Employer Branding –
Att matcha person med
organisation
En empirisk studie om hur employer branding påverkar
organisationers möjligheter att attrahera och behålla personal
Fabian Åhlin & Johan Österholm
Civilekonomuppsats Vårterminen 2013
Handledare: Johan Hansson
English titel: Employer Branding – matching person with organization
Förord
Med dessa inledande ord vill vi rikta ett stort tack till alla de som har bidragit med sin tid och energi och gjort denna uppsats möjlig. Vi vill börja med att tacka vår handledare Johan Hansson, som bland annat har hjälpt oss att fokusera på det väsentliga och bidragit med sina goda insikter. Vi vill också tacka Petter Ingemansson som har bistått oss med sitt breda kontaktnät och därmed bidragit till insamlandet av studiens empiriska material. Ett stort tack vill vi även rikta till våra opponenter Mimmi och Sara som har gett oss värdefull feedback vid ett flertal tillfällen. Sist men inte minst vill vi självfallet passa på att tacka alla våra respondenter, som med sitt engagemang och sin goda samarbetsvilja, tillsammans har gjort denna studie möjlig.
Johan Österholm & Fabian Åhlin Stockholm den 30 maj 2013
Innehållsförteckning
Abstract ... 1 Sammanfattning ... 1 Ordlista ... 2 1. Inledning ... 3 1.1 Bakgrund ... 3 1.2 Problemdiskussion ... 5 1.3 Studiens forskningsbidrag ... 6 1.4 Syfte ... 6 1.5 Avgränsningar ... 7 2. Litteraturstudie ... 8 2.1 Definitioner ... 82.1.1 Brand, corporate brand och branding ... 8
2.1.2 Employer branding ... 9
2.2 Tidigare forskning ... 10
2.2.1 Potentiella fördelar med employer branding ... 11
2.2.2 Att attrahera personal ... 12
2.2.3 Att behålla personal ... 12
2.3 Problematiken kring felrekryteringar ... 14
2.4 Teoretiskt perspektiv ... 15
2.4.1 Resource based view ... 15
2.4.2 Identity theory ... 16
2.4.3 Psychological contract theory ... 17
2.4.4 Employee Value Proposition (EVP) ... 18
2.4.5 Teoretisk referensram ... 19
2.4.6 Kritik mot teorin ... 20
2.5 Risker med Employer Branding ... 21
2.6 Konklusion ... 23 3. Metod ... 24 3.1 Forskningsteoretiskt förhållningssätt ... 24 3.2 Forskningsstrategi ... 25 3.3 Urval ... 27 3.4 Generaliserbarhet ... 27
3.5 Källkritiska problem ... 28
3.6 Forskningsetiska aspekter ... 28
4. Resultat och Analys ... 29
4.1 Vad är employer branding? ... 29
4.2 Rätt personal för att minska antalet felrekryteringar ... 31
4.3 Tidigare och framtida arbete med employer branding ... 33
4.4 Hur employer branding påverkar rekryteringsprocessen ... 35
5. Diskussion ... 38
6. Slutsats ... 41
7. Förslag till vidare forskning ... 43
8. Referenslista ... 44 8.1 Bilder ... 48 9. Bilagor ... 49 Bilaga 1 ... 49 Bilaga 2 ... 50 Bilaga 3 ... 51 Bilaga 4 ... 52
Abstract
Due to the current competition in the labour market, organizations are forced to take actions if they are to stay competitive. Employer branding is a competitive strategy that have skyrocketed in practice in recent years. In the academic literature, the concept of employer branding is also fairly new which explains the lack of research on the subject. With empirical support, we have studied an overlooked aspect of the recruitment process that we think is important from the basis of the employer branding activities that organizations today are involved in. Failed recruitments are today a growing matter of concern for organizations and one of the underlying reasons for this can be how organizations work with their employer brand. Because of this, we have looked closer on employer branding from the perspective of organizations, and the effect it might have on failed recruitments. The empirical results from this study shows that the image that organizations mediate during their employer branding activities is of great importance for recruiting the right kind of employees into the organization. These results find theoretical support that stresses the weight of congruence between the individual and the organization, because there is a major risk of non-congruence if the wrong image of the organisation has been mediated. The result of this study contributes to an understanding of how employer branding can reduce the risk of failed recruitments.
Sammanfattning
Den konkurrens om arbetskraft som idag råder på arbetsmarknaden tvingar organisationer till åtgärder för att bättre matcha sina konkurrenter. Employer branding är en sådan åtgärd som under de senaste åren har skjutit i höjden sett till praktisk tillämpning. Inom den akademiska litteraturen är begreppet employer branding relativt nytt, vilket torde vara orsaken till den brist på forskning som finns inom ämnet. Med stöd i empiri har vi studerat och diskuterat en bortglömd aspekt av rekryteringsprocessen som vi bedömer viktig sett utifrån det employer branding arbete som organisationer idag gör. Felrekryteringar utgör idag ett stort problem för organisationer och en bakomliggande orsaken till detta kan vara hur organisationer arbetar med sitt employer brand. Vi har därför tittat närmare på employer branding utifrån organisationernas perspektiv och den påverkan det i slutändan har på felrekryteringar. Det empiriska materialet från denna studie visar på att den bild som organisationer förmedlar i sitt arbete med employer branding är av stor vikt för huruvida rätt personer kommer in i organisationen. Detta resultat finner även stöd i teorin som hävdar vikten av överensstämmelse mellan individ och organisation på flera olika plan, eftersom det är stor risk att denna överensstämmelse uteblir om fel bild av organisationen förmedlas. Studien bidrar därmed till en förståelse för hur employer branding kan minska risken för felrekryteringar.
Ordlista
Ord Betydelse
Brand Den engelska benämningen för varumärke. Corporate brand Den engelska benämningen för företagsvarumärke. Corporate branding Hur en organisation arbetar med sitt företagsvarumärke.
Demografi Vetenskapen om en populations/befolknings storlek, fördelning och sammansättning.
Employer brand Den engelska benämningen för arbetsgivarvarumärke. Employer branding Hur en organisation arbetar med sitt arbetsgivarvarumärke.
EVP Employee Value Proposition. Balansen mellan de belöningar och förmåner som de anställda får i utbyte för sina prestationer på arbetsplatsen.
Felrekrytering En misslyckad rekrytering/nyanställning. Kan kännetecknas av att personen slutar i förtid av egen vilja eller tvingas avslutas på grund av exempelvis ouppfyllelse. HR/HRM Human Resources/ Human Resource Management. Är en definition på hanteringen
av en organisations mänskliga resurser, det vill säga personalen. Organizational Identity En organisations centrala, bestående och distinkta karaktär. Psychological contract
theory
Teori som behandlar distinktionen mellan det psykologiska kontraktet och det skriftliga bindande anställningskontraktet.
Rekryteringsprocess Processen att söka, attrahera, knyta till sig och behålla mänskliga resurser till sin organisation.
Resource based view Teori som handlar om att organisationer kan skapa sig konkurrensfördelar genom att de på ett kompetent sätt använder sig av organisationens kärnkompetenser och resurser.
Social Identity theory Teori som handlar om människors önskan om tillhörighet.
1. Inledning
I detta inledande avsnitt kommer en bakgrund till studiens ämne och problematik att presenteras. Studiens aktualitet, problematik och syfte kommer att behandlas, tillika kommer de avgränsningar som gjorts att redogöras för.
