1
Sofia Haugland Persson och Liza Lindgren
Att arbeta för att bli attraktiva arbetsgivare
En komparativ studie mellan privata och offentliga organisationer
Working to Become Attractive Employers
A Comparative Study between Private and Public Organizations
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2014-05-05 Handledare: Annika Åberg
2
Förord
Vi vill först och främst tacka de organisationer som har valt att ställa upp på våra intervjuer.
Tack till er respondenter för att ni ville medverka och kunde ta er tid till detta. Utan er hade undersökningen inte varit möjlig att genomföra. Vi vill också rikta ett stort tack till vår handledare Annika Åberg. Tack för din granskning och för alla oerhört viktiga tips du har framfört. Du har varit till stor hjälp som vi är mycket tacksamma för. Vi har alltid fått snabba svar från dig, vilket vi har uppskattat.
Ett stort tack till våra vänner och familjer som under uppsatsens gång stöttat oss. Till sist vill vi också tacka oss själva för att vi alltid motiverat och uppmuntrat varandra. Vi har under uppsatsens gång kompletterat varandras styrkor och svagheter, vilket resulterade i en uppsats vi är mycket nöjda med.
Sofia Haugland Persson och Liza Lindgren Karlstad 2014
3
Sammanfattning
Denna uppsats handlar om hur privata företag och offentliga organisationer arbetar för att vara attraktiva arbetsgivare. Syftet är att undersöka hur de arbetar internt och externt för att se om det finns några skillnader eller likheter. Den teoretiska referensramen är uppbyggd i följande tre delar. Första delen redogör kort om privata och offentliga organisationer för att få en överblick över dess skillnader i rekrytering. Andra delen redogör för ämnet attraktiva arbetsgivare och hur organisationer internt arbetar för att vara attraktiva arbetsgivare. Detta sammanfattas sedan i Herzbergs tvåfaktorsteori. Den tredje och sista delen i teoretisk referensram berör ämnet Employer Branding och hur organisationer arbetar externt för att vara attraktiva arbetsgivare. Undersökningen är utformad från en kvalitativ metod där intervjuer på tre privata företag och tre offentliga organisationer har genomförts.
Resultat och analys visar att deras arbete är relativt lika men att det också finns skillnader i deras arbetssätt. Gemensamt för organisationerna är att arbetet i att vara attraktiva
arbetsgivare är något som är viktigt då de i framtiden ser utmaningar med att rekrytera samt att behålla kompetens. De privata företagen har kommit längre i sitt arbete och har också lättare för att verka som attraktiva arbetsgivare, då de inte är lika mediaövervakade som offentliga organisationer. Resultat och analys visar också att arbetet med att vara attraktiva arbetsgivare är något som både privata företag och offentliga organisationer mer eller mindre dagligen arbetar med. Det mesta inom det dagliga arbetet har med attraktivitet att göra. Där deras arbete i att vara attraktiva arbetsgivare skiljer sig åt, handlar det bland annat om organisationernas ledarstilar.
Nyckelord
Employer Branding, attraktiva arbetsgivare, offentlig organisation, privat företag
4
Förord ... 2
Sammanfattning ... 3
1. Inledning ... 6
1.1 Bakgrund ... 6
1.1.1 Samhällsförändring och Employer Branding ... 6
1.1.2 Varför ska man arbeta med att vara attraktiva arbetsgivare? ... 7
1.2 Syfte och frågeställning ... 8
1.3 Avgränsningar ... 8
1.4 Disposition ... 8
2. Teoretisk referensram ... 9
2.1 Rekrytering i privata företag och offentliga organisationer ... 9
2.2 Attraktiva arbetsplatser ... 10
2.2.1 Den goda arbetsgivaren ... 11
2.2.2 Inflytande och delaktighet ... 12
2.2.3 Det goda ledarskapet ... 12
2.2.4 Centralisering och decentralisering ... 13
2.2.5 Karriärmöjligheter ... 14
2.2.6 Kompetensförsörjning ... 14
2.2.7 Ett positivt arbetsklimat ... 15
2.2.8 Goda kommunikationskanaler ... 16
2.2.9 Organisationskultur ... 17
2.2.10 Work Life Balance ... 17
2.2.11 Herzbergs tvåfaktorsteori ... 18
2.3 Employer Branding ... 19
2.3.1 Vad är Employer Branding? ... 19
2.3.2 Identitet, profil och image ... 20
2.3.3 Varumärkeskommunikation ... 22
3. Metod ... 24
3.1 Val av metod ... 24
3.2 Urvalsprocessen ... 24
3.3 Intervjugudie ... 26
3.4 Datainsamling ... 27
3.5 Analysmetod ... 28
3.6 Undersökningskvalitet ... 29
3.6.1 Validitet och reliabilitet ... 29
3.6.2 Forskningsetiska aspekter ... 30
4. Resultat och analys ... 32
4.1 Organisatorernas framtida utmaningar ... 32
4.1.1 Utmaningen i att behålla anställda ... 32
4.1.2 Utmaningar i att rekrytera ... 33
5
4.2 Det interna arbetet för att vara attraktiv arbetsgivare ... 34
4.2.1 Möjligheten till utveckling ... 35
4.2.1.1 Ledarskapsutveckling ... 36
4.2.1.2 Karriärsutveckling ... 38
4.2.2. Att känna mening i arbetet ... 40
4.2.3 Möjlighet till delaktighet och påverkan i arbetet ... 41
4.2.4 Betydelsen av en öppen kommunikation... 42
4.3 Det externa arbetet för att vara en attraktiv arbetsgivare ... 44
4.3.1 En varm och välkommande arbetsgivare ... 44
4.3.2 Vikten av nöjd personal ... 46
4.3.3 Medias granskning påverkar attraktivitet ... 46
5. Sammanfattande diskussion ... 49
5.1 Slutsatser ... 49
5.1.1 Vikten av att vara en attraktiv arbetsgivare ... 49
5.1.2 Hur arbetar privata och offentliga organisationer internt för att vara attraktiva arbetsgivare? ... 49
5.1.3 Hur arbetar privata företag och offentliga organisationer externt för att vara attraktiva arbetsgivare?... 50
5.2 Diskussion ... 51
5.2.1 Styrkor och svagheter ... 52
5.3.2 Vidare forskning ... 53
6. Referenslista ... 54
Litteratur ... 54
Lagar ... 55
Webbsidor ... 55
Bilagor ... 56
Bilaga 1 ... 56
Bilaga 2 ... 58
6
1. Inledning
Ett varumärke är en organisations mest värdefulla tillgång. Idag blir det allt viktigare för organisationer att framstå med ett bra arbetsgivarvarumärke för att kunna locka och behålla kompetens (Backhaus & Tikoo 2004:501). Arbetsgivarvarumärke heter på engelska Employer Branding, vilket handlar om att skapa en bra bild av organisationen som arbetsgivare. Att arbeta med sitt Employer Branding handlar också om att framhäva bilden av organisationen som en bra arbetsplats samt att framhäva det unika med organisationen i jämförelse med konkurrenter. Allt fler organisationer tar hjälp av Employer Branding-strategier för att locka kompetens, för att behålla nuvarande kompetens och försäkra sig om att de är engagerade i organisationen (Sullivan 2004).
Begreppet Employer Branding kom vi först i kontakt med, när vi började studera på
universitetet. Som blivande personalvetare inser vi vikten av att vara attraktiva arbetsgivare för att kunna locka rätt kompetens samt behålla nuvarande kompetens. När vi skulle välja ett område till C-uppsatsen att undersöka, var det för oss ett självklart val att undersöka ämnet attraktiva arbetsgivare och hur olika organisationer inom privat och offentlig sektor går tillväga för att skapa sitt arbetsgivarvarumärke.
1.1 Bakgrund
Nedan ska en redogörelse till varför det är viktigt att vara en attraktiv arbetsgivare göras.
1.1.1 Samhällsförändring och Employer Branding
Parment och Dyhre (2013:27) menar att en förutsättning för ökad tillväxt i Sverige är tillgången till kompetent personal. I dagsläget är det många organisationer som uppfattar att rekrytering är en svårighet. Detta beror på att arbetsresurserna på arbetsmarknaden förändras vilket påvekar konkurrensen som i sin tur gör det svårare för företag och organisationer att nå sina mål (Parment och Dyhre 2013:27). Behovet av kvalificerade arbetstagare har ökat under de senaste åren och det kommer också fortsätta så (Parment och Dyhre 2013:19).
Industriarbeten försvinner alltmer medan tjänstemannajobben ökar, i samband med detta flyttar allt fler produktioner utomlands där produktionskostnader och arbetskraft är billigare.
