Coop-koncernens första verksamhetsår kännetecknades av en betydlig framgång i driften för Coop Danmark, Coop Norge och Coop Sverige.

\''

God utveckling i dotterbolagen

Coop-koncernens första verksamhetsår kännetecknades av en betydlig framgång i driften för Coop Danmark, Coop Norge och Coop Sverige.

OPERATIVT RÖRELSE- RESULTAT 2002, MSEK

416

-163

Läs mer på sidan 18

FORSÅ!-JNING 2002, MSEK 50000- -- -- -

• bull. Clll.SI Dunmark

• COOP DANMARK OBSI DANMARK a COOP NORGE

COOP SVERIGE

Gemensamma riktlinjer för medarbetarna

Genom samverkan växer den nya Coop-koncernen fram. I ett av de projekt som sattes igång under året kartläggs företagets kultur i de olika länderna. Syftet

är

att renodla och skapa en gemensam kultur som ska stötta den affärsmässiga driften. Samtidigt pågår arbetet med att utveckla gemensamma riktlinjer , mål och planer får medarbetarna. Coop-koncemen ska ha rätt medarbetarresurser på alla nivåer, så att både medarbetarna och företaget utvecklas.

Läs mer på sidan 9

Nu ökar Coop tempot

COOP NORDEN AB

Nu gir Coop och integrationsarbetet in i tå.s två. D et innebär också att tempot skruvas upp. Coop N ordens nye koncernchef, Svante Nil&son, vill öka takten i integrationsarbetet, så att eff ektiviserings- vinster och andra fördelar m ed fusionen så snabb t som möjligt blir synliga ute i butikerna.

Coop Nordens formaHa årsredovisning 2002 medföljer som bilaga.

Möt Svante Nilsson på sidan 6

Så mycket ekologiskt och miljömärkt

sålde Coop 2002

93 040 ton ekologiska/miljömärkta livsmedel sålde Coop totalt i de tre skandinaviska länderna. Det mot- svarar livsmedelskonsumtionen for befolkningen i en stad med 1 33 ooo invånare under ett helt år.

Läs mer om det ekologiska resultatet på sidan 20

Innehåll

DET NYA COOP NORDEN Ebbe Lundgaard,

ordförande i Coop Norden AB 3

På konsumentens sida

4

Vår vision 5

Svante Nilsson, ny vd och koncernchef i Coop

Norden AB

6

Roland Svensson, tidigare vd och koncernchef

i Coop Norden AB 7

Integrationsprojekt inom Coop-koncernen 9 Detta är Coop-koncernen

-En ledande aktör på dagligvarumarknaden 12 - Medlemmar och kunder-så här

hänger det ihop 13

Coops butikskoncept 14

Coops egna varumärken 15

Marknaden 16

2002 l KORTHET Arets resultat VERKSAMHETEN COOP DANMARK

Butikskoncept-supermarkets Butikskoncept- stormarknader och lågprisbutiker

Egna varumärken

Distribution, logistik och kategoristyrning samt övrig verksamhet

Miljö, hälsa, etik COOP NORGE

Inköp och sortiment, kedjedrift Egna varumärken

Konceptutveckling Distribution och logistik Industrirörelsen Miljö, hälsa, etik Butikskoncept COOP SVERIGE

Butikskoncept-supermarkets Butikskoncept-stormarknader Egna varumärken

Kategori och logistik

Miljö, hälsa, etik och kompetens Styrelse och koncernledning

Bilaga: Coop Nordens årsredovisning

2002.

Produktion: Coop Norden AB i samarbete med

18

24

26

28

30

31 33 36 38 39 40

41 42 43

44 46

48

49 50

51

52

55

lntellecta Corporate AB. $:'

Repro och tryck: Fagerblads

^2003.

~

Miljömärkt trycksak. Papper: Arctic Silk. ..;?f

2. COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002

Koncernledning 2002

COOP-KONCERNENS LEDNING VID UTGÅNGEN AV 2002.

Längst fram: Vice koncernchef Svein E. Skorstad, i raden bakom honom H.C. Madsen, verkställande direktör för Coop Danmark och Coop Nordens koncernchef Roland Svensson. Längst bak från vänster Erik Skänsberg, ekono- midirektör i koncernen (adjungerad i koncernledningen), Coop Norges verkställande direktör Svein Fanebust och Andreas Falkenmark, verkställande direktör i Coop Sverige.

Coop·koncemen 2002 består av två publikatiOner den har verksamhetsberattelsen och en separat del som Innehåller den fermeila årsradov1~nmgen lnledmngsv1s presenteras det nya Coop Därefter presenteras koncernens resultat , korthet Sluthgen kommer en närmare presentatlon av verksamheten 1 de tre dotterbolagen, Coop Danmark, Coop Norge och Coop Sve~1ge.

Verksamhetsberattelsen och redov1snmgen speglar 1 esultatet 1 s1n helhet, det v1ll säga såval ekonomiskt, ekologiskt som soc1alt V1s::;a olikheter 1 1nformGtt1onen om de tre dotterbolagen forekommt:lr, oetta

på

grund av äm.u 8J s<~mordnade administratiVa rutiner

Redov!snmgen f1nns också pll www coopnorden com, wv.w coop d k. www coop no och wwwcoopse

Nas{a årsredov1sn1ng publ:ceras 1 mars 2004

For att underlätta för lasaren har olika fa1gkode1 anvants for moderbolaget och de tre dotterbolagen

Coop Norden Coop Danmark WCoop Norge

Coop Svenge

D

Dr

står för de detaiJhandelsdllv<mde fören1n~ama

Per dt:~n 31 december 2002 motsvarade 1 DKK=-1,24 SEI< och 1 NOK=1,26 SEK

Ebbe Lundgaard, ordförande i Coop Norden AB:

Coop Norden ska göra skillnad

2002 BLEV ETT BRA AR FÖR

Coop Norden. Vi har lagt ner mycket arbete på att genomfora fusionen och har på kort tid nått långt. Det forsta bokslutet for Coop Norden AB är dock inte tillfredsställande.

Utvecklingen har visserligen varit positiv för en rad av våra viktigaste affii.rsområden, men det finns också områden som drar ner resultatet. Detta gäller särskilt kostnaderna för fusionen och inforlivandet av OBS! Danmark med Coop Norden.

Coop Norden ska göra skillnad. Vi ska vara led- ande med nya köpupplevelser för konsumenterna och samtidigt behålla nyckelvärden som omtanke och konsumenttrygghet. Denna rapport visar svart på vitt att vi menar allvar. De finansiella målsätt- ningarna ska stämmas av mot ansvaret för männis- kor och miljö, och styrelsen ser det som sin uppgift att säkerställa att Coop Norden lever upp till det ansvaret.

Iden om Coop Norden bygger på ett starkt enga- gemang från medarbetare, kunder och medlemmar.

Detta engagemang upprätthålls genom en ny led- ning som ska genomföra de strategiska åtgärder som under de närmaste åren kommer att bidra till att stärka vår position

på

den nordiska marknaden. Vi har bevarat vår lokala förankring, men samtidigt startat en rad integrationsprojekt för att samla ihop trådar· na och uppnå de stordriftsfordelar som är nödvändiga för Coop Nordens fortsatta utveckling.

Etableringen och starten av Coop Norden har som sagt medfort stora engångskostnader, som iso- lerat sett forsärorar

vårt

resultat för 2002. Men kost- naderna bör uppfattas som en framtidsinvestering.

Utan dem kan vi inte nå våra långsiktiga mål. Vi byg- ger nu upp en kraftfull koncern med formåga att ta sig an områden som bäst löses i gemensam nordisk regi, exempelvis IT, inköp och konceptutveckling.

Här finns stora vinster att hämta på lång sikt.

Vi vet att kapitalstarka butikskedjor har valt den nordiska marknaden för sin fortsatta expansion.

Samtidigt måste vi kunna matcha leverantörssidan, som intar en allt högre profil genom internationella sammanslutningar. Erfarenheterna från dagligvaru- handeln är således entydiga. Det krävs en kritisk

Den danska konsumentkooperationen består av FDB (Frellesforeningen for Danmarks Brugsfore- ninger) och 4-16 brugsforeninger (konsumentföre- ningar). FDB bildades r896. Målsättningen var att förse medlemmarna med bästa möjliga varor till lägsta möjliga priser. Redan tidigt startade FDB egen tillverkning av kaffe, choklad, socker och tobak.