1.1 Bakgrund
Parment och Dyhre (2013) konstaterar att verkligheten håller på att förändras. De menar att arbetskraftsresurserna minskar till följd av en åldrande befolkning, vilket intensifierar konkurrensen om den attraktiva arbetskraften och det blir en allt svårare uppgift för organisationer att attrahera och rekrytera personal. Tidigare har de yngre generationerna som successivt tagit över efter de äldre varit större sett till antalet personer, men idag ser läget annorlunda ut. Det som tidigare kallats för befolkningspyramider har på senare tid blivit allt mer likt befolkningssvampar (se bild 1-4 nedan). Utvecklingen på arbetsmarknaden är bland annat en konsekvens av att befolkningens livslängd (framför allt i industrialiserade länder) ökar, något som resulterar i en skev fördelning sett till antalet unga och gamla (Franca & Pahor, 2012; Wilden, Gudergan & Lings, 2010). Demografiska prognoser från OECD visar att år 2050 kommer tio aktiva arbetare att försörja mer än sju äldre, inaktiva personer, jämfört med ett förhållande på fyra till tio i dagsläget (Taylor, 2005). På grund av detta minskar således den arbetsföra befolkningen sett till den totala befolkningen, vilket betyder att konkurrensen om den arbetskraft som finns ökar och allt fler organisationer har insett att det inte längre går att förbli passiv i jakten på arbetstagare (ibid).
Bild 3. Sverige år 2010. Population: 9 380 000 Bild 4. Sverige år 2030. Population: 10 381 000
De fyra diagrammen ovan visar befolkningsfördelningen i Sverige mellan år 1950-2030 (beräknat). Diagrammen visar att det som under 50-talet kallades för befolkningspyramider de senaste årtiondena snarare har utvecklats till befolkningssvampar. Ålder utläses på Y-axeln, befolkningsökning i procent utläses på X-axeln.
Franca och Pahor (2012) hävdar att konkurrensen på arbetsmarknaden gör det allt svårare att rekrytera personal då antalet sökande per vakant position minskar. Vidare menar de att många organisationer i dagsläget har kommit till insikt om att det krävs aktiva handlingar för att lyckas knyta önskvärd personal till sig om de inte vill se dem gå förlorade till konkurrenterna. En frekvent citerad undersökning, gjord av Öhrlings Pricewaterhouse Coopers (PwC, 2006),
visar att en av de absolut största framtidsutmaningarna är att hitta och anställa rätt personal för att undvika felrekryteringar. Samma undersökning påstår att en felrekrytering för småföretag (PwC:s definition av småföretag har mellan 10-100 anställda) i genomsnitt kostar cirka 700 000 kronor, med andra ord 18 miljarder kronor per år.
Viljan att vara en attraktiv arbetsgivare torde inte vara någonting revolutionerande, det är dock först på senare år som denna strävan har utvecklats till ett vedertaget begrepp. Employer
branding, eller på svenska arbetsgivarvarumärket, är idag ett samlingsbegrepp på de aktiva
handlingar som organisationer tar till i kampen om arbetstagarna. Lloyd (2002) definierar employer branding som ett företags önskan att vara "en önskvärd arbetsplats" hos befintlig och blivande personal. Knox och Freeman (2006) menar att stort fokus de senaste årtiondena
Ambler och Barrow (1996) påpekar att traditionella marknadsföringsmetoder även kan appliceras på arbetet med att attrahera och behålla personal. Det är här employer branding kommer in i bilden.
1.2 Problemdiskussion
Studiens fokus ligger på employer branding och den påverkan det har på organisationers förutsättningar att attrahera och behålla personal. Anledningen till studiens fokus grundar sig i att det finns en problematik kring de förhållanden som råder på arbetsmarknaden (se avsnitt 1.1). I och med den åldrande befolkningen och den globala konkurrensen om attraktiv arbetskraft kan ett starkt employer brand ses som nyckeln till att säkra en organisations framtida kompetens, någonting som Martin, Beaumont, Doig och Pate (2005) kallar att vinna “kriget om talangerna”. I den undersökning PwC (2006) har genomfört framgick det att felrekryteringar är ett stort problem som leder till höga kostnader för många organisationer i Sverige, och det är på detta vi tror att employer branding kan ha en påverkan.
Trots den relativa bristen på akademiska texter sett i förhållande till andra ämnesområden finns en hel del skrivet om employer branding. Stort fokus ligger på hur organisationer bör göra för att attrahera personal (se till exempel Sokro, 2012; Wilden et al, 2010; Yaqub & Khan, 2011) där exempelvis undersökningar på universitetsstudenter är ett populärt inslag. Det finns även litteratur som behandlar hur organisationer ska bära sig åt för att behålla befintlig personal (se bland annat Dell & Ainspan, 2001; Sokro, 2012). Anledningen till att vi har valt att studera hur employer branding påverkar organisationers förutsättningar att attrahera och behålla personal, är för att vi anser det vara direkt sammankopplat med felrekryteringar och vi vill bland annat studera relationen mellan en organisations employer branding-arbete, de förutsättningar som då skapas, och felrekryteringar. Felrekryteringar har visat sig vara ett växande problem (Lagerman, 2011; PwC, 2006), och vi anser det därför vara av intresse att studera vilken påverkan en organisations employer branding-arbete kan ha på detta problem. Med utgångspunkt i denna diskussion har vi valt att formulera följande forskningsfråga:
Hur påverkar employer branding organisationers förutsättningar att attrahera och behålla personal?
1.3 Studiens forskningsbidrag
Med utgångspunkt i vad som idag finns skrivet om employer branding samt de förhållanden som råder på arbetsmarknaden där konkurrensen om attraktiv arbetskraft ökar, finns ett intresse att studera hur employer branding påverkar förutsättningarna att attrahera och behålla personal. Den problematik som organisationer upplever att felrekryteringar faktiskt utgör, bör stärka intresset och vikten av att studera employer brandings roll när det kommer till rekryteringsprocessen. De enorma kostnader som felrekryteringar tynger svenska organisationer med gör att en inblick i denna företagsekonomiska problematik bör ha stor relevans för dagens praktiker eftersom det dessutom anses vara ett växande problem (se exempelvis Knox & Freeman, 2006; Lagerman, 2011; PwC, 2006). Vad som förövrigt gör employer branding till ett intressant ämne att studera närmare är att det just nu befinner sig i hetluften då akademiker och organisationer har börjat engagera sig i det i allt större utsträckning. Med stöd i vad som ovan är sagt bidrar denna studie till en förståelse för hur employer branding kan påverka organisationers rekryteringsarbete, det vill säga att attrahera och behålla personal, vilka tillsammans kan ha en påverkan på felrekryteringar.
1.4 Syfte
Syftet med denna empiriska studie är att studera hur svenska organisationer, som mer eller mindre aktivt arbetar med sitt employer brand, tror att det påverkar förutsättningarna att attrahera och behålla personal och således omfattningen av felrekryteringar. Vi har valt att undersöka employer branding och dess betydelse och användbarhet i rekryteringsprocessen eftersom vi vill se om det påverkar organisationers möjligheter att få in rätt typ av personer i verksamheten, något som är av stor vikt i akademisk litteratur. Respondenterna som utgör det empiriska materialet är personer som är ansvariga för, eller som aktivt arbetar med, sin organisations employer brand. Detta kommer då att resultera i att organisationens åsikter kommer att reflekteras av den enskilda personens subjektiva åsikter. Vi är medvetna om problematiken med att en persons (ofta personliga) åsikter får representera organisationen, men vi bedömer samtidigt att personen i fråga är anställd för just sina kunskaper och åsikter i ämnet.
1.5 Avgränsningar
Studien fokuseras kring ämnesområdet employer branding med inriktningen mot att attrahera och behålla personal. Studien har medvetet avgränsats till personer som arbetar aktivt med employer branding på sina respektive organisationer. Anledningen till detta är för att få en tydlig och väsentlig bild av deras employer branding arbete, något som inte hade varit givet om respondenterna hade varit personer med begränsat eller inget ansvar för detta. Det kan finnas nationella skillnader mellan hur organisationer arbetar med sitt employer brand och därför har vi valt att endast utgå ifrån organisationernas svenska verksamhet.
