• No results found

Värdeflödesanalys vid Ericsson AB Gävle

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Värdeflödesanalys vid Ericsson AB Gävle"

Copied!
95
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

E X A M E N S A R B E T E

Värdeflödesanalys vid Ericsson AB Gävle

Maria Westin

Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet

Industriell ekonomi

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för Industriell logistik

(2)

Värdeflödesanalys vid Ericsson AB Gävle

Maria Westin

CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Industriell ekonomi

Luleå tekniska universitet

Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap

Avdelningen för industriell logistik

(3)

Förord

Detta examensarbete avslutar min utbildning på civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi med examensinriktning Industriell logistik. Examensarbetet är utfört på Ericsson AB i Gävle under perioden september 2006 till och med januari 2007. Uppdraget var intressant och lärorikt och jag hoppas att företaget kommer att ha nytta av arbetet.

Examensarbetet har behandlat ett värdeflöde och berört ett stort antal personer. Jag vill tacka alla på Ericsson CDC Gävle som jag varit kontakt med och som bidragit med sin kunskap eller som på annat sätt underlättat för mig under mitt examensarbete. Ett stort tack riktas till mina handledare; Roine Ericsson och Peter Larsson vid Ericsson CDC Gävle, chef respektive processutvecklare vid produktionsteknik WCDMA, för deras hjälpsamhet och positiva bemötande, och Anders Segerstedt, professor på avdelningen för industriell logistik på Luleå tekniska universitet, för all hjälp och feedback gällande arbetet.

Gävle, januari 2007

Maria Westin

(4)

Abstract

Meeting large fluctuations in demand with an assemble-to-order production strategy is a problem many companies have to face. Ericsson CDC Gävle, manufacturer of radio base stations, is not an exception. A high variety of products and short lead times complicates their situation even more.

The volumes of demand can vary immensely within a short time horizon. Ericssons' changes from a previous forecast puts a lot of pressure on their suppliers and causes them problem to deliver components on time. It also makes the production planning more difficult. To adjust the production capacity and to have a flexible workforce staffing companies is utilised, which creates problems with keeping a standardised work and stable processes.

The purpose of this master thesis is to apply the methodology value stream mapping on a production line at Ericsson and to identify and separate non-value-added activities from value- added activities. By eliminating waste and removing non-value-added activities in operations, stable and predictable processes are supposed to be gained. Improvements of operations should be investigated and implemented by using a lean production approach. The study is delimitated to the high volume product RBS 3206. The value stream mapping reaches from when an order is taken from the customer and until the product is manufactured and available for delivery.

The manufacturing process of radio base stations can be divided into three subsequent moments.

The first part is the two assembling lines, where the armament and the cabling are done. The assembling is followed by the test area where the functioning of the radio base stations is confirmed. There by is a final control station, a station for assembling the door and finally the product is packed up. By interviews and conversations with employees along current work flow information and data describing the present situation was procured. Buffer stocks and work in process were determined by observations and cycle times were measured. The value stream mapping resulted in a descriptive map, of the material- and information flow within the facility, showing that approximately 7,3 percent of the throughput time was adding value to the customer.

Inventories, waiting time and rework were identified as waste. Non-value-added activities, but

still necessary, were identified in internal transports, manual labour in the test area, inspections,

packing up the product etcetera. Needs and measures were weighted to confirm that proposal of

improvement was prioritised by importance. The analysis of the present situation indicated that

buffer stocks must be reduced to shorten lead times, reduce inventory costs and reduce space

requirements. A pull method of work flow should be applied at the assembling lines where the

products are manufactured at a pace time and the balance delay is minimized by uniform

workstations load. This requires a better production planning. To maintain a continuous flow

through the manufacturing processes the buffer stock in front of the test area must be restricted. A

limited buffer stock is especially important to prevent delayed feedback of defect products. The

(5)

technicians waiting time during automatically test time should be reduced and utilised to value- added activities or other manual tasks. Non-value-added activities as the final control station and packing up the product can not be eliminated and should be done with as little resources as possible without stopping a continuous flow.

A one-piece-flow through the assembling lines and limited buffer stocks will reduce the work in process. In combination with a pull method of work flow the lead time and the inventory costs will be reduced. Problems will be exposed and primary causes will be easier to identify. A value stream with no excess resources may cause problems, but to put you in a situation that requires efficiency will generate creativity and result in improvements.

The value adding part has by these changes so far increased to 32,0 percent. A shorter lead time

is easier to estimate correctly and results in a production flow with less variation and a better

ability to deliver on time. Clear routines in combination with reduced buffer stocks and work in

process will result in a more structured and a safer work environment.

(6)

Sammanfattning

Att möta en fluktuerande efterfrågan med en kundorderstyrd produktion är ett problem för många företag. Ett av dessa företag är Ericsson CDC Gävle, tillverkare av radiobasstationer, där situationen försvåras ytterligare med många produktvarianter och korta ledtider.

Problemet är att volymerna kan variera väldigt inom en kort tidshorisont. Den fluktuerande efterfrågan bidrar till att underleverantörer får svårigheter att möta Ericssons plötsliga avvikningar från prognostiserat behov, och gör att produktionsplaneringen försvåras. För att justera kapaciteten används till stor del bemanningsföretag och problem uppstår med att behålla ett standardiserat arbetssätt och stabila processer. Syftet är att med hjälp av verktyget värdeflödesanalys kartlägga ett produktionsflöde vid produktröret WCDMA och därmed ta fram och separera värdeskapande aktiviteter från icke värdeskapande aktiviteter. För att uppnå stabila och förutsägbara processer ska de aktiviteter som inte tillför något värde för kund reduceras med hjälp av lean-metodik. Studien är begränsad till högvolymprodukten RBS 3206 där kartläggningen av värdeflödet sträcker sig från att kund lägger en order till att produkten är producerad och tillgänglig för utleverans till färdigvarulagret.

Produktionen av radiobasstationerna kan delas in i tre efterföljande moment. Första delen består av sekventiell montering där all bestyckning och kablering sker. Monteringen följs av test där samtliga radiobasstationer testas funktionellt och därefter sker slutkontroll, dörrmontering och packning. För att införskaffa information och data som beskriver nuläget har intervjuer och samtal skett med berörd personal efter aktuellt flöde. Observationer gjordes efter produktionsflödet då buffertar och produkter i arbete beräknades och egna uppmätningar av cykeltider utfördes. Resultatet blev en beskrivande karta över material- och informationsflödet i nuläget, utifrån aktiviteter som inte tillförde något värde på produkten kunde identifieras. Av den totala genomloppstiden från dörr till dörr var den värdeskapande delen 7,3 procent.

Slöserier identifierades i lager, kötid, väntan och omarbete. Processteg som inte tillför produkten något värde men är nödvändiga med dagens förutsättningar kunde bland andra identifieras i interna transporter, manuell hantering i test, kontroller samt packning. Behov och åtgärder viktades för att försäkra sig om att bearbetning av förbättringsförslag prioriterades efter betydelse.

Slutsatser som drogs efter nulägesanalysen var att buffertar innan produktionsstart måste

reduceras för att minska genomloppstider, kapitalbindning och frigöra yta. I monteringen bör

fokus ligga på att uppnå ett dragande flöde där radiobasstationerna produceras efter takttid och

balanseringsförlusten minimeras. Detta ställer krav på en bättre produktionsplanering. Flödet bör

upprätthållas efter monteringen och buffert innan test bör begränsas, främst för att förhindra en

fördröjd återkoppling av defekta produkter. Väntan hos tekniker under automatisk testtid bör

reduceras genom att utnyttja väntetiden till manuella arbetsuppgifter. Slutkontroll och packningen

(7)

tillför inget värde på produkten men kan inte elimineras och bör ske med så lite resurser som möjligt utan att hindra ett kontinuerligt flöde.

Ett enstycksflöde i monteringen och begränsade buffertar minskar antalet produkter i arbete.

Detta i kombination med ett dragande flöde kommer att reducera genomloppstiden och minska kapitalbindningen. Problem kommer att blottas och grundorsaker identifieras lättare. Ett resurssnålt flöde kan i början skapa problem men att försätta sig i ett läge som kräver effektivitet kan generera kreativitet och resultera i förbättringar. Den totala genomloppstiden minskade markant och den värdeskapande andelen ökade till 32,0 procent. En kortare ledtid är lättare att uppskatta korrekt och ger ett stabilare flöde med bättre förutsättningar för leveransprecision.

