SLUTRAPPORT
Projekttitel Dnr
Hållfast - Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv 130255
Projektledare Christin Mellner
Innehåll:
1. Projektets syfte och bakgrund 2. Projektets genomförande 3. Uppnådda resultat
4. Genomförda insatser för att resultaten ska komma till praktisk användning 5. Publikationer, presentationer och annan spridning inom projektets ram
Inledning
I föreliggande slutrapport redovisas resultat från projektet ”Hållfast – Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv”. Projektet hade en huvudsakligen explorativ ansats med syftet att
undersöka ledares villkor och hur de upplever sitt eget ledarskap utifrån ett hållbarhetsperspektiv.
Projektet inleddes med 22 bandinspelade djupintervjuer med chefsmedlemmar (11 män; 11 kvinnor) inom de fackliga organisationerna Unionen, ST samt Vision. De teman som framkom vid analys av intervjuerna låg till grund för innehållet i en web-enkätundersökning genomförd bland chefsmedlemmar inom Unionen, ST och Vision. Enkäten besvarades av 1657 respondenter (60 procents svarsfrekvens: Unionen n=845; ST n=178; Vision n=634). Sammanfattningsvis visade resultaten att faktorer på organisationsnivå, i chefsrollen samt på interpersonell nivå av betydelse för deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet utgjordes av balanserade kontra motstridiga krav, resurs(o)balans, huruvida man utgör en buffert mellan ledning och medarbetare, tydlig och stödjande organisationsstruktur, antal medarbetare, faktiskt arbetad veckaoarbetstid, förväntningar på tillgänglighet i arbetsfrågor på fritiden samt relation till egen närmaste chef och medarbetare. På individnivå utgjordes faktorer av betydelse för deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet av självmedkänsla, resiliens, välfungerande gränssättning och upplevelse av gränskontroll mellan arbete och privatliv, samt att kunna släppa krav och tankar på arbete under ledig tid.
Bakgrund
Dagens ledare verkar i arbetsmiljöer präglade av hög komplexitet och konkurrens i kölvattnet av den globala ekonomin, snabb teknologisk utveckling, samt minskande resurser och ökade kostnader inom många organisationer (Jaffe, 1995; Kinicki, McKee & Wade, 1996; Murphy, 2002). För att anpassa sig till dessa villkor genomför organisationer återkommande omstruktureringar, neddragningar och använder sig alltmer av tillfällig arbetskraft samt kräver ökad flexibilitet gällande arbetstider och arbetsscheman bland sin ordinarie personal (Sparks m fl, 2001). De villkor som råder inom modern arbetsorganisation innebär på detta sätt att både ledare och medarbetare verkar under höga krav i kombination med osäkra och oförutsägbara förhållanden. Tidigare forskning har i det sammanhanget visat på ledarskapets betydelse för organisationers och medarbetares hälsa och prestation (för en review och meta analys se Kuoppala m fl, 2008). Ett flertal teorier menar att situationer som kännetecknas av vaghet och osäkerhet skapar stress men även utgör goda förutsättningar för ledarskapet att påverka resultaten av teamarbete. Ledare som verkar under dessa vaga, oförutsägbara och föränderliga villkor har därmed stor möjlighet att sätta mål, skapa förtroende och trygghet samt motivera prestation bland sina medarbetare (Shamir & Howell, 1999; Waldman & Yammarino, 1999). Mot bakgrund av utvecklingen i arbetslivet under senare årtionden framstår därmed rollen som ledare som allt mer betydelsefull, samtidigt visar undersökningar att de högstressmiljöer som präglar dagens organisationer resulterar i att ledare upplever negativ affekt, ångest och depression vilket tär på deras mentala välbefinnade (Andrea m fl, 2009; Nielsen & Daniels, 2012). Detta ställer i sin tur frågor kring ledares egen hållbarhet som en förutsättning för att kunna bedriva ett hälsofrämjande och hållbart ledarskap.
Hållbarhet i ett arbetshälsosammanhang skulle kunna definieras som att kunna möta kraven i arbetssituationen utan att sätta framtida resurser på spel, dvs. att krav i det långa loppet står i balans med tillgängliga resurser eller att resurser utvecklas i balans med höjda krav. Utifrån detta perspektiv kan såväl förutsättningar och villkor i arbetet som hälsa betraktas som resurser, vilka kan återskapas men även förbrukas utan möjlighet till återskapande (Svensson m fl, 2007). Inom ramen för det nu avslutade projektet handlade hållbarhet om ledares villkor, att som ledare hålla på sikt, dvs förutsättningar för att kunna, orka och vilja vara ledare i dagens arbetsliv. Detta definierades i termer av hur mycket arbetet spiller över i privatlivet samt möjligheter till återhämtning, sömn, hälsa, sjukfrånvaro/närvaro, samt vilja att fortsätta sitt chefsuppdrag.
Syfte och frågeställningar
Det övergripande syftet med undersökningen var att undersöka hur villkoren ser ut för ledare och hur de upplever sitt eget ledarskap utifrån ett hållbarhetsperspektiv, med andra ord hur ett hållbart ledarskap ser ut i det nya arbetslivet.