Ända fram till början av 7o-talet var FDB endast grossist och producent men 1972 fusionerades FDB och Hovedstadens Brugsforening och FDB driver nu detaljhandel med ett eget nät av butiker.

I dag har FDB och föreningarna cirka r,5 miljoner medlemmar.

volym och starkt fokus på intäkter och kostnader för att effektivt förbereda Coop Norden-koncernen på att möta framtidens utmaningar.

Vi är hela tiden medvetna om vår kooperativa utgångspunkt. Det är medlemmarna i ägarforening- arna som

är

vår största tillgång, eftersom de samti- digt är våra kunder och engagerar sig i

vårt

företag.

Vi måste dock kunna fatta beslut lika snabbt och smidigt som våra konkurrenter. Med Coop Norden har vi lagt grunden till detta.

Coop Norden är ett företag som står på konsu- mentemas sida. Det

är

unikt genom att pengama som vi tjänar uteslutande kommer

våra

kunder och medlemmar till godo - antingen i form av bättre butiker eller genom medlemsformåner. Inga andra detaljhandelsaktörer har samma för delaktiga ut- gångspunkt. Samtidigt garanterar vår ägarstruktur att medlemmarna har nära kontakt med våra buti- ker. Det sker i form av en dialog mellan våra närmare 5 miljoner medlemmar och ägama'till Coop Nor- den: KF, FDB och Coop NKL. I den regin arbetas det intensivt med att förnya medlemsdemokratin, så att förtroendet for den kooperativa utgångspunkten kan bevaras. Grunden för detta är emellertid ett konkurrenskraftigt Coop Norden, som kan leverera störs ta möjliga värde till sina kunder.

Efter att ha gått i spetsen för en väl genomförd fusion meddelade Coop Nordens hittillsvarande vd Roland Svensson och vice koncernchefen Jergen Clausen sin avgång i augusti zooz . Roland Svensson frånträdde sin post den siste januari 2003. På Coop Nordens vägnar vill jag gärna tacka dem för deras storartade arbetsinsats.

Med Svante Nilsson som ny vd för Coop Nor- den har vi funnit den rätta personen för att säkra Coop Nordens långsiktiga utveckling. Svante Nils- son har lång erfarenhet av forändrings- och utveck- lingsprojekt inom detaljhandelsbranschen, som Coop Norden kommer att ha stor nytta av under de närmaste åren.

I styrelsen har vi lagt ner stora resurser pi att utveckla våra samarbetsrelationer under loppet av 2002, och vi är medvetna om att en koncern inte kan

I september 1899 bildades det politiskt -

och religiöst oberoende Kooperativa Förbundet, KF, i Sverige. KF skulle gagna medlemmarnas konsumentintres- sen. JO föreningar med totalt cirka 7300 medlemmar anslöt sig. r9o8 köpte KF en margarinfabrik. Med egen tillverk- ning kunde KF utmana kartellerna. 1992 överlät konsumentföreningar som stöd for cirka 6o procent av den kooperativa detaljhandeln denna till KF. 2,8 miljoner medlemmar har i dag medlemskap i n!gon av landets 65 föreningar.

bli fullt funktionsduglig på bara ett år . För att stärka Coop Nordens konkurrenskraft är det emellertid nödvändigt att tempo och utveckling står överst på dagordningen. Styrelsen strävar efter att utöva ett aktivt ägarskap

å

medlemmarnas vägnar, och kom- mer därför att folja "best practice" for god styrelse- sed. Utmaningarna kommer inte att bli mindre i framtiden. På Coop Nordens vägnar ser jag därför fram mot ett arbetskrävande och inspirerande 2003.

Ebbe Lundgaard

N orges Kooperative Landsforening (NKL) bildades 1906. 19rr köpte NKL Kirkegaten 4 i Oslo, där Coop NKL BA har sitt huvudkontor i dag. NKL etablera- de sin industrirörelse redan 1911 med att ta över Margarinf abrikken Norge. NKL startade senare produktion av mjöl, choklad, glödlampor, elartiklar, bröd, kaffe med mera. NKLs forsta lager öppnades i Trondheim r9rr. 1 968 öppnade den forsta Obs!

Stormarked på Lade i Trondheim, men forst 1990 kom den första butikskedjan, Prix, och

två år

senare blev även Mega och Obs! rikstäckande kedjor. I dag har Coop NKL omkring 920 ooo medlemmar i 229 samvirkelag (konsumentforeningar).

COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002 3

VÄRDERINGAR OCH VISION

På konsumentens sida

COOP-KONCERNEN SKA BYGGA sin framgång på starka konsumentkooperativa värderingar. Värderingar som har sin grund i de demokratiskt styrda ägar- organisationerna.

Att många människor tillsammans

kan

åstadkomma mer än var och en för sig är konsumentkooperationens leds~ärna. Kärnvärderingen är tilltro till sär- arten. Coops särart är att företaget är medlemsägt genom förbunden

och

syftar

Inflytande

Medlemmarnas inflytande, medarbetar- nas synpunkter och en aktiv dialog med omvärlden ska medverka till att forma verksamheten

i

Coop-koncemen.

Ett lågprisalternativ med god kvalitet efterfrågas av kunderrnl. Coop X-tra är ett svar på denna önskan, ett gemensamt varumärke för det renodlade lågprissortimentet Den nordiska samordningen ger möjligheter till gamensamma inköp så att priserna pressas ytterligare.

Omtanke

I Coop-koncemen visar vi omtanke om människor, djur och miljö och arbetar för en hållbar samhällsutveckling.

Coop Norge deltog i flera biståndsprojekt under 2002. Medlen kommer från Coop Solidaritetsfond som ger bidrag till självhjälp i utvecklingsländer.

Socialt engagemang är en central del i konsument- kooperationens värderingar.

till att maximera nyttan för medlemmar genom ekonomiskt effektiv och pro- fessionell drift. Coop är på konsumenternas sida.

Med bas i de nyckelvärderingar som finns

i

den gemensamt antagna nordis- ka värdekompassen utvecklas verksamheten med en tydlig konsumentkoopera- tiv identitet.

,.

l l

~

::!·

~:

I

Coop-koncemen håller

vi

vad

vi

lovar.

~

: Konsumenterna ska känna sig

trygga z,

3 l när de handlar hos oss

och

ha förtroen-

~

; de för att de far sådan information om varorna och verksamheten att deras

val blir

enklare.

Coop Laboratoriets kunn1ga experter kontrollera r löpande de varor du finner i Coop Danmarks butiker.

Kunderna ska kunna vara säkra på att de köper rena och oförfalskade varor.

~ Nytänkande

~~

!:;!• I Coop-koncernen ska vi dra nytta av ny

S

kunskap och teknik

och

driva utveck-

:i lingen

i

överensstämmelse med konsu- menteenas intressen.

Shop Express används av allt fler medlemmar i Coop Fonums stormarknader. Genom att använda en handscanner för att själv läsa av varorna innan man lägger ner dem i kundvagnen förenklas inköpen radikalt.

Medlemmarnas inflytande och ägande

Medlemmarna

Samvrrlcelag Brug81tJrcnlnQol

41 COOP VERKSAMHETSBERATTELSE 2002

Konsumentforeningl!r

OE DRYGT 5 MILJONER MEDLEMMARNA

i

de danska, norska

och

wenska kon&umentkooperati.onerna äger Coop Norden till· sam mans. Varje medlem har en rost och representeras genom de nationella föt hunden.

FDB

och

de

4Ib

hrugsforeningarna

har

tillsammans r,

s

mil- joner medlemmar och ager 38 procent av Coop ~·orden. Dc danska medlemmarna moter r 131 butiker &om driw

i

sarnar be-

te mellan Coop Danmark och brug~fmeningama.

Coop NKL är det nauonella rorbundet for de 229 norska

&amvirkelagen som har 92c ooo medlemmar. Coop NKL åger

20 procent av Coop Norden. P

a

den norska marknaden driver samvirkelagen totalt r 386 butiker, varav

955

i kedjorna. Coop :"Jorge äger kedjekoncepten och står för varuforsörjningen.

KF år det svenska nationella fö1 bundet för 2,8 miljoner medlemmar som är organiserade via

65

konsumentföreningar.