2. Litteraturstudie
I det inledande avsnittet introducerades läsaren för den problematik som råder på arbetsmarknaden gällande “kriget om talangerna”. En kortare bakgrund till employer branding tillhandahölls, tillsammans med studiens syfte och avgränsningar. För att ge läsaren en grundläggande förståelse för relevanta begrepp kommer nedanstående avsnitt bland annat att redogöra för dessa. Vi kommer även att beskriva hur den rådande forskningen inom ämnet ser ut, tillsammans med en redogörelse för vad som finns skrivet om att attrahera och behålla personal. Ett teoriavsnitt följer sedan som behandlar relevanta teorier vilka är applicerbara i kontexten av employer branding. De fördelar som finns med employer branding kommer också att tas upp samt ett avsnitt där våra kritiska röster gör sig hörda. Sedan avslutas kapitlet med eventuella risker med employer branding.
2.1 Definitioner
För att förtydliga skillnader mellan olika typer av brand/branding, och således öka läsarens förståelse för dessa, kommer de två följande avsnitten att kort redogöra för följande begrepp:
brand, corporate branding samt employer branding. De engelska benämningarna för
“varumärke” kommer att användas i uppsatsen, detta fall brand och branding.
2.1.1 Brand, corporate brand och branding
The American Marketing Association (AMA) definierar ett brand som “ett namn, term,
tecken, symbol eller design, som syftar till att särskilja en säljares varor eller tjänster från dess konkurrenters” (översatt från Kotler & Gertner 2002, s. 249). De menar att ett brand
differentierar en produkt eller tjänst och representerar ett löfte om värde. Vidare menar de att brands tillhandahåller sociala och emotionella värden för användarna. En annan användbar definition ges av Swystun (2007) som hävdar att ett brand är en blandning av materiella och immateriella attribut som är symboliserade i ett varumärke och som skapar värde om det hanteras på rätt sätt.
Ett corporate brand är det som kännetecknar en organisation som entitet (exempelvis Apple) medan ett product brand är organisationens produkt (som exempelvis iPhone, iPad eller MacBook). Vid första anblick kan det många gånger uppfattas som att begreppen har samma betydelse, men så är alltså inte fallet. Knox och Freeman (2009) menar att akademiker och praktiker har de senaste åren lagt stort fokus på fördelarna med att ha ett välorganiserat
corporate brand. De menar att corporate branding måste starta inifrån organisationen. Maxwell och Knox (2009) påpekar att beteendet hos de anställda är en viktig del av organisationens marknadsstrategi eftersom den tillhandahåller externa intressenter information om en organisations identitet, och om denna information inte är förenlig med det som kommunicerats riskerar trovärdigheten att minska. Vidare argumenterar de att corporate branding innebär nya utmaningar som inte kan behandlas inom ramen för traditionell marknadsföringsteori. Mer specifikt menar de att teorier inom branding i högre utsträckning bör omfattas av både marknadsförings- och organisationsteori.
2.1.2 Employer branding
Ambler och Barrow (1996) påpekar att traditionella marknadsföringsmetoder bör kunna appliceras på en organisations varumärke som arbetsgivare precis som att de kan tillämpas för en produkt eller tjänst. Edwards (2010), Lievens, Hoy och Anseel (2007) och Sokro (2012) har snarlika argument och påstår att employer branding innebär att applicera marknadsföringsprinciper på en organisations HR-arbete. Enligt Martin et al. (2005) föddes begreppet employer branding inom marknadsföringsteorin men har efter en viss fördröjning börjat implementeras i allt större utsträckning inom HR. Vad ett varumärke kan erbjuda och hur pass attraktivt detta är för kunden är grunden i relationen parterna emellan (Aaker, 1996). När det kommer till employer branding är “kunderna” befintlig och potentiell personal (Moroko & Uncles, 2008). Barrow och Mosley (2005) hävdar också vikten av relationen mellan parterna. De skriver att vad varumärket kan erbjuda betyder endast något om kunderna som detta är riktat mot värdesätter det som erbjuds. Backhaus och Tikoo (2004, s. 501) uttryckte sin syn på relationen mellan en organisations marknadsföringsarbete och HR då de skrev att “...branding has relevance within the context of employment”.
Sokro (2012) skriver att alla organisationer har ett employer brand, oavsett om de arbetar aktivt med det eller inte. Ambler och Barrow (1996) var först med att definiera begreppet och kallade det för ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar som tillhandahålls av en anställning och identifieras med den anställande organisationen. I takt med att begreppet har blivit allt mer utbrett har antalet definitioner av begreppet diversifierats och breddats i samma takt. Backhaus och Tikoo (2004) hänvisar till the Conference Board (2001) som föreslår att ett employer brand fastställer en organisations identitet som arbetsgivare. Identiteten omfattar organisationens värdegrund, policy och beteenden när det
gäller att attrahera, motivera och behålla organisationens nuvarande och potentiella medarbetare. Lloyd (2002) är inne på samma spår, om än aningen mer kortfattat, och definierar employer brand som en organisations önskan att vara "en önskvärd arbetsplats" hos befintlig och blivande personal. Moroko och Uncles (2005) tillhandahåller ytterligare en förklaring av begreppet. De beskriver att employer branding erbjuder en strategisk struktur som innefattar både marknadsföring och HR, så att en organisation kan attrahera, behålla samt motivera de anställda som kan tillföra organisationen värde och leva upp till organisationens varumärkeslöfte. Employer branding innebär att både internt och externt förmedla en klar bild av vad som gör en organisation unik och önskvärd som arbetsgivare (Backhaus & Tikoo, 2004; Cable & Turban, 2001; Sokro, 2012).
2.2 Tidigare forskning
Employer branding har på senare tid blivit ett allt mer aktuellt ämne inom både teori och praktik. Att anses vara den “bästa arbetsgivaren” är en status som allt fler organisationer strävar efter då det är någonting som lockar uppmärksamhet och bidrar till ett positivt rykte generellt (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Vijayakumar och Parvin (2011) hänvisar till en studie som gjorts på 1889 personer med ansvar för rekryteringen i sina respektive organisationer. Resultatet visar att 95 procent av de tillfrågade anser att employer branding är viktigt. Moroko och Uncles (2008) påpekar att det växandet intresset bland akademiker och praktiker visar på att employer branding allt mer betraktas som en potentiell källa till konkurrensfördelar.
Knox och Freeman (2006) fann i sin studie ett tydligt samband mellan ett attraktivt employer brand och sannolikheten för att personer väljer att söka ett jobb hos den arbetsgivaren. I en annan studie gjord av Yaqub och Khan (2011) framgick det att universitetsstudenter föredrar organisationer där de ser tillväxt och långsiktighet. De prioriterar även möjligheter till lärande och kompetensutveckling. Studien belyser även vikten av att bli bättre på att behålla kompetent personal, vilket i slutändan minskar personalomsättningen. Sokro (2012) hänvisar till en studie gjord av Copenhagen Business School (2009) som konstaterade att arbetsmiljö, utmanande arbetsuppgifter, kompetensutveckling och flexibilitet var de viktigaste variablerna för blivande medarbetare.
2.2.1 Potentiella fördelar med employer branding
I och med den globala konkurrensen om attraktiv arbetskraft kan ett starkt employer brand ses som nyckeln till att vinna “kriget om talangerna” (Martin et al., 2005). Organisationer spenderar betydande resurser på kampanjer med syfte att främja sitt employer brand, vilket då kan anses visa på att det bör bidra med något av värde i praktiken (Sokro, 2012). Enligt Dell och Ainspan (2001) och Sokro (2012) finns det praktiska belägg för att effektiv employer branding leder till konkurrensfördelar, hjälper anställda att enklare internalisera organisationens värderingar och bli lojala, samt hjälper till vid bibehållandet av anställda. Vijayakumar och Parvin (2011) har snarlika argument och hävdar att organisationer med starka employer brands, utöver möjligheten att minska kostnaderna för att attrahera och behålla kompetent personal, till och med kan erbjuda lägre löner än organisationer med svagare employer brands. Wilden et al. (2010) menar att organisationer, genom att effektivt utforma ett employer brand gentemot arbetsmarknaden, kan övervinna osäkerhet och risker som kan upplevas av potentiella och nuvarande anställda.