Parment och Dyhre (2013:27) menar att det endast inte är produktionen man konkurrerar om utan idag är det även konkurrens om arbetskraft. För många lockar det att arbeta utomlands och med dagens internationaliserade utbildningar och all influens av engelska är det inte svårt för arbetsgivare i andra länder att hitta potentiella anställda i Sverige. (Parment och Dyhre 2013:27).
Enligt Dyhre & Parment (2013:12f) finns det tre anledningar till varför man ska bry sig om sitt Employer Brand. För det första matchar inte utbudet av kvalificerad arbetskraft framtidens behov och utan rätt folk kan inte organisationer växa eller leverera på samma sätt. För det andra är det en ny sorts generation som kommer in på arbetsmarknaden. De har nya och högre krav på arbetsgivaren och vill veta varför de ska arbeta där. De vill också bli sedda och
bekräftade. För det tredje fungerar anställda som organisationens budbärare och om
organisationen i deras ögon är attraktiv blir ser också andra företaget som attraktivt (Parment och Dyhre 2013:12f). Om anställda talar negativt om arbetsplatsen sprider sig ryktet snabbt och skapar ett dåligt renommé om arbetsgivaren (Parment och Dyhre 2013:96).
7
Samhällsförändringar leder till att arbetsgivare måste förändra sig och arbeta mer för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke (Dyhre & Parment, 2013:54). Detta beror på att morgondagens anställda ställer allt högre krav på arbetsgivaren. Idag tar man inte endast ett arbete för att kunna försörja sig, utan arbetet ska idag bidra till personlig utveckling, balans mellan arbete och fritid samt tillfredställelse där arbetet är roligt (Parment och Dyhre, 2013:54).
Anställda vill ha god kontakt med kollegorna samt bli sedda och hörda av arbetsgivaren.
Individperspektivet blir allt viktigare där de krav som arbetsgivaren ställer ses som egna individuella krav och grupplösningar blir allt mer mindre attraktiv (Parment och Dyhre, 2013:54).
Parment och Dyhre (2013:55) menar att morgondagens anställda har flera olika faktorer som driver dem framåt. En av dem är att det är det egna intresset som styr arbetsvalet då det är en självklarhet att arbeta med det man är intresserad av. Idag är det den personliga utvecklingen som styr och det är det som dagens arbetsgivare måste arbeta med. Att erbjuda personlig utveckling spelar idag stor roll (Parment och Dyhre 2013:96).
Parment och Dyhre (2013:56) menar att en annan faktor som driver morgondagens anställda framåt är att ha en balans mellan arbete och fritid. Arbetsgivaren måste veta vad de anställda behöver och vill ha för att få ihop sitt livspussel. Jämfört med förr, då det fanns en generell norm över hur balansen skulle se ut, behöver arbetsgivare idag acceptera och inse att anställda behöver en individuell balans mellan livets olika beståndsdelar (Parment och Dyhre 2013:56).
Dagens anställda vill arbeta smart där man kan utföra privata angelägenheter på arbetstid och istället ringa samtal eller maila på fritiden. Det handlar om att ge och ta som ibland kallas ”det osynliga kontraktet” där arbetsgivare ser till resultatet och inte endast den fysiska närvaron på arbetsplatsen (Parment och Dyhre 2013:57). Vid detta skede uppstår ett ömsesidigt förtroende som leder till högre motivation och förbättrat resultat, vilket också påverkar organisationens attraktivitet (Parment och Dyhre 2013:57).
Parment och Dyhre (2013:81) menar att detta innebär att organisationer måste hänga med i svängarna och dagens samhällsförändringar. Ovan nämnda visar att framtidens anställda ställer högre krav på sina arbetsgivare än tidigare och för att organisationer ska få den kompetens de behöver, behöver de också arbeta med att vara attraktiva arbetsgivare.
1.1.2 Varför ska man arbeta med att vara attraktiva arbetsgivare?
Enligt Parment och Dyhre (2013:23) kommer fram till år 2020 kommer 300 000 personer att gå i pension inom kommuner och landsting. Enligt prognoser kommer denna sektor att behöva rekrytera 420 000 personer fram till år 2020. Samtidigt ökar andelen unga och äldre.
Bristerna ligger främst inom skola, stadsplanering, teknisk service, förskola och äldreomsorg.
Fram till 2020 är det i dagsläget inte många år kvar, vilket betyder att Sveriges kommuner och landsting måste arbeta för att attrahera de studentkullar som finns fram tills dess (Parment och Dyhre 2013:23). De som har rätt utbildning inom dessa sektorer kan i framtiden välja och vräka bland arbetena. Men för att få studenterna att välja dessa utbildningar måste landsting och kommuner blir bättre på att bli en bättre arbetsplats (Parment och Dyhre 2013:23). De måste sprida budskapet om vilka arbeten som finns, berätta om vad man kan uträtta och prata om hur man kan göra skillnad (Parment och Dyhre 2013:24).
Parment och Dyhre (2013:26) menar att matchningen mellan arbete och anställda på
arbetsmarknaden fungerar dåligt, vilket medför konsekvenser för hur arbetsgivare lyckas med sin måluppfyllelse som leder till minskad lönsamhet. Vart femte rekryteringsförsök bland
8
företag misslyckas (Parment och Dyhre 2013:26). Detta förklarar varför arbetet att vara attraktiv arbetsgivare har blivit allt mer viktigt. Hur ska arbetsgivare då arbeta med det? Och vilka dimensioner spelar in för att skapa attraktivitet hos arbetskraft? Det ska belysas i denna undersökning.
1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med undersökningen är att undersöka hur privata företag och offentliga organisationer arbetar med vara attraktiva arbetsgivare och om det föreligger skillnader eller likheter mellan dem. Våra frågeställningar är:
Hur arbetar privata företag och offentliga organisationer internt med att vara attraktiva arbetsgivare?
Hur arbetar privata företag och offentliga organisationer externt med att vara attraktiva arbetsgivare?
1.3 Avgränsningar
Vi har valt att avgränsa undersökningen genom att endast undersöka sex organisationer i Värmland. Anledningen till att vi valt jämföra privata företag och offentliga organisationer är att de har olika krav och lagar att utgå från. Undersökningen är utformad från ett
arbetsgivarperspektiv med anledning till att vi vill undersöka organisationers syn på att vara attraktiva arbetsgivare. Undersökningen skulle också kunna bli intressant genom att
undersöka organisationernas anställdas syn för att se om den överensstämmer med organisationens. Det skulle dock blivit för omfattat för vår undersökning.
1.4 Disposition
Undersökningen startar med en inledande presentation av ämnet där också syfte,
frågeställningar, avgränsningar och disposition presenteras. Därefter följer ett avsnitt om den teoretiska referensramen. Den teoretiska referensramen är uppbyggd på följande i tre delar.
Första delen redogör kort om privata och offentliga organisationer för att få en överblick över dess skillnader. Andra delen redogör för ämnet attraktiva arbetsgivare och hur organisationer internt arbetar för att vara attraktiva arbetsgivare. Detta sammanfattas sedan i Herzbergs tvåfaktorsteori. Den tredje och sista delen i teoretisk referensram berör ämnet Employer Branding och hur organisationer arbetar extern för att vara attraktiva arbetsgivare.
Undersökningens tredje kapitel redogör för den använda metoden och en presentation av respondenterna. Därefter följer resultat och analys som beskriver vilka resultat vi framkommit till samt hur den teoretiska referensramen kopplas till resultatet. Slutligen följer kapitel fem, vilket är en diskussion för att se hur frågeställningarna och syftet i inledningen är besvarade.
9
2. Teoretisk referensram
Nedan presenteras den teoretiska referensramen. Vi har valt starta med att övergripande redogöra för privata företag och offentliga organisationer för att sedan presentera ämnet attraktiva arbetsplatser och vad organisationer internt kan göra för att bli en attraktiv arbetsplats. Utifrån det övergripande begreppet attraktiva arbetsplatser har vi sedan valt att fördjupa oss på utvalda delar som ökar möjligheten till att bli en attraktiv arbetsplats. Dessa är den goda arbetsgivaren, inflytande och delaktighet, det goda ledarskapet,
karriärmöjligheter, kompetensförsörjning, ett positivt arbetsklimat, goda
kommunikationskanaler, organisationskultur och Work Life Balance. Vi avslutar den första teoridelen med att sammanfatta de olika dimensionerna utifrån Herzbergs tvåfaktorsteori.
Den andra delen handlar om begreppet Employer Branding och fokuserar på hur organisationer kan öka möjligheten för att vara en attraktiv arbetsgivare externt. Här definierar vi först begreppet och utreder vad Employer Branding innebär. Vi utreder också varför företag har börjat arbeta med Employer Branding, samt varför det är viktigt. Hur organisationen ska kommunicera ut sitt Employer Brand beskrivs också nedan samt organisationens profil, image och identitet.