Tydliga rutiner i kombination med minskade buffertar och produkter i arbete kommer att medföra

en mer strukturerad och säkrare arbetsplats.

(8)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING... 1

1.1 B

AKGRUND

... 1

1.2 P

ROBLEMBESKRIVNING

... 1

1.3 S

YFTE

... 1

1.4 A

VGRÄNSNINGAR

... 2

2 FÖRETAGSBESKRIVNING... 3

2.1 E

RICSSON

AB ... 3

2.2 E

RICSSON

CDC G

ÄVLE

... 3

2.2.1 Wideband Code Division Multiple Access - WCDMA ... 4

3 METOD... 6

3.1 F

ORSKNINGSANSATS

... 6

3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ metod... 6

3.2 D

ATAINSAMLING

... 6

3.2.1 Sekundär data ... 7

3.2.2 Primär data... 7

3.3 A

RBETSMETOD

... 8

3.4 M

ETODPROBLEM

... 9

3.4.1 Validitet ... 9

3.4.2 Reliabilitet ... 9

4 NULÄGESBESKRIVNING ... 10

4.1 P

RODUKTIONSUPPLÄGG

... 10

4.2 F

YSISKT FLÖDE

... 10

4.2.1 Kabinettskåp ... 10

4.2.2 Montering... 11

4.2.3 Test... 13

4.2.4 Slutkontroll, dörrmontering och packning... 14

4.3 I

NFORMATIONSFLÖDE

... 15

4.3.1 Orderhantering ... 15

4.3.2 Planering ... 15

4.3.3 Orderstart ... 16

4.3.4 Produktion ... 16

4.4 RU –

FRÅN UNDERLEVERANTÖR TILL PRODUKTION

... 17

5 TEORETISK REFERENSRAM... 18

5.1 L

EAN PRODUKTION

... 18

5.1.1 Eliminera slöseri ... 18

5.2 F

UNDAMENTALA KONCEPT FÖR LEAN PRODUKTION

... 21

5.2.1 Engagemang och lagarbete ... 21

5.2.2 Stabilitet och standardisering ... 21

5.2.3 Förbrukningsstyrd produktion ... 22

5.2.4 Kvalitet i varje led... 24

5.2.5 Ständiga förbättringar ... 25

5.3 K

UNDORDERSTYRD PRODUKTION

... 27

5.4 L

INJEBALANSERING

... 28

5.5 L

AGER

... 29

5.6 V

ÄRDEFLÖDESANALYS

... 30

5.6.1 Nutida tillstånd... 31

5.6.2 Framtida tillstånd ... 32

5.7 VALSAT – V

ALUE

S

TREAM

A

NALYSIS

T

OOL

... 33

(9)

5.8

A

GILE

... 34

5.8.1 Fundamentala koncept för agile... 34

5.8.2 Agile versus Lean Produktion... 35

6 NULÄGESANALYS ... 39

6.1 I

CKE VÄRDESKAPANDE AKTIVITETER

... 39

6.1.1 Prioritering av behov och åtgärder ... 40

6.2 B

UFFERT AV KABINETTSKÅP

... 42

6.2.1 Reducera buffert av kabinettskåp ... 42

6.3 F

LÖDET GENOM MONTERING

... 44

6.3.1 Balansering av linan... 45

6.3.2 Dragande flöde ... 48

6.3.3 Fluktuerande efterfrågan och planering av kapacitet ... 49

6.4 B

UFFERT OCH VÄNTAN VID TEST

... 50

6.4.1 Dragande produktionssystem ... 51

6.4.2 Flermaskinsbetjäning ... 51

6.4.3 Utökade arbetsuppgifter ... 52

6.5 F

LÖDET GENOM PACKNINGSPROCESSEN

... 52

6.5.1 Organisera packningsprocessen... 53

6.5.2 Kollirapportering i packningsprocessen ... 54

6.5.3 Automatisera packningsprocessen... 55

6.5.4 Dörrmontering... 55

7 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 56

7.1 E

TT FRAMTIDA TILLSTÅND

... 56

7.1.1 Buffert av kabinettskåp... 56

7.1.2 Montering... 57

7.1.3 Test... 57

7.1.4 Packning ... 58

7.1.5 Planeringsprocessen ... 59

7.2 E

FFEKTER PÅ DET TOTALA FLÖDET

... 59

7.3 A

GILE SUPPLY CHAIN

... 60

8 DISKUSSION ... 62

8.1 R

EFLEKTIONER

... 62

REFERENSER... 64

BILAGA A - TILLVERKNINGSMATRIS ... 67

BILAGA B - CYKELTIDER MONTERING... 68

BILAGA C – PRODUKTER I ARBETE (PIA) OCH GENOMLOPPSTIDER ... 69

BILAGA D - VÄRDEFLÖDESKARTA NULÄGE ... 70

D.1

3206F... 70

D.2

3206M ... 72

D.3

3206E ... 74

BILAGA E - SYMBOLER FÖR KARTLÄGGNING ... 76

BILAGA F – VALSAT – VALUE STREAM ANALYSIS TOOL... 77

BILAGA G – EXEMPEL PÅFYLLNAD AV KABINETTSKÅP ... 78

BILAGA H - LINJEBALANSERING... 79

H.1 D

AGENS CYKELTID X MINUTER

... 79

H.2 U

TÖKAD CYKELTID Y MINUTER

(1,08

X MINUTER

)... 80

(10)

BILAGA I - JÄMFÖRELSE MÅLVOLYMER... 81

BILAGA J - EN SPECIFIK 3206M-LINA ... 82

J.1

B

ALANSERINGSFÖRLUSTER

3206M ... 82

J.2

A

NALYS SPECIFICERADE LINOR

... 82

BILAGA K - PROGNOSTISERAD OCH FAKTISK EFTERFRÅGAN ... 82

BILAGA L – FLERMASKINSBETJÄNING... 83

BILAGA M – ETT ÖNSKAT FRAMTIDA TILLSTÅND... 84

(11)

1 Inledning

I detta kapitel redovisas bakgrunden till examensarbetet och en närmare beskrivning av problemområdet ges. Problembeskrivningen mynnar ut i syftet med arbetet och slutligen uppges vilka avgränsningar som gjorts för ett genomförbart arbete.

1.1 Bakgrund

Ericssonenheten i Gävle är ett Customer Distrubition Center (CDC) och har ett ansvar att styra hela försörjningskedjan från leverantör till kund. CDC Gävle är organiserat i fyra produktrör, det vill säga fyra olika produktionsenheter. Vid det aktuella produktröret WCDMA sker en produktion av radiobasstationer för tredje generationens mobiltelefoni, 3G. CDC Gävle ligger sist i försörjningskedjan till kund vilket innebär höga krav på leveransprecision.

Sedan två år tillbaka har CDC Gävle arbetat med delar av lean i produktionen och strävat efter att föra in tankesättet lean i hela verksamheten. Vid WCDMA har det framförallt arbetats med standardiserat arbetssätt för att få verksamheten att gå i takt. Grundläggande verktyg för standard och stabilitet har använts. Bland andra 5S som handlar om att skapa en gemensam standard på arbetsplatsen och VMS, Visual Management System, då arbetsplatsen visualiseras. Från och med fjärde kvartalet år 2006 ska ytterligare ett steg tas mot att arbeta med konceptet lean. Detta är i led med målsättningen av en årlig kostnadsreduktion på 20-25 procent av produktionskostnaden.

1.2 Problembeskrivning

Produktionen vid WCDMA är kundorderstyrd och den aktuella produktfamiljen är en högvolym produkt med fluktuerande efterfrågan. Detta gör att volymerna kan variera väldigt inom en kort tidshorisont. För att balansera den ojämna efterfrågan och snabbt kunna öka kapaciteten används till stor del konsulthjälp. Då personal inte är fast anställd uppstår problem med att behålla ett standardiserat arbetssätt och stabila processer. Den fluktuerande efterfrågan bidrar även till att underleverantörer får svårigheter att möta Ericssons plötsliga avvikningar från prognostiserat behov, och gör att produktionsplaneringen försvåras. För att säkra en hög leveransprecision och lyckas med den årliga kostnadsreduktionen krävs stabila och förutsägbara processer samt en kostnadseffektiv produktion där all form av slöseri elimineras.