Vijayakumar och Parvin (2011) skriver att branding är väldigt viktigt ur HR synpunkt. Om en organisation har ett bra och tilltalande employer brand kommer det att hjälpa organisationen att få rätt arbetskraft vid rätt tidpunkt och samtidigt innebär det en ökad kontroll över kostnader relaterade till HR. Vidare menar de att en organisation utan ett employer brand måste spendera mycket resurser för att attrahera och behålla rätt personer. Allt fler organisationer börjar inse att varumärken utgör några av deras mest värdefulla tillgångar, att utveckla och kapitalisera på denna immateriella tillgång är av stor vikt för deras långsiktiga lönsamhet (Ong, 2011). Även Priyadarshi (2011) framhäver att det finns en stor potentiell ekonomisk vinst med employer branding och konstaterar att det är känt att ungefär 65 procent av de operativa kostnaderna kommer från kostnader relaterade till HR och att hantera dessa är därför av stor ekonomisk relevans. Vidare menar han att det därför är på tiden att inse att attraktion och bibehållande av kompetent personal på längre sikt faktiskt bidrar till bättre resultat. Sokro (2012) har likvärdiga argument och skriver att organisationer som har employer brands som attraherar och behåller rätt medarbetare som i sin tur presterar, engagerar och förblir lojala, är mer kostnadseffektiva.
2.2.2 Att attrahera personal
I alla branscher har behovet av kvalificerad och kompetent arbetskraft ökat de senaste åren och kommer sannolikt att öka än mer i framtiden (Parment & Dyhre, 2013). Dessutom innebär den ökande globaliseringen att kompetent svensk arbetskraft rekryteras till internationella organisationer och placeras utomlands, vilket ytterligare minskar arbetskraftsresurserna (ibid). Enligt Yaqub och Khan (2011) gör employer branding en organisation mer attraktiv för arbetssökande. I en studie genomförd av Wilden et al. (2010) framkom det att organisationer som spenderar mer tid och resurser på employer branding i allmänhet, och rekryteringsprocessen i synnerhet, uppfattas som mer attraktiva än de som inte gör det. Deras slutsatser indikerar alltså att organisationer som arbetar aktivt med employer branding anses vara mer attraktiva i arbetssökandes ögon än de som inte gör det.
Studier gjorda på universitetsstudenter i USA har visat att organisationer med starka employer brands attraherar kandidater i större utsträckning (Cable & Turban, 2003). De fann tydliga samband mellan en arbetsgivares rykte och antalet ansökningar, men däremot kunde de inte bekräfta att ansökningarna var av högre kvalitet. I slutändan fanns dock indikationer på att organisationer med starkare employer brands lyckades anställa mer kvalificerade kandidater eftersom de hade större valmöjlighet och således kunde vara mer selektiva (ibid). Parment och Dyhre (2013) återger en anekdot om en person, ansvarig för employer branding-arbetet på ett tyskt bilföretag, som berättade att de behöver nyanställa 3000 ingenjörer. På frågan om hur många ansökningar detta skulle innebära svarade denne att det räcker med 3000 så länge de är de rätta. Han syftade på att det går att spara mycket pengar på att redan från början ge universitets- och högskolestudenter rätt bild av sig som arbetsgivare. Parment och Dyhre menar vidare att employer branding inte handlar om att få varenda person att söka sig till en organisation, utan det handlar om att locka de personer som de facto är rätt för verksamheten vilket således resulterar i bättre kvalitet vid själva rekryteringen.
2.2.3 Att behålla personal
Att lyckas attrahera personal är givetvis av stor relevans men det är bara halva arbetet, den andra halvan handlar om att utveckla och behålla medarbetarna. Berthon et al. (2005) konstaterade att innan en organisation ens kan tänka på att sälja sitt varumärke till konsumenterna, måste den först sälja det till sin nuvarande personal. Om det externa varumärkets värderingar inte efterlevs av de anställda kan det leda till en ytlighet som sedan
kan komma att påverka kundernas syn på organisationen (Mosley, 2007). Moroko och Uncles (2008) påpekar att ett återkommande tema inom marknadsföringslitteraturen när det gäller brands är att de medför någon form av löfte, och framgångsrika brands bör kunna hålla dem, detta gäller även employer brands. Organisationer ska inte bara vara duktiga på att marknadsföra sig själva som attraktiva arbetsgivare, utan de ska också kunna leva upp till den bild de kommunicerar. Miles och Mangold (2004) är inne på samma spår och menar att det är viktigt för organisationer att samordna sitt brand och förmedla en bild av sig själva som arbetsgivare, som också är genuin. Vidare menar de att icke uppfyllda förväntningar kan leda till missnöje bland de anställda och således även ökad personalomsättning. Utöver detta finns det risk för att negativ word-of-mouth kan spridas vilket kan vara ödesdigert (för risker med employer branding se avsnitt 2.5). Sokro (2012) skriver att employer branding handlar om vilket rykte en arbetsgivare har och sedan om det visar sig stämma eller inte. Edwards (2010) hävdar att vid presentation av en organisations arbetsvillkor i exempelvis reklamkampanjer eller vid rekryteringsprocessen, är det viktigt att budskapen förmedlar en korrekt bild av organisationen och tjänsten. Vidare menar Edwards att om en organisation vill att de anställda ska kunna identifiera sig med dess employer brand och tillhörande värderingar, bör den se till att den kommunicerar en autentisk bild av de centrala, varaktiga och utmärkande arbetsaspekterna.
Parment och Dyhre (2013) påpekar att det är oerhört kostsamt att personer slutar när de inser att de löften som arbetsgivaren gett vid rekryteringsprocessen inte visar sig stämma överens med verkligheten. Vidare skriver de att felrekryteringar ofta leder till att verksamheten tappar fart och fokus på vägen. Anställda som baserar sitt val av arbetsplats på felaktiga grunder löper större risk att bli missnöjda på grund av ouppfyllda förväntningar, och således även mer benägna att sluta (Backhaus & Tikoo, 2004). Parment och Dyhre (2013) använder online-dejting som ett exempel för att förklara denna problematik. Om någon chattar med en annan person på Internet och väljer att träffa denne i verkligheten vill han eller hon självklart att den information och bild som framställts på Internet ska överensstämma med verkligheten. Om så inte är fallet tappas förtroendet direkt och tydliga paralleller går att dra till när organisationer marknadsför sig själva som arbetsgivare.
En studie gjord av Knox och Freeman (2006) visar belägg för att det är viktigt för organisationer att ha en integrerad intern och extern marknadsstrategi. Den bild som organisationen kommunicerar gentemot potentiella kandidater bör förstärkas av de befintligt
anställda för att undvika missförstånd. Parment och Dyhre (2013) belyser en problematik inom Försvarsmakten där 10 procent av de sökande (som är flera tusen) till försvarets grundutbildning blir antagna men en femtedel av dessa hoppar av efter bara några veckors utbildning. Det är en oerhörd kostnad att rekrytera dessa 10 procent och när denna process väl är klar hoppar en femtedel av. De belyser vikten av att bli bättre på att ge en korrekt bild av vad utbildningen och jobbet egentligen innebär.