KF äger 42 procent av Coop Norden. Medlemmarna möter

I no butiker som drh.-s

a-.·

Coop Sverige, de detaljhandelsdri- vande konsumentföreningarna eller KE Coop levererar varor ä\-en

till

de detaljhandcls<hivande föreningarnas butiker.

VÄRDERINGAR OCH VISION

Vår vision

Coop-koncernen ska bli den ledande och mest innovativa detaljhandelsverksamheten

1

Norden med en tydlig konsumentkooperativ identitet.

Butikerna ska vara marknadsplatser där Coop-koncernen tillgodoser kundernas och medlemmarnas krav på köpupplevelse och konsumenttrygghet.

Coop-koncernens finansiella styrka ska göra det möjligt att beständigt skapa nya värden och lösningar för medlemmarna .

Medlem/Kund

Vi ska vara kundernas förstahandsalterna- tiv och stärka vår position i storstads- och tillväxtregionerna.

Vi ska attrahera fler yngre medlemmar.

Vi ska tillsammans med ägarna utveckla det attraktivaste medlemskonceptet i Norden och sträva efter att etablera ett nordiskt medlemskort.

Vi ska vara lyhörda för medlemmarnas kund behov.

Vi ska ha de mest attraktiva butikerna utifrån pris -värde-upplevelse.

L

Ägare

Vårt rörelseresultat ska vara minst 2 procent

av

omsättningen.

Vi ska ha en avkastning på sysselsatt kapital på 15 procent.

l

Vår skuldsättningsgrad bör inte överstiga 1,2 gånger.

Vi ska sätta lönsamhet före tillväxt.

Vi ska ha en låg finansiell risk.

Vi ska tillvarata de nordiska samordnings- fördelarna.

Vi ska ha en butikseffektivitet i nivå med marknadens bästa.

Medarbetare

V1 ska vara den attraktivaste arbetsgivaren l nordisk dagligvaruhandel.

Genom tydliga mål tar vi tillvara och utveck- lar medarbetarnas olika kompetens och bakgrund, så att det främjar affären. Detta genom fokusering på ledarskap, personal- och organisationsutveckling samt genom effektiva stödsystem.

COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002 5

Svante Nilsson, ny koncernchef Coop Norden från och med 'l februari 2003:

Okad lönsamhet enda vägen

för att säkra en offensiv utveckling

När jag tillträdde som verkställande direktör och koncernchef för Coop Norden den

1

februari 2003 hade jag haft förmånen att under januari månad träfFa och intenjua ett 40-tal nyckelmedarbetare inom moderbolaget och i dotterbolagen. J

^ag

fick tack vare detta en ganska bra bild av verksamheten vilket underlättade prioriteringarna när jag väl var på plats.

Ett av mina första intryck av Coop Norden- koncernen var, och är, att det finns många kompe- tenta och engagerade medarbetare. Man ser fusionen av de tre kooperativa dagligvaruverksamheterna i Danmark, Norge och Sverige mer som en möjlighet än som ett hot och har stora förväntningar på den nya koncernen.

Ett annat intryck för mig som kom utifrån var också att man lätt fastnar i en upplevd intern kom- plexitet och därmed riskerar att tappa fokuseringen på viktiga nyckelornråden. För mig är det oerhört viktigt att alltid vara medveten om den naturliga . kopplingen mellan intäkter och kostnader. Att aldrig tappa butiksfokus - för det är där vi skapar våra intäkter.

Koncernens uppdrag från våra ägare är att genom ökad lönsamhet stärka konkurrenskraften för den kooperativa dagligvaruhandeln genom att tillvarata alla synergier som den genomförda fusionen möjlig- gör. Det fårsta verksamhetsåret har inneburit större kostnader än beräknat, vilket innebär att koncernens resultatutveckling inte fåljer ägarnas plan. Det är därför av yttersta vikt att vi under det

här

året ska- par resultat som säkerställer den framtida utveck- lingen.

Under zooz initierades ett stort antal samord- ningsprojekt som gett goda resultattillskott, men för att a ut de fulla synergiema - såväl på intäkts- som på kostnadssidan - krävs det en organisations- och led-

ningsstruktur som fullt ut stödjer detta arbete.

Därför blev det min första uppgift att eta- blera en ny sådan med

nya koncerngemen- samma enheter för

varuförsö~ning,

alfårsutveckling

och IT. När vi nu bygger vidare på den nya organi- sationen utgår vi från en sa kallad front-end back- end strategi, vilken fårenklat uttryckt innebär att allt som är viktigt ut mot kund (front- end) ägs av respektive dotterbolag medan resten (back-end) i så stor utsträckning som möjligt görs koncerngemen- sam t. Härigenom säkrar vi behovet av lokal anpass- ning samtidigt som vi etablerar den nödvändiga plattform som behövs för att vi fullt ut skall kunna realisera hela potentialen av de synergier som fusio- nen möjliggör.

Den nya koncernledningens prioriterade aktivi- teter kan sammanfattas i följande punkter.

• ÖKA TAKTEN l INTEGRATIONSARBETET FÖR ATT FA FULL EFFEKT AV FUSIONEN

Det är nu dags att ta nästa steg i fusionsarbetet och

påbö~a

den nödvändiga alfårsmässiga integreringen inom de strategiskt viktiga områdena

varuförsö~­

ning, affårsutveckling och IT.

Inom varufårsörjning samlar vi den koncernge- mensamma delen av inköps- och sortimentsarbetet för food, non-food och indirekta varor. Här har vi möjlighet till stora vinster såväl på kort som lång sikt. Genom en kraftfull konsolidering av våra inköp och förhandlingar bör vi redan i år kunna realisera betydande förbättringar av

våra

inköpspriser.

Genom en successiv harmonisering av våra sorti- ment och en kraftfull utveckling av våra egna varu- märken (EVM) både inom food och non-food ser vi betydande framtida rorbättringspotentialer på såväl intäkts- som kostnadssidan. Koncerngemensamma system för kategoristyrning och IT-beslutsstöd kommer ocksa att bidra till denna utveckling.

Genom vår nya affiirsutvecklingsenhet far vi instrumentet för att påbörja den successiva harmo- niseringen och utvecklingen av våra olika butiks- koncept. Även om vi kommer att behålla

våra

loka- la kedjeprofiler ser vi stora samordningsmöjligheter inom detta område. Butikslayout, kommunikation, varuplacering, exponering, rutiner, schemaläggning o.s.v. är exempel på områden där dessa möjligheter är stora. Förbättringspotentialen är enorm tack vare vår stora omsättning. Varje tiondels procent i för- bättrad effektivitet (intäkt eller kostnad) i butiksle- det betyder många tiotals miljoner kronor.

Ett nyckelområde i integrationsarbetet är IT.

Inte förrän vi har kunnat harmonisera våra system kommer vi att kunna tillgodogöra oss hela potenti- alen i samordningen. Vårt utgångsläge är inte det bästa då vi lever i helt olika systemmiljöer i våra tre dotterbolag. Vi arbetar just nu intensivt med utformningen av vår framtida !T-strategi och för-

bättringspotentialen är självklart mycket stor då visionen är att kunna gå från tre olika system till ett gemensamt, men vi har stor respekt för vad det kommer att kräva både i investeringar och

inte minst i arbetsinsatser.

Ett annat integrationsområde är kom- petensöverföring. En avgörande konkur- rensfördel är att skapa ett system och

arbetssätt som gör att vi säkrar en effektiv kompe- tensöverföring mellan våra medarbetare. Mångfal- den är en av

våra

styrkor. Med

z8

ooo medarbetare på tre marknader har koncernen en fantastisk kom- petensbas. M ångfalden är tydlig med tre nationella kulturer, och olika konsumtionsmönster nationellt och regionalt. Därtill en god balans mellan män och kvinnor totalt sett. Inom chefsgrupperna är fördel- ningen mellan könen inte lika jämn. Min ambition är dock att på sikt ta en jämnare fördelning även där.

• SÅKRA BUTIKSFOKUS

Det är i butiken vi möter

våra

kunder och medlem- mar. Det är också här vi skapar våra intäkter. Ett tydligt fokus på butiksdriften är det enda sättet att säkra ett attraktivt sortiment till ett attraktivt pris for våra medlemmar och kunder.