1.3 Syfte

Syftet är att med hjälp av verktyget värdeflödesanalys kartlägga ett produktionsflöde vid produktröret WCDMA och därmed ta fram och separera värdeskapande aktiviteter från icke värdeskapande aktiviteter. Detta görs för att se helheten, det vill säga undvika suboptimering och kunna ringa in de delar eller områden med negativ påverkan på det totala flödet.

Förbättringsförslag ska arbetas fram främst med hjälp av leanmetodik där målsättningen är att

eliminera de aktiviteter som inte tillför något värde för kund, upprätta stabila och förutsägbara

(12)

processer samt visa vilka besparingar som Ericsson kan göra för att stödja målet med kostnadsreducering.

1.4 Avgränsningar

Studien är begränsad till högvolymprodukten RBS 3206 vid produktröret WCDMA på Ericsson CDC Gävle. Produktfamiljen RBS 3206 utgörs av RBS 3206F, RBS 3206M och RBS 3206E.

Kartläggningen av värdeflödet sträcker sig från att kund lägger en order till att produkten är producerad och tillgänglig för transport till lagret för färdigpackat gods, även så kallad LPG.

Även flödet för radiobasstationens radio unit (RU) ska kartläggas för att ge en överblick av materialflödet. RU är radiobasstationens huvudkomponent och ska kartläggas från att enheten RU lämnar dess underleverantör i Kumla till att komponenten ligger på plats vid produktionslinan.

För att hålla tidsramen är analys och förbättringsarbete fokuserat på produktionsflödet RBS 3206

från dörr till dörr på fabriksnivå.

(13)

2 Företagsbeskrivning

Företagsbeskrivningen ger en presentation av Ericssonkoncernen och den roll CDC Gävle har i organisationen. Därefter behandlas produktionsröret WCDMA/WBTS och en redogörelse ges för aktuell produktfamilj, samt för komponenten RU.

2.1 Ericsson AB

År 1876 tog Alexander Graham Bell patent på telefonen. Detta var samma år som Lars Magnus Ericsson startade sin bana som tillverkare av telefonapparater. Ericsson insåg snabbt telefonens växande betydelse och behovet att förbättra dess kvalitet. Därmed lades grunden till det företag som idag heter Ericsson AB. De första telefonerna, tillverkade av Lars Magnus Ericsson själv, lanserades år 1878 och blev snabbt kända på världsmarknaden. Lars Magnus Ericsson har en väsentlig del i Sveriges höga ståndpunkt inom telefonväsendet i världen.

Ericsson AB är en världsledande leverantör av fasta och mobila telekommunikations-system och har totalt cirka 63 500 anställda inom koncernen, varav cirka 19 000 anställda i Sverige.

Ericssons nätverksutrustning används i över 140 länder. I företagets kundkrets ingår tio av världens största mobiloperatörer och 40 procent av alla mobilsamtal sker genom Ericssons system. Ericsson AB är ett av få företag runt om i världen som kan erbjuda kompletta lösningar för samtliga större standarder inom telekommunikationssystem (www.ericsson.com).

2.2 Ericsson CDC Gävle

Ericsson CDC Gävle ingår i affärsenheten Access som har ett brett ansvarsområde, från produktutveckling till kundleveranser. CDC Gävle ligger organisatoriskt sett under funktionen Supply och har cirka 900 fast anställda. Företaget är ett så kallat Master Customer Distribution Center vilket innebär att man industrialiserar de flesta nya produkter som tas fram inom Access.

Om det tas beslut om att de övriga produktionsanläggningarna i världen, Kina, Brasilien och Indien, ska börja tillverka en produkt är det CDC Gävle som transfererar produkt och kunskap.

Figur 2.1. Ericssons globala stationering av produktionsanläggningar

(14)

Figur 2.3. WCDMA RBS 3206

Det är även CDC Gävle som hanterar alla ändringar på produkter och kontrollerar införandet hos de andra fabrikerna (ibid.).

CDC Gävle är organiserat i fyra produktrör som utgörs av GSM, WCDMA, Site Material och Hardware Services. GSM och WCDMA tillverkar radiobasstationer, Site Material levererar all kringutrustning som krävs för att tillsammans med radiobasstationer bilda en site och Hardware Services hanterar reklamationer och reparation. Produktionsrören innefattar i princip alla funktioner, som kund- och orderhantering, inköp och planering, kvalitet och teknik, för att kunna bedriva en så effektiv produktion som möjligt.

2.2.1 Wideband Code Division Multiple Access - WCDMA

Wideband Code Division Multiple Access (WCDMA) är en teknologi som huvudsakligen har utvecklats av Ericssons sedan 1998 för nästa generations mobilsystem och som blivit anammat över hela världen. WCDMA medger överföring av mycket stora datamängder på ett kostnadseffektivt sätt och möjliggör mobil multimedia och access till Internet.

Inom produktröret WCDMA är det cirka 275 anställda och konsulter. Produktröret har ett globalt ansvar för Ericssons kundleveranser av radiobasstationer inom 3G.

WCDMA RBS 3206

Värdeflödesanalysen har valts att utföras på högvolymprodukten RBS 3206. RBS står för radiobasstation. När ett telefonsamtal görs är det radiobasstationen som tar emot signalen från telefonen, transporterad via radiovågor, och skickar den vidare till rätt mottagare.

RBS 3206 består av tre produktvarianter, RBS 3206F, RBS 3206M och RBS 3206E. F, M och E i produktnamnet står för Fullsize, Midsize respektive Extended och syftar på hur radiobasstationen är bestyckad. RBS 3206F och RBS 3206E kan vara bestyckade till högre grad än RBS 3206M.

Även produktvarianternas frekvens och specifika konfiguration skiljer sig beroende på kundens

önskemål. 3206F är den radiobasstation som utgör världsstandarden.

(15)

Basen för en radiobasstation är ett så kallat kabinettskåp där komponenter monteras in och kopplas samman för att resultera i den efterfrågade produkten. Radiobasstationen RBS 3206 kan ha två typer kabinettskåp. 3206F och 3206M har samma typ av kabinettsskåp, ett så kallat BYB.

Den tredje produktvarianten 3206E har en högre typ av kabinettskåp, ett så kallat SEB.

Sammantaget finns det ett väldigt brett utbud inom produktfamiljen RBS 3206 som styrs efter kundernas krav.

Radio Unit

Komponenten Radio Unit (RU) beskrivs som hjärnan i radiobasstationen och är en hårdvara som utgör det efterfrågade frekvensbandet i radiobasstationen. Tabell 2.1. visar de frekvensband som komponenten RU kan utgöra.

Respektive RU kan även ha olika R-lägen. De tekniska komponenterna är under kontinuerlig utveckling. När en komponent uppgraderats tilldelas denna ett nytt R-läge. Detta gör att en RU- komponent som utgör samma frekvenstal som en annan RU-komponent inte är densamma på grund av skilda R-lägen. Radiobasstation 3206M kan bestå består av tre stycken RU medan radiobasstationerna 3206F och 3206E kan bestyckas med tre till nio stycken RU.

För att kunna fördela arbetet med lagerstyrning på ett lämpligt sätt placeras samtliga komponenter som köps in till produktröret WCDMA i en matris. Matrisen består av fyra grupper där respektive grupp ska ha en specifik lagernivå. Indelningen görs efter grad av efterfråga samt vilket värde komponenten har. RU är en A-modul vilket innebär en hög efterfrågan och ett högt värde.

Produktvariant Frekvensband

RBS 3206F WCDMA 2100 MHz

RBS 3206M WCDMA 2100 MHz

RBS 3206E WCDMA 1900/1700/850 MHz

Tabell 2.1. Produktvarianternas frekvensband (MHz)

(16)

3 Metod

I detta kapitel redogörs examensarbetets forskningssansats. Metoder för datainsamling samt vilken arbetsmetod författaren använt beskrivs. Dessutom skildras hur validitet och reliabilitet fastställts vid genomförandet av examensarbetet.