2.1 Rekrytering i privata företag och offentliga organisationer
Nedan redogörs för lagar angående rekrytering för privata företag och offentliga
organisationer. Detta för att läsaren ska få en förståelse över hur rekrytering och anställning går till och för att få en bättre förståelse för skillnader och likheter mellan privat och offentlig rekrytering. Offentliga organisationer har andra lagar att utgå från vid rekrytering, vilket gör att de inte får rekrytera vilka de vill. Detta gör att de inte har samma förutsättningar vid rekrytering jämfört med privata företag.
Offentlig sektor är statens, landsting och kommuners verksamheter (Nationalencyklopedin, 2014). En tredjedel av Sveriges resurser brukas inom dessa områden och samtliga finansieras av skatter, avgifter och lån. Gällande rekrytering för offentliga myndigheter finns det
skillnader i förhållningsregler som de måste hålla sig till vilket inte privata företag behöver (Nationalencyklopedin 2014). Enligt Tryckfrihetsförordningen (SFS 1949:105) 1§ (också kallad offentlighetsprincipen) har “varje svensk medborgare rätt att taga del av allmänna handlingar”. Med allmänna handlingar menas varje handling som är tryckt eller förvaras hos myndigheter. Även handlingar som inkommit till myndigheter omfattas av
offentlighetsprincipen. Detta innebär bland annat att alla löner och mail inom offentliga myndigheter är tillgängliga och öppna för samhällets invånare (TF 1949:105).
Lag om offentlig anställning (SFS 1994:260) behandlar enligt 1§ anställningar inom riksdagen och dess myndigheter samt regeringen och dess myndigheter. Vid anställning får myndigheten enligt 4§ LOA endast anställa utifrån saklig grund, såsom förtjänst och skicklighet. Med förtjänst menas den erfarenhet som den arbetssökande har. Skicklighet betyder hur lämplig den arbetssökande är där en helhetsbedömning i utbildning och personlighet görs (4§ LOA). Enligt 2§ LOA ska skicklighet främst sättas först om det inte finns särskilda skäl för annat.
Enligt 21§ Anställningsförordningen (SFS 1994:373) får myndigheters anställningsbeslut överklagas hos Statens överklagandenämnd. Detta innebär att en arbetssökande, som inte fick
10
arbetet, anser sig vara skickligare än personen som blev anställd, får överklaga beslutet (AF 1994:373). Enligt 6§ AF (SFS 1994:373) ska en myndighet, som avser att anställa en arbetstagare, på något sätt informera om detta så de som är intresserade kan anmäla det till myndigheten inom en viss tid. Information behöver inte lämnas om särskilda skäl talar mot det (6§ AF).
Sammanfattningsvis innebär detta att offentliga organisationer inte får rekrytera vilka de vill.
De måste rekrytera utifrån arbetssökandes skicklighet och sätta det i första hand. Det är viktigt att det går till på rätt sätt eftersom andra arbetssökande har rätt att överklaga. Offentlig sektor behöver också annonsera ut lediga tjänster. Offentliga organisationer har alltså andra
förhållningsregler gällande rekrytering än privata företag. De kan inte välja vilka de vill och därför kan de behöva arbeta med rekrytering och sitt Employer Brand på ett annat sätt för att hitta den mest lämpade kompetensen till organisationerna. Privata företag har rätt att anställa den arbetstagare de vill, vilket gör att de har lättare att hitta vad som efterfrågas kan rekrytera utifrån ett bredare perspektiv. Offentliga organisationer har en annan utgångspunkt i
rekryteringsarbetet vilket gör att det är mer viktigt för dem att hitta rätt kompetens med anledning av att de rekryterar utifrån skicklighet och förtjänst.
2.2 Attraktiva arbetsplatser
Att vara en attraktiv arbetsplats är någonting som alla arbetsgivare strävar efter (Angelöw, 2002:13f). Anledningen till detta är att locka till sig rätt kompetens till organisationen. För att bli en attraktiv och välfungerande arbetsplats finns det olika strategier som ledning och anställda tillsammans kan arbeta med (Angelöw, 2002:13f). Dessa strategier kommer vi att redogöra för nedan i form av olika dimensioner som på ett eller annat sätt kan skapa en attraktiv arbetsplats.
Att organisationen lyssnar på krav från såväl ledare som anställda kan vara en viktig faktor för att verka som en attraktiv arbetsgivare (Angelöw, 2002:13f). Som anställd vill man ha ett arbete som känns meningsfullt och där man känner en stor arbetsglädje med ett positivt arbetsklimat (Angelöw, 2002:13f). För att uppnå detta kan ledningen låta de anställda vara delaktiga i arbetet samt att det finns möjligheter till inflytande i arbetet. På så vis ökar motivationen hos de anställda och det resulterar i en välfungerande arbetsplats med en god samverkan (Angelöw, 2002:13f).
Enligt Ohlsson (1994:9f) finns det olika kännetecken för vad en attraktiv arbetsplats är. Det handlar delvis om hur organisationer tar vara på anställdas erfarenheter och kompetenser samt skapar en känsla av autonomi i arbetet för de anställda. Det kan även handla om att ha en god kommunikation och en god kontakt mellan ledare och anställda, för att inga missförstånd ska ske eller konflikter bildas (Ohlsson, 1994:9f). Alla ansvarar för sin del i organisationen och en attraktiv arbetsplats kan tillsammans skapas av allas kommunikation och samspel (Ohlsson, 1994:9f).
Tydlighet är ett nyckelord i definitionen av en attraktiv arbetsplats enligt Ohlsson (1994), då tydlighet genomsyrar hela organisationen från anställda till ledare. Tydlighet eliminerar ofta konflikter och förhindrar att ett maktspel ska kunna utövas på arbetsplatsen. Vare sig man arbetar inom offentlig eller privat sektor kan det även vara till fördel för organisationen att vara tydlig med vilka mål man vill uppnå så att medarbetarna känner sig säkra i vad verksamheten vill uträtta och kan agera därefter. Olsson (1994) uttrycker också att en god
11
arbetsorganisation har ett öppet och kreativt klimat som kan skapa utvecklande förutsättningar för organisationen (Ohlsson, 1994:10f).
”Möjligheter till självförverkligande i jobbet skall inte bara gälla en exklusiv krets av medarbetare. Det bör gälla alla. Detta är framtidens stora utmaning” (Ohlsson, 1994:27) Olsson (1994) menar med detta att en attraktiv arbetsplats hänger ihop med att vara en god och effektiv arbetsplats. En organisation med ett varmt klimat, öppen kommunikation och med god relation till sina anställda är av värde, allra minst då de anställda enklare vågar framföra sina avvikande åsikter och värderingar som kan vara en tillgång för företaget. Enligt Ohlsson (1994:26) har det med tiden blivit allt viktigare att organisationer har de
grundläggande behoven en människa behöver för att känna tillfredställelse. Organisationer som utformas efter individers olika unika förutsättningar och talanger blir mer stimulerande och utvecklande för att attrahera sin arbetskraft. (Ohlsson, 1994:26).
Utifrån det vi ovan presenterat har vi delat in undersökningen i olika delar som var och en behandlar delar som skapar attraktiva arbetsplatser. Dessa är den goda arbetsgivaren,
inflytande och delaktighet, det goda ledarskapet, karriärmöjligheter, kompetensförsörjning, ett positivt arbetsklimat, goda kommunikationskanaler, organisationskultur, Work Life Balance samt Herzbergs tvåfaktorsteori. Först presenteras den goda arbetsgivaren där vi beskriver vad som kan utgöra en attraktiv arbetsgivare.
2.2.1 Den goda arbetsgivaren
Det finns ingen klar definition av vad den goda arbetsgivaren är, utan det är snarare en fråga om olika perspektiv och vad man som arbetstagare själv anser vara attraktivt menar Anderson och Bryson (2012:2f). De menar att förslagsvis kan den goda arbetsgivaren definieras som en person som till fullo uppfyller sina rättsliga förpliktelser gentemot sina anställda, interagerar med sina anställda i god tro och upprätthåller och utvecklar en god HRM politik. HRM står för Human Resource Management (Anderson och Bryson, 2013:2f). Den goda arbetsgivaren ska ur ett HRM perspektiv enligt Anderson och Bryson (2013:2f) vara arbetsgivare som framgångsrikt lockar, förvaltar och behåller sin personal för att klara de organisatoriska målen och samtidigt ser till de anställdas sociala legitimitet. För att bli en god arbetsgivare gäller det att leva upp till förväntningar från de anställda som ofta handlar om möjligheter till
kompetensutveckling, en god arbetsmiljö och möjligheter till personlig utveckling och ett säkert arbetsförhållande (Anderson och Bryson 2012:2f).