2.3 Problematiken kring felrekryteringar
Knox och Freeman (2006) belyser den strategiska betydelsen av rekryteringsmarknaden och behovet av att hantera rekryteringsprocessen mer effektivt. Rekryteringsmarknaden har även pekats ut av Schlesinger och Heskett (1991) som en strategisk hävstång för att attrahera rätt typ av personal och således minska kostnader relaterade till personalomsättning. Kostnaderna för en felrekrytering tenderar att bli relativt stora. Antalet felrekryteringar har mellan år 2007 och 2011 ökat från 10 till 15 procent (Lagerman, 2011) vilket är en oroväckande utveckling. Enligt undersökningen Kompetensindikator utförd av Poolia kostar en felrekrytering idag från cirka 500 000 kronor till 1,5 miljoner kronor (ibid). Vidare skriver Lagerman att det främst är underprestation från den nyanställda som tillsammans med upplärningskostnader ligger till grund för denna summa. Vad som heller inte ska glömmas bort är eventuella dolda kostnader som kan uppstå. Exempelvis kan personalomsättning skapa oro och distraktion hos de anställda vilket kan leda till sämre prestation, något som i slutändan slår mot organisationens resultat (ibid).
Den tidigare nämnda undersökningen genomförd av PwC (2006) visar att felrekryteringar under åren 2004 till 2006 kostade de svenska företagen ungefär 54 miljarder kronor. Det är med andra ord 18 miljarder kronor per år, och då innefattade undersökningen endast småföretag. Samma undersökning visade även att en rekrytering bland dessa företag i genomsnitt kostar 700 000 kronor och att dessa företag har gjort mellan 1-3 misslyckade rekryteringar på sistone. Det finns med andra ord en uppenbar problematik kring felrekryteringar och studier som bekräftar att de inte bara kostar samhället miljarder varje år, utan att det också ligger som ett stort framtida orosmoln över många organisationer i Sverige i dag.
2.4 Teoretiskt perspektiv
Vetenskapliga teorier som specifikt behandlar employer branding verkar saknas i dagsläget. Det finns inga systematiserade påståenden eller antaganden som förklarar kunskapen om begreppet i fråga. Visserligen existerar en hel ansamling av beskrivningar och definitioner av employer branding, flera av dem har nämnts ovan, men det finns inga konkreta teorier. Det existerar dock ett flertal teorier inom andra områden som forskare tidigare har funnit lämpliga att applicera på employer branding och en sådan tillämpning kommer även att ske i denna studie. Nedan belyses teorier från områdena strategic management samt socialpsykologi, som tillsammans med andra infallsvinklar från forskning kring employer branding skapar den teoretiska referensram som denna studie stödjer sig på.
2.4.1 Resource based view
Resource based view behandlar hur organisationer kan skapa sig konkurrensfördelar genom
att de på ett kompetent sätt använder sig av organisationers kärnkompetenser och resurser (Gassman & Becker, 2006). Denna teori grundar sig i behovet av att förstå upphovet till konkurrensfördelarna och att det går att finna dessa i de resurser som organisationen förfogar över. Barney (1991) hävdar att premissen för att en organisations resurs ska besitta denna potential är att de måste ha fyra olika attribut. (1) Resursen skall vara värdefull. Bedömningen huruvida resursen anses vara värdefull kan göras med utgångspunkt i den strategiskt välkända ’strenghts-weaknesses, opportunities-threats’-analysen, även kallad SWOT-analys. (2)
Resursen skall vara sällsynt. Många organisationer kan ha resurser som är värdefulla men
detta innebär ingen garanti för att organisationen har konkurrensfördelar. Resurserna måste därför även vara sällsynta. (3) Resursen skall inte gå att imitera. Resurser som är värdefulla och sällsynta ger inte upphov till konkurrensfördelar om vem som helst kan imitera dessa och då dra samma nytta utav dem. Det är därför viktigt att resursen är svår, om inte omöjlig, att imitera. (4) Resursen skall inte ha några substitut. Det får inte finnas andra snarlika resurser som är vanliga eller enkla att imitera. Om substitut finns kan inte längre den konkurrensfördelaktiga resursen ge upphov till konkurrensfördelar.
Employer branding utgår ifrån föreställningen om att humankapital kan bidra med värde till organisationer. Om de på ett kompetent sätt kan utnyttja detta kapital kan det bidra positivt till organisationernas prestation (Sokro, 2012). Att organisationer av denna anledning väljer att investera i employer branding kan då styrkas av resource based view-teorin. Kan en
organisation skapa sig konkurrensfördelar genom att använda sig av och förbättra sina resurser, i det här fallet humankapitalet, finns det all anledning till att investera i sitt employer brand och employer branding-arbete. Tillika går det att vända på resonemanget och även då finna stöd i teorin. Maxwell och Knox (2009) hävdar att det är viktigt att chefer förstår vad de anställda anser är attraktivt och positivt med organisationen. När cheferna har skaffat sig de anställdas bild är det viktigt att samordna den med organisationens åtaganden inom employer branding, för att på så sätt förmedla ett sanningsenligt budskap. Detta förstärkta budskap bidrar till att knyta rätt personer till sig som då i större utsträckning i samförstånd med befintlig personal kan stärka humankapitalet, och därmed i enlighet med resource based view, också konkurrensfördelarna.
2.4.2 Identity theory
Social identity theory handlar om människors önskan om tillhörighet. Ashforth och Mael
(1989) hävdar att denna känsla av tillhörighet kan härröras till olika saker eller sociala kategorier, och i det här fallet handlar det om tillhörigheten till organisationer. Vid en anställning anammas en del av organisationen av individen och blir därmed en del av dennes identitet. Edwards (2010) skriver att hur en organisations identitet (organizational identity) ser ut är avgörande för vad individen känner inför att ta till sig delar av den organisationens värderingar. Det är då vikten av att organisationen förmedlar rätt bild utåt verkligen ställs på sin spets, då samstämmigheten är avgörande för sammanslagningen av organisationen och jaget, eller som Brewer (1991, s. 476) skrev; ”[When] I becomes the we”.
Edwards (2010, s. 10) skriver att organizational identity är “den centrala, bestående och
distinkta karaktären av en organisation”. Denna teori, samt vad den representerar, går att
koppla samman med employer branding. Edwards hävdar att när en organisation arbetar aktivt med sitt employer brand förväntas det att de presenterar organisationens distinkta och centrala karaktärsdrag. Att då utgå ifrån vad organizational identity är och utifrån det presentera identiteten, har det skapats en bra grund i framställandet av organisationen sett utifrån ett employer branding-perspektiv.
Maxwell och Knox (2009) likställer organizational identity med en organisations employer brand image och konstaterar att huruvida de anställda identifierar sig med organisationen beror på hur attraktivt och unikt de anser att organisation image är. De hävdar därmed att
organisatorisk identitet kan förklara relationen mellan organisationens employer brand och agerandet hos de anställda. Sett till denna relation kan alltså ett unikt och attraktivt employer brand motivera de anställda att ”live the brand” i större utsträckning, vilket då tillika stärker organisationens image som i sin tur leder till ett starkare employer brand. Om det hela sköts på ett bra sätt skapas det en positiv cirkel.