3.1 Forskningsansats

Detta examensarbete kan betecknas som en utredning eftersom kraven på uppdraget överensstämmer med kraven som ställs på en utredning. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) är kraven för en utredning att resultatet avser lösa bestämda problem, direktiven är givna, genomförandet sker i samråd med personer vilka påverkas av resultatet och att utredaren fungerar som en förändringsagent.

Författaren anser att examensarbetet uppfyller kraven för en utredning då resultatet avser att lösa problemen efter det aktuella värdeflödet RBS 3206 vid Ericsson CDC Gävle. Vidare var tydliga mål uppsatta över vad som förväntades av examensarbetet samt att tillvägagångssättet var till stor del förutbestämt, det vill säga att verktyget värdeflödesanalys och konceptet lean produktion skulle användas. Arbetet genomfördes ofta gemensamt med berörda personer av det undersökta flödet. Dessutom fungerade författaren som en förändringsagent då akademisk kunskap, en ny syn på problemen och förbättringsförslag tillfördes.

3.1.1 Kvalitativ och kvantitativ metod

Magne Holme och Krohn Solvang (1991) skiljer mellan kvantitativa och kvalitativa metoder vid bearbetning av information. Vidare beskrivs kvalitativa metoder som mjuk data med ett förstående och beskrivande syfte av det studerade problemet medan kvantitativa metoder beskrivs som hård data och nödvändig för att genomföra analyser och jämföra resultat (ibid.). Denscombe (2000) menar att det som skiljer sig åt mellan kvalitativa och kvantitativa metoder är hur insamlad information omvandlas till kvalitativ data, det vill säga ord, eller kvantitativ data, det vill säga siffror.

Både kvalitativa och kvantitativa metoder har använts i detta examensarbete för att angripa problemet. De kvalitativa metoderna utgörs främst av verktyget värdeflödesanalys, men även av Value Stream Analysis Tool och av intervjuer som gjordes under arbetets gång. Mätningar och observationer av cykeltider och produkter i arbete samt bearbetning av befintlig processdata och efterfrågan från affärs- och datasystem utgör de kvantitativa metoder som författaren använt.

3.2 Datainsamling

Datainsamling kan ske genom olika tillvägagångssätt och olika tillvägagångssätt kan i sin tur

bidra med olika typer av information. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) beskriver två vägar

(17)

att gå; sekundär data då redan tillgänglig information utnyttjas och primär data vilket innebär att själv låta samla in data som inte finns tillgänglig sedan tidigare.

3.2.1 Sekundär data

Sekundär data är befintlig data som samlats in av andra personer. Enligt Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) bör i första hand sekundär data utnyttjas för att få en orientering av problemområdet. Denna metod använde författaren vid litteraturstudier för att få goda kunskaper i aktuella ämnen och för att lära från tidigare utredare som angripit liknande problemområden.

Litteratursökningar har gjorts vid Luleå universitetsbibliotek och vid högskolebiblioteket i Gävle.

Sökningar har även gjorts på databasen Emerald efter vetenskapliga artiklar. Aktuella ämnen har bland andra varit värdeflödesanalys, lean produktion, produkter i arbete och genomloppstid, vilka även är exempel på sökord som använts.

Information framtagen från Ericssons affärs- och datasystem, samt CDC Gävles intranät är sekundärdata. Författaren har använt sig av processdata, prognosstatisitk och fakta om företaget.

3.2.2 Primär data

Primärdata är data som samlas in för första gången där insamlingsmetoder kan vara frågeformulär, intervjuer eller observationer (Denscombe, 2000). För att införskaffa primärdata till examensarbetet har främst intervjuer och egna observationer gjorts.

Intervjuer

Information om nuläget har framtagits med hjälp intervjuer och samtal med berörd personal efter aktuellt flöde, främst av produktionsansvariga men även vid planering, inköp, order- och materialhantering. Denscombe (2000) beskriver olika typer av intervjutekniker; strukturerade intervjuer, semistrukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer, med utgångspunkt från hur hög grad frågorna och svarens utformning kontrolleras. Vidare lyfter Denscombe (2000) fram fokusgrupper som en populär form av intervjuteknik då en liten grupp personer sammanförs för att undersöka åsikter och idéer inom ett speciellt område. Författaren har främst använt sig av semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer då en lista med ämnen som ska behandlas förberetts eller då intervjuer skett i form av ett samtal. Även en form av fokusgrupp har använts under arbetets gång, då berörda produktionsledare och produktionstekniker sammanförts för att prioritera problem och åtgärder.

Observationer

Observationer är inte beroende av vad människor säger att de gör utan bygger på ögats direkta

observation av faktiska händelser (Magne Holme, Krohn Solvang, 1991). Enligt Magne Holme

och Krohn Solvang (1991) finns två typer av observationsforskning; systematisk observation och

deltagande observation. Systematisk observation förknippas med kvantitativ data då mätningar av

händelser görs medan deltagande observation görs för att förstå arbetskulturen och dagliga

(18)

situationer. Systematiska observationer gjordes efter produktionsflödet då buffertar och produkter i arbete beräknades, samt egna uppmätningar av cykeltider utfördes. Deltagande observationer gjordes för att granska det dagliga arbetet i produktionen. Författaren deltog även på ett fåtal avdelningsmöten för att lyssna och få en insikt i dagliga arbetsrutiner.

3.3 Arbetsmetod

Examensarbetet inleddes med rundvandringar och introduktionsmöten för att få en överblick av verksamheten. Dessutom gjordes grundliga studier av verktyget värdeflödesanalys och konceptet lean produktion. Litteraturstudier och insamling av information gjordes därefter kontinuerligt under hela arbetet. Det huvudsakliga tillvägagångssättet vid examensarbetet beskrivs i figur 3.1.

Kartläggningen av materialflödet och informationsflödet gjordes parallellt med insamling av väsentlig processdata för att kunna ge en tydlig bild av nuläget. Även hur stor del av den totala genomloppstiden som motsvarade värdeskapande tid beräknades. Nulägesanalysen och förbättringsförslag utfördes framförallt i led med lean produktion. Utvärdering av förbättringsförslag och rekommendationer till företaget resulterade i en karta över ett önskat framtida tillstånd.

Figur 3.1. Arbetsgång vid examensarbetet

(19)

3.4 Metodproblem

Ett problem vid utredningsarbeten är hur teoretiska begrepp och modeller överensstämmer med empiriska observationer, det vill säga hur väl teori kan överföras på verklighet. I detta sammanhang är validitet och reliabilitet viktiga begrepp (Eriksson och Wiedersheim-Paul, 2001).

3.4.1 Validitet

Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) definierar validitet som ett instruments förmåga att mäta det som avses mäta. Vidare beskrivs validitet vara det viktigaste kravet på ett mätinstrument och menar på att om ett instrument inte mäter det som avses mäta spelar det mindre roll om själva mätningen är bra (ibid.). För att säkerställa validiteten kan triangulering användas med innebörden att två eller flera utgångspunkter används för att bestämma var sanningen ligger (Denscombe, 2000). Dessutom bör informanter få möjlighet att bekräfta och ge synpunkter på utredningens resultat (ibid.). För att få en hög validitet i examensarbetet användes ett stort antal respondenter vid inskaffande av information, olika metoder som intervjuer, observationer och egna mätningar gjordes vid datainsamling, samt utnyttjades multipla källor till teorier.

Respondenter fick även kontrollera att författarens tolkning av införskaffad information var rättvisande.

3.4.2 Reliabilitet

Denscombe (2000) anser att kriteriet för reliabilitet är huruvida mätinstrument är neutrala till sin

verkan och om samma resultat skulle uppnås vid andra tillfällen. En metod ska vara oberoende av

undersökare och oberoende av undersökta enheter för att ha hög reliabilitet (Eriksson och

Wiedersheim-Paul, 2001). Examensarbetet bygger delvis på egna observationer, mätningar och

tolkningar. För att öka reliabiliteten har observationer och mätningar gjorts vid ett flertal tillfällen

(olika dagar), vid olika tidpunkter (olika tider på dagen) och på flera undersökta objekt (olika

produkter eller personer vid samma produktvariant). Författarens tolkningar har godkänts av

berörda personer med annan erfarenhet och kunskap för att fastslå att deras slutsatser av

informationen är densamma. Dessutom har en hög reliabilitet försökts att uppnå genom tydliga

redogörelser för hur arbetet genomförts och med goda resonemang bakom valda tillvägagångssätt

och beslut.

