Personální marketing vybraného podniku
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 Ekonomika a management
Studijní obor: Podniková ekonomika
Autor práce: Barbora Jarošová
Vedoucí práce: Ing. Světlana Myslivcová, Ph.D.
Katedra marketingu a obchodu
Liberec 2021
Zadání bakalářské práce
Personální marketing vybraného podniku
Jméno a příjmení: Barbora Jarošová Osobní číslo: E18000157
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Zadávající katedra: Katedra marketingu a obchodu Akademický rok: 2020/2021
Zásady pro vypracování:
1. Teoretický úvod do personálního marketingu.
2. Interní a externí personální marketing.
3. Charakteristika vybraného podniku.
4. Analýza personálního marketingu ve vybraném podniku.
5. Zhodnocení výsledků a návrh na zlepšení.
Rozsah grafických prací:
Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická
Jazyk práce: Čeština
Seznam odborné literatury:
• ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. 2015. Řízení lidských zdrojů: Moderní pojetí a postupy.
Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-5258-7.
• KOCIÁNOVÁ, Renata. 2010. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing.
ISBN 978-80-247-2497-3.
• MYSLIVCOVÁ, Světlana, Kateřina MARŠÍKOVÁ, Pavla ŠVERMOVÁ a Vendula MACHÁČKOVÁ. 2017.
Personální marketing a budování značky zaměstnavatele. Liberec: Technická univerzita v Liberci.
ISBN 978-80-7494-382-9.
• PROQUEST. 2020 Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [cit.
2020-10-07]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz
• ŠIKÝŘ, Martin. 2016. Personalistika pro manažery a personalisty.
2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada. Manažer. ISBN 978-80-247-5870-1.
• WAPSHOTT, Robert a Oliver MALLETT. 2016. Managing human resources in small and medium-sized enterprises: entrepreneurship and the employment relationship. London: Routledge. ISBN
978-1-138-80519-4.
Konzultant: Radka Kindlová. Generální manažer, Cinestar Mladá Boleslav
Vedoucí práce: Ing. Světlana Myslivcová, Ph.D.
Katedra marketingu a obchodu
Datum zadání práce: 1. listopadu 2020 Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2022
Ing. Aleš Kocourek, Ph.D.
děkan
L.S.
doc. JUDr. Ing. Bohumil Poláček, Ph.D., MBA, LLM
vedoucí katedry
V Liberci dne 1. listopadu 2020
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracovala samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s ve- doucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Jsem si vědoma toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých au- torských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzi- tu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.
Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou uni- verzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.
Jsem si vědoma následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.
30. dubna 2021 Barbora Jarošová
Poděkování
Ráda bych využila tuto možnost a poděkovala vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Světlaně Myslivcové, Ph.D., ING.PAED. IGIP, za její vstřícnost a ochotu, se kterou mi vždy poskytla cenné rady a poznatky během zpracování této bakalářské práce. Dále bych také ráda poděkovala konzultantce ze společnosti CineStar, která mi taktéž ráda a ochotně poskytla potřebné informace, které sloužily jako podklad při psaní této práce. Stejně tak bych chtěla poděkovat všem respondentům, kteří věnovali svůj čas vyplnění dotazníku, který je spojen s touto prací.
Velké díky patří také mé rodině, která při mně stála po celou dobu studia a byla mi velkou oporou.
Personální marketing vybraného podniku
Anotace
Cílem této bakalářské práce je provedení analýzy interního personálního marketingu v rámci působení v konkrétním vybraném podniku a také provedení konečného zhodnocení a předložení návrhů. Celkový průzkum v této práci je založen na zkoumání spokojenosti zaměstnanců. Bakalářská práce je rozdělena na teoretickou část a praktickou část. Teoretická část této práce je dále rozdělena na dvě kapitol. V první z nich jsou znázorněna teoretická východiska personálního marketingu, jeho charakteristika, cíle, faktory, které ho ovlivňují a marketingový mix v personálním marketingu. Ve druhé ze zmíněných kapitol je popsán externí a interní personální marketing. Praktická část se pak zabývá charakteristikou konkrétního podniku, ve kterém byla zkoumána spokojenost zaměstnanců pomocí dotazníkového šetření a interpretací získaných dat. Na konci bakalářské práce se nachází návrhy na zlepšení stávající situace.
Klíčová slova
Personální marketing, interní a externí personální marketing, marketingový mix v personálním marketingu
Personnel marketing in selected company
Annotation
The aim of this bachelor thesis is to perform analysis of internal personnel marketing within the operation in a specific selected company and to make a final evaluation and submission of proposals. The overall survey in this thesis is based on examining employee satisfaction. The bachelor thesis is divided into a theoretical part and practical part. The theoretical part of this thesis is further divided into two chapters. The first of them shows the theoretical basis of personnel marketing, its characteristics, goals, factors that affect it and the marketing mix in personnel marketing. The second of the mentioned chapters describes external and internal personnel marketing. The practical part then deals with the characteristics of a particular company, in which employee satisfaction was examined using a questionnaire survey and interpretation of the data obtained. At the end of the bachelor thesis there are suggestions for improving the current situation.