2.4.3 Psychological contract theory
Psychological contract theory härrör, precis som ovan nämnda social identity theory, från
socialpsykologin. Det var Denise Rousseau som först påpekade distinktionen mellan det psykologiska kontraktet och det skriftliga bindande anställningskontraktet (Wilkinson-Ryan, 2012). Hon definierade begreppet som ”an individual’s beliefs regarding the terms and
conditions of a reciprocal exchange agreement between that focal person and another party”
(Rousseau, 1989, s. 123). Det handlar alltså om den anställdas föreställning om det ömsesidiga utbyte mellan individen och organisationen beträffande sådant som inte uttryckligen står i det skriftliga anställningsavtalet. Rousseau (1990) menar att personer bildar sig en uppfattning om de ömsesidiga förpliktelserna redan under rekryteringsprocessen och dessa baseras på uttalanden från organisationen tillsammans med information från externa parter (till exempel word-of-mouth och media). Om kontraktet uppfylls, det vill säga om bilden som förmedlats stämmer, är den anställde mer benägen att vara engagerad, lojal och långsiktig. Om kontraktet däremot bryts, det vill säga om personens förväntningar visar sig felaktiga, finns en risk för nedgång i engagemang, produktivitet och lojalitet. Detta resulterar i högre utsträckning i en kortsiktighet och därmed en ökning av personalomsättningen (ibid). Enligt Rousseau (1989) finns det två typer av psychological contracts; transactional och
relational psychological contract. Det som framför allt särskiljer dessa är att den förstnämnda
fokuserar på ett utbyte (kort sikt) i främst monetära termer, medan den senare lägger vikt vid icke-monetära aspekter såsom exempelvis lojalitet (lång sikt). Vid betraktandet av detta ur ett employer branding perspektiv, något som Edwards (2010) har gjort, kan förståelsen för vad psychological contracts innebär ha en positiv inverkan på organisationens employer brand. På dagens arbetsmarknad har de allra flesta arbetssökande olika preferenser som de letar efter hos potentiella arbetsgivare. Om organisationen genom employer branding kan framhäva de värderingar som de lever efter, kan de som letar efter ett arbete lättare finna den arbetsplats som delar just dennes värderingar och preferenser. Med andra ord kan psychological contract
theory hjälpa till i förståelsen av den komplexa natur som en anställning består utav, det vill säga saker utöver de konventionella aspekter som vanligtvis finns med i ett anställningskontrakt.
2.4.4 Employee Value Proposition (EVP)
Parment och Dyhre (2013) skriver att nästan alla organisationer har ett kundlöfte. Ett kundlöfte är en avvägning av vad kunderna förväntar sig, hur ledningen vill att organisationen ska uppfattas, vad konkurrenterna gör samt vad de tror ger en positiv effekt på kundnöjdheten. Vidare menar de att kundlöftets motsvarighet till medarbetarna är medarbetarlöftet, något som i litteratur frekvent kallas för Employer Value Proposition, eller EVP (ibid). De menar att detta löfte är avgörande för att ett employer brand ska bli framgångsrikt och att det ska vara en sanning som uppfattas såväl av befintliga som potentiella medarbetare. Parment och Dyhre (2013) talar om identitet, profil och image (se nedan) som ett steg för att uppnå ett stabilt EVP. De presenterar dessutom en modell som illustrerar deras argument, en modell som vi har modifierat något för just denna studie.
Identitet - Vilka vi egentligen är
För att förstå en organisations identitet krävs först och främst en förståelse för hur medarbetarna ser på den. Ett exempel på hur denna insikt kan uppnås är genom medarbetarundersökningar.
Profil - Vilka vi vill vara
Efter att insikt har uppnåtts om hur organisationen uppfattas av befintlig personal är det dags att få ledningens syn på saken. Ledningen bör ha en tydlig bild av vart organisationen är på väg. Ledningen bör ha en långsiktig vision av hur organisationen ska uppfattas som arbetsgivare.
Image - Hur vi upplevs av omvärlden
Externa parters syn på organisationen är självfallet av stor vikt eftersom dessa kan vara potentiella framtida medarbetare. För att ta reda på hur organisationen upplevs av andra kan man ta hjälp av exempelvis fokusgrupper eller kvantitativa undersökningar.
Bild 5. Modifierad EVP-modell, baserad på den i Parment och Dyhre (2013).
2.4.5 Teoretisk referensram
De teorier som ovan presenterades fyller alla en funktion sett utifrån ett employer branding-perspektiv. De bidrar till den väsentliga förståelsen för employer branding, en förståelse som är nödvändig att besitta om organisationer i verksamheten vill kunna använda employer branding med största möjliga framgång. Genom att betrakta dessa teorier går det att urskilja en gemensam nämnare, nämligen den bild som organisationen förmedlar utåt. Enligt resource based view är det viktigt att förmedla vad de anställda anser vara attraktivt och positivt med organisationen genom sitt employer brand. På detta sätt försäkrar sig organisationen om att blivande anställda passar in och har värderingar som liknar de värderingar som den befintliga personalen har. Social identity theory hävdar vidare att arbetssökande har lättare att identifiera sig med en organisations identitet vars egenskaper anses vara just attraktiva och unika. Detta i kombination med psychological contract theory som grundar sig i att de arbetssökande letar efter egenskaper hos organsationer (organizational identity) som överensstämmer med de egenskaper och värderingar som de själva anser sig representera. Psychological contract theory belyser även vikten av att den bild som förmedlas externt bör vara genuin, eftersom risken annars finns att personen som anställs blir mindre engagerad, lojal och kortsiktig.
EVP-modellen anser vi kan användas som ett komplement till de övriga teorierna. Enligt oss kan en organisation med hjälp av denna modell göra en form av nulägesanalys av sitt employer brand som kan fungera som en utgångspunkt i employer branding-arbetet. Identitet, en organisations sanna jag, kan kopplas till teorin om resource based view som påpekar vikten av att få medarbetarnas bild av organisationen. Vilka värden anser den befintliga personalen att organisationen representerar? En organisation består i grund och botten av medarbetarna och därför är deras åsikter avgörande. Att identiteten och profilen bör gå hand i hand, som EVP-modellen förespråkar, bekräftas av psychological contract theory. Detta är viktigt eftersom bilden av en organisation som arbetsgivare, det vill säga dess image, annars riskerar att anses som missvisande och lögnaktig. Om en organisations profil säger en sak, men dess identitet avslöjar någonting annat, skapas det inte rätt förutsättningar för nya medarbetare. Enligt social identity theory identifierar sig personer med organisationer som de anser attraktiva och enligt denna teori letar de efter värderingar som de själva också står för. Valet av arbetsgivare blir då en subjektiv bedömning utifrån individens preferenser och om då bilden som förmedlas externt är felaktig finns risken att fel typer av personer söker sig till organisationen vilket i slutändan inte är positiv för någon av parterna. Med detta i åtanke är det som ovan nämnt alltså av stor relevans att organisationer förmedlar en sanningsenlig bild av sin verksamhet. Backhaus och Tikoo (2004) påpekar risken för ökad personalomsättning om de anställda känner missnöje på grund av ouppfyllelse av de förväntningar som skapades vid det inledande skedet. Likaså gör Rousseau (1989 och 1990) då hon pekar på vikten av att bilden som förmedlas är genuin och att det löfte som ges senare också införlivas. Moroko och Uncles (2008) instämmer och menar att employer branding inte är något undantag - att hitta “rätt” person kräver “rätt” metoder.
2.4.6 Kritik mot teorin
Den kritik som finns riktad gentemot employer branding är ytterst begränsad inom litteraturen. Majoriteten av alla artiklar, böcker och övrig akademisk litteratur är generellt positivt inställda till employer branding och vad begreppet står för. Det finns dock vissa frågetecken som ännu inte besvarats eftersom employer branding fortfarande är relativt nytt och således kan anses som en form av kritik. En annan slags kritik som ibland riktas mot employer branding är de risker en organisation utsätter sig för när de arbetar med employer branding på fel sätt (se avsnitt 2.5). Moroko och Uncles (2008) påpekar att vad som avgör om
ett employer brand blir framgångsrikt eller ej ännu inte har fastställts trots områdets popularitet de senaste åren. Enligt Ambler och Barrow (1996) är den mest intressanta, och kanske även den mest komplicerade frågan, huruvida employer branding faktiskt hjälper organisationen att uppnå bättre resultat eller inte. De menar att det ofta är svårt att undersöka en direkt koppling mellan HRM (human resource management) och resultatet. Detta indikerar alltså att effekten av att arbeta med employer branding ändå är ganska oviss, trots dess växande popularitet.