(20)

Montering

Test

Slutkontroll, dörrmontering och packning

Figur 4.1. Produktionsflödet WCDMA RBS 3206

4 Nulägesbeskrivning

I nulägesbeskrivningen redovisas dagens situation i det aktuella flödet WCDMA RBS 3206. För att underlätta förståelsen inleds kapitlet med en övergripande bild av produktionsupplägget.

Detta följs av en mer ingående beskrivning av stegen i det fysiska flödet och i flödet av information, samt ges en överblick av huvudkomponentens väg från leverantör till produktion.

4.1 Produktionsupplägg

Produktionen av radiobasstationerna kan delas in i tre efterföljande moment. Första delen består av montering där all bestyckning och kablering sker. Det är i monteringen som radiobasstationen byggs. Monteringen följs av test där samtliga radiobasstationer testas funktionellt, samt laddas med en mängd mjukvara. Sista delen utgörs av slutkontroll, dörrmontering och packning. Figur 4.1 ger en överblick av produktionsflödet.

Produktionen jobbar i dagsläget 2-skift där arbetstiden per skift är åtta timmar. Tillgänglig arbetstid begränsas av planerad stopptid som utgörs av raster och möten. Även tio procent störtid är inkluderad i den planerade stopptiden. Test har en högre tillgänglig arbetstid än övriga processteg då testmaskinerna kan fullfölja testning även om teknikerna är på rast eller möten.

4.2 Fysiskt flöde

4.2.1 Kabinettskåp

Basen för en radiobasstation och steg ett i materialflödet är kabinettskåpet. Kabinettskåp

transporteras från ett lager i Gävle, vilket ägs av Ericsson, och levereras direkt till

produktionsanläggningen. Transporter sköts av ett externt logistikföretag och inleverans av

(21)

kabinettskåp sker flera gånger per skift beroende på förbrukning. En buffert av kabinettskåp hålls vid produktionsanläggningen, både vid platsen för avlastning samt innan produktionsstart. Se figur 4.2. Storleken på bufferten begränsas av uppmarkerade områden på golvytan. Bufferten vid avlastningsområdet överstigs vanligtvis med ytterligare kabinettskåp och i början av monteringslinan, före station 1, finns plats att ställa av kabinettskåp vilket utnyttjas. Vid dagens takttid utgör storleken på bufferten cirka 9,4 produktionstimmar.

Kabinettskåp transporteras från inleverans till produktionsstart efter utrymme vid produktionsstart och görs med truck. På plats vid produktionsstart lossas kabinettskåpet från pallen och två bultar fästs överst på skåpet. Detta är en säkerhetsåtgärd då bultarna placeras i en skena ovanför monteringslinan och förhindrar kabinettskåpet från att välta. Kabinettskåpet lyfts upp på linan med en vakuumlift.

4.2.2 Montering

Monteringen består av 11 monteringsstationer och bedrivs på en så kallad sekvenslina. Detta innebär att radiobasstationen byggs upp i ett sekventiellt flöde där en montör tillför en viss del till produkten innan leverans till nästa monteringsstation. Monteringen ska vara flaskhalsen i tillverkningen, det vill säga att monteringen begränsar produktionstakten. Parallellt med dagens monteringslina, sekvenslina 2, har ytterligare en monteringslina, sekvenslina 1, byggts upp. Den nya linan är en kopia av dagens monteringslina och används om efterfrågan kräver mer kapacitet än vad en sekvenslina kan möta i monteringen. Monteringen är bemannad efter målvolym.

Monteringslinorna drivs manuellt. Antal radiobasstationer mellan monteringsstationerna regleras av längden på linan men där mängden material vid vissa stationer tar upp ett utrymme som innebär en längre lina än önskad. Cykeltiden genom monteringslinan har anpassats efter station tio och station elva där komponenten Power Supply Unit (PSU) monteras, som anses begränsa kapaciteten i monteringen. Detta innebär balanseringsförluster, främst vid produktion av RBS

Figur 4.2 Inleverans kabinettskåp

Truckgång Buffert kabinettskåp

produktionsstart

Buffert kabinettskåp inleverans

(22)

3206M då arbetsinnehållet är betydligt mindre från station sju till och med station elva jämfört de andra produktvarianterna. RBS 3206F och RBS 3206E har samma arbetsgång genom monteringen med undantag för station tio och station elva samt att RBS 3206E inte använder station ett utan startar vid station två. Vid RBS 3206F har en extra montör satts vid station ett som sköter vissa förberedande arbetsmoment, en så kallad station noll. Se bilaga A – Tillverkningsmatris, för en bättre förståelse över vilka monteringsstationer som används vid respektive produktvariant. Se även bilaga B – Cykeltider montering.

Förmontage

Vid de fyra första stationerna på sekvenslinan sker förmontage. Det finns en förmontageorder för varje kundorder. Förmontage inleds med montering av korgmuttrar, hyllor för komponenter och kablar nitas fast, samt att kasseter monteras. Nästa steg är montering av fläktsystem. Station tre demonterar fläktgaller, monterar in fläktar med tillbehör och skruvar fast fläktgaller igen.

Kabelgenomföringar och kantskydd monteras. Förmontage avslutas vid station fyra med att koppla och kablera fläktar. En hylla skruvas fast och kabelklämma monteras. Vid RBS 3206F och RBS 3206E monteras ett filter i fläktsystemet. Monterat material märks upp med etiketter efter kundorder.

Montering efter kundorder

Vid station fem påbörjas monteringen efter kundorder. Station fem innebär att skruva fast täckplåtar, etikettera kablar och placeras dem kabinettskåpet. Station fem upplevs som ett stopp i produktionsflödet. Bemanningen är en eller två arbetare beroende på vilken radiobasstation som produceras. RBS 3206M har ett högre arbetsinnehåll än de andra varianterna och kräver två arbetare för att hålla en godkänd cykeltid. Då station tio inte används vid produktion av RBS 3206M flyttas denna montör till station fem. Monteringen av radiobasstationens

Figur 4.3. Monteringslinorna

(23)

huvudkomponent RU sker vid station sex och där är cykeltiden betydligt lägre än vid övriga monteringsstationer.

Station sju positionerar kort där RBS 3206M innehåller hälften av antalet kort som RBS 3206F och RBS 3206E innehåller. Detta samband fortsätter vid monteringsstation åtta där montören skruvar fast korten. Vid monteringsstation nio kableras RU-enheterna och cykeltiden beror av antalet RU som radiobasstationen är bestyckad med.

Monteringsstation tio används endast vid produktion av RBS 3206F och RBS 3206E.

Arbetsmängden varierar beroende på om radiobasstationen ska bestyckas med enheten PSU. RBS 3206E bestyckas alltid med enheten PSU medan en kundorder på RBS 3206F sällan innehåller enheten PSU. Vid station elva monteras och kableras enheten PSU, samt att alla produktvarianter dammsugs och att montören kontrollerar att allt i kundordern är genomfört.

4.2.3 Test.

Test är ett processteg med överkapacitet. Här kontrolleras radiobasstationens funktion vilket försäkrar att endast funktionsdugliga produkter når kund. Testtiden innefattar även uppladdning av en mängd mjukvara. Utöver rå testtid krävs manuellhantering som innebär att hämta och lämna produkter, in- och urkoppling samt rapportering av testad radiobasstation.

Alla testmaskiner är kapabla att testa RBS 3206F och RBS 3206M med frekvenstal 2100 MHz samt RBS 3206E med frekvenstal 1900 MHz. Knappt hälften av testmaskinerna är ombyggda till nyare testplattform och endast de kan testa radiobasstationer med frekvenstal 1700MHz och 850 MHz. En radiobasstation som inte blir godkänd i test genomgår en felanalys och felet åtgärdas

Figur 4.4. Färdigmonterade radiobasstaioner

(24)

Figur 4.5. Testytan

genom att byta ut den ej funktionella komponenten. Därefter testas radiobasstationen igen. En radiobasstation med ett fel kasseras alltså inte

4.2.4 Slutkontroll, dörrmontering och packning

I slutkontrollen görs en visuell avsyning på radiobasstationer som åtgärdats i test och kablar mellan komponenter ska bindas samman. RBS 3206E som levereras till USA kräver även en märkning med specifika etiketter.