Frågeställningarna tog fasta på:
1. Vilka är hindren och behoven för att kunna arbeta förebyggande samt se och coacha sina medarbetare under de villkor som råder i det moderna arbetslivet?
2. Hur ser ledares egna villkor ut, vilka krav och förväntningar behöver de leva upp till i sin roll, och därmed deras förutsättningar för att kunna bedriva ett hållbart, hälsofrämjande ledarskap?
3. Hur påverkar detta ledare avseende deras egen hållbarhet, dvs. vad behöver dagens ledare för att kunna, vilja och orka leda i det moderna arbetslivet?
Teoretisk referensram
I projektet utgick vi ifrån ett flertal teoretiska perspektiv. Utifrån krav-resursmodellen (Bakker &
Demerouti, 2007) studerades ledare utifrån sina specifika arbetsrelaterade riskfaktorer för stress och hållbarhet samt betydelsen av stödresurser (Härenstam & Östebo, 2014). De senare indelas i stöd på organisationsnivå (utvecklingsmöjligheter, tydlighet, organisatoriskt stöd), i
chefspositionen (autonomi, värdeskapande arbete, återkoppling), samt på interpersonell nivå (överordnades ledarskap, medarbetarskap) (ibid.). Inom denna modell utgår man ifrån antagandet att stress och ohälsa är ett resultat av obalanser mellan arbetskrav och de resurser som är
tillgängliga för att individen ska kunna hantera dessa krav. Modellen fokuserar dock inte enbart på negativa utfallsfaktorer utan inkluderar både positiva och negativa såväl indikatorer som utfall för individers hälsa och välbefinnade.
Vi utgick även ifrån modellen KASAM (känsla av sammanhang) vilken fokuserar på dimensioner som stödjer individer att upprätthålla hälsa under stress (Antonovsky, 1987). Dessa dimensioner utgörs av begriplighet, hanterbarhet samt meningsfullhet. Begriplighet utgör en kognitiv aspekt och syftar på vikten av att förstå vad som händer, och varför, i en given situation. Hanterbarhet utgör en instrumentell aspekt i betydelsen att kunna hantera situationen på egen hand, eller med hjälp av andra viktiga personer i ens sociala nätverk. Meningsfullhet handlar om att individens ansträngningar känns värdefulla vilket utgör en starkt motiverande aspekt.
Vidare anammade vi ett gränsteoretiskt perspektiv. Detta utgår ifrån de förändringar som präglat arbetslivet de senaste decennierna där tidigare etablerade gränser mellan arbete och privatliv
kommunikationsteknologi vilken möjliggör för alltfler att utföra sitt arbete oberoende av tid och rum (Allvin m fl, 2013). Denna utveckling har medfört ett växande intresse för gränsteorier med fokus på gränsers egenskaper och själva gränsdragningsprocessen, dvs. hur gränser mellan arbete och privatliv konstrueras, markeras och upprätthålls (Ashforth, Kreiner & Fugate 2000; Clark, 2000; Nippert-Eng, 1996). Begrepp inom gränsteori gäller relationen mellan arbete och privatliv i termer av gränsers flexibilitet i tid och rum och deras genomtränglighet. Utifrån ett
gränsperspektiv fokuserar man särskilt på gränsstrategier vilka kan konstrueras längs ett
kontinuum, från tunna (svaga) till starka (Nippert-Eng, 1996) avseende om individer föredrar att hålla arbete och privatliv åtskilda i separata sfärer, eller om de föredrar att integrera, dvs. mera varva och kombinera, arbete och privatliv (Kreiner, 2006). Även gränsövergångar är centralt, dvs.
hur arbete och privatliv rent konkret går in i varandra (Hecht & Allen, 2009) i meningen att fysiskt befinna sig i en roll, exempelvis hemma, men psykologiskt eller beteendemässigt vara upptagen av en annan roll, till exempel arbete (Ashforth m fl, 2000). Ett annat centralt begrepp är den psykologiska upplevelsen av gränskontroll, dvs. individens känsla av kontroll över sin
gränsmiljö i termer av de önskade gränserna mellan arbete och privatliv (Kossek m fl, 2012).
Tidigare studier pekar på betydelsen av just gränskontroll för såväl livsbalans (Mellner, Aronsson
& Kecklund, 2014) och konflikt mellan arbete och privatliv (Kossek m fl, 2012; Mellner, Peters &
Toivanen, 2017) som att kunna släppa krav och tankar på arbetet under ledig tid (Mellner, 2016).
Gränssättande och gränshantering, individens så kallade gränsarbete (Clark, 2000), kan betraktas som en process där inte bara individens egna preferenser och livssituation bestämmer graden av separering/integrering och upplevda gränskontroll utan detta påverkas även av externa
förhållanden såsom andra människor, familj och arbetsplats, dvs. gränser samkonstrueras.
Centralt i gränsperspektivet är därmed individens strategival och gränsarbete: hur individen agerar, för att skapa och upprätthålla sina önskade gränser men även hur detta sker i ett kontinuerligt samspel med olika krav och villkor i omgivningen.