Anderson och Bryson (2012:12f) definierar en god arbetsgivare som en som:
Driver en personalpolitik som innehåller bestämmelser som är allmänt accepteras som nödvändigt för en rättvis och korrekt behandling av de
anställda i alla aspekter av sin anställning, inklusive bestämmelser som kräver att:
Den anställde ska ha bra och säkra arbetsförhållanden, de ska ha samma möjligheter till anställning, man ska vara opartisk i sitt val av kvalificerade personer för anställning och det ska finnas möjligheter till utveckling av de enskilda anställda (Anderson & Bryson 2012:12f).
För att vara en god arbetsgivare kan man som nämnt använda sig utav HRM utövning och de mest framgångsrika koncepten har visat sig vara lagarbete, arbetstagarinflytande,
kompetensutveckling och en flexibilitet i arbetet (Anderson & Bryson 2012:4). Anderson och
12
Bryson (2012) anser att arbetstagarinflytande för anställda är ett framgångrikt koncept, därför ska vi nedan redogöra för inflytande och delaktighet.
2.2.2 Inflytande och delaktighet
En strategi som kan påverka möjligheten till att vara en attraktiv arbetsplats är att enligt Ohlsson (1994:101) låta sina anställda vara delaktiga och ha inflytande i sitt arbete. På lång sikt leder delaktighet till minskad stress och har stor betydelse för att reducera antalet
anställda som är sjukskrivna pågrund av negativ stress (Ohlsson, 1994:101). Delaktighet kan gälla både stora som små saker, allt från att få tillgång till information till att få vara med i beslutsprocesser. Delaktighet är ingenting som kommer gratis till ett företag utan någonting som kräver att både ledning och anställda är engagerade (Ohlsson, 1994:101).
För att uppnå en arbetsplats där delaktighet råder bland anställda finns enligt Ohlsson (1994:101) olika åtgärder. Några av dem är att ha självstyrande grupper, inflytande över sin egen arbetstid och att låta alla ta del av beslutsprocessen (Ohlsson, 1994:101). Demokratiska beslutsprocesser är en strategi som många arbetsplatser infört där ledare fattar beslut
tillsammans med anställda vilket skapar en känsla av inflytande hos anställda samt att de känner att de kan påverka sitt eget arbete (Ohlsson, 1994:101). En annan strategi för att skapa inflytande och delaktighet är att arbeta med målstyrning. En organisation som är målstyrd kännetecknas av decentralisering där de anställda får vara med och bestämma hur de anser att organisationens mål ska uppnås. För detta krävs det att målen inte är orimliga och att anställda har de resurser som behövs för att kunna uppfylla målet (Angelöw, 2002:55ff).
Organisationer kan också enligt Angelöw (2002:55ff) låta anställda ha inflytande över deras egen arbetstid för att vara attraktiva. Allt fler organisationer inför flexibel arbetstid där de anställda själva får lägga upp sitt arbete. Studier har enligt Angelöw (2002:55ff) visat att även detta är positivt för den negativa stressen och har en positiv påverkan på företag (Angelöw, 2002:55ff).
2.2.3 Det goda ledarskapet
Vi har valt att ta med dimensionen ledarskap för att redogöra för hur ledarskap påverkar möjligheten att vara attraktiv arbetsgivare. Ledarskapet spelar en betydande roll för att få en välfungerande och attraktiv organisation (Angelöw, 2002:73). Utifrån teorin kan vi se att ledarkap är uppdelat i två olika dimensioner. Den första handlar om de mjuka egenskaperna för en ledare. Den andra delen handlar om de hårda egenskaperna.
Det finns ett antal mjuka egenskaper som anses leda till ett gott ledarskap. Parment och Dyhre (2013:64f) anger bland annat att lyhördhet, att ge uppmuntran och en ”coachande” inställning är utmärkande drag. Andra egenskaper är att vara tydlig, vad gäller förväntningar på de anställda. Ledaren ska vara närvarande och kommunikativ (Parment och Dyhre, 2013:64f).
Organisationer med ett konstruktivt ledarskap där chefer och ledning uppmuntrar och låter sina anställda vara delaktiga i arbetet har goda förutsättningar för att vara attraktiv arbetsplats med god hälsa och klimat bland sina anställda (Angelöw, 2002:73).
Angelöw (2002:70f) menar att en annan mjuk egenskap som tyder på gott ledarskap är
uppskattning. Att ge feedback och respons till anställda kan öka arbetstillfredställelse, vilket i sin tur leder till minskad stress och oro bland anställda. Det finns en rad olika fördelar med att ge sina anställda feedback och uppskattning såsom: en god arbetsinställning, ökat
13
välbefinnande och utveckling samt arbetsmotivation som bidrar till en hög arbetsprestation (Angelöw, 2002:70f). Andra egenskaper som Angelöw (2002:70f) anser leda till ett gott ledarskap är att se varje individ. Trivs de anställda på sin arbetsplats leder det till ökad prestation och motivation och arbetsplatsen kan öka i attraktivitet (Angelöw, 2002:70f). Det finns studier som visar att uppskattning på arbetet är av avgörande roll för att de anställda ska trivas. Pousette (2001 refererat i Angelöw, 2002:66f) genomförde en studie där han jämförde arbete med människor och industriarbete. Pousettes (2001 refererat i Angelöw, 2002, 66f) studier visar att de som arbetar inom människoyrken får sämre feedback än de som jobbar inom industrin samt att de även utvecklar mer stress och har en lägre arbetstillfredställelse.
En god ledare enligt Ohlsson (1994:71f) arbetar målinriktat för att få ett utvecklande samarbete med sina anställda. En god ledare anses även vara modig och vågar prova nya förutsättningar men vågar även visa sina andra mänskliga sidor, bjuda på sig själv och erkänna sina misstag och svagheter (Ohlsson, 1994:71f). Social kompetens och naturlig auktoritet anses som två viktiga faktorer för att bli en god ledare där man i arbetet är social och bjuder på sig själv samt ser till sina anställda och ger dem bekräftelse i arbetet varje dag (Ohlsson, 1994:71f). Andra mjuka egenskaper som kan leda till gott ledarskap är att man har ett bra självförtroende och är trygg i den man är. Den gode ledaren är öppen för allas åsikter och förslag (Ohlsson, 1994:72).
Gällande hårda egenskaper hos en ledare, handlar det om att ledare ställer krav på anställda och berättar när de inte lever upp till förväntningarna (Dyhre & Parment, 2013:64f).
Som ledare har man också en roll att se till att de anställda utför en god arbetsprestation vilket gör att man även måste ha övervakning över de anställda (Niehoff och Moorman, 1993:527f).
Detta är också en av de hårda egenskaperna hos en ledare. Övervakning är ett begrepp som ofta är relaterat till något negativt men så behöver det inte vara. Att ha övervakning över de anställdas prestation kan ha en positiv inflytande på deras resultat och även ledningens effektivitet (Niehoff och Moorman, 1993:527f). Genom övervakning av de anställda får man information om deras prestation som man sedan kan använda när man ger dem feedback om arbetet eller för att se vilka som är hög och låg presterande för att underlätta utdelning av belöningar (Niehoff och Moorman, 1993:527f). Samtidigt som övervakning ger positiva konsekvenser så har man funderat kring om det även kan avskräcka de anställdas motivation att gå utöver sina arbetsuppgifter och minska deras hjälpsamhet i organisationen. Därför finns både negativa och positiva sidor med att övervaka sina anställda (Niehoff och Moorman, 1993:527f).
De egenskaper vi ovan radat upp beskriver det ideala ledarskapet. Vi har förståelse för att en person inte kan besitta alla dessa egenskaper. Det vi har redovisat handlar om egenskaper ledare bör sträva efter.
2.2.4 Centralisering och decentralisering
Att decentralisera en organisation ses allt oftare som en utväg. Att decentralisera betyder att man flyttar ansvaret till lägre nivåer i organisationen istället för att ha en centraliserad organisation där ledningen tar allt ansvar (Bakka F J och Fivensdahl E, 2006:56ff).
Centralisering har klara fördelar när de handlar om koordineringen av aktiviteterna i en organisation samt gör de lättare för ledningen att hålla ordning på de anställda i
organisationen. Dock blir ofta ledningen i en centraliserad organisation överbelastad vilket kan ge negativa effekter såsom att anpassningar till ändringar i omvärlden går långsammare (Bakka F J och Fivensdahl E, 2006:56ff). Det är då man kan decentralisera. När de gäller
14
decentralisering och de anställdas arbetsmotivation har det visat sig att människor arbetar mer och bättre, när de får möjlighet att påverka sin egen arbetssituation, vilket de får när ansvaret delegeras (Bakka F J och Fivensdahl E, 2006:56ff).
Som ovan nämnt är det som ledare viktigt att ge sina anställda möjligheter till utveckling för att skapa trivsel och stimulera de anställda. Ett sätt att arbeta med utveckling är att erbjuda karriärmöjligheter. Därför ska vi i nästa del redogöra för hur karriärmöjligheter är en del av attraktiva arbetsplatser.