• UTNYTTJA VÅRA RELATIVA KONKURRENSFÖRDELAR

Vår storlek är vår styrka när det gäller att bygga goda alfårsrelationer med våra leverantörer. Som enda nordiska aktör är vi naturligtvis intressanta att sam- arbeta med. Vår position inom non-food är stark såväl i storlek som i lönsamhet.

Därtill har vi en unik ägarform och ett högt kundförtroende när det gäller kvalitet, miljö, etik och socialt ansvar. Detta sammantaget ger oss en tydlig profil som vi skall värna om och utveckla.

•SKAPA FINANSIELLA RESURSER FÖR ATT AVSEVART ÖKA ETABLERINGSTAKTEN

För att säkra vår långsiktiga in

~äningsfårmåga

krävs en ökad förnyelse av vårt butiksnät. Men innan vi kan öka etableringstakten måste vi först skapa en finansiell position som tillåter en ambitiös investe- ringsplan. Varje krona måste

~änas

in innan vi inves- terar dem. Därför skapar vi en ännu mer lönsam- hetsfokuserad organisation som kännetecknas av stor affärsmässighet.

Våra ägare kräver ökad lönsamhet och stärkt konkurrenskraft får den kooperativa dagligvaruhan- deln. Min bedömning är att Coop-koncernen har potential att etablera en stark ställning på den nor- diska marknaden och möta ägarnas krav. Det är en stor, men mycket stimulerande utmaning för samt- liga medarbetare i koncernen att ta vara med i denna spännande och stora förändringsprocess.

Göteborg i mars 2003

Svante Nilsson

V d och koncernchef fr. o. m. februari 2003

Roland Svensson, koncernchef Coop Norden till och med 31 januari 2003:

Tilltro till det nordiska vägvalet

Att utgå från konsumentens perspektiv och intresse är angelägnare än någonsin i en allt mer storskalig och komplex värld. I enlighet med medlemmamas

krav

är detta konsumentkooperationens grundläg- gande uppdrag.

Internationalisering av detaljhandeln, kraftigt skärpt konkurrens, ny teknik, nya synsätt och kon- sumtionsmönster har medfört att konsument- kooperationen ställts inför nya utmaningar. Under det senaste decenniet har omvandlingen av daglig- varuhandeln mot större, internationella företag verksamma i flera skilda marknader accelererat.

Denna utveckling har i hög grad berört Norden som allt mer blivit en del av den europeiska marknaden.

NORDISK STRATEGI

Konsumentkooperationen etablerade

2002

Nordens största dagligvaruföretag, Coop Norden. Den nya koncernen grundas på en offensiv och långsiktig strategi for att skapa värde for över fem miljoner medlemmar.

Coop N orden skapades genom en fusion av dagligvaruverksamheterna inom Coop NK.L, FDB och KF.

Fusionsbeslutet var resultat av en målmedveten process, som engagerade styrelser, foretagsledningar och andra ledande personer i de tre länderna. Till grund för beslutet låg inte bara omfattande strate- giska och finansiella analyser utan även ingående, gemensamma diskussioner och överväganden. Den gemensamma slutsatsen blev mycket tydlig:

Konsumentkooperationen kan fortsätta att fullgöra sin uppgift endast om den bryter upp från sina nationella betraktelsesätt och i stället bygger sin framtid på en gemensam nordisk strategi, tvärs över landgränserna.

Beslutet om Coop- koncernen innebar för första gången en fusion av konsumentkooperativ verk-

samhet över nationsgränser.

Kooperationen i de nor- diska länderna har

samarbetat under närmare

100

år men den nordiska sam-

verkan har alltid varit underord- nad varje lands nationella strate- gier, prioriteringar och organisationer.

N u gavs det ge- mensamma fOretaget

den ledande rollen att driva och

utveckla den nordiska konsumentkooperativa detaljhandeln. Sedan beslutet togs år

2001

har den ekonomiska integrationen i Norden, Europa och globalt ytterligare accentuerats.

Konsolideringen av de kooperativa dagligvaru- verksamheterna i Danmark, Norge och Sverige är en genomgripande förändring. Eftersom Norden har bland de starkaste och mest välutvecklade konsumentkooperationerna i världen bör forutsätt- ningarna vara goda. Ett genomförande innehär att vi bygger vår framtid på gemensamma lösningar.

Det ger förutsättningar att skapa konkurrenskraft och inte minst en utvecklingsförmåga vi aldrig kan uppnå var för sig. Partnerskapet är grundat på en gemensam vision om effektivitet och utvecklings- kraft för att skapa värde för medlemmarna, byggt på vår gemensamma särart och kooperativa identitet.

OTILLRÄCKLIG EFFEKTIVITET

Coop-koncemen består av tre stoci nationellt base- rade dagligvaruföretag med skiftande marknadspo- sition, strategi och struktur. Fusioner är krävande och innehåller flera kritiska stadier. Ofta visar sig de eftersträvade samordningsvinsterna vara överskatta- de eller svårare att uppnå än beräknat. Samtidigt kan risken för bristande fokus på den löpande affii.rs- verksamheten under fusionsförloppet underskattas.

V erksamheterna som Coop Norden övertagit i de tre länderna karaktäriseras generellt av goda marknadspositioner och otillräcklig lönsamhet. Vi har vinnlagt oss om att inte göra misstaget att tappa fokus på den dagliga operativa verksamheten. I varje lands affärsverksamhet hade redan före fusionen kraftfulla program inletts med omfattande åtgärder för att förbättra eff ektivitet, attraktivitet och lön- samhet. Effekterna härav utgjorde ett viktigt under- lag for fusionen. Arbetet med att fullfölja dessa pla- ner har haft strategisk prioritet under Coops första verksamhetsår. Otillräcklig effektivitet i den basala affii.rsverksamheten kan aldrig kompenseras av fusionsvinster. På kort sikt var riskerna större om dotterbolagens fOrändringsarbete tappade tempo än de positiva eff ekterna av en snabbare integration.

Fusionen görs mellan jämlikar varf ör en helt ny struktur för ägarstyrning och ledning har upprättats.

Ägarstyrningen bygger på att ingen a v ägarna ensam har ett avgörande inflytande över koncernen. Styrel- se och ledning for Coop-koncernen tillträdde efter sommaren

2001

och övertog det operativa ansvaret för verksamheterna i Danmark, Norge och S verige per r januari

2002.

D et operativa ansvaret i koncernen har delege- rats till dotterbolagens chefer, som ingår i koncern- ledningen. Koncernen har svarat för inrik tning, stra- tegi, fin ansiell styrning samt kravställande och uppfoljning av utveckling och resultat.

BETYDANDE POTENTIALER

E n central uppgift har varit att skapa ett gott samspel mellan de nationella bolagen och forma en strategisk samsyn om de stora potentialer

som vår nordiska position ger. Ett omfattande inte- grationsarbete har drivits i projektf orm. Koncern- ledningen har ansvarat för avvägningen av insatser- na mellan nationella forbättringsprogram och gemensamma samordningsvinster.

Arbetet under

²⁰⁰²

har tydligt inriktats på att driva och utveckla de operativa verksamheterna i dotterbolagen i Danmark, Norge och Sverige. Vida- re har en plattform etablerats för koncernens hela verksamhet. Styr- och ledningsformer har utveck- lats, de nationella strategierna har harmoniserats, koncernfunktioner har bemannats och policies for koncernen tagits fram. Vidare har ett stort arbete lagts ned på att utforma koncernens kooperativa identitet och ett gemensamt huvudvarumärke har utvecklats. Av helt avgörande betydelse är att det nu finns reglerade former för samverkan mellan de detaljhandelsdrivande föreningarna och Coop- koncernen även i Sverige. Därmed kommer också de detaljhandelsdrivande foteningarna att bidra med resmser för en gemensam utveckling av detalj- handeln.

Den nya nordiska strukturen syftar till att uppnå betydande samordningsvinster och skalfördelar.

Synergiarbetet kräver målmedvetna och systematis- ka åtgärder for att ge långsiktig och uthållig kon- kurrenskraft. Mot den bakgrunden har arbetet med att förverkliga synergier or ganiserats i etapper där de lättast åtkomliga realiseras först. Parallellt härmed har betydande insatser gjorts för att bygga plattform och resurser for en djupare integration inom kon- cernen. Då kan mycket stora samordningsvinster realiseras, gott och väl i nivå med ursprungliga beräkningar.