Metod
Studiedeltagarna utgjordes av ett slumpmässigt urval chefsmedlemmar inom de fackliga organisationerna Unionen, ST och Vision. Projektet inleddes med 22 bandinspelade
djupintervjuer (11 män; 11 kvinnor) verksamma inom såväl offentlig som privat sektor och inom olika branscher. De teman som framkom vid analys av intervjuerna låg till grund för innehållet i en omfattande web-enkätundersökning.
Intervjuer
Vid de inledande djupintervjuerna användes en tematisk frågeguide (Thematic Questions Guide).
Denna fokuserade på några specifika kärnfrågor vilket möjliggör för forskarna att fritt utforska
och gå djupare in i frågor som belyser och tydliggör det aktuella ämnet. Guiden innehöll bade öppna och halvöppna frågor vilka utgjorde en grundläggande frågemall. Varje tema innehöll ett flertal underliggande frågor vilket tillät forskarna att ställa frågor spontant, men med det aktuella ämnet i åtanke. Längden på intervjuerna varierade mellan 1-1,5 timme. Samtliga intervjuer bandinspelades och transkriberades. Vid databearbetning och analys sorterades identifierade teman utifrån krav-resursmodellen i termer av riskfaktorer för stress och hållbarhet samt
betydelsen av stödresurser. Dessa kategoriserades sedan inom ramen för KASAM modellen, dvs.
i dimensionerna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.
Enkät
I nästa steg genomfördes en web-enkätundersökning bland chefsmedlemmar i Unionen, ST och Vision. Enkäten besvarades av 1657 respondenter (60 procents svarsfrekvens: Unionen n=845;
ST n=178; Vision n=634).
Bortfallsanalys påvisade inga signifikanta skillnader mellan de som besvarat enkäten och bortfallet. Könsfördelningen bland deltagarna var relativt jämn (54% kvinnor), och majoriteten var mellan 34-44 (27%) och 45-54 år (38%). De flesta var gifta eller sammanboende (83%) och hade hemmavarande barn (59%). Utbildningsnivån var relativt hög: 37 procent hade
eftergymnasial examen längre än 3 år, och 33 procent hade eftergymnasial examen kortare än 3 år.
Mätinstrument
I enkätundersökningen ingick ett flertal mått på psykosocial arbetsmiljö i termer av såväl risk- som stödfaktorer, samt individfaktorer och olika utfallsmått på hållbarhet. Nedan redovisas några av dessa skalor.
• Resursobalanser: 10-item skala [CHEFiOS: Stengård m fl, (2013)]. Cronbach’s alpha: 0.85.
• Motstridiga krav: 9-item skala [ibid.]. Cronbach’s alpha: 0.89.
• Buffertfunktion: 5-item skala [ibid.]. Cronbach’s alpha: 0.84.
• Tillgänglighetsförväntningar: 3-item skala [Mellner (2016)]. Cronbach’s alpha: 0.83.
• Självmedkänsla: 12-item skala [Raes m fl. (2011)]. Cronbach’s alpha: 0.75.
• Gränspreferens: 4-item skala [Kreiner (2006)]. Cronbach’s alpha: 0.75.
• Gränssättning: 5-item skala Work Life Indicator [Kossek m fl, (2012)]. Cronbach’s alpha:
0.84.
• Gränskontroll: 3-item skala Work Life Indicator [Kossek et al, (2012)]. Cronbach’s alpha:
0.91.
• Att kunna släppa tankar på arbetet under ledig tid: 4-item skala Recovery Experience Questionnaire [Sonnentag & Fritz (2007)]. Cronbach’s alpha: 0.93.
• Återhämtning: 7-item skala [Gustafsson m fl, (2008)]. Cronbach’s alpha: 0.87.
Statistisk bearbetning och analys
Samband mellan utifrån djupintervjuerna identifierade risk- och stödfaktorer samt faktorer på individnivå och de ingående utfallsmåtten på ledares hållbarhet analyserades med Chi2 tester, multipla, hierarkiska regressionsanalyser samt path analyser. I regressions- och pathanalyserna justerades för eventuella effekter av sociodemografiska faktorer som kön, ålder, familjesituation, och utbildningsnivå samt chefsnivå, sektor och bransch.
Resultat
Intervjuteman
Risk- och stödfaktorer på organisationsnivå samt i chefspositionen för ledares egen upplevelse av sin hållbarhet identifierades vilka sorterades under ett antal teman vilka beskrivs nedan.
1. Balanserade krav, i motsats till motstridiga krav, handlade om att ha tillräckligt med tid för sina arbetsuppgifter, att det inte råder för mycket slitningar mellan mellan
administrativt arbete, verksamhetsutveckling och möten med medarbetare, att inte ständigt bli avbruten i arbetet samt rimligt antal möten där många av de intervjuade istället uppgav att arbetsdagen upptas av alldeles för många möten som man också ifrågasatte vikten av.