2.2.5 Karriärmöjligheter
Vi har valt att ha med karriärmöjligheter som en del i vår teori för att vi anser att det
motiverar anställda till att prestera bättre och skapar ökat engagemang. Med vetenskapen om att det är möjligt att klättra internt inom en organisation kan detta leda till ökad attraktivitet, då många vill ha möjligheten till en karriär utan att byta företag.
Möjlighet för karriärklättring är något som många företag lockar med för öka möjligheten att vara attraktiva (Ohlsson 1994:30f). Tävlan inom en organisation är något som behövs för en organisations överlevnad där de anställda stimuleras med diverse belöningssystem (Ohlsson 1994:30f). Enligt Olsson (1994:30f) är karriärklättring mestadels lönsamt för en organisation som vill utvecklas, men han betonar att man borde hitta nya former för att klättra. Med den vertikala karriärklättringen, vilket innebär att man klättrar uppåt i organisationen, upplevs en tävlan mellan medarbetarna och det uppstår olika former av problem samt stress och oro (Ohlsson 1994:30f). Detta kan till viss del vara lönsamt för en organisation, men är inte enligt Ohlsson (1994:30f) den ultimata formen att använda sig av. Han anser istället att
organisationer bör betona de udda och avvikande talangerna för möjlighet att utveckla deras talanger. Detta kan man göra genom möjlighet till horisontell rörelse i företaget såsom att byta arbetsuppgifter eller ha kombinationstjänster (Ohlsson 1994:30f). Detta ställer i sig stora krav på en arbetsorganisation men kan enligt Ohlsson (1994:30f) bidra till en bättre samverkan och höja organisationens flexibilitet och effektivitet (Ohlsson 1994:30f).
Karriärutveckling handlar om att utveckla nya kompetenser, vilket tar oss in på nästa spår som är kompetensförsörjning.
2.2.6 Kompetensförsörjning
Kompetensförsörjning anser vi vara en dimension som kan leda till ökad attraktivitet då det främst visar att arbetsgivaren är engagerad företagets individer och dess unika kompetenser.
Förmågan att utveckla, behålla och attrahera ny kompetens anses leda till attraktivitet då verksamheten genom det sättet kan nå sina mål (Anttila, 1999:18).
Att låta anställda med rätt kompetens lösa de uppgifter som de blir tilldelade, är enligt Anttila (1993:18) något som kan göra en organisation attraktiv. Kompetensförsörjning är ett begrepp som beskriver hur organisationer tar vara på och utvecklar sin personal och är effektivt i den meningen att det bidrar till en organisations fortsatta utveckling och skapar goda resultat (Anttila, 1999:18). Vi har valt att använda oss av denna definition av kompetensförsörjning:
“hur företaget säkerställer de kompetensmässiga förutsättningarna, för att fungera i enlighet med verksamhetsplanen” (Anttila, 1999:18).
15
Kompetensutveckling är viktigt för anställda, då det skapar en gemensam bild och vision, som alla kan sträva efter. Här betonas vikten av att ha en god kommunikation där chefer förstår, att utbildning och samarbete med fackföreningar som kan föra en öppen dialog med ledningen, kan skapa en attraktivare arbetsplats menar Angelöw (2002:79f).
Ett annat sätt att arbeta med kompetensförsörjning kan enligt Parment och Dyhre (2013) vara att arbeta strategiskt. Strategisk kompetensförsörjning handlar om se till vilken kompetens organisationen behöver idag och hur de kommer se ut i framtiden. Parment och Dyhre (2013) menar att flera av dagens organisationer inte har HR-funktion i sin ledningsgrupp vilket kan försvåra kompetensarbetet då det inte anses som lika viktigt. Oftast finns det stora behov att utveckla befintlig personal men det kan också finnas kompetenser personal besitter som ledningen inte vet om, men som skulle kunna bidra positivt till organisationen Parment och Dyhre, 2013:83ff). Att tidigt se kommande brister för att hinna motverka dem är enligt Parment och Dyhre (2013:83ff) ett sätt att arbeta med kompetensförsörjning.
När de gäller de befintliga anställda kan det vara viktigt att se vilka som är de bästa och vad som krävs för att ha kvar dem inom organisationen. Att utveckla en strategisk
kompetensförsörjningsplan i samklang med affärs- och verksamhetsplanen kan enligt Parment och Dyhre (2013:83ff) vara ett tillvägagångssätt.
En satsning på kompetensutveckling, för såväl anställda som chefer, är som nämnt ovan en faktor som kan öka attraktiviteten på organisationen (Angelöw, 2002:79) Att
kompetensutveckla och uppmuntra sina anställda till att använda sin unika kompetens, och investera i olika former av utbildningar, baserade på enskilda individers kompetens är faktorer som enligt Angelöw (2002:79) kan leda till attraktivitet. Detta gör man för att anställda ska få utveckla sina kunskaper, då målet är att höja varje individs kompetens och på så vis skapa ett engagemang hos dem (Angelöw, 2002:79).
Genom att satsa på kompetensutveckling skapar man en tillfredställelse hos de anställda som i längden leder till ett positivt arbetsklimat, vilket är ett begrepp vi närmare ska redogöra för nedan.
2.2.7 Ett positivt arbetsklimat
Att ha ett positivt arbetsklimat gynnar enligt Angelöw (2002) både arbetstillfredställelse, engagemang i arbetet och även sammanhållningen i arbetsgruppen. En god arbetsmiljö
innefattar enligt Ohlsson (1994:108f) både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön. En god arbetsmiljö kan främja de anställdas välbefinnande genom stimulerande arbetsuppgifter som ökar de anställdas kompetens (Ohlsson, 1994:108f). Det skapar en upplevelse av
meningsfullhet och ökar välbefinnandet. Klimatet ska genomsyras av att såväl chefer som anställda bryr sig om varandra och där inga snäva gränser mellan arbete och fritid dras
(Ohlsson, 1994:108f). Att inom organisationen satsa på en god arbetsmiljö lönar sig på många vis, inte minst får organisationen motiverade anställda med ett bra välbefinnande (Ohlsson, 1994:108f).
Hultberg, et al. (2006:1f) har utifrån vetenskapliga och praktiska kunskaper sammanställt de åtgärder som visat sig vara effektiva i arbetet med psykosocial arbetsmiljö. Hultberg, et al.
(2006:1f) menar att en god psykosocial arbetsmiljö består av delar som egen kontroll, socialt stöd och rimliga krav. Egen kontroll handlar till stor del om att ha kontroll och eget inflytande över sitt arbete (Hultberg, et al, 2006:1f). Det kan till exempel vara att ha kontroll över sina
16
arbetstider, delta i beslut samt att komma med förslag till förändringar. Socialt stöd handlar om att kontakt med arbetskamraterna och skapa gemenskap. Stöd från chefer är också en del i det, då det framförallt är viktigt vid besvärliga situationer (Hultberg, et al, 2006:1f). Rimliga krav handlar om att skapa en balans mellan kraven och individens kompetens samt tid för att återhämtning. Att arbetet känns meningsfullt, begripligt och hanterbart är också viktigt för den psykosociala arbetsmiljön (Hultberg, et al, 2006:1f). Att tydliggöra syftet med arbetet och dess uppgifter är ett tillvägagångssätt för att skapa en känsla av meningsfullhet och de
anställda. Hultberg, et al. (2006:1f) menar att satsa på både det kollektiva och individuella är en del i ett positivt arbetsklimatsarbete.
Att ha en god samverkan på arbetsplatsen som skapar ett gott arbetsklimat kräver enligt Angelöw (2002:76) att kommunikationen är välfungerande. För att kunna främja delaktighet och inflytande är det viktigt att de anställda har tillgång till all information som ges och att kommunikationskanalerna är öppna (Angelöw 2002:76). Nedan kommer vi att redogöra för hur viktigt det är att ha en god kommunikation för att skapa en välfungerande arbetsplats.
2.2.8 Goda kommunikationskanaler
Att ha en god samverkan och en god kommunikation är faktorer som kan öka möjligheterna för att vara en attraktiv arbetsgivare enligt Ohlsson (1994:32f). Ohlsson (1994:32f) nämner forskaren Moxnes, som menar hur viktigt det är att ha öppna kommunikationskanaler på arbetsplatsen, då det underlättar för samarbetet mellan individer och grupper. Han påstår även att kommunikationen är viktigt då det gäller att hantera konflikter på rätt sätt. Att inte ha en kommunikation och lösa konflikten på ett smidigt sätt leder till att människor blir utstötta och framstår som avvikande på en arbetsplats (Ohlsson, 1994:32f). Man får inte den goda
sammanhållningen och goda arbetsplatsen som önskat (Ohlsson, 1994:32f).