STRATEGISKT ANDRADE PLANER

En väsentlig forändring av Coop Nordens planer för

2002

inträffi.de i mars då beslut togs att förvärva OBS! Danmark A/S från Coop N ordens ägare och i maj togs beslut att genomföra ett nytt koncept i dessa enheter, Kvickly xtra. OBS! Danmark, som omfattade

12

enheter med en samlad försäljning på 3 ooo MSEK, hade under lån g tid varit en förlust- verksamhet, varför kraftfulla och offensiva åtgärder krävdes. Strategiskt är det mycket angeläget att behålla stormarknadsetableringarna i Danmark - inte minst i ett nordenperspektiv - men det medför kortsiktigt kraftiga påfrestningar på koncernens led- ningsresurser och på resultat och kassaftöden.

STARK UTVECKLING l DOTTERBOLAGEN OCH AV SYNERGIER

D e

tre

nationella dotterbolagen Coop Danmark,

Coop Norge, Coop Sverige visar alla en god utveck-

ling under

2002

vad avser såväl för säljning som ope-

rativa resultat. I D anmark har effektiviteten ökat

påtagligt såväl i logistik som i butiksdrift. I Norge

har en kraftfull kostnadsneddragning genomf örts

samtidigt med en god till växt i marknaden. Indus-

triverksamheten har utvecklats stark t. I Sverige har

Coop Forum- konceptet gett god framgång i mark- ...

naden, samtidigt som ett effektivare resursutnytt- jande uppnåtts. L iksom under wor har det operativa rörelseresultatet starkt förbättrats under

2002

med knappt

275

MSEK. Därutöver har i enlighet m ed fusionsavtalet en betydande resultatökning ställts till samvirkelagens och Coop NKLs förfogande, 345MNOK.

Synergier har genererats som överträffar planerna.

Framför allt har betydande inköpsförbättringar uppnåtts. Den samlade effekten uppgårtill närma- re 400 MSEK, varav cirka hälften disponeras av de detaljhandelsdrivande föreningarna. En stor del av synergierna har använts till ökad konkurrenskraft och därmed kommit medlemmar och kunder till del. Den position vi skapat genom Coop-koncernen

är

stark och vi har kommit längst i Norden med inköpssamordning. De framtida möjligheterna är betydande men förutsätter en mer långtgående inte- gration i koncernen. Strategiskt viktigt är också det arbete som pågår tillsammans med ledningarna för SOK och Tradeka för att utveckla samverkan med konsumentkooperationerna i F inland.

Trots betydande resultatförbättringar i de tre basala verksamheterna, även understödda av väsent- liga synergieffekter, uppvisar koncernen beroende på struktur- och engångskostnader ett helt otillräckligt rörelseresultat för

2002, 109

MSEK. Efter skatt redo- visas ett negativt resultat på

205

MSEK. D . en främsta orsaken

är

den kraftiga satsningen p ä Kvickly xtra i Danmark, som i marknaden haft ett gott genomslag, men medf ört stora kostnader för omstrukturering och marknadsinsatser.

Vidare har etableringen av Coop-koncernen medfört betydande kostnader , som belastar årets resultat. Den negativa börsutvecklingen har lett till kraftigt ökade pensionskostnader i Sverige, som framf ör allt har gått till återställande av pensions- kapitalet. Koncernen har infört gemensamma redo- visningsprinciper, vilket ger positiva effekter fram- gent, m en belastar årets resultat negativt.

MEDLEMSKAPET- ETT GEMENSAMT ANSVAR

Över fem miljoner medlemmar i Danmark, Norge och Sverige utgör konsumentkooperationens främ- sta styrka. Medlemskap, med möjlighet till ekono- miskt utbyte, inB.ytande och delaktighet, är vår sär- art och ger oss en unik position på marknaden. Hur vi kommunicerar och samverkar med medlemmarna

är

av avgörande betydelse för Coops kooperativa identitet. Medlemmarna är organiserade genom för- eningarna och Coop NKL, FDB och KF, som är

våra

ägare. I formell mening möter alltså C oop-kon- cernen medlemmarna som kunder, men samtidigt har Coop Norden uppdrag att leverera detviktigaste i medlemskapet- en effektiv affarsrörelse. Medlem- skapet kan inte reduceras till ett lojalitetsprogram eller enstaka förmåner. Sädana erbjudanden finns i stor omfattning på marknaden och innebär ingen tydlig kooperativ inriktning. Ett allt starkare med- lemskoncept måste utvecklas i samverkan mellan ägarna och Coop-koncernen så att den kooperativa identiteten utnyttjas som ett aktivt konkurrens- medel. D et arbete som nu pågår i dessa frågor är av största vikt inför framtiden.

Att bygga Coop-koncernen

är

en krävande men också mycket utmanande uppgift. För ledare och

8 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002

Hur vi kommunicerar och samverkar med med- lemmarna är av

avgörande betydelse för Coops kooperativa

identitet.

medarbetare har det inneburit en stor arbetsinsats.

Men att vara delaktig i en så stor och strategiskt betydelsefull förändring har också inneburit en stark stimulans

och

skapat fram tidstro. Den nya koncer- nen ger ökad affårsmässighet och slagkraft. Det ska- par tilltro till det nordiska vägvalet och m edf ör en stark vilja till samverkan och förän dring.

Göteborg i mars

2003

' L

^>

Roland Svensson

V d och koncernchef t. o. m. januari

2003

VAD MÄRKER KONSUMENTEN AV DET NYA FÖRETAGET?

H.

C. Madsen,

vd i Coop Danmark A/S:

- Konsumenterna kommer att

få

flera nya, bättre och billigare varor än vi tidigare kunde erbjuda i de tre länderna var för sig. Bättre för att vi har en gemensam värderingsgrund.

som gör att vi arbetar med konsumenttrygg- het i praktiken. Var för sig var länderna inte alltid stora nog för att uppfylla våra konsu- mentpolitiska krav. Nu är vi starkare och vi kan försäkra att konsumenterna får bättre, renare och mer miljövänliga varor och en högre etisk standard. Och konsumenterna får billigare varor för att vi kan göra större och mer rationella inköp och för att vi kan uppnå bättre avtal med leverantörerna.

VAD MÄRKER KONSUMENTEN AV DET NYA FÖRETAGET?

Svein Fanebust, vd i Coop Norge AS:

-Genom Coop-koncernen har kooperationen i Norge blivit en del av den största och ledande aktören på dagligvarumarknaden i Norden. Det ger oss möjligheter som vi inte haft på egen hand när det gäller ut- veckling av butikskoncept, nya medlemsför- måner i Norden, flera egna varumärken och inte minst det som kunderna kommer att märka mest - lägre priser. Det kommer att göra Coops butiker än mer konkurrenskrafti- ga på den norska marknaden och det blir än mer attraktivt att vara medlem och ägare.

VAD MÄRKER KONSUMENTEN AV DET NYA FÖRETAGET?

Andreas Falkenmark, vd

i

Coop Sverige AB:

-Lägre priser och bättre produkter. Det första exemplet är Coop X-tra, varor till verkligt lågt pris som lanseras gemensamt ¹ hela Norden. Den nordiska samordningen möjliggör mycket låga priser genom att in- köpsvolymerna blir avsevärt större än tidigare.

Coop X-tra kommer att följas av en fortsatt stor satsning på nordiska varumärken.

l Coop-koncernen kommer vi också att lära av varandra för att ta fram de mest attraktiva stormarknaderna och butikerna på marknaden. Lyhördheten för konsumentens krav och synpunkter är avgörande.

Från teori till praktik

Genom samverkan växer den nya Coop-koncernen fram

INTE G RATIONSPROJE KTEN

För att säkerställa att Coop-koncernen får en stark gemensam plattform att agera från och tjänar på sina storleksfördelar så har ett antal integrationsprojekt satts igång. De börjar redan ge resultat.

Ordet synergi kommer från grekiskan och betyder egentligen samverkan. Hela den kooperativa affärs- modellen bygger på att det finns stora vinster att hämta i samverkan. Samverkan är grunden för verk- samheten. I själva verket har Coop jobbat med synergiprojekt i över

100

år i tre länder och har nu lyft upp arbetet på det nordiska planet.

N är Coop-koncernen idag talar om synergivin- ster, så avses just den bredare samverkan som håller på att åstadkommas i Coop-koncernen och de vin- ster som ett gemensamt uppträdande ger.