Dörrmonteringen räknas som ett moment i packningsprocessen där hela packningslinan bemannas av två till sex personer. Här hängs dörren på kabinettskåpet. Vid det RBS 3206F och RBS 3206M, måste en list fästas på insidan av dörren vilket inte dörrmonteringen av RBS 3206E kräver. Dörrmonteringen är tätt följd av packning. Radiobasstationen omsluts med plastpåse, läggs omkull på pall och därefter monteras sarg och lock. Varje låda vägs och vikten registreras.

Bandning av lådan sker automatiskt. Förutom arbetsuppgifterna dörrmontering och packning ingår även arbete kring inleverans av kabinettskåp och transport av kabinettskåp till produktionslinan, samt packning av en annan typ radiobasstation.

Färdigpackade produkter samlas i väntan på transport till LPG. Transporter sköts av det externa

logistikföretag som levererar kabinettskåp och sker flera gånger per skift. Innan utleverans ska

produkten kollirapporteras. Då ges varje radiobasstation en identitet i form av ett kollinummer

samt en adress för att säkerställa att rätt kund får rätt produkt. En packspecifikation som anger

vikt, volym och mått på lådan sätts på emballaget.

(25)

4.3 Informationsflöde

Informationsflödet utgörs av planeringsprocessen och rapporteringar som sker efter aktuellt flöde, och där ett flertal system används.

4.3.1 Orderhantering

Market Units (MU) finns stationerade globalt där respektive enhet tar emot kundorder och för in det i ett orderhanteringssystem. Orderhanteringssystemet som används är CEB

1

. Ordrar som är kontraktägda, det vill säga i länder där Ericsson inte har egna fabriker, går genom orderenheten på Ericsson AB i Kista. Kundordrar tas i sin tur emot av Costumer Logistic Management (CLM) som sitter vid GSM-enheten i Gävle. En kundorder består sällan av en radiobasstation utan innefattar produkter för att bygga upp en hel site. CLM lägger ut order till respektive underleverantör. På WCDMA tar planeringen emot kundorder och återrapporterar möjligt leveransdatum. Underleverantör med längst ledtid bestämmer slutgiltigt leveransdatum till kund.

Från att MU tagit emot en kundorder ska det ta max 48 timmar till att ett leveransdatum ges till kund. På grund av en hög efterfrågan och materialbrister har ledtiden från beställning till färdig produkt förlängts.

4.3.2 Planering

Planeringen sitter vid produktionsanläggningen WCDMA. När en kundorder når planeringen kontrollerar datasystemet Supply WEB att allt nödvändigt material finns tillgängligt för produktion. Om någon komponent saknas ges signal. Planeringen bygger veckovisa produktionsplaner. Kvällen innan ska produktionen av nästa dags ordrar fastslås. Prioriteringar

1

Ett skalbart och standardiserat affärssystem. CDC Gävle använder sig av modulerna Sales and Distribution, Finance och Material Management

4.6. Lina för packningsprocessen

(26)

görs efter leveransdatum och då det är möjligt läggs ordrar av samma produktvariant i en följd.

Planeringsarbetet försvåras av att underleverantörer inte kan möta den fluktuerande efterfrågan och produktionsplanen måste konstrueras efter befintligt material. Ofta medför materialsituationen att produktionsplanen inte kan frysas kvällen innan produktionsdag.

Veckovisa och dagliga produktionsplaner läggs i datasystemet Pipechain. Pipechain är ett produktionsplanerings- och supply management system som har två gränssnitt; ett gränssnitt mot den interna verksamheten och ett gränssnitt mot underleverantörer. Dagligen går en ansvarig vid planeringen till produktionen och antecknar dagens målvolym på VMS-tavlor.

4.3.3 Orderstart

Orderstart tillgår veckovisa produktionsplaner samt dagens produktionsplan i Pipechain.

Orderstart startar ordrar till produktionen från Pipechain. Från ett datasystem som heter Bartrack fås ett individnummer till varje order. Upacs, också ett datasystem, används för att knyta respektive order med respektive individnummer. Detta görs för att kunna spåra ordern vid behov.

Ordrarna skrivs ut och orderstart går själva ut med ordern till produktionen. Ingen produktion startar utan en kundorder.

4.3.4 Produktion

Varje order följer respektive kabinettskåpet så att montörer har papper på vilken radiobasstation som byggs och vilket material kabinettskåpet ska bestyckas med. Ordern följer kabinettskåpet genom hela produktionsprocessen. Vid varje monteringsstation registrerar montören det material som kabinettskåpet bestyckas med. Materialet avrapporteras i datasystemet MAS

2

och medför att lagernivåer är redovisade i realtid. Information i MAS tankas över till Pipechain där underleverantörer kan ta del av lagernivån över just det material som de ska leverera. I monteringskontrollen och test rapporteras felstatistik till IT-systemet QSP

3

. Strukturen hos en godkänd radiobasstation rapporteras till Bartrack då varje order knyts till respektive kabinettskåp och till bestyckade komponenter. Vid efterföljande slutkontroll skeppas vilka komponenter varje radiobasstation består av och dess serienummer till Upacs. För varje order sker här en utskrift på radiobasstationens struktur. Utskriften läggs med ordern och överlämnas till personal ansvarig för kollirapporteringen på färdigpackade produkter.

I packningen läses etiketter på kabinettskåp och det så kallade emballaget av för att binda rätt radiobasstation till rätt packlåda. Kollirapporteringen som sker på färdigproducerade produkter rapporteras till spårbarhetssystemet Tracy som i kombination med orderhanteringssystemet CEB gör att radiobasstationen kan spåras hos kunderna.

2

Material Administrativt System, ett system med lagersaldon

3

Quality System for Production, ett system för statistik och kvalitetsuppföljning

(27)

Figur 4.7. Enheten radio unit (RU), från underleverantör till produktionslinan

4.4 RU – från underleverantör till produktion

Ericsson har VMI-styrda lager. VMI står för Vendor Managed Inventory då underleverantör ska hålla aktuellt lager på en överenskommen nivå. Underleverantör av RU är en Ericssonägd enhet i Kumla. Överenskommen lagernivå av RU-komponenten är ett totalt lager på mellan fyra till sex dagar. Kumla har hela tiden vetskap om lagernivån genom datasystemet Pipechain. När lagernivån sjunkit till en viss nivå genereras ett leveransförslag och samma dag transporteras RU till CDC Gävle. Ledtiden är cirka en dag och leveranser sker cirka två gånger i veckan. Leverans mottas vid godsmottagningen för att därefter transporteras med truck till huvudlagret. Från godsmottagningen till att materialet når huvudlagret beräknas ta tre timmar. Huvudlagret är flytande där inkommande material tilldelas en ny plats varje gång. Innan RU-komponenterna når produktionen fraktas de till ett mellanlager, ett så kallat plocklager, vilket fungerar som en buffert.

I plocklagret har varje komponent en bestämd plats. Vissa RU-komponenter har utgångna R- lägen och tar upp onödig lageryta.

Automatiska beställningar skickas till huvudlagret efter bestämda beställningspunkter. Tiden från beställning till att materialet är på plats i plocklagret beräknas ta en och en halv timme. RU transporteras med truck på signal till produktionslinan. Vid monteringsstationen sex, där RU är input, finns utrymme för en pall med RU-komponenter. En pall har 90 komponenter. När antalet komponenter sjunker under beställningspunkten ges en signal till plocklagret för påfyllnad. I dagsläget uppstår ofta saldofel och kontroll av påfyllnad sker tillstor del manuellt. Vid sekvenslinan finns ett ställ med utrymme för ytterligare åtta pallar med RU. Detta ställ delas med komponenten FU och det totala antalet komponenter RU vid linan varierar.

Underleverantör Godsmottagning

Huvudlager Plocklager

Station 6

(28)

5 Teoretisk referensram

I detta kapitel presenteras de teorier som examensarbetet baserats på och som använts för att behandla problemområdet. Fokus ligger på lean produktion som klargörs i första delen av kapitlet. Även betydelsen av en kundorderstyrd produktion vid kapacitetsbeläggning utreds. Därefter beskrivs metoden linjebalansering och förekomsten av olika lagertyper. Följande avsnitt innehåller en redogörelse av verktyget värdeflödesanalys och av metoden value stream analysis tool. Kapitlet avslutas med en introduktion till en produktionsfilosofin agile supply chain.