Ohlsson (1994:128ff) anser att det är viktigt som arbetsplats att skapa ett positivt arbetsklimat med en öppen kommunikation där anställda vågar utveckla en dialog som kan involvera svårare ämnen såsom makt och inflytande i arbetet. För en attraktiv arbetsplats krävs en kommunikation som alla får ta del av då det även är positivt ur motivationsperspektiv (Ohlsson, 1994:128ff). För att motivera och göra de anställda engagerade i organisationen krävs en öppen dialog samt ett positivt arbetsklimat där de anställda vågar ta en fri debatt. Att inte ha öppna kommunikationskanaler och blockera dialoger inom ett företag hindrar företaget att bli en attraktiv arbetsplats då arbetsglädjen minskar och den negativa stressen ökar
(Ohlsson, 1994:128ff). Kommunikationen ska löpa fritt och smidigt samt bidra till utveckling av samarbete i organisationen för att uppnå större effektivitet i arbetet. En bra kommunikation är riktig, tydlig och ska vara lätt att förstå (Ohlsson, 1994:128ff). På det viset blir
kommunikationen effektiv och det är svårare att missuppfattningar uppstår (Ohlsson,
1994:128ff). Öppna och tydliga kommunikationskanaler mellan anställda och ledning bidrar till en positiv utveckling av organisationen då anställda får feedback och på så vis känner uppskattning i sitt arbete vilket i sin tur bidrar till en högre arbetsprestation. (Ohlsson, 1994:128ff).
Även organisationskultur har en viss inverkan på arbetsplatsens kommunikation (Olsson, 1994:128ff). Beroende på om det råder en öppen eller sluten företagskultur, påverkas kommunikationen. Det är viktigt att anställda ges utrymme för att delta i utvecklande möten och vara med i organisationens samverkan (Olsson, 1994:128ff). Möjligheterna till att få delta i mer utvecklande möten beror mycket på företagets storlek. I ett litet företag har oftast
anställda redan en personlig kontakt till varandra, vilket inte är fallet i en större eller komplex
17
organisation (Olsson, 1994:128ff). Eftersom organisationskultur har en viss påverkan på organisationens kommunikation handlar nästa dimension om organisationskultur.
2.2.9 Organisationskultur
Begreppet kultur kan enligt Alvesson (2001:11) användas på många olika sätt. Det kan handla om organisationers gemensamma trossatser och föreställningar men även värderingar, normer och symbolsystem. Tillsammans blir det inte mycket som är kvar som inte är kultur. Alvesson (2001:11) menar att ordet kultur bör refereras till sociala mönster. Istället för att utforska idéerna bakom kulturen och innebörden av den borde det istället refereras till ett socialt mönster. Organisationskultur handlar om att företagsledningen ska styra de anställdas idéer och föreställningar om organisationen (Alvesson, 2001:28). Alvesson (2001) har utifrån en fallstudie på ett datakonsultföretag kommit fram till både positiva och negativa aspekter av organisationskultur. Företaget hade en välutvecklad företagskultur med snabb tillväxt, höga vinster och låg personalomsättning (Alvesson, 2001:94). Öppenhet, vänskap och nedtonad hierarki var några av de dimensioner som var viktiga värderingar och normer för företaget.
Organisationskulturen visade sig leda till att människor knöts närmare till företaget och varandra. Samarbetet förbättrades och personalomsättningen minskades. Nivån av lojalitet var hög. Kulturen bidrog till ett socialt kitt som sammanhöll företaget (Alvesson, 2001:98).
Komplexiteter som Alvesson (2001:98) framkom till är att en homogen grupp inte är en garanti för en bra atmosfär. Det tar också mycket av ledningens och anställdas tid och det kan också vara dyrt att utveckla. Kritik och klagomål var något som var svårt att uppmärksamma då positivt humör och att ha roligt uppmuntrades. Därför minskades uppmärksamheten för problem. Att också avstå från att rekrytera anställda, som egentligen var kompetenta för arbetet men inte passade in på företaget pågrund av personlighet eller inställning, såg man som en nackdel (Alvesson, 2001:99).
Sammanfattningsvis menar Alvesson (2001:99) att organisationskultur är något positivt för organisationer men att det också kan medföra nackdelar. Ett sätt att arbeta med
organisationskultur kan vara att hjälpa sina anställda med att få en balans mellan arbete och privatliv. Därför handlar nästa dimension om Work Life Balance.
2.2.10 Work Life Balance
Att som arbetsgivare arbeta för en balans mellan privatliv och arbetsliv är en dimension som kan öka möjligheten för att vara en attraktiv arbetsgivare (Dunne och Teg, 2007:29). Därför har vi valt att ta med Work Life Balance som en teoridel.
En organisation strävar efter att få ut det mesta av sin arbetsstyrka. För att få det behöver de anställda känna att företaget förstår deras behov i och även utanför arbetet (Dunne och Teg, 2007:29). Det handlar om att arbetsgivare försöker se till allas individuella behov och få sina anställda att skapa en balans mellan arbetsliv och övrigt liv. På så vis kan de anställda att bli mer lyhörda, mer engagerade och mer produktiva i sitt arbete. En sak en arbetsgivare även kan göra för att underlätta är att justera arbetsmönster så deras anställda kan hitta en rytm i arbetet som passar överens med deras övriga liv (Dunne och Teg, 2007:29).
Idag uppmuntras fler och fler arbetsgivare att använda sig utav Work Life Balance-strategier då det kan attrahera arbetssökande (Dunne och Teg, 2007:29). Enligt Beauregard och Henry (2009:7ff) har det i en studie bevisats, att konflikter mellan arbete och övrigt liv tenderar att
18
ge lägre nivåer av arbetstillfredställelse, lägre engagemang, minskad prestanda samt ökad frånvaro. Bland de som har en obalans mellan arbetsliv och övriga ambitioner har man även sett en koppling till stress (Beauregard och Henry, 2009:7ff). Stress kan leda till svårigheter i att koncentrera sig och att hålla sig vaken, vilket kan leda till sjukfrånvaro och höga kostnader för organisationen. Att skapa en balans mellan arbete och familjekrav leder ofta till
förbättringar för organisationen då det blir ökad produktivitet (Beauregard och Henry, 2009:7ff).
Att hjälpa de anställda få en balans kan företag göra genom att exempelvis låta de anställda planera sin tid själva eller hjälpa till att skaffa utomstående hjälp med omvårdnad och annat ansvar (Beauregard och Henry, 2009:7ff). Dessa metoder hjälper att minska eller eliminera konflikter mellan arbetslivet och privatlivet och ökar den organisatoriska effektiviteten och produktiviteten (Beauregard och Henry, 2009:7ff).
2.2.11 Herzbergs tvåfaktorsteori
Herzberg (2002) kom från en undersökning av ett företag i Pittsburgh, USA, fram till att de anställdas arbetsinsats påverkas av två olika faktorer. Dessa kallas motivationsfaktorer och hygienfaktorer (Herzberg, 2002). Vi valde att ta med denna teori då faktorerna speglar de dimensioner som vi kan se skapar en attraktiv arbetsplats. Motivationsfaktorer handlar om omständigheter som bidrar med trivsel om de finns, men som inte bidrar med vantrivsel om de inte finns. Vantrivsel kan däremot skapas om de så kallade hygienfaktorerna saknas (Herzberg, 2002).
Det finns enligt Herzberg (2002) fem hygienfaktorer som alla behövs på en arbetsplats. Den första är övervakning och handlar om hur anställda uppfattar övervakningen från ledningen.
Arbetsförhållanden är en annan hygienfaktor som handlar om hur arbetsplatsen är fysiskt sett.
Medarbetarna spelar också en viktig roll och de handlar då om förhållanden emellan dem. Lön är också en hygienfaktor och handlar om hur lönen är samt andra förmåner (Herzberg, 2002).
Policys och riktlinjer är en annan, som handlar om vilka regler som finns på arbetsplatsen.
Även hur arbetet är organiserat spelar också här in. Anställningstrygghet är den sista
hygienfaktorerna som handlar om vilken trygghet anställningen ger och har (Herzberg, 2002).
Motivationsfaktorerna är sex stycken. Detta är faktorer som ofta frambringar positiva känslor (Herzberg, 2002). Den första är prestation som handlar om arbetsinsatsens resultat, vilket ger en känsla av framgång. Den andra är erkännande som är kopplat till känslorna som utbringas efter utfört arbete och leder till en känsla av framgång (Herzberg, 2002). Den tredje är arbete vilket handlar om arbetsuppgifterna och hur de upplevs. Om de är varierande, intressanta och skapande leder till framgång. Ansvar, är den fjärde, som handlar om den egna kontrollen över arbetet, tillfredställelse skapas när personer själva får ansvar. Befordran är den femte och skapar tillfredställelse när det vid ett konkret tillfälle sker (Herzberg, 2002). Den anställde blir tilldelad högre formell status. Utveckling, som är den sista och sjätte, handlar om
möjligheterna till att utvecklas samt vilka möjligheter för inlärning av nya kunskaper
organisationen erbjuder. Herzberg menar att hygienfaktorerna är grundläggande behov som är självklara men också nödvändiga i en anställning. Hygienfaktorerna kan inte skapa
arbetsglädje men kan däremot sänka arbetsglädjen hos den anställda (Herzberg, 2002).