2. Resursbalanser vilket utgjordes av tillräckliga ekonomiska och/eller personella resurser där man också har möjlighet till utökade resurser vid behov såsom vid tillfälliga
belastningstoppar, autonomi i termer av att kunna driva verksamheten utifrån sina egna bedömningar och erfarenhet, samt överensstämmelse med de egna och organisationens värderingar i hur verksamheten drivs.
3. Att inte behöva vara en buffert mellan ledning och medarbetare var ett ytterligare tema av betydelse för den egna hållbarheten. Denna typ av buffert, eller kontainerfunktion,
innefattar förväntningar på att vara lojal med ledningsbeslut som är negativa för den egna verksamheten, samt behöva förklara och försvara dessa inför sina medarbetare och sen vara den som tar emot stressade medarbetares frustration.
4. Färre antal medarbetare var också ett framträdande tema då det idag ställs allt högre krav på ett både individ- och situationsanpassat ledarskap vilket i sin tur förutsätter att lära känna sina medarbetare och ha tid för dem. För att detta ska vara möjligt sett till den egna hållbarheten på sikt så är ett rimligt antal medarbetare avgörande.
5. Tydlig och stödjande organisationsstruktur var ytterligare ett viktigt tema. Detta gäller faktorer som tydliga krav och förväntningar i själva uppdraget, mandat och befogenheter i sin chefsroll, systematisk uppföljning av arbetsprocessen och uppsatta mål, tydliga
besluts- och informationsvägar, att få information i god tid inför viktiga
organisationsförändringar, administrativt stöd, exempelvis att ha en sekreterare, samt välfungerande IT-stödsystem.
Ett illustrerande exempel på betydelsen av dessa olika typer av stödstrukturer, och särskilt avsaknaden av dessa, beskrivs av flera av de intervjuade i termer av svårigheter att leva upp till höga krav och orimliga målstyrningsmodeller där man arbetar med för många mål och släpar efter med förra årets mål, dvs. en obalanserad situation präglad av hög belastning och bristfälliga resurser, vilket gör att man varken leder andra hållbart eller mår bra själv.
”Skruvarna dras åt och man själv hamnar i kläm mellan högsta ledningens krav och att pressa sina medarbetare som redan jobbar mycket.”
Stöd på interpersonell nivå utgjordes i hög grad av en stödjande och förtroendefull relation baserad på tillit till egen närmaste chef. Många av de intervjuade menade att om detta stöd saknas så är det i princip omöjligt att utföra sitt uppdrag. Det interpersonella stödets betydelse för den egna hållbarheten, både för att kunna och orka, men även vilja, fortsätta sitt chefsuppdrag var centralt i intervjuerna. Detta stöd var i sin tur en förutsättning för tydlig och öppen
kommunikation, i synnerhet i relation till egen närmaste chef, men även med medarbetare. Många beskriver öppen kommunikation som ”högt i tak” i organisationen, vilket medför att man kan vara ärlig och våga säga som det är, där det i organisationen finns tolerans för misstag och man istället ser dessa som möjligheter till utveckling och lärande i hur man går vidare.
På individnivå utgjordes faktorer av betydelse för deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet av självmedkänsla i betydelsen medkänsla med sig själv i synnerhet vid svårigheter och tillkortakommanden (Neff, 2011). Självmedkänsla utgörs av de tre dimensionerna ”self-
kindness”, dvs. att vara snäll mot sig själv i svåra stunder och situationer i motsats till självkritisk och dömande; ”common humanity” i termer av insikten att lidande, svårigheter och frustrationer av olika slag ingår i vad det innebär att vara människa och något vi alla delar ¨; samt mindfulness i betydelsen att ha ett balanserat förhållningssätt till våra negativa känslor så att dessa varken undertrycks eller överdrivs. Andra faktorer på individnivå av betydelse för deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet var resiliens (Smith m fl, 2008), dvs. att snabbt återhämta sig efter utmaningar och stress, gränssättning mellan arbete och privatliv och upplevd gränskontroll
(Kossek m fl , 2012), samt att kunna släppa krav och tankar på arbete under ledig tid, så kallad
”switching off” (Sonnentag & Fritz, 2007).
I ett nästa steg kategoriserades identifierade intervjuteman avseende risk- och stödfaktorer samt individfaktorer för ledares upplevelse av sin egen hållbarhet inom ramen för KASAM modellens dimensioner begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Nedan anges ingående teman i respektive dimension.
1. Begriplighet: Tydlighet (mål, struktur, processer: vad som ska uppnås, hur det ska genomföras, när, vem som gör vad, hur/när man rapporterar resultat); Kommunikation (välinformerad, öppen kommunikation, ”högt i tak”, öppen, ärlig, våga säga som det är, tolerans för misstag, hur man går vidare, att lära/utvecklas, fungerande relationer);
Förtroende från egen närmaste chef/ledningsgrupp (förutsättning för att förstå och därmed kunna genomföra sitt uppdrag).
2. Hanterbarhet: Mandat (att kunna utföra sitt uppdrag, hantera uppgiften, ta beslut); Antal medarbetare (rimlighet i chefsuppdraget); Delegera (släppa eget kontrollbehov och ha tillit till medarbetare), Stöd (egen chef, chefskollegor, coach/mentor, delat ledarskap,
chefsnätverk, familj/vänner viktigt för reflektion, ventilera sin arbetssituation, bollplank, nya lösningar, avlastning, ”påfyllnad”).