Beträffande resource based view-teorin, vad Maxwell och Knox (2009) inte nämner är att det är en sak att säga sina åsikter, men en helt annan sak att sedan i praktiken faktiskt också leva efter dem. De har inte beaktat problematiken med att det kan vara så att de anställda säger vad de tror att chefen vill höra, kanske på grund av rädsla för att sanningen kan påverka deras karriär negativt. Det är därför viktigt att cheferna har de anställdas förtroende, så att de verkligen förmedlar den bild de faktiskt har.
En problematik vi anser är viktig att beakta beträffande psychological contract theory, en aspekt som Edwards (2010) tycks ha förbisett, är utvecklings- och förändringsaspekten. Utan tvekan kan en organisation som investerat väl i sitt employer brand, och som arbetar aktivt med det, uppfylla många av de preferenser som en anställds psychological contract kan tänkas innehålla. Men hur hanterar organisationer den förändringsproblematik som förr eller senare kommer att inträffa? Employer branding handlar om att knyta rätt personal till organisationen och behålla dem på lång sikt. Detta innebär att de anställda under denna period kommer att åldras och kanske vara med om livsomväldande händelser som kan påverka personens preferenser. Det är då av stor vikt att organisationen arbetar med uppföljning samt har en flexibel inställning till sina anställdas nuvarande preferenser.
2.5 Risker med Employer Branding
Dagens komplicerade arbetsmarknad har bidragit till att organisationer behöver öka sitt fokus på employer branding-strategier för att locka kompetenta medarbetare (Eshøj, 2012). Vidare menar Eshøj att de ökande insatserna i strävan efter att skapa ett unikt och attraktivt employer brand dock inte kommer utan risker. Organisationer riskerar att bygga upp förväntningar som de sedan inte kan uppfylla efter det att personerna väl har anställts. Detta är en risk som kan visa sig ödesdiger på grund av det faktum att ouppfyllda förväntningar ofta leder till att
arbetstagaren tillslut lämnar organisationen (ibid). Sullivan (2009) skriver att trots att employer branding har visat sig framgångsrik och därför fått stor genomslagskraft världen över är det dags att erkänna att en av de viktigaste principerna inte längre stämmer, nämligen att organisationer kan äga sina employer brands. Vidare skriver han att även om marknadsförare för länge sedan insett att produkter som inte lever upp till löftet aldrig håller i längden, är det få inom HR som insett detta men nu har verkligheten kommit ikapp. Tidigare kunde organisationer kontrollera och koordinera näst intill all information som rörde dem, det gick i hög utsträckning att påverka hur organisationen uppfattades som arbetsgivare. Detta är dock inte verkligheten i dagsläget (ibid).
En person som väljer att lämna, eller åtminstone inte trivs på sin arbetsplats kommer uppenbarligen inte endast ha positiva erfarenheter med sig i bagaget. Risken är även stor att personen kommer att dela med sig av dessa negativa erfarenheter till vänner, bekanta och kanske ännu värre, via Internet. Harris och Ogbonna (2013) skriver att både mycket nöjda och mycket missnöjda kunder är de som med störst sannolikhet kommer att engagera sig i word-of-mouth kommunikation, något som innebär en stor risk för organisationer. Dessutom skriver de att missnöjda kunder, i högre utsträckning än nöjda, tenderar att använda sig av word-of-mouth. Detta indikerar alltså att nöjda kunder förblir lojala men de blir inte nödvändigtvis ambassadörer på samma sätt som missnöjda kunder. Detta synsätt anser vi bör kunna tillämpas på anställda likväl som kunder.
Cheung och Lee (2012) påstår att traditionell kommunikation via word-of-mouth har genomgått ett generationsskifte. Tidigare definierades det som en verbal form av icke-kommersiell kommunikation mellan bekanta, men idag sker detta istället på Internet. De menar att alla kan dela sina åsikter och erfarenheter med främlingar som är både socialt och geografiskt utspridda. Sullivan (2009) påpekar att även om det än i dag är möjligt att påverka bilden av sig som arbetsgivare genom exempelvis sociala medier, har en stor majoritet av makten skiftat från organisationerna till folkmassorna. Idag är det istället bloggare, användare av sociala medier, och personer aktiva på andra former av forum de som har makten (ibid). De som sitter på andra sidan data- eller mobilskärmarna kan vara nuvarande eller före detta anställda, det kan vara partners eller det kan till och med vara konkurrenter. En privatpersons bild av en viss organisation är ofta känslomässigt laddad, personlig och således mer betrodd av andra privatpersoner. Denna typ av information väger ofta tyngre än den som kommer
2.6 Konklusion
Det finns en uppsjö av akademiker som hävdar relevansen av employer branding i en arbetsmarknadskontext. Det är ett begrepp som har vuxit sig starkt både i litteratur och praktik den senaste tiden. Övergripande går det att säga att det är ett verktyg, eller strategi, som organisationer använder sig av för att attrahera och behålla personal.
Det saknas vetenskapliga teorier som handlar om just employer branding, men det går ändå att finna teorier från andra områden som är tillämpbara. Resource based view, identity theory samt psychological contract theory bidrar alla till förståelsen för hur employer branding fungerar som koncept i praktiken. Den gemensamma nämnaren är att de alla framhäver vikten av att en sanningsenlig bild av organisationen presenteras. Att hitta rätt personal kräver att en sanningsenlig bild förmedlas, både internt i organisationen och externt.
Employer branding leder enligt litteraturen bland annat till konkurrensfördelar, mer lojala medarbetare och det upplevs vara en kostnadseffektivisering sett på längre sikt. Att arbeta med employer branding behöver nödvändigtvis inte enbart ha positiva följder. Organisationer ska akta sig för att bygga upp förväntningar som inte kan införlivas då missnöjda medarbetare har visat sig vara de flitigaste och mest delgivande åsiktshavarna. Detta i kombination med att word-of-mouth bara är ett knapptryck bort från att publiceras på Internet, något som mycket snabbt kan skada en organisations rykte.
3. Metod
I det föregående kapitlet blev läsaren introducerad till de olika brand-begreppen. Läsaren fick även en inblick i vilken forskning som sedan tidigare finns kring employer branding. Dessutom presenterades ett teoriavsnitt med ett axplock av teorier som vi anser applicerbara och som sedan mynnade ut i uppsatsens teoretiska referensram. I början av kapitlet presenterades potentiella fördelar som finns med employer branding och i slutet av kapitlet de risker som kan uppstå. I nedanstående avsnitt kommer det forskningsteoretiska förhållningssätt samt den forskningsstrategi studien grundar sig på att redogöras för. Till sist kommer studiens urval, generaliserbarhet samt forskningsetiska aspekter att diskuteras.
3.1 Forskningsteoretiskt förhållningssätt
Det forskningsteoretiska förhållningssätt studien grundar sig i kallas för konstruktionism. Det är ett ontologiskt perspektiv som går ut på att sociala företeelser och dess betydelse är konstruerade ting skapat av sociala aktörer i samspel med varandra. Konstruktivism som det också benämns, befinner sig dessutom under ständig revidering och är därför föränderligt och bör betraktas som icke-statiskt (Bryman & Bell, 2005). Sohlberg och Sohlberg beskriver konstruktionismens innebörd; “...att beteende- och samhällsforskarna genom sina teoretiska
konstruktioner försöker få en bild av människors och gruppers konstruktioner” (2001, s. 216).
Detta citat går att applicera på begreppet employer branding. Employer branding har egentligen alltid funnits, det är först på senare tid som akademiker teoretiskt har skapat ett begrepp för att förklara fenomenet. I och med att den teoretiska definitionen introducerades, fick det praktiska arbetet en betydande ökning i aktivitet.
