför regional utveckling (däribland kulturfrågor) ska ingå i en plan baserad för vårdverksamhet. Även person C anser att regionen är “extremt hierarkisk” och att “man inte får ta kontakter högre upp än man själv befinner sig”. Hen menar att hen kämpar dagligen för att

kulturverksamheten, som tidigare sköttes av länsstyrelsen, ska få ta plats i regionen och anser att sammanslagningen inte skedde på lika villkor. Både person B och C anser att de nya verksamheterna som regionerna tog över efter länsstyrelsen inte får ta plats i regionen.

Precis som person B arbetar person C externt:

(30)

26

Person C: Jag känner mig som någon udda konstig person när jag hela tiden får förklara att mitt uppdrag är att arbeta med personer utanför regionen. /.../ Landstinget såg det som att de tog över en verksamhet. /.../ Jag kämpar dagligen för att min verksamhet (kulturverksamhet), det vill säga. en av de nya, ska bli accepterad och få möjlighet att hålla samma kvalitet som tidigare.

Ford et al. (2008:365) påpekar att uppkomsten av motstånd kan bero på hur förändringen utförs, snarare än hur villiga mottagarna är att förändras. Svaren från personerna ovan tyder på att förändringens utförande har gett upphov till dessa reaktioner, samt hierarkin i organisationen.

Tillit till ledningen är en faktor som ett flertal forskare är överens om påverkar en individs inställning till en förändring (Amarantou et al. 2017; Ford et al. 2008; Schulz-Knappe et al.

2019). Åtminstone person B och C kan tyckas upplevas “hjälplösa” i deras situation, vilket kan framkalla motstånd enligt Schulz-Knappe et al. (2019:681).

6.2 Hur påverkar chefernas meningsskapande medarbetarnas inställning

till förändring?

I tidigare forskning har man funnit att anställdas arbetstillfredsställelse och tillit till ledningen främjar positiva inställningar (Stanley et al. 2005; Van den Heuvel et al. 2015). För att kunna besvara denna frågeställning har vi jämfört chefens insatser för att skapa förståelse och den närmaste chefens ton angående förändringen med huruvida svarspersonen känt sig betydelsefull, hur kollegornas ton angående förändringen varit, om svarspersonen tyckt att förändringen varit nödvändig, svarspersonens upplevelse av närmaste chefens agerande och kommunikation och hens tillit till landstingets förmåga att genomföra förändringen.

Vi har också jämfört svarspersonernas förståelse för hur förändringen skulle påverka deras arbetsroller och för vad som krävdes av dem för att möjliggöra förändringen med hur

betydelsefull svarspersonerna känt sig under förändringen, om de tyckte att förändringen var nödvändig när den pågick, hur de upplevde sin närmaste chefs agerande och kommunikation, och deras tillit till landstingets förmåga att genomföra förändringen.

6.2.1 Vad påverkas av chefens kommunikationsinsatser?

Alla tre skolor inom CCO-teorin är överens om att kommunikationen kommer före

organisationen. Organisationen växer fram ur ett nätverk av kommunikation. Dessutom är de

(31)

27

överens om att kommunikation görs för organisationens skull och därmed kan ses som grunden av en organisation (Schoeneborn et al. 2014:305). Ford et al. (2002:107) ser på motstånd som ett social konstruerat systemfenomen och menar att motstånd inte kan existera på egen hand utan att chefer benämner reaktionerna som motstånd. Därför är det här av stor vikt att vi undersöker om de kommunikationsinsatser som svarspersonernas närmaste chefer utfört påverkat deras

inställning till förändringen inom organisationen.

Enligt undersökningens resultat finns det inga samband mellan den närmaste chefens insatser för att skapa förståelse för förändringen och den anställdes skattande av förändringens nytta samt tilliten till organisationens förmåga att genomföra förändringen. Ford et al. (2008:366) menar att ledarna måste legitimera förändringen och påvisa behovet av den. Anställda kan se nyttan för en förändring men ändå känna osäkerhet kring den (Georgalis et al. 2015:92). Även tilliten spelar enligt både Ford et al. (2008:365) och Amarantou et al. (2017:441) stor roll på den anställdes inställning till förändringen. Undersökningen av detta urval visar att chefens insatser för att skapa förståelse inte har påverkat de anställdas inställningar till förändringen. Eftersom som kommunikation är en betydande faktor i meningsskapandet (Ford et al. 2008; Georgalis et al.