3. Meningsfullhet: Tillit till egen närmaste chef (grundläggande för att utföra sitt uppdrag vilket bygger på Kommunikation och Stöd); Överenstämmelse mellan egna och organisationens
värderingar (”kunna se sig själv i spegeln”); Självmedkänsla (lyssna på/komma i kontakt med och tillåta sina egna behov, se till vad man själv behöver för att må bra vilket kan handla om vila, umgänge, träning, avslappningsövningar som mindfulness/yoga); Förmåga att hantera relationer (se andra, lyssna in, förståelse, omsorg, ge stöd vilket förutsätter Självmedkänsla och Kommunikation).
Situationer som speglar vikten av exempelvis upplevelsen av meningsfullhet uttrycker flera av de intervjuade som att organisationer och företag behöver omdefiniera innebörden av ett
framgångsrikt företag där detta även bör inkludera mer ”mjuka värden” och övertygelsen att det på sikt även skapar lönsamhet. Många har lämnat bolag där vinst varit det enda drivet och både medarbetare och man själv har varit stressade och mått dåligt vilket illustreras av citatet nedan.
”Det blir omänskligt och man presterar dåligt.”
Enkätresultat
Inledande analyser gällande ledarnas så kallade gränsarbete (Clark, 2000) visade att en majoritet
vill kunna lämna arbetet på arbetsplatsen när de går hem för dagen. Avseende faktisk
gränsstrategi var det en relativt hög andel som utövade integrering i termer av att exempelvis arbeta under semestern (40%) eller låta arbetet avbryta när man umgås med vänner eller familj (35%). Vidare uppgav en majoritet (65%) att de i hög grad upplever att de själva kan styra över sina önskade gränser mellan arbete och privatliv (gränskontroll).
Separata regressionsanalyser av risk- och stödfaktorer på organisationsnivå, i chefsrollen samt på interpersonell nivå visade på samband mellan ledares hållbarhet (balans mellan arbete och privatliv, återhämtning, sömn, hälsa, sjukfrånvaro/närvaro samt vilja att fortsätta sitt chefsuppdrag) och balanserade kontra motstridiga krav, resurs(o)balanser, buffertfunktion, stödjande relation med egen närmaste chef, tydlig och stödjande organisationsstruktur, antal medarbetare, relation med medarbetare, faktisk veckoarbetstid, samt förväntningar på
tillgänglighet i arbetsfrågor på fritiden. På individnivå utgjordes faktorer av betydelse för ledares hållbarhet av självmedkänsla, resiliens, gränssättning mellan arbete och privatliv och upplevd gränskontroll, samt huruvida man kan släppa krav och tankar på arbete under ledig tid.
I ett nästa steg genomfördes ett antal fördjupade analyser av samband mellan faktorer på organisationsnivå respektive individnivå i kombination. Resultat från hierarkiska multipla regressionsanalyser visade på signifikanta huvudeffekter i termer av negativa samband mellan resursobalanser, motstridiga krav samt förväntningar på tillgänglighet i arbetsfrågor på fritiden och upplevd gränskontroll. Positiva samband återfanns mellan självmedkänsla samt gränssättning mellan arbete och privatliv och upplevd gränskontroll. Vidare framkom signifikanta positiva interaktionseffekter mellan motstridiga krav och självmedkänsla, samt självmedkänsla och gränssättning mellan arbete och privatliv för upplevd gränskontroll. Sammantaget betyder resultaten att bristfälliga villkor på organisationsnivå och i chefsrollen sammanhänger med låg gränskontroll medan att sätta tydliga gränser mellan arbete och privatliv samt hög självmedkänsla sammanhänger med hög gränskontroll. De ledare som rapporterade hög nivå av motstridiga krav i arbetet men som också hade hög självmedkänsla upplevde hög gränskontroll, dvs.
självmedkänsla mildrade den negativa effekten av motstridiga krav på deras upplevda
gränskontroll. Ledare som både hade hög självmedkänsla och också satte tydliga gränser mellan arbete och privatliv upplevde hög gränskontroll. (Se Tabell 1 nedan).
Tabell 1. Standardiserade regressions koefficienter (beta) för resursobalanser (RO), motstridiga krav (MK), tillgänglighetsförväntningar (TF), självmedkänsla (S) samt gränssättning (GS) på upplevd gränskontroll.
__________________________________________________________________________
Model 1 (IC 16.96) Model 2 (IC 24.22)
Resursobalanser (RO) -.15** -.27 (p < 0.054)
Motstridiga krav (MK) -.13** -.45**
Tillgänglighetsförväntningar (TF) -.12** .18
Självmedkänsla (S) .17** -.25 (p < 0.052)
Gränssättning (GS) .31** .68**
Två-vägs interaktioner
RO*S .14
MK*S .36*
TF*S -.33
S*GS .38*
R² 36.4 37.2
Adj. R² i % 35.8% 36.5%
___________________________________________________________________________
(n = 1528). *p < 0.05; **p < 0.01.