Konstruktionismen ifrågasätter det deterministiska förhållningssättet, att sociala företeelser skulle vara förutbestämda. De som sympatiserar med detta ontologiska synsätt menar att sociala aktörer istället tolkar sociala företeelser med hänsyn till sammanhanget, en av de stora anledningarna till att människor med största sannolikhet tolkar employer branding på olika sätt. Bryman och Bell skriver att kategorier som utgör sociala produkter “har inte några
inbyggda eller självklara essenser, utan deras mening konstrueras i och genom samspelet”
Studien utgår ifrån ovanstående ontologiska förhållningssätt vilket innebär att de tolkningar och den förståelse som respondenterna har och återger, får lov att representera den bild av employer branding som denna studie använder vid analysen av forskningsfrågan. I analysen påverkar även vår subjektiva bild av employer branding eftersom även vi är sociala aktörer som har formats av vår omgivning.
3.2 Forskningsstrategi
Den här studiens forskningsstrategi är av kvalitativ karaktär i och med att det ontologiska perspektivet grundar sig i konstruktionismen och dess fokus på kontexttolkande sociala aktörer (se avsnitt 3.1). Anledningen till valet av en kvalitativ undersökning är att det då skapas tolkningsutrymme och att det ges en chans till djupare förståelse för hur de anställda som är verksamma inom detta område ser på fenomenet employer branding och dess påverkan på rekryteringsprocessen och attraherandet av rätt personal. Bryman och Bell (2005) nämner ett par aspekter beträffande när kvalitativ metod lämpar sig bättre än kvantitativ metod. Exempelvis säger de att om det sociala agerandet påverkas av kontexten de befinner sig i så lämpar sig en kvalitativ undersökningsmetod bättre. Om vi ser till detta utifrån denna undersökning, så betyder det att om respondenternas bild av employer branding är påverkad av kontexten de befinner sig i, är en kvalitativ metod mer lämplig eftersom det då ges utrymme för subjektiva tolkningar och förklaringar till varför de har de åsikter som de har. I denna undersökning har fem semistrukturerade intervjuer samt tre kompletterande enkätintervjuer genomförts med utvalda nyckelpersoner på de respektive organisationerna. Anledningen till att semistrukturerade intervjuer valdes var att respondenterna då fick möjlighet att måla upp sina ståndpunkter och bidra med sina subjektiva åsikter om employer branding. Intervjuerna har i grunden utgått ifrån ett antal på förhand skapade frågor, men utrymme lämnades dock för eventuella följdfrågor, såväl som att respondenterna tilläts reflektera fritt utanför frågornas direkta sfär och utforma sina svar på eget sätt (Bryman & Bell, 2005). Syftet med de relativt öppna diskussionerna mellan oss och respondenterna var att erhålla en så heltäckande bild av fenomenet som möjligt.
En nackdel som dock existerar med semistrukturerade intervjuer är att när ett intervjuschema inte strikt följs, riskerar intervjun att avvika från det på förhand bestämda temat som hela undersökningen grundar sig i. Å andra sidan tillåts andra perspektiv och infallsvinklar att
träda fram som annars skulle ha uteblivit. En annan nackdel med intervjuer är att respondenterna kan komma att påverkas av oss som intervjuar, exempelvis genom sättet som frågorna ställs på, tonläge eller kanske respondentens vilja att vara till lags. Det senare exemplet är något som Bryman och Bell (2005) kallar för ‘social önskvärdhet’, personen i fråga formar sina svar i syfte att ge en positiv bild av sig själv. Innan varje intervju har vi dessutom varit noggranna med att klargöra det bakomliggande syftet med studien, med anledningen av att förbereda personen för eventuella frågor som han eller hon kanske tidigare inte har reflekterat över. Vi anser att om personen på förhand har en klar bild av vilket ämne som kommer diskuteras och varför, ökar chansen att de intervjuade personerna kan återge och förklara sin syn på saken i bästa möjliga mån.
Vi kom även i kontakt med tre personer utanför Stockholmsområdet som dessvärre inte hade möjlighet att träffa oss på plats. Då vi kände att dessa personers syn på employer branding trots allt kunde vara av intresse valde vi att via e-post skicka intervjufrågorna till dem. Denna typ av undersökningsmetod (surveyundersökning via e-post) resulterar ofta i stora bortfall (Bryman & Bell, 2005), men genom att på förhand få respondenternas löfte om att svara på frågorna, kunde vi undvika denna problematik. En nackdel med denna typ av metod är däremot att det inte ges samma utrymme till följdfrågor eller förtydligande av frågor vid jämförandet med semistrukturerade intervjuer. Viktigt att också tillägga är att en av de här tre respondenterna ursprungligen kommer från Canada (i organisationen ansvarar hon för employer branding arbetet i Norden), vilket resulterade i att vi även fick översätta frågorna till engelska. Även detta är problematiskt, då det inte är vårat modersmål vilket innebär en risk för felöversättning samt feltolkning från respondentens sida (då inte heller hennes modersmål är engelska). Vi har dock ansträngt oss för att göra en så korrekt och lättförståelig översättning som möjligt.
De intervjuer som genomfördes på plats ute på organisationerna spelades in med ljudupptagning efter godkännande från respondenterna. Två ljudinspelare användes för att minimera risken av förlorad konversation vid eventuella tekniska problem som skulle kunna uppstå med utrustningen. Varje intervju inleddes med informationen att respondenterna fick vara anonyma om detta var ett önskemål, två av åtta respondenter valde också att vara det. Intervjuerna pågick under ca 40 minuter och för att undvika tolknings fel, transkriberades materialet så fort som möjligt. Syftet med det var att intervjuerna då låg färskt i minnet.
med att dela upp transkriberingen men innehållet lästes igenom av båda och vi agerade därmed kontrollant åt varandra eftersom båda närvarade vid samtliga intervjuer.
3.3 Urval
Intervjuer har genomförts med personer verksamma med employer branding på sina respektive organisationer. Urvalet av respondenter har skett genom ett bekvämlighetsurval, vilket innebär att det inte har genomförts ett sannolikhetsurval. Istället har en form av kedjeurval tillämpats (Bryman & Bell, 2005) då vi genom vår kontaktperson blev tipsade om kunniga personer verksamma med employer branding. Tillika valde vi av bekvämlighetsskäl att enbart träffa personer i Stockholmsområdet för intervju. Utöver det beslutade vi även att via e-post skicka frågorna till de personer utanför Stockholmsområdet som vi ansåg skulle kunna bidra med intressanta åsikter och kunde tänka sig att delta i vår studie, men som vi inte hade möjlighet att träffa. Eftersom vi själva är bosatta i Stockholm har detta bekvämlighetsurval resulterat i större flexibilitet från vår sida och vi har därmed kunnat anpassa oss helt och hållet till respondenternas scheman och tillgänglighet. Bekvämlighetsurvalet resulterade i ett brett spann av organisationer, verksamma inom helt skilda branscher. Detta bör betraktas som en styrka då en mer representativ bild av näringslivet kan presenteras (dock ej generaliserbart, se avsnitt 3.4) eftersom personer inom olika branscher har fått göra sin röst hörd. Se Bilaga 1 för en överblick av studiens deltagande organisationer.
Att tillägga är att studiens ämnesområde valts i samförstånd med Petter Ingmansson, grundare och Vice CEO på Communication. De arbetar med att hjälpa andra organisationer att stärka sitt employer brand gentemot studenter och nyexaminerade. Petter har dessutom hjälpt till med att förmedla kontakter med kunskaper inom området, han har bidragit med tips och idéer till studien samt agerat bollplank när vi har stött på hinder. Petters roll kan ha haft en viss påverkan på studien eftersom han har varit med och påverkat valet av ämnesområde samt förmedlat kontaktuppgifter till fyra av de totalt åtta respondenterna. Då hans delaktighet i studien trots allt var ytterst begränsad har vi inte sett detta som någon större problematik.
3.4 Generaliserbarhet
På grund av valet av urvalsstrategi har denna studie en begränsad generaliserbarhet. Bryman och Bell (2005) uttrycker svårigheten med att generalisera då respondenterna har valts ut till