Motivatorerna är inte nödvändiga men om de finns skapas en större motivation hos de anställda (Herzberg, 2002:57ff).
19
Motivatorer Hygienfaktorer
Prestation Personalpolitik
Erkännande (feedback) Arbetsledningens övervakning Arbetsuppgifter Arbetsvillkor (trygghet)
Ansvar Lön
Befordran Fysisk arbetsmiljö Utvecklingsmöjligheter
Figur 1. Herzbergs (2002) motivatorer och hygienfaktorer.
Vi menar att Herzbergs tvåfaktorsteori inte endast visar vad som skapar arbetsmotivation utan också vad som skapar en attraktiv arbetsplats. Därför ska vi här presentera vår slutsats av Herzberg tvåfaktorsteori.
Vi har ovan redogör för karriärmöjligheter vilket vi kan se likheter med motivationsfaktorn utveckling, då karriärmöjligheter handlar om att utvecklas. Känner anställda att
utvecklingsmöjligheter finns ökar deras motivation. Karriärmöjligheter ser vi också en koppling med hygienfaktoren lön, då en karriärsutveckling oftast leder till högre lön, vilket skapar ökad motivation för anställda. Motivationsfaktorn erkännande ser vi kopplingar med teoridelen om inflytande och delaktighet. En känsla av erkännande efter genomförd
arbetsuppgift leder enligt Herzberg (2002) till ökad motivation och erkännande menar vi handlar om att vara delaktig och på så sätt känna sig erkänd.
Vi kan även se likheter med vissa hygienfaktorer. Hygienfaktorn medarbetare kan vi koppla med dimensionen god arbetsmiljö, då medarbetare kan ses som en del av den psykosociala arbetsmiljön. Medarbetare är enligt oss en faktor som påverkar hur man trivs i arbetsmiljön.
Oftast ses en god gemenskap på arbetsplatsen som en faktor för en god arbetsmiljö.
Hygienfaktoren övervakning kan vi koppla till hygienfaktoren ledarskap som vi ovan presenterat. Vi nämnde ovan att övervakning inte alltid behöver vara en negativ dimension i ledarskap utan också kan leda till ökad effektivitet gällande arbetsuppgifterna (Niehoff och Moorman 1993:527f). Ledarskap är nödvändigt för att organisationen ska fungera och övervakning är en del i det.
2.3 Employer Branding
Här startar vår andra del av teorikapitlet. Som tidigare nämnt presenteras här begreppet Employer Branding och varför organisationer arbetar med det. Employer Branding är hur organisationer arbetar externt med att vara attraktiva arbetsgivare i form av bland annat andras uppfattningar. Vi börjar med att presentera vad Employer Branding är.
2.3.1 Vad är Employer Branding?
Begreppet Employer Brand skapades av Simon Barrow år 1990 men en tydligare definition utvecklades 1996. Det är denna definition som vi valt att använda oss av.
20
Vi definierar arbetsgivarvarumärke som ett paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska förmåner knutna till anställning och som identifieras med det anställande företaget. Huvudsyftet med detta varumärke är att skapa ett
sammanhängande system för ledningen för att förenkla och fokusera för att höja produktiviteten och effektivisera rekryteringen samt behålla engagerade medarbetare (Barrow och Maslow 2005:17 refererat i PAOU 2009:456).
Sammanfattningsvis kan man säga att det handlar om arbetsgivarens varumärke och vad det associeras med utifrån aspekter som karriärmöjligheter, lön, upplevelser, status och förmåner (Parment och Dyhre, 2013:11).
Parment och Dyhre (2013) menar att arbetet med Employer Branding måste vara långsiktigt och gå i hand med det övriga strategiarbetet. Det gäller att ha tydliga visioner och mål och veta vilken väg man ska gå för att nå det. I flera fall används inte Employer Branding på allvar och för många är det ett okänt begrepp. Att vara en attraktiv och eftertraktad arbetsgivare sparar både pengar på lång och kort sikt (Parment och Dyhre, 2013:11f).
Backhaus och Surinder (2004:502) beskriver begreppet Employer Branding som en process i tre steg. Steg ett innebär att organisationen utvecklar ett värdeerbjudande som ska
förkroppsligas i ett arbetsgivarvarumärke. Med hjälp av information kring organisationens kultur, ledarstilar, nuvarande kompetens samt image hos de anställda kan chefer utveckla en uppfattning kring vad deras organisation erbjuder sina anställda och sedan skapa ett
varumärke utifrån detta som representerar organisationen samt det centrala budskapet
(Backhaus och Surinder, 2004:502). Steg två i processen är att göra en extern marknadsföring riktad till potentiella anställda och liknande. Extern marknadsföring använder man sig av för att locka målgruppen men även för att förbättra produkterna eller varumärket (Backhaus och Surinder, 2004:502). Det tredje steget i Employer Branding är intern marknadsföring. Detta är viktigt för det bär varumärkets ”löften” som skapades kring rekrytering och införlivar det som en del av organisationskulturen. Målet med intern marknadsföring är att utveckla en
arbetsstyrka som har tagit del av de värderingar och mål som fastställts av organisationen (Backhaus och Surinder, 2004:502).
Employer Branding kan översättas till ”arbetsgivarimage” och handlar om att skapa oförglömliga intryck och löften om prestationer av något slag hos företag (Parment och Dyhre, 2013). Nedan ska vi beskriva identitet, profil och image djupare, vilket är tre beståndsdelar i arbetsgivarimage.
2.3.2 Identitet, profil och image
Arbetsgivarimage handlar om företagets identitet, hur företaget uppfattar sig att vara men även företagets profil, hur företaget vill uppfattas av andra. Image handlar om hur omvärlden uppfattar företaget. Företaget har enligt Parment och Dyhre (2013) ett bra läge när begreppen täcker varandra och för att lyckas med detta måste företaget först ta reda på hur de är som arbetsgivare. Därefter måste företaget klargöra hur de vill att andra uppfattar dem och sedan måste de också leva upp till det. När man arbetar med Employer Branding är det viktigt att marknadsföra profilen så att den stämmer överens med företagets identitet (Eisen och Neld refererat i Granberg, 2009:456).
Parment och Dyhre (2013:101) menar att organisationer som arbetar för att vara attraktiva bör vara medvetna om sin identitet, profil och image. Employer Value Proposition handlar om
21
vad arbetsgivaren erbjuder sina nuvarande anställda och vad de gör för att arbetskraft ska välja just dem som arbetsgivare (Parment och Dyhre, 2013:92ff). Desto större den inre cirkeln (se bild 2 nedan) blir där identiteten, profilen och imagen delar uppfattning, desto fler
möjligheter ges till arbetsgivaren att skapa en Employer Value Proposition som är riktig, attraktiv och som skiljer sig från övriga konkurrenter i omgivningen (Parment och Dyhre, 2013:92ff). Det är alltså ett såkallat medarbetarlöfte, vilket bör vara sanningsenligt med hur de anställda uppfattar organisationen (Parment och Dyhre, 2013:93). Det handlar om att erbjudanden som uttalas av arbetsgivaren stämmer överens med hur det är i verkligheten eftersom de anställda förmedlar bilden av organisationen till omvärlden (Parment och Dyhre, 2013:92ff). För att skapa medarbetarlöftet har det enligt Parment och Dyhre (2013:96) visat sig vara en fördel i att utgå från medarbetarundersökningar. Att medarbetarlöftet grundas i organisationers värderingar och kultur har också visat sig vara en fördel (Parment och Dyhre, 2013:96).
Som arbetsgivare ligger den stora utmaningen i att erbjuda arbeten som är unika och som skiljer sig från konkurrenter. Därför värderas uppfattningar från de anställda högt då det är deras upplevelser av arbetsgivaren som kommer att förmedlas ut i omvärlden (Parment och Dyhre, 2013:68ff).
Figur 2. Identifying your Employer Value Proposition. (Parment och Dyhre, 2013:70).
Identitet definierar vem man är som organisation och bygger på uppfattningen av hur arbetsgivaren förväntar sig att organisationen ska vara och hur de anställda ser på sin arbetsgivare (Parment och Dyhre, 2013:69f). En attraktiv arbetsgivare kan därför ha en god förståelse för värderingarna som råder i organisationen och hur de anställda ser på
organisationen samt vad som motiverar dem i arbetet (Parment och Dyhre, 2013:69f). En faktor för att en organisation ska vara välfungerande är att den kan ha en identitet. Det innebär att medarbetarna uppfattas stå för något speciellt. Identiteten förknippas med vad en
organisation gör och vad de står för (Parment och Dyhre, 2013:69f).