Mot bakgrund av den betydande roll som både självmedkänsla och upplevd gränskontroll spelade i de inledande analyserna för de olika utfallsmåtten på ledares hållbarhet undersöktes med hjälp av path analys sambanden och riktningen på dessa i relation till att kunna släppa krav och tankar på arbetet under fritiden samt hållbarhet i termer av återhämtning. Självmedkänsla visade sig ha en direkt effekt på gränssättning mellan arbete och privatliv, vilka båda hade direkt effekter på alla övriga ingående faktorer. Både självmedkänsla och gränssättning hade vidare även indirekta effekter på återhämtning via upplevd gränskontroll och att mentalt kunna släppa arbetet under fritiden. Det betyder att självmedkänsla och gränssättning kan betraktas som nyckelfaktorer för ledares återhämtning, både direkt och indirekt via upplevd gränskontroll och att kunna släppa tankar på jobbet på fritiden.
Vidare undersöktes sambanden mellan individuella gränspreferenser, utövad gränsstrategi i form av gränssättning kring arbetsrelaterad teknikanvändning på fritiden (i vilken grad man
läser/skriver och/eller besvarar jobbmail utanför ordinarie arbetstid), arbetskrav i form av
relation till upplevd konflikt mellan arbete och privatliv. Resultaten visade att både en gränspreferens för att integrera arbete och privatliv samt höga förväntningar på tillgänglighet hade direkta effekter på såväl gränssättning och gränskontroll som konflikt mellan arbete och privatliv. Effekterna av preferens för integrering var dock svaga, medan de var starkare gällande förväntningar på tillgänglighet. Undantaget var konflikt mellan arbete och privatliv där sambandet med preferens för integrering var starkare. Det fanns även ett samband mellan hög nivå av arbetsrelaterad teknikanvändning på fritiden och hög grad av upplevd konflikt mellan arbete och privatliv. Vidare hade hög nivå av arbetsrelaterad teknikanvändning på fritiden en negativ direkt effekt på gränskontroll, vilket sin tur påvisade ett negativt samband med upplevd konflikt mellan arbete och privatliv. Sammantaget betyder resultaten att även om individers egna
gränspreferenser spelar roll för deras utövade gränssättning och upplevda gränskontroll, där de med en preferens för integrering sätter mindre gränser och upplever lägre gränskontroll, så är sambanden med arbetskrav i form av förväntningar på tillgänglighet i arbetsfrågor utanför ordinarie arbetstid starkare på så sätt att dessa i hög grad styr individers beteende. Bara gällande upplevd konflikt mellan arbete och privatliv spelar gränspreferenser större roll där de som föredrar att integrera arbete och privatliv också i högre grad upplever mer konflikt. De som i hög grad läser/skriver och/eller besvarar jobbmail utanför ordinarie arbetstid upplever också lägre gränskontroll och mer konflikt mellan arbete och privatliv.
Avslutningsvis studerades sjuknärvaro bland ledare. Sjuknärvaro handlar om att gå till arbetet trots att man utifrån sitt hälsotillstånd känner att man egentligen borde sjukskriva sig (Aronsson
& Gustafsson, 2000). Sjuknärvaro kan betraktas utifrån ett hållbarhetsperspektiv då tidigare studier visat att det predicerar långtidssjukrivning (Marklund & Gustafsson, 2011). Pågående analyser visar att hög sjuknärvaro var vanligast bland kvinnor, enhetschefer, inom vård- och omsorg, samt de med ansvar för större antal medarbetare. Vidare fanns samband mellan sjuknärvaro och att utgöra en buffertfunktion mellan ledning och medarbetare, samt dålig relation till och lågt stöd från egen närmaste chef.
Diskussion och slutsatser
Syftet med undersökningen var att undersöka hur villkoren ser ut för ledare och hur de upplever sitt eget ledarskap utifrån ett hållbarhetsperspektiv med fokus på att kunna, orka och vilja ha ett ledaruppdrag i det moderna arbetslivet. Resultaten visade att faktorer på organisationsnivå, i chefsrollen samt på interpersonell nivå av betydelse för deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet utgjordes av balanserade krav, resurs(o)balans, huruvida man utgör en buffert mellan ledning och medarbetare, tydlig och stödjande organisationsstruktur, antal medarbetare, faktiskt arbetad veckoarbetstid, förväntningar på tillgänglighet i arbetsfrågor på fritiden samt relation till
egen närmaste chef och medarbetare. På individnivå utgjordes faktorer av betydelse för
deltagande ledares upplevelse av sin egen hållbarhet av självmedkänsla, resiliens, välfungerande gränssättning och upplevelse av gränskontroll mellan arbete och privatliv, samt att kunna släppa krav och tankar på arbete under ledig tid.