Coop- koncernen skapades for att möta utveck- lingen i dagligvaruhandeln i Europa med allt större och gränsöverskridande aktörer både i leverantörs- ledet och inom detaljhandeln. Genom att slå samman dagligvaruhandeln i de tre skandinaviska koopera- tionema skapades Nordens största dagligvarufore- tag med goda möjligheter att inte bara möta de internationella storkonkurrenterna utan också

ta

ledarskapet på många områden. Tanken var, och är, att öka intjäningsf ormågan väsentligt genom att utnyttja storleken och all den kunska p som finns i den nordiska kooperationen.

Inga fordelar kommer av sig själva bara för att ägarna slagit ihop verksamheterna. För att säkerstäl- la att Coop-koncemen ska ft en stark gemensam plattform att agera från och kunna utnyttja sina stor- leksfordelar så har ett antal projekt, så kallade inte- grationsprojekt, satts igång.

PLATTFORMsPROJEKTEN BYGGER GRUNDEN

En gemensam grund for att effektivt driva verksam- heten i

tre

länder - det är syftet med plattforms-

projekten.

Några plattformsprojekt har syftat till att etablera strukturer och system for själva drift en.

Det handlar till exempel om den gemensamma

ekono~onens

arbetssätt och styrsystem,

ett projekt som avslutats och där lösningarna nu implementerats.

Ett annat exempel är projektet nordisk !T-drift, där tre forprojekt är i uppstartsfasen för att invente- ra allt från en gemensam lösning för IT-driften till en gemensam point of salelbutikskassalösning med hög datakvalitet for hela koncernen.

Andra projekt är av mjukare natur, men inte desto mindre avgörande for att Coop-koncernen ska bli framgångsrik. Hit hör ett antal inbördes relaterade pro jekt som earparate identity, en gemensam kultur, medarbetarutveckling och master brand. Alla dessa måste präglas av samma värderingar for att Coop- koncemen ska fa trovärdighet och slagkraft.

Inga fördelar kommer av sig själva bara för att ägarna har slagit

ihop verksamheten.

SVNERGIPROJEKTEN PLOCKAR HEM VINSTERNA

De stora ekonomiska samordningseffekterna kom- mer inte av sig själva bara for att Coop-koncernen tillsammans har stora inköpsvolymer, utan för att den uppträder som en samlad aktör mot leverantö- rerna.

Förhandlingarna har sin utgångspunkt i att alla ska vinna på affären. Leverantörerna ftr sälja en större volym till ett lägre pris och båda parter gör en god affär.

Synergiarbetet har redan gett bra resultat. Under

2002

forhandlades stora synergivinster fram, varav 367 miljoner svenska kronor kunde tillgodoräknas året.

D et är inom områdena Inköp Dagligvaror mär- kesvaror, sällanköpsvaror och inköp av media och

marknadsforings~änster

som de snabba och stora synergivinsterna gått att hämta. På andra områden, såsom Inköp Dagligvaror Egna Varumärken, återstår en hel del hemarbete för att programmen ska fa sådan omfattning att de riktigt stora vinsterna kan tas hem.

Indirekta varor, det vill säga produkter som används i systemen men inte är till försäljning- allt från butiksinredningar till emballage och forsäk-

ringar - är ett annat stort område, där besparing- ar kan göras. Även här kan man

nå

fordelar genom att minska antalet varianter på kundvag-

nar, bärkassar etc.

Detsamma gäller butiksdriften, där de tre bolagen kan lära sig av varandras "best practice", det vill säga genomföra de bästa lösningarna i hela koncernen.

:ll~ttformsprojekten

CORPORATE IDENTITY

E n gemensam uppfattning om vad Coop är och vart organisationen vill är en nödvändig plattf orm for att styra verksamheten mot vision och tydliga mål och skapa fortroende hos ägare, kunder och medarbeta- re. Corporate Identity handlar just om dessa frågor.

Kooperationen har en mycket stark idegrund, men den måste lö pande anpassas till den omvärld den verkar i. Projektet har haft till uppgift att gå på djupet

i

värderingarna i de

tre

dotterbolagen och se hur den kooperativa dagligvaruhandeln uppfattas i respektive land. Målet harvarit att ta fram en gemen- sam grundposition i förhållande till alla intressenter.

COOP MASTERBRAND

Här är målet att utveckla Coop till det starkaste varumärket i den nordiska detaljhandeln. Detta arbete sker i nära samspel med den strategiska affärsutvecklingen. Varumärket Coop ska bära alla de värderingar som Coop-koncernen ska stå for.

UTVECKLING AV EN GEMENSAM AFFÅRSKULTUR

Detta projekt har drivits parallellt med Corporate Identity. De båda projekten har också många berö- ringspunkter. H är är syftet att utif rån en kartlägg- ning av företagets kultur i de olika länderna renodla en gemensam kulturplattform, som stöttar den affärsmässiga driften.

MALET MED HUMAN RESOURCES-PROJEKTET

Målet med projektet är att utveckla gemensamma riktlinjer, mål och planer inom medarbetarområdet for att säkerställa att Coop- koncernen har rätt med- arbetarresurser på alla nivåer,

så

att både företaget och medarbetarna utvecklas. Projektet har analyserat likheter och olikheter mellan länderna när det gäller personalpolicies samt ledar - och medarbetarutveck- ling. En extern jämförande studie har också gjorts.

MEDLEM

Den nordiska konsumentkooperationen har drygt s

miljoner medlemmar, vilket utgör den i särklass största medlemsbasen i Norden järnfort med likvär- diga organisationer. Coop Norden ska tillsammans med de nationella ägarna utveckla det mest attrak- tiva medlemskonceptet i Norden.

MILJÖ. ETIK OCH HÄLSA SAMT VARUSÄKERHET

Projektet miljö, etik och hälsa ska utveckla gemen- samma riktlinjervid inköp av varor och tjänster. Målet är att upprätthålla den ledande positionen på området.

Projektet ska definiera förutsättningar ro r gemensarn- ma krav i leverantörsavtal och produktgodkännanden, samt utarbeta rutiner och riktlin jer som är förankrade i de nationella kategoriorganisationerna.

~

COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002 9

l NTEGRATIONSPROJEKTEN

På lite längre sikt är

potentialen mycket stor inom sällanköpsvaror,

Projektet för varosäkerhet ska bland annat utveckla gemensamma riktlinjer for varosäkerhet samt opera- tiva kvalitetsmål och effektiva godkännandeprocesser.

INFORMATION

Information och kommunikation är ytterligare ett plattformsprojekt. Här är policyn klar och en opti- mal struktur och arbetsfordelning mellan olika kommunikationskanaler på väg att slås fast. En översyn av intern och extern we b b ingår i projektet.

Här finns även synergivinster att hämta, till exempel genom samordning av de olika tidningarna.

SAMHANDEL

Samarbetet med de detaljhandelsdrivande förening- arna

är

ett utomordentligt viktigt plattformsprojekt.

Här såg utgångspunkten i de tre länderna mycket olika ut, främst i det avseendet att samhandeln med de detaljhandelsdrivande föreningarna i Sverige inte var avtalsreglerad som i Danmark och Norge. Sedan den 7 januari

200J

finns nu ett sådant avtal med för- eningarna också i Sverige.

Projektet arbetar vidare i en fas

2

med att fordju- pa och stärka sambanden mellan Coop Norden och de detaljhandelsdrivande föreningarna.

10 COOP VERKSAM HETSBERÄTTELSE 2002

FASTIGHET

Att ha ett samlat grepp om fastigheter och anlägg- ningar

är

ett viktigt plattformsprojekt. Coop-kon- cernen äger fastigheter och anläggningar till ett bok- fort värde av cirka 7,5 miljarder svenska kronor.

Projektet har levererat en slutrapport med förslag till policy, strategi och organisation på området.

Utifrån starka konsumentforankrade koncept ska Coop-koncernen fortlöpande ta fram mycket pris- värda produkter i olika kvalitetsklasser och saluföra dem under egna varumärken. Några kommer att vara koncerngemensamma, såsom Coop X-tra, andra kommer att vara specifika for

va~e

land.

Synergiprojekten

INKÖP DAGLIGVAROR MÄRKESVAROR

Här handlar det om att samordna delar av sortimen- ten och utvinna storleksfordelar genom gemensam- ma nordiska inköpsavtaL Konsumenterna kommer att märka detta främst

i

form av bättre priser, men också i form av tydligare sortiment och erbjudande.