22
Organisationers identitet kan beskrivas på många olika sätt men företagsledningar kan sträva efter att definiera organisationens centrala karaktär som en vägledning för eget och
medarbetarnas handlande (Alvesson och Björkman, 1992:29ff). Man gör en skillnad i
identiteten och delar upp den i två delar som är offentlig och privat (Alvesson och Björkman, 1992:29ff). Den offentliga motsvarar det externa som är hur omgivningen ser på
organisationen medan den andra motsvarar det interna som är hur organisationen ser på sig själv. En organisationsidentitet kan ge leda till ökad attraktivitet för ett företag på så vis att medarbetarna känner tillhörighet till varandra och till företaget och det underlättar för samarbetet som behövs för att få en välfungerande organisation (Alvesson och Björkman, 1992:29ff). I samband med att man känner en organisationsidentitet elimineras konflikter och snäva syner på arbetsuppgifter (Alvesson och Björkman, 1992:29ff).
Profil handlar om vad organisationen strävar efter att uppfattas som för arbetsgivare (Parment och Dyhre, 2013:69f). I en organisation har ofta ledningen en klar bild över hur de vill att deras organisation ska uppfattas av omvärlden. De har också oftast en klar bild över hur de vill uppfattas som arbetsgivare av sina anställda (Parment och Dyhre, 2013:69f).
En organisations image är hur omvärlden uppfattar organisationen. I flera fall kan
organisationer uppfattas som attraktiva arbetsgivare hos sina målgrupper fast omvärlden har en mycket ytlig förståelse för dem som arbetsgivare (Parment och Dyhre, 2013:69f). Detta kan ibland vara till fördel för organisationen då de får ett stort urval att välja mellan, men ett hållbart Employer Branding handlar mer om att få rätt ansökningar för rätt anledning
(Parment och Dyhre, 2013:69f).
När organisationens identitet, profil och image har utformats ska organisationerna se till att leva efter dem. Om de anställda inte känner igen sig i de värden som organisationen förmedlar kan det vara en nackdel för organisationen, då de anställda fungerar som ambassadörer för organisationen (Parment och Dyhre, 2013:104).
2.3.3 Varumärkeskommunikation
Kommunikationen spelar en central roll för skapandet av människors uppfattningar och förväntningar av organisationens Employer Brand (Barrow och Mosley, 2005:129ff). När organisationen ska kommunicera ut sitt arbetsgivarvarumärke kan de öka attraktiviteten om man ser till att lanseringen inte endast varar för en kort stund för att sedan rinna ut i sanden.
Anställda har en tendens till att agera cyniskt mot de “stora initiativen”(Barrow och Mosley, 2005:129ff). Ofta sprids budskapet om bland annat organisationens värderingar utan att det egentligen händer något. Oftast uppfattas sådan information cyniskt och det finns en distinkt om att det inte är relevant för dem. Att lansera sitt arbetsgivarvarumärke kan alltså innebära en del svårigheter om det inte är väl planerat eller väl utformat (Barrow och Mosley,
2005:129ff). Barrow och Mosley (2005:129ff) menar att ett sätt att kommunicera ut sitt arbetsgivarmärke handlar om att se till dimensionerna tro, känna, göra.
Tro handlar om den rationella förståelsen såsom kontext, klarhet och relevans (Barrow och Mosley, 2005:129ff). Här kan de anställda få en förståelse för sammanhanget av
arbetsgivarvarumärke. Varför finns det och på vilket sätt påverkar de företaget, handlar det om att få anställda att förstå (Barrow och Mosley, 2005:129ff). Det handlar här om det psykologiska kontraktet mellan organisation och anställd. Klarhet och fokus på
kommunikationen kan vara en möjlighet för att få ökad attraktivitet och lansera sitt Employer
23
Brand för de anställda. Att säkerställa relevansen är också en fördel (Barrow och Mosley, 2005:129ff).
Känsla handlar om det emotionella engagemanget såsom ledarskap, dramatisering och involverig. Det handlar om att få de anställda att känna sig engagerade i kommunikationen (Barrow och Mosley, 2005:129ff).
Göra handlar om beteendeförändringar som kontinuitet och dokumentering (Barrow och Mosley, 2005:129ff). För att kommunikationen ska nå fram måste också handlingar ske (Barrow och Mosley, 2005:129ff). Att förmedla sitt Employer Brand handlar också om att bevisa att organisationen faktiskt gör vad de säger. Kommunikationen kan också ske kontinuerligt för att öka möjligheten i att vara attraktiv arbetsgivare (Barrow och Mosley, 2005:129ff).
Anledningen till varför Employer Branding är en teoridel är för att det rör organisationens varumärke och hur organisationens egenskaper skiljer sig från dess konkurrenter. Varumärket belyser de unika aspekterna företaget har när de gäller anställning och dess miljö. Varumärket symboliserar identiteten av företaget som en arbetsgivare (Backhaus och Surinder, 2004:501).
Då syftet med vår undersökning är att undersöka hur man arbetar inom privat samt offentlig sektor med att vara en attraktiv arbetsgivare, väljer vi att ha med Employer Branding som en teoridel då det att läsa av teorin är en effektiv strategi för att vara en attraktiv arbetsgivare både internt och externt. Det hjälper en organisation att motivera, attrahera och behålla potentiella och nuvarande anställda (Backhaus och Surinder, 2004:501).
24
3. Metod
I denna del ska vi redogöra kring vårt metodval. Först kommer vi att beskriva vilken metod som användes och motivera varför vi har valt den. Därefter ska urvalet presenteras, där vi beskriver hur det har gått till. Här presenteras också undersökningens studieobjekt. Sedan redogörs undersökningen intervjuguide och datainsamling. Slutligen beskrivs
undersökningens metodanalys och kvalité där fokus läggs på reliabilitet, validitet och forskningsetiska principer.
3.1 Val av metod
Vi har utifrån vår frågeställning valt att använda oss av kvalitativ metod för vår undersökning.
En kvalitativ intervju ger respondenten stort utrymme att svara med egna ord samt ger forskaren en möjlighet i att lättare upptäcka och identifiera individens uppfattningar kring ett fenomen (Patel & Davidsson 2003:78f). Enligt Patel och Davidsson (2003:49) kan man redan i frågeställningen se om undersökningen ska ta en kvalitativ eller kvantitativ riktning.
Metodvalet är också beroende på vad man har för syfte med undersökningen. Enligt Patel och Davidsson (2003:14) syftar beteckningarna kvalitativ och kvantitativ hur man väljer att generera, bearbeta och analysera den information som man samlat in. De skillnader som finns mellan kvalitativ och kvantitativ metod är att den kvalitativa fokuserar på intervjuer och tolkande analyser samt den mjuka datan istället för den hårda datan som den kvantitativa forskningen kännetecknas av. Vid hård data har fakta, tabeller och diagram ett stort värde och mjuk data ger en djupare förståelse av fenomen och egenskaper (Patel och Davidsson,
2003:14).
Anledningen till att vi valde den kvalitativa undersökningen är att den ger en djupare förståelse för undersökningen. Eftersom vårt intresse inte ligger i att undersöka en större grupp lämpar sig kvalitativ metod bäst. Vi vill undersöka hur arbetsgivare arbetar för att vara attraktiva och för att besvara den frågan anser vi att kvalitativ passar bäst. Våra
frågeställningar behöver en djupare förklaring och mer utvecklande svar för att lättare förstå hur de arbetar. Eftersom vi också ska jämföra likheter och skillnader mellan privata företag och offentliga organisationer behövs väl utformade svar vilket vi erhåller genom en kvalitativ metod. Om vi istället hade valt att använda oss av en enkätundersökning hade risken varit stor att vi förlorat betydelsefull information då vi inte skulle ha samma möjlighet att ställa
följdfrågor till respondenten. Det skulle inte gett oss den djupa information och förståelse som vi får med en kvalitativ metod.
3.2 Urvalsprocessen
Syftet med vår undersökning är som ovan nämnt att undersöka skillnader och likheter mellan privata och offentliga sektorer i deras arbete att vara attraktiva arbetsgivare. Vi valde att jämföra privata och offentliga sektorer för att de har olika riktlinjer att arbeta utifrån samt är organiserade på olika sätt. Vi hade en uppfattning om att de arbetar med att vara attraktiva arbetsgivare på olika sätt. Därför ansåg vi att en jämförelse mellan dem skulle ge oss intressanta resultat.
När vi kontaktade organisationerna formulerade vi ett förfrågningsmail där vi beskrev oss själva och syftet med vår uppsats. Vi skrev också att vi är mycket flexibla och att vi skulle