Slutsatser som kan dras från undersökningen är att organisatoriska faktorer spelar stor roll för utfall i ett flertal mått på ledares hållbarhet. Resultaten från undersökningen är därmed i linje med tidigare forskning kring ledares specifika arbetsrelaterade riskfaktorer samt stödresurser för stress och hållbarhet (Härenstam & Östebo, 2014). Betydelsen av samspelet mellan organisatoriska villkor och individfaktorer för ledares hållbarhet utgör också viktiga slutsatser. Framförallt självmedkänsla, men även upplevd gränskontroll, var utmärkande faktorer på individnivå.
Självmedkänsla hade positiv effekt på ledares gränssättning och gränskontroll. Det indikerar att ledare med hög självmedkänsla lyssnar till och tar sina egna behov på allvar vilket därmed antas bidra till att de sätter de gränser de behöver mellan arbete och privatliv, något som i sin tur främjar deras upplevda gränskontroll. Självmedkänsla mildrade även negativa effekter av olika arbetsvillkor på ledares gränskontroll. Både självmedkänsla och gränskontroll hade även positiva effekter på hållbarhet i meningen möjligheter att släppa krav och tankar på arbetet under fritiden och återhämning. Sammantaget kan både självmedkänsla och gränskontroll därmed sägas utgöra nyckelfaktorer på individnivå för ledares hållbarhet. Avseende resultaten kring sjuknärvaro är det viktigt att framhålla det faktum att kvinnliga ledare var överrepresenterade handlar om att de oftare än män återfanns inom sektorer och branscher samt på chefsnivåer där arbetsvillkoren sannolikt bidrar till att man som ledare ”hamnar i kläm” mellan ledningsbeslut som är negativa för den egna verksamheten och stressade medarbetares frustration. Detta resonemang stöds av att i de fall manliga ledare återfanns inom samma sektor, bransch och position återfanns inga könsskillnader. Utifrån detta kan man dra slutsatsen att sjuknärvaro inte är en ”kvinnofråga” utan handlar om organisatoriska förutsättningar och villkor i arbetet samt i chefsrollen.
Avvikelser från den ursprungliga planen
Enligt den ursprungliga planen skulle vi enbart ha använt oss av kvalitativ metodik och utöver djupintervjuer även ha genomfört fokusgrupper och expertintervjuer enligt delfimetod. Efter de inledande djupintervjuerna valde vi dock att byta ut dessa två senare insamlingsmetoder mot enkätdata då vi såg värdet av att kunna kvantifiera resultaten och studera samband gällande framkomna faktorer och teman. Vidare var denna förändring svar på ett starkt behov och efterfrågan från parterna på arbetsmarknaden, såväl arbetsgivare som fackliga organisationer, på större kvantitativa undersökningar representativa för ledare inom olika sektorer och branscher.
Spridning och insatser för praktisk användning av undersökningsresultaten
Presentation vid vetenskapliga konferenser:
CoPassion I – The revolutionary Power of Compassion in Working Life and Business:
Januari 2016, Helsingfors, Finland
CoPassion II – The revolutionary Power of Compassion in Working Life and Business: December 2016, Helsingfors, Finland
The 5th Swedish-Brazilian Workshop: Health and Society, April 2017, Rio de Janeiro, Brasilien
Under den period som projektet pågått har det rönt stor uppmärksamhet. Nedan ges en återblick av medierapportering/informationsspridning i det omgivande samhället om projektet.
Tidningsintervjuer i urval:
Telenor Vision
Chefsdagboken i magasinet Chef Ledarna
Personal och Ledarskap Karriär
Föredrag och utbildning för målgrupper i urval:
Industriarbetsgivarna Ledarna
SACO Naturvetarna Jusek
Sveriges Ingenjörer Sörmlands landsting Gothia
Stora Enso Länsstyrelsen Malmö Högskola
Regeringskansliet (ledarprogram för generaldirektörer)
Publikationer
Aronsson, G., & Mellner, C. (i tryck). Det gränslösa arbetet. Arbete i Sverige - Modell och verklighet. Red. Åke Sandberg. Bonniers.
Mellner, C. (under granskning). Gränsstrategier och ledarskap i gränslöst arbete. Kapitel i
antologi beställd av Arbetsmiljöverket. Red. Gunnar Aronsson. Framläggs till regeringen februari 2018.
Mellner, C., Aronsson, G., & Toivanen, S. (pågående). The moderating role of self
compassion in the relationships between working conditions, boundary creation and perceived boundary control among Swedish managers.
Mellner, C., Aronsson, G., & Toivanen, S. (pågående). You’ve got mail: The role of
boundary control between preferred boundary management, on-going connectivity, organizational availability norm and work-life conflict among Swedish managers.
Mellner, C., & Aronsson, G. (pågående). Sjuknärvaro bland svenska chefer – Betydelsen av organisatoriska förutsättningar och interpersonella stödfaktorer.
Referenser
Allvin, M., Mellner, C., Movitz, F., & Aronsson, G. (2013). The diffusion of flexibility.
Estimating the incidence of low-regulated working conditions. Nordic Journal of Working Life Studies, 3 (3), 99-116.
Andrea, H., Bultmann, U., van Amelsvoort, L.G., & Kant Y. (2009). The incidence of anxiety and depression among employees – the role of psychosocial work characteristics. Depression and Anxiety, 26, 1040-1048.