Att utarbeta en gemensam sortimentsmodell och förslag till fördjupad harmonisering av kategoriar- betet är en viktig del av projektet.

INKÖP DAGLIGVAROR EGNA VARUMÄRKEN

Med lanseringen av Coop X-tra i januari

2003

blev det här projektet

extra

synligt. Närmare rso produk- ter kommer att lanseras i

två

vågor fram till augusti.

~ n ljus ide

NON-FOOD/SÄl.LANKÖPSVAROR

Här handlar det om att samordna och effektivisera sortiment och inköp utanför dagligvaruområdet.

Det första fokusområdet var byggvaror, där stora synergivinster snabbt kunde realiseras. Under slutet av året ökade tempot också på övriga områden; hus- geråd, skor, leksaker etc.

P å lite längre sikt är potentialen mycket stor inom sällanköpsvaror. Här finns möjligheter att gå hela vägen till producent och skapa egna varumär- ken och därmed eliminera ett antal mellanled.

INDIREKTA VAROR

Här handlar det om att samordna och effektivisera inköpen av indirekta varor, det vill säga sådana som behövs i butiksdriften men inte är till försälj- ning, olika former av utrustning i butiken och bakom kulisserna. Samordning av sortiment inom

Egna varumärken är ett omfattande och komplext integrationspro- jekt På områden som ekologiska varor driver Coop-koncernen fram egna varumärken och produkter utifrån starka medlemsvär- deringar.

På områden, där det inte finns starka konsumentpreferenser, finns också möjligheter att bygga varumärken. Det gäller till exempel inom bas- och lågintressevaror. l samarbete med tillver- kare tar Coop-koncernen fram produkter som möter grundläggan- de krav på funktion och kvalitet och som tack vare stora volymer kan erbjudas kunderna till fördelaktigt pris.

Ett exempel är glödlampor. Under 2002 har Coop-koncernen utvecklat ett eget varumärke för basvaror inom det eltekniska området- Tero. Under 2003 kommer ett brett program av Tero- lampor-allt från vanliga glödlampor och energisparlampor till halogenlampor- att ersätta det gamla sortimentet i Danmark, Norge och Sverige. Genom att samordna inköpen och sortimen- tet i hela Coop-koncernen var det möjligt att minska kostnaderna med 25 procent i inköpsledet. där merparten kommer kunderna direkt till godo i form av ett bra pris.

Framgången har gett mersmak och Tero-varumärket planeras

nu täcka fler produkter inom sällanköpsvaror.

l NTEGRATIONSPROJ EKTEN

Plattformsprojekten syftar till att skapa en gemensam grund att stå på,

medan synergiprojekten konkret ska utvinna ekonomiska fördelar.

och mellan koncept skapar stora volymer per pro- dukt och sänker kostnaderna.

MARKNADSFÖRING

Projektet, som avslutades

i november

2002,

hade till

uppgift

att identifiera och

realisera

ekonomiska synergivinster genom effektivt nordiskt samarbete.

På inköpssidan funns stora vinster att göra genom

ett samlat uppträdande vid till

exempel upphand- lingen

av papper

till DR

och

DR-~änster samt

butiksmaterial.

IT-STRATEGI

Projektet

ska

etablera en gemensam !T-strategi, uppnå inköpssynergier genom leverantörsavtal samt

etablera ett gemensamt data

warehouse. Under 2002

realiserades inköpssynergier på hårdvarusidan,

genom ett avtal med en

huvudleverantör. Under

2003 inventeras gemensam upphandling

av telefoni.

Tre förprojekt drivs också inom !T-området; IT POS -

nordisk point of sales-lösning; IT Baseline Bendunark-en kartläggning av dagens !T

-verksam-

het

i koncernen for att skapa underlag

for en framtida benchmarkingmodell; IT Drift- ett gemensamt upp- lägg av hela !T-driften

i Coop Norden.

sA

DRIVS PROJEKTEN TILL VERKLIGHET

BUTIKSEFFEKTIVISERING

Mälet är att skapa en metod for erfarenhetsutbyte

for butiker inom Coop-koncernen och utif

rån best

practice skapa ökad sälj-

och arealeffektivitet i buti-

kerna. Projektet har identifierat ett antal proceSser och grepp för att öka omsättningen, bruttovinsten

och

effektiviteten i butikerna. En pilotstudie inom

området supermarket med butiker

från d

e tre län-

derna avslutades i februari och ska efter utvärdering genomföras

i butikerna. Den långsiktiga

potentialen for

projektet är mycket stor.

•

Ansat, ansatt eller anställd?

N

är Coop

Danmark,

Coop Norge

och Coop

Sverige gick samman i Coop-koncernen

var

grundtanken att man tillsammans har bättre för- utsättningar att lyckas. Man kan lära sig av varan- dra, som genom

de goda exempel som visas

i denna

publikation. Men för att kunna sarnarbeta

måste man kunna kommunicera - och det finns många fällor att

falla

i.

ETT URVAL AV ORD SOM ÄR LÄTTA ATT MISSFÖRSTÅ:

DANSKA NORSKA

underlig rar

have hage

rolig rolig

morsom morsom baerepose baerepose byttepengs veksiepengar

SVENSKA underlig trädgArd lugn rolig bärkasse växelpengar

Integrationsprojekten ar indelade i plattfannsprojekt och synerg1

projdct.

Puttformsprojekten syftar

till att skapa en gemensam grund att stå på i v

erksamheten,

medan &ynergiprojckt:en konkret ska utvinna ekonomiska

fördelar av att koncernen blivit så

myck~t

&torre.

transparen~

i

projektarbetena. Alla projektledare

och projektmedarbetare kan studera utvecklingen i sitt projekt via en webbpottal.

Projekten samordnas av koncernens programkontor i Göteborg, >om består av

tre

personer. Sjålva projektarbetet

drivs av

projektgrupper

där

ansvariga &an

aktuella områden

i varje land deltar med minst en represen-

tant. Totalt har drygt 250 personer

varit konkret engagerade i integrations- projekten.

En metod för projektstyrning har tagits fram och anvands i alla mtegra- tionsprojekten. Alla projekt har

samma principiella &truktur,

organisering, balitetssakring och rapportering.

Tågordningen i projekten har varit att för&t ta hem samordningsvinster som ar tamligen enkla

och huvudsakligen bygger på ett gemensamt upp-

tlädande vid förhandlingsbordet. Parallellt har

ett

antal plattformsprojcltt

körts

for

att gemensamma t-

strukturer ska göra det möjligt

att

forverkliga de lite mer svåråt-

komliga samordningsvi.nsterna. Avslutning Formell av- rapportering i , k:oncernledningen

" ~---- ...

"Y'·

O

fta kartlaggs ett förbättringsområde

i ett förprojekt, som analyserar utgångslåget och forbattringspotcntialcn. Forprojekten avslutas och resul- terar

oftast

i att ett större

projekt satte; igång

med

uppgift att

bestimma hur potentialen ska

forverkligas.

[

'" Genomförande Fasta rutiner förframdrift

----~)/'--···---'

Vaqe :Y.OJeict ~aule~as med ett så io:.allat onan-

ck>~. som speuflcera' vad som ska lever09ras

"ro;ekter dnvs sE.'dan after fasm rut1n~>r och

aV>Iutas forJl'ar.: rr.ed en 1apoo1te:ing 1 1:.~ · cerroieJn1:1g9n Flertalet prOJeh overgår setian ~l! genomfo:ande och "ut•Jflr,•ng• En rr.&tod for 'lur o·Ojekten tas over av ~lie.

omb11das t1li ltnl'9f~nktione~ for looanue dnf"t har :x-J;så etabierats.

Många projekt har inbörde

.s sammanhang och heröringspunkter

och då hålls koordmeringsmöten med syfte

att sakerståila att det

blir

en fungerande helhet, som kommer ut ur

projekten. D

et finns en hög

Etablering Mandat formuleras Vad ska levere<as

COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002 11

DETTA ÄR COOP-KONCERNEN

Konsumentkooperationerna i Danmark, Norge och Sverige har i mer än hundra år varit en stark drivkraft i dagligvaru- handeln_ Fokus har alltid varit att stärka konsumenternas ställning. Detta har bland annat skett genom att kooperatio- nen utmanat monopolaktörer samt under senare år verkat

för ett håll bart samhälle. Bilda ndet av Coop Norden är ännu ett st eg i utvecklinge n_ Genom att lägga samman dagligvaru- rörelserna i danska FOB, nors ka Coop NKL och svenska KF har kooperat ionen f ått förutsättningar att skapa ännu st örre fördela r.