5.1 Lean produktion

Lean produktion bygger på Taichii Ohnos berömda produktionsfilosofi från Toyota tidigt 1950- tal. Lean produktion är ett sätt att göra mer med mindre resurser samtidigt som man kommer närmare målet att förse kunderna med exakt vad de önskar (Womack et al, 2003). Det finns ett flertal översättningar av begreppet lean till svenska. Mager är en vanlig översättning och ger konceptet en negativ klang medan översättningen resurseffektiv säger mer om innebörden av lean, det vill säga att göra rätt saker och undvika slöseri (Blücher et al, 2004).

5.1.1 Eliminera slöseri

Enligt Blücher et al (2004) är en central princip i konceptet lean att dela upp tid och resurser i en värdeskapande del och en icke värdeskapande del. Nästa steg är eliminera det som är icke värdeskapande och frigöra resurser till utveckling. I traditionellt förbättringsarbete har fokus legat på att minska tiden för de värdeskapande aktiviteterna vilket ger en begränsad effekt.

Värdeskapande aktiviteter är de som förädlar en produkt, exempelvis svetsning, montering etcetera. Den stora potentialen för att förbättra en verksamhet finns i den icke värdeskapande delen. Den icke värdeskapande delen kan i sin tur delas i två typer av slöseri. Womack et al (2003) använder benämningen ”typ ett muda” och ”typ två muda”, där muda är japanska för slöseri. Se figur 5.1. Typ ett muda är de processteg där inget värde skapas men som är oundvikliga under nuvarande förutsättningar. Exempel kan vara kvalitetskontroller eller transporter. Dessa kräver en ändring av dagens förutsättningar och ett långsiktigt arbete för eliminering. Många icke värdeskapande steg i produktionsflödet kan direkt elimineras och definieras som typ två muda (ibid.).

a)

c) b)

Värdeskapande – optimera

Typ 1 muda, nödvändigt slöseri – minimera Typ 2 muda, slöseri – eliminera

Figur 5.1. Påvisning av skillnad i reducerad ledtid mellan exempel b) där värdeskapande del

angrips och exempel c) där icke värdeskapande del angrips Blücher et al (2004).

(29)

Icke värdeskapande aktiviteter

Womack et al (2003) definierar slöseri som aktiviteter där resurser förbrukas men inget värde skapas. I The Toyota Way (2004) beskriver Liker de åtta stora slöserier som förekommer i värdeflöden.

1. Överproduktion

Att tillverka produkter som ingen vill ha eller tidigare än vad som behövs anses vara det värsta slöseriet och genererar ett överflöd av personal, kapitalbindning, kostnader för lagerhantering och yta krävs (Liker, 2004). Överproduktion sker då varje delprocess i värdeflödet är isolerad och trycker ut produkter i sin takt istället för att producera efter behovet i påföljande process. Produkter med fel kan dölja sig i överflödiga köer och mellanlager vilket bland annat medför svårigheter att spåra felorsaker (Rother et al, 2004).

Enligt Shingo (1999) krävs Just-in-time för att eliminera överproduktion, det vill säga att varje process ska försörjas med rätt detalj i rätt kvantitet vid exakt rätt tidpunkt och uppnås genom produktionsutjämning, synkronisering och bättre layouter.

2. Väntan

Väntan uppstår hos en operatör vid en automatiserad maskin, då tidigare processteg inte levererar i tid, vid materialbrist, på grund av haverier eller då ett processteg begränsar kapaciteten, det vill säga flaskhalsen (Liker, 2004). I the Theory of Constraints fastställs att en förlorad timme i en flaskhals är en timmes förlust i hela produktionsflödet och kan aldrig återhämtas (Krajewski et al, 2005). Vidare skriver Shingo (1999) hur Toyota ser människa och maskin som separata enheter och att en operatör som övervakar en automatisk maskin i verkligheten har ”väntetid”. Shingo anser att en avvägning mellan kostnader för operatörens och maskinens väntetider måste göras. På Toyota är flermaskinsbetjäning en vanlig lösning då väntetider vid en maskin utnyttjas för betjäning på en annan maskin. Syftet är att få bättre flyt och att öka produktiviteten genom att operatörers väntetid under långa, automatiska maskinarbetsmoment används till att utföra manuella arbetsmoment på andra maskiner.

Enligt Hines et al (1998) bör en nödvändig väntan hos en arbetare användas till underhåll, förbättringsaktiviteter eller annan aktivitet som skapar någon form av värde

3. Transporter

Transport av produkter mellan processer tillför inget värde. Transporter sker även vid förflyttning av material och färdiga produkter in till eller ut från lager och mellan processer (Liker, 2004). Transporter medför materialhantering och omlastningar vilket i sin tur skapar möjligheter till uppkomst av skador på material. Transportkostnader bör vägas mot kostnaden att flytta processer närmare varandra. Främst ska transporter elimineras genom en bättre layout och därnäst rationalisera kvarvarande transporter (Shingo, 1999).

4. Överarbete eller felaktigt arbete i bearbetningsprocessen

Onödiga processteg eller ineffektiv produktion på grund av dåliga verktyg eller material med

dålig kvalitet orsakar onödiga rörelser och defekta produkter. Att göra mer arbete än vad

(30)

kunden kräver är även det slöseri (Liker, 2004). Genom värdeflödesanalys och andra former av teknik bör processernas lämplighet ifrågasättas. Många företag använder onödigt dyr och komplicerad utrustning när enkla verktyg den lämpligaste lösningen. En viktig del i TPS är att satsa på utrusning som på billigaste sätt kan anpassas till det aktuella behovet och där man i många fall föredrar att bygga verktygen själva (Shingo, 1999).

5. Lager

Överflöd av material, produkter i arbete (PIA) och färdiga produkter ökar ledtider, riskerar utgånget material, döljer problem och medför kostnader för transport och lager (Liker, 2004).

Produkter i arbete (PIA) är ett direkt resultat från överproduktion och väntan (Womack et al, 2003). I Bättre Produktivitet (2003), Utleveranser, genomloppstid och produkter i arbete (PIA), betonar Segerstedt sambandet mellan PIA, genomloppstid och utleveranser. Se figur 5.2. Finns det inget PIA finns inget att utleverera. Liten ökning från noll i PIA ger stor ökning i utleveranserna, men PIA kan endast öka utleveranserna till en viss nivå som bestäms av processen med lägst kapacitet. Ökande PIA orsakar även en måttlig ökning av genomloppstiden för att slutligen öka kraftigt med ökande PIA. Förutom kapitalbindning och lång genomloppstid resulterar mycket PIA i en rörig och svårplanerad produktion med långa köer samt svårigheter att koppla brister i kvalitet till felkällan (Segerstedt, 1999).

6. Rörelser

Liker (2004) menar att alla rörelser som sträckningar eller letande efter delar och verktyg eller rörelser utöver vad som behövs för operationen är slöseri. Onödiga rörelser kan elimineras genom grundliga rörelsestudier av operationerna som analyseras och designas om eller mekaniseras (Shingo, 1999).

7. Omarbete

Produktion av felaktiga produkter skapar omarbete, reparationer och inspektion. Detta orsakar slöseri med tid och kraft, och en viss kapacitetsförlust uppkommer (Liker, 2004). Att involvera anställda i ett arbete med ständiga processförbättringar kan reducera defekter i kvalitet kraftigt (Ljungberg, 2000). Shingo (1999) menar att inspektion ska ske för att hitta felorsakerna och uppnå ”noll-fel” genom att eliminera källan till omarbete.

Figur 5.2 Förhållandet mellan utleveranser och PIA, samt mellan genomloppstid och PIA (Segerstedt, 2003)

(31)

Figur 5.3 Lean-templet, en illustration av konceptet lean (Blücher et al, 2004)

8. Medarbetarnas outnyttjade kreativitet

Förlorad tid, idéer, kunskap samt förlorade möjligheter till förbättringar och lärande genom att inte engagera eller lyssna till de anställda har lagts till de ursprungliga sju slöserierna (Liker, 2004). Endast genom att involvera de anställda och utnyttja deras kreativitet kan de sju första kategorierna elimineras (ibid.).