Antonovsky, A. (1987). Hälsans mysterium. Natur & Kultur.
Ashforth, B. E., Kreiner, G. E., & Fugate, M. (2000). All in a day’s work. Boundaries and micro role transitions. Academy of Management Review, 25 (3), 472-291.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job-demands resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328.
Clark, S. C. (2000). Work-family border theory: A new theory of work/family balance.
Human Relations, 53, 747-770.
Ellström P-E & Kock H. Nya organisationsformer – Nya krav på ledarskap? Stockholm: Statens kvalitets- och kompetensråd: 2004.
Gustafsson, K., Lindfors, P., Aronsson, G., & Lundberg, U. (2008). Relationships
between self-rating of recovery from work and morning salivary cortisol. Journal of Occupational Health, 50, 24-30.
Hecht, T. D., & Allen, N. J. (2009). A longitudinal examination of the work-nonwork boundary strength construct. Journal of Organizational Behaviour, 30, 839-862.
Härenstam, A., & Östebo, A. (red). (2014) Chefskapets fo rutsa ttningar och
konsekvenser - Metoder och resultat fra n CHEFiOS projektet – slutrapport del 1.
Jaffe D. (1995). The healthy company: Research paradigms for personal and organizational health.
I S Sauter & L Murphy (Eds.), Organizational risk factors for job stress (pp. 13-39).
Washington
DC: American Psychological Association.
Kinicki A, McKee F & Wade K. (1996). Annual Review, 1991-1995:
Occupational health. Journal of Vocational Behavior, 49, 190-220.
Kossek, E. E., Ruderman, M. N., Braddy, P. W., & Hannum, K. M. (2012). Work nonwork boundary management profiles: A person-centered approach. Journal of Vocational Behavior, 81, 112-128.
Kreiner, G. E. (2006). Consequences of work-home segmentation or integration: a person-environment fit perspective. Journal of Organizational Behaviour, 27, 485-507.
Kuoppala J, Lamminpaa A, Liira J & Vainio H. (2008). Leadership, job well-being, and health effects – a systematic review and meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50(8): 904-915.
Mellner, C. (2016). After-hours availability expectations, work-related smartphone use
during leisure, and psychological detachment: The moderating role of boundary control.
International Journal of Workplace Health Management, 9(2), 146-164.
Mellner, C., Aronsson, G., & Kecklund, G. (2014). Boundary management preferences, boundary control and work-life balance among full-time employed professionals in knowledge-intensive, flexible work. Nordic Journal of Working Life Studies, 4 (4), 1-17.
Mellner, C., Toivanen, S., & Peters, P. (2017). Individual perceptions of boundary
control mitigate the effect of incongruence between workers’ preferred work/non-work boundaries and their enacted boundary management on work-life conflict. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology (under granskning).
Murphy L. (2002). Job stress at NIOSH: 1972-2002. I P Perrewe & D Ganster (Eds.),
Research in occupational stress and well-being: Historical and current perspectives on stress and health, Vol. 2, (pp. 1-57).
Neff, K. (2011). Self-Compassion: The proven power of being kind to yourself. Harper Collins, New York.
Nielsen, K., & Daniels, K. (2012). Enhancing team leaders’ wellbeing states and challenge experiences during organizational change: A randomized, controlled study. Human Relations, 65, 1207-1231.
Nippert-Eng, C. E. (1996). Home and Work: Negotiating the Boundaries through Everyday Life.
University Chicago press, Chicago, Illinois.
Raes, F., Pommier, E., Neff,K. D., & Van Gucht, D. (2011). Construction and factorial
validation of a short form of the Self-Compassion Scale. Clinical Psychology &
Psychotherapy, 18, 250-255.
Schilling J. What is negative leadership? A qualitative study. In EAWOP. Santiago de Compostela, Spain, 2009.
Shamir B & Howell J. (1999). Organizational and contextual influences
on the emergence and effectiveness of charismatic leadership. Leadership Quarterly, 10, 257-283.
Smith, B.W., Dalen, J., Wiggins, K., Tooley, E., Christopher, P., & Bernard, J. (2008). The brief resilience scale. Assessing the ability to bounce back. International Journal of Behavioral Medicine, 15, 194-200.
Sonnentag., S, & Fritz, C. (2007). The recovery experience questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12 (3), 204-221.
Sparks K, Faragher B & Cooper C L. Well-being and occupational health in the 21st century workplace. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, 489-509.
(2001).
Stengård, J. et al. (2013). ISM-rapport 13. Chefskap, hälsa, effektivitet, förutsättningar i offentlig sektor. Teknisk rapport från CHEFiOS projektet, Göteborgs universitet.
Svensson L, Aronsson, G, Randle H & Eklund J (2007). Hållbart arbetsliv – projekt som gästspel eller strategi i långsiktig utveckling. Gleerups, Malmö.
Waldman D A & Yammarino F J (1999). CEO charismatic leadership:
Levels-of-management and levels-of-analysis effects. Academy of Management Review, 24, 266–285.