2015; Kraft et al. 2006), hypotetiserade vi att det skulle finnas ett samband med dessa variabler.

6.2.2 Vad påverkas av chefens ton?

De anställda som upplevde chefens ton negativt kände sig inte betydelsefulla. En övergripande majoritet på cirka 60 % kände sig betydelsefulla i förändringen. I tabell 6.4 ser vi att cirka 79 % av de som svarade att de upplevde att chefen haft en positiv ton angående förändringen också känt sig betydelsefull under förändringen. Här kan vi dra en klar koppling till upplevelsen av chefens ton gällande förändringen som positiv. Kraft et al. (2016) och Simonsson (2008) påpekar att kommunikationen med den närmaste chefen formar budskapet kring förändringen. Eftersom meningsskapande är en social process är det inget cheferna kan uppnå själva utan dialogen med de anställda är viktig för att skapa förståelse, engagemang och handling.

(32)

28

Tabell 6.4

Chefs ton Betydelse

Positiv upplevelse

av ton Varken eller Negativ upplevelse

av ton Totalt

Betydelsefull 33

78,6 %

1 8,3 %

0 0 &

34 59,6 %

Varken eller 7

16,7 %

6 50 %

0 0 %

13 22,8 % Inte betydelsefull 2

4,8 %

5 41,7 %

3 100 %

10 17,5 %

Totalt 42

100 %

12 100 %

3 100 %

57 100 %

Vi ser även ett samband mellan upplevelserna av chefens ton och upplevelserna av kollegornas ton i tabell 6.5 nedan. Här kan man se att chefens kommunikation påverkar kollegornas ton.

Detta samband är tydligast i den positiva riktningen. Dock upplevde ett fåtal av svarspersonerna att kollegorna besatt en negativ ton kring förändringen fastän den närmaste chefen inte gjorde det.

Tabell 6.5

Chefs ton Kollegors ton

Positiv upplevelse

av ton Varken eller Negativ upplevelse

av ton Totalt

Positiv upplevelse av ton

32 76,2 %

1 8,3 %

0 0 %

33 57,9 %

Varken eller 7

16,7 %

8 66,7 %

1 33,3 %

16 28,1 % Negativ upplevelse

av ton

3 7,1 %

3 25 %

2 66,7 %

8 14 %

Totalt 42

100 %

12 100 %

3 100 %

57 100 %

Huruvida den anställda upplevde chefens ton angående förändringen som positiv visade sig ha ett samband med hur de skattade nyttan av förändringen (se tabell 6.6). En majoritet av de som upplevde sin närmaste chefs ton som positiv ansåg även att förändringen var nödvändig (cirka 91

%). En negativ ton skapade antingen en neutral åsikt om förändringen eller en negativ.

References

Related documents

Instruktörerna genomgår en utbildning som tar upp olika aspekter av kvinnofridsfrågan och ska sedan fungera som hjälp och stöd för sina medarbetare i dessa frågor och även

Detta examensarbete, riktat mot ämnet samhällskunskap, har genomförts med metoden infärgning i fokus, och syftet är att undersöka om man med den metoden kan öka intresse,

Margaretha arbetar med en typ av företagsrevision på skatteverket. I hennes arbetsuppgifter kontrollerar ingår kontroll utav diverse poster och där hon bland annat kommer

Med det i fokus så betyder det att sjuksköterskan har en betydande roll, inte bara för att föräldrar ska ta makten över situationen utan även att familjen skall kunna

Syfte: Syftet med den här studien var att undersöka om styrketräning påverkar konjunktival rodnad i ögat samt om kosttillskott som är vanliga vid styrketräning

De som har en anställningstid över 15 år rapportar förvisso återigen sett till medelvärde både högre grad av nöjdhet samt upplever att de har en mer närvarande chef

”Många tror att bara för att man är kriminell så uppfostrar man sina barn till att bli kriminella men jag tror inte det finns någon förälder, kriminell eller inte som vill se

När du gjort ditt val flyttar du gemet till fält 1 på kunskapsstickan.. Bildkälla