5.2 Fundamentala koncept för lean produktion

För en fungerande lean produktion krävs det att företaget i fråga har en full förståelse för de grundläggande idéer som konceptet bygger på. Det så kallade lean-templet illustrerar hur de grundprinciper, metoder och verktyg som ingår i lean produktion samverkar i helhet (Blücher et al, 2004). Se figur 5.3.

5.2.1 Engagemang och lagarbete

I centrum av templet står engagemang och lagarbete vilket är en förutsättning för att lyckas med lean produktion. Samtliga vid aktuellt värdeflöde som berörs i deras dagliga arbete ska vara involverade i förändringsarbetet. Det är arbetarna själva som dagligen ska sträva efter att förbättra arbetsprocessen (Liker, 2004). För ett arbete med lean produktion behöver anställda utbildning, träning samt ett aktivt stöd från ledningen. Lagarbetet är mycket viktigt för en kontinuerlig utveckling av arbetet och kompetensen hos personalen. Möjligheten att ta del av förändringar skapar ett engagemang och en förståelse för genomförandet (Blücher et al, 2004).

5.2.2 Stabilitet och standardisering

Stabilitet och standardisering kan definieras som den grundläggande hälsan i lean produktion. För

att kunna förbättra sig måste det finnas ett tydligt och fastställt utgångsläge. En förutsättning för

lean produktion är att skapa ett enhetligt sätt att utföra respektive arbetsmoment på, oberoende

operatör, där det säkraste, enklaste och mest effektiva arbetssättet ska utgöra standarden på

arbetsplatsen. Då produktionstekniker eller annan expert tar fram bästa sätt för en operation blir

(32)

efterlevnaden ofta begränsad. Om däremot skiftlagen själva utformar arbetet, med stöd av produktionstekniker, ökar chansen för genomslag (Blücher et al, 2004).

Stabila och förutsägbara processer kräver ett systematiskt sätt att arbeta. Ett grundläggande verktyg för att skapa standard och stabilitet är 5S;

S1 Sortera – identifiera och avlägsna onödigt material från arbetsplatsen.

S2 Strukturera – placera material och verktyg nära där de ska användas

S3 Städa – se till att arbetsplats och utrustningen alltid är ren. Eliminera smutsorsaker.

S4 Standardisera – skapa regler och rutiner för S1, S2 och S3. Följ upprättade standarder för att göra problem synliga och åtgärdade

S5 Skapa vana – arbeta enligt standarder. Ständiga förbättringar och regelbunden utvärdering

(Verktyg för lean produktion, 1999)

Syftet är att arbetslagen ska ta ansvar för sin del av produktionssystemet och minska slöserier genom en gemensam standard av ordning och reda på arbetsplatsen, där avvikelser blir omedelbart synliga (Blücher et al, 2004).

5.2.3 Förbrukningsstyrd produktion

Ett av de bärande koncepten i lean produktion är ett kundorienterat produktionssystem som endast levererar det som efterfrågas när det efterfrågas. I Lean Thinking (2003) tar Womack et al upp fem grundprinciper till en lean produktion varav de fyra första behandlar strävan mot en förbrukningsstyrd produktion. Nedan följer en närmare presentation. Den femte och sista grundprincipen är perfektion, det vill säga ständiga förbättringar som beskrivs i avsnitt 5.2.5.

1. Definiera kundens värde

Womack använder uttrycket “providing the wrong product the right way is muda”. Första steget mot en förbrukningsstyrd produktion är en exakt definition av vad kunden anser vara av värde av en specifik produkt, som till exempel funktion eller pris. Exempel i den löpande produktionen kan vara hur kunden vill ha produkten packad och levererad.

2. Identifiera värdeflödet

Ett värdeflöde består av alla aktiviteter som krävs för att framställa en specifik produkt.

Genom att identifiera värdeflödet blottas samtliga processteg och källorna till slöseri avslöjas (Womack et al, 2003). Värdeflödesanalys eller ”Kartläggning av värdeflöden” är en enkel men viktig metod för att förstå det nuvarande tillståndet och se förbättringsmöjligheter. Helheten blir synlig och suboptimering kan undvikas (Rother et al, 2004). Tillvägagångssättet vid en värdeflödesanalys beskrivs i kapitel 5.7.

3. Skapa ett kontinuerligt flöde

(33)

Takttid = Tillgänglig arbetstid = 960 minuter = 8 minuter Kundbehov 120 datorer

Enligt Rother et al (2004) bör alla processer sammanlänkas, från slutanvändare till råmaterial, i ett utjämnat och gärna rakt flöde som genererar den kortaste ledtiden, den högsta kvaliteten och den lägsta kostnaden. Målet är att produkter tillverkas en i taget och omedelbart passerar från en process till nästa. Ingen mellanlagring eller andra former av slöseri behövs och värde skapas kontinuerligt (ibid.).

Womack et al (2003) lyfter fram ”takttid” som nyckeln till ett kontinuerligt flöde. Takttid är en teknik där produktionstakten synkroniseras mot takten i försäljning till kund. Takttiden beräknas genom att dela den tillgängliga arbetstiden med kundbehovets volym och ger ett referenstal hur ofta en produkt ska tillverkas. Se exempel 5.1. Efterfrågan på en bärbar dator är 120 stycken per arbetsdag och den tillgängliga arbetstiden är två gånger åtta timmar, det vill säga 960 minuter, per arbetsdag. Detta ger en takttid av åtta minuter.

Exempel 5.1)

Målet är att nå en produktionstakt på åtta minuter för att motsvara takten på efterfrågan.

Detta kräver en balansering av arbetet i varje steg så att respektive cykeltid är jämlik med takttiden, utan att överstiga just åtta minuter. Vid behov av att öka eller sänka produktionstakten anpassas antalet operatörer, det vill säga arbetsinnehållet justeras (ibid.).

4. Pull – ett dragande system

Där värdeflödet inte tillåter kontinuerligt flöde är en viss mellanlagring eller buffert ofrånkomlig och den fjärde grundprincipen, Pull, bör tillämpas (Womack et al, 2003). Pull är ett dragande system mellan två processer vilket innebär att man endast producerar om det finns ett behov i nästa steg i flödet. Produktionstakten styrs genom att länka processen till sina kunder nedströms. Vid kundorderstyrd produktion är det lämpligt att använda en transportbana för FIFU, först-in-först-ut, mellan två processer för att ändå upprätthålla flödet.

FIFU-banan har endast utrymme för ett visst antal produkter och när den är full måste operatören uppströms sluta producera till att operatören nedströms tagit produkter från banan (Rother et al, 2004).

Shingo (1999) Figur5.4. FIFU-bana (Rother et al, 2004). beskriver ett

References

Related documents

Alla pedagoger i de kommunala skolorna är inte roade av att vara utomhus och då blir mycket av undervisningen placerad i innemiljön.. Bristande kunskap om natur och vad som

Genom brainstorming gällande de olika stoppen som inträffar i NN3 antogs det att de stopp som är direkt relaterade till de märkta sedlarna kan antas vara likvärdiga med antalet

Innan en kartläggning för framtiden lyfts fram så har författaren först valt att studera takttiden för det framtida flödet med utgångspunkten att antal levererade order inte

Om högre arbetslöshet i en sektor leder till höjda avgifter där, förstärks drivkrafterna också för dem som har jobb att flytta till andra sektorer.. Det minskar risken

Det finns idag viltstängsel längs vägsträckan förbi Borås fram till Ätrans norra strand, vid Kila, samt sträckan mellan Tingarör och Månstadsån inom Tranemo kommun..

Sjuksköterskors attityder till och upplevelser av att samtala kring sexualitet med patienter inom onkologisk vård var bland annat att sjuksköterskor ansåg att sexualitet var

Dessa normer kring maskulinitet och femininitet som finns i klasserna blir vidare nödvändiga att diskutera i relation till elevernas identitetsskapande?. Vilka identiteter blir

De två lärarna som gick runt till eleverna och satte sig på huk för att komma i samma höjd som eleverna visade genom denna gest att de finns här för eleverna vilket är att