En l edande aktör på den nordiska

dagligvarumarknaden och redan ett av Nordens största företag

Sedan den 1 januari 2002 finns det en ny aktör på den nor- diska dagligvarumarknaden. Coop-koncernen samlar Skan- dinaviens konsumentkooperativa krafter i sitt dagligvaruer- bjudande riktat mot såväl medlemmar som övriga kunder.

Den grundläggande uppgiften är att tillhandahålla varor och tjänster utifrån medlemmarnas krav och önskemål, men den nya konstellationen har också bättre förutsättningar att möta den ökande konkurrensen och skapa långsiktig lön- samhet.

Coop bygger på de kooperativa värderingarna och princi- perna. Erbjudandet ska inte enbart ge ekonomiska fördelar utan även sociala och miljömässiga mervärden. Koncernen

ANTAL SU PERMARKETS

1 5 0 0 - - - - 1274

561 340" 373 300-11~ - · -

0 ~ -

11 +434 franchise

ANTAL TERMINALER/LAGER

33 32 - - l

24---t l- - - -

16 ---1 ~---'1'-'--4- 10

12 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002

ANTALSTORMARKNADER

o

---'"'---~-

1) + 14 franchise 21 + 14 Coop Obs! bygg

ska effekt ivt driva f rågor

1

leverantörsförhandlingar och kring koncept och sorti mentssamordning. Genom ett tju- gotal integrat ionsprojekt (se sidorna 9-11) s kapas bland annat en stark ide ntitet och effektiva styr - och led nings- system. Projektens syf te är at t f örverkliga vinsterna med samgåendet. De ska t illf alla Coop-koncernens ägare, med- lemmarna, och samtidigt förbättra kon kurrenskraften så att det konsument kooperativa alternativet långsi kt igt stärks.

Med drygt 2 000 butiker och 28 000 anställda i Danmar k, Norge och Sverige är Coop-koncernen en av de ledande aktörerna inom dagligvarubranschen.

ANTAL LÅGPRISBUTIKER 600 ____QZL_ ______ .

328

240

o

-='--L-~-

MEDELANTAL ANSTÄLLDA 30000 28 147

24000

18000-~--- 13998

120DOE :

2322

600 0 - -

1827

o .

Coop Norge äger koncepten men driver inga butiker. De 955 butikerna ägs av de 229 samvirkelagen.

Koncernverksamheten fokuseras på att ta till vara storleksfördelar och synergivinster. Detta gäller såväl inom inköp som genom kompetens- överföring och strukture- ring. Den nordiska inte- grationen går under det här året in i sin andra fas med ökat tempo. Läs mer om integrationsprojek- tens resultat hittills på sidorna 9-11 .

COOP NORDEN

Medlemmarna i konsumentföreningarna i Danmark, Norge och Sverige äger Coop Norden genom sina respektive förbund: FDB, Coop NKL och KF. Medlemmarna får ta del av de värden som skapas genom rabatter och förmåner knutna till sina medlemskort. Grun- den att kunderna är ägare gäller, men nu en ny och mer modern skepnad.

Kunderna möt er Coop i de oli ka ländernas but ike r och kedjor.

Sammanlagt är f örsälj ningen i butiks ledet 63 707 MSEK inklu- sive mervärdeskatt. Coops samlade f örsäljning exklusive mervärdes katt är 81195 MSEK.

Coop-koncernens opera-

tiv a verksamhet drivs

genom de tre dotterbola-

gen i Danmark, Norge och

Sverige. Marknadskänne-

dom och närheten t ill

medlemmarna och kun-

derna är en förutsättning

f ör fra mgång. Läs mer om

de olika lä ndernas erbju-

danden och butikskedjor

på sidorna 24-54.

DETTA ÄR COOP-KONCERNEN

Detta är Coops butikskoncept

Ooc·ii'4~',1i.W!I

L ._. ... ~

l

l

r

;

¹

1' I r. :.'!,

¹

1't~IJI&' t. IJIIII

¹

L

l

i IIQqEj

!cmp* i

marked

C()) .

mega p

• • ••

KON5UM

cmp·

_obsl

_bygg

FORUM ...

INRIKTNING OCH SORTIMENT

Danmarks största supermarketkedja med 287 butiker med fokus på färskvaror, god kundservice och aktuella varuerbjudande n.

Minimarketkedja bestående av 324 butiker i lokalsamhällen över hela Danmark. De flesta har öppet alla dagar. Aktuellt urval av färskvaror.

Personlig service, flera extra servicefunktioner som t. ex. post.

99 närbutiker, vanligen i mindre lokalsamhällen. Butikerna är de minsta till arealen men har ett aktuellt utbud

av

färskvaror och löpande nyheter inom sällanköpsvaror.

64 super-och minimarkets, primärt i Storköpenhamn. Hög varukvalitet, god serv1ce och inbjudande butiker. Har ett brett sortiment och stor marknadsandel ekologiskt.

Supermarketkedja i Norge med 401 butiker med fokus på personlig service. Sortimentet täcker vardagsbehovet av dagligvaror och ett antal utvalda produkter inom sällanköpsvaror.

Norges största supermarketkedja med 160 butiker. Coop Mega är middagsbutiken som specialiserat sig pa mattips och recept.

Sveriges största integrerade dagligvarukedja med 373 butiker.

Kedjan har ett av Europas bredaste utbud av ekologiska produkter och ledstjärnan i verksamheten är matmästeri och ekologi.

15 stormarknader, varav 12 drevs som OBS! till hösten 2002. Topp- moderna stormarknader med aktuellt sortiment av sällanköpsvaror och stort kvalitetsutbud av färskvaror. Ligger i Danmarks största städer.

71 stormarknader som är det pnmära inköpsstället för såväl dagliga inköp som storköp. Stort urval färskvaror och sällanköpsvaror.

Coop Obs! med 21 butiker är Norges enda landstäckande stormarknadskedja som saluför allt från dagligvaror till kläder och sportutrustning.

Coop Obs! bygg med 14 stora butiker är Norges första och enda byggvarukedja med ett renodlat konsumentkoncept som baseras på gör-det-själv-trenden med ökat konsumentfokus, stort varusortiment inom hus och trädgard och fasta låga priser.

Coop Forum- Sveriges största stormarknadskedja med 43 enheter erbjuder den bredaste kombinationen av dagligvaror, specialvaror och Bygg & Trädgård.

245 lågprisbutiker över hela Danmark. Sortimentet består av färskvaror, kolonialvaror m.m. Butikerna lämpar sig för billiga, snabba inköp av god kvalitet.

328 lågprisbutiker över hela Norge med allt för det dagliga hushållet till låga priser året om.

MÅLGRUPP

Kvalitetsmedvetna konsumenter, som ställer krav på varorna, både när det gäller säkerhet och matgläd je.

Familjer och hushåll som handlar i närområdet.

Familjer och hushåll som handlar i närområdet.

Moderna och kvalitetsmedvetna konsumenter i storstäder, sorn är intresserade av nya trender, gastronomi, ekologi och djurens välfärd. Singlar, i alla åldrar.

Familjer som handlar i närområdet.

Familjer, en-och flerpersonshushåll som värdesätter ett varierat sortiment, middagstips och -lösningar.

Människor med moderna värderingar. Primärt 35--50 år, men också fokus på 15-35 år .

Moderna och kvalitetsmedvetna konsumenter från ett stort geografiskt område.

Moderna och kvalitetsmedvetna konsumenter, intresserade av matglädje.

Vuxna hushåll och barnfamiljer.

Gör-det-själv-kunden.

Två- eller flerpersonshushåll med bil som vill handla rationellt och prisvärt .

Unga familjer med många aktiviteter, singelhushåll med snabba och mindre inköp. Samt livsnjutare, som inte vill lägga mycket tid på in köp.

Primärt barnfamiljer och unga i etableringsfasen.

* Coop Norge äger koncepten men driver inga butiker. De 955 butikerna ägs av de 229 samvirkelagen.

14 COOP VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2002

==

·- = ^...