Keywords
Personnel marketing, internal and external personnel marketing, marketing mix in personnel marketing
8
Obsah
Seznam tabulek ... 9
Seznam obrázků ... 10
Úvod ... 11
1 Teoretický úvod do personálního marketingu ... 13
1.1 Vývoj personálního marketingu ... 13
1.2 Charakteristika personálního marketingu ... 15
1.3 Úkol personálního marketingu ... 16
1.4 Faktory ovlivňující personální marketing ... 17
1.5 Marketingový mix v personálním marketingu ... 18
1.5.1 Produkt (Product) ... 19
1.5.2 Cena (Price) ... 20
1.5.3 Distribuce (Place) ... 21
1.5.4 Komunikace (Promotion) ... 22
1.5.5 Osobnost (Personality) ... 23
2 Interní a externí personální marketing ... 25
2.1 Interní personální marketing ... 25
2.1.1 Pracovní spokojenost zaměstnanců ... 26
2.1.2 Hodnocení zaměstnanců ... 29
2.1.3 Odměňování zaměstnanců ... 30
2.1.4 Vzdělávání zaměstnanců ... 31
2.2 Externí personální marketing ... 33
3 Charakteristika vybraného podniku ... 35
3.1 CineStar Mladá Boleslav ... 36
3.1.1 Organizační struktura pobočky ... 37
4 Analýza spokojenosti zaměstnanců na pobočce ... 38
4.1 Příprava a realizace výzkumu ... 38
4.2 Interpretace získaných dat ... 39
4.3 Vyhodnocení a doporučení ... 46
Závěr ... 49
Použitá literatura ... 50
Seznam příloh ... 54
9
Seznam tabulek
Tabulka 1: Vývoj personálního marketingu ve světě ... 14 Tabulka 2: Pobočky multikina ... 36
10
Seznam obrázků
Obrázek 1: Využívání Home office... 21
Obrázek 2: Model pracovní spokojenosti ... 28
Obrázek 3: Nespokojenost zaměstnanců ... 29
Obrázek 4: Metody získávání zaměstnanců ... 34
Obrázek 5: Ceník vstupenek... 35
Obrázek 6: Organizační struktura ... 37
Obrázek 7: Doba práce ve společnosti ... 40
Obrázek 8: Pracovní pozice ... 41
Obrázek 9: Vyjádření míry souhlasu s určitým tvrzením... 44
Obrázek 10: Míra spokojenosti zaměstnanců s určitými aspekty ... 45
11
Úvod
Právě v současné době si organizace začínají nejlépe uvědomovat, že získání vhodných a kvalifikovaných zaměstnanců je pro ně klíčové. Protože právě zmínění zaměstnanci organizacím zajišťují správné fungování a dosahování vytyčených cílů. A proto by se organizace měli nejvíce zaměřit na to, jak si je získat, ale hlavně také na to, jak si takové zaměstnance udržet. Obě tyto činnosti jsou velice důležité, a proto také vyžadují náležitou přípravu, ale pokud dojde ke správnému uplatnění, mohou firmy jedině získat.
Kromě dobré značky zaměstnavatele, která pomůže firmám odlišit se od konkurence ostatních zaměstnavatelů při získávání a udržení vhodných zaměstnanců, začínají být důležité i jiné aspekty, jako jsou spokojenost a motivace zaměstnanců, bezpečí a jistota, pocit zaměstnanců, že někam patří, jejich pocit, že se na něčem podílejí a svojí prací i něco dokáží ovlivnit, respekt a úcta vůči zaměstnancům a také důvěra a pochopení zaměstnanců. Všechny tyto aspekty jsou pro zaměstnance a jejich výkon ve společnosti důležité a mají na ně velký vliv. Firmy by se proto v současné době měli především zaměřit na své lidi, své zaměstnance, a také na jejich potřeby. Jejich takzvaným mottem by mělo být „Lidé na prvním místě“ a měly by se snažit vytvořit pro tyto lidi co nejlepší podmínky, aby u nich byli spokojeni a tím pádem zůstali ve firmě co nejdéle.
Všechny tyto činnosti v současné době zahrnuje pojem personální marketing, který získal na síle a významnosti pro firmy během posledních pár let. I přes fakt, že je to stále relativně nový pojem, firmy se o něj čím dál tím víc zajímají a začínají ho i praktikovat ve svém prostředí.
Tato bakalářská práce se zabývá zmíněným tématem personálního marketingu a je standardně rozdělena na teoretickou a praktickou část. První ze zmíněných částí se zabývá teoretickým úvodem do personálního marketingu. Je v ní rozebrán historický vývoj personálního marketingu, charakteristika tohoto pojmu, hlavní úkol personálního marketingu a faktory, které ho ovlivňují. Na závěr této části jsou ještě uvedeny nástroje marketingového mixu v personálním marketingu. Druhá část, tedy praktická část, představuje společnost CineStar a její pobočku v Mladé Boleslavi, kde bylo zkoumáno působení interního personálního marketingu v rámci spokojenosti zaměstnanců na již zmíněné pobočce. V této části je nejprve krátce představen a charakterizován zmíněný podnik, jeho zmíněná pobočka v Mladé Boleslavi a její organizační struktura. Tuto kapitolu následuje poslední kapitola, která je zaměřena na
12 analýzu zjištěných informací a skládá se z popisu metodiky dotazníkového šetření a interpretace získaných dat. Na základě získaných informací jsou navrhnuty návrhy a doporučení ke zlepšení stávajícího stavu.
13
1 Teoretický úvod do personálního marketingu
Tato kapitola se věnuje především charakteristice pojmu personální marketing. Dále se také věnuje vývoji tohoto pojmu (jak v zahraničí, tak i na území České republiky), jeho úkolu, faktorům, které ho ovlivňují a marketingovému mixu v personálním marketingu.
Na úvod je nutné podotknout, že personální marketing je relativně stále novým pojmem v oblasti Human Resources, ale i přes tento fakt by neměl v této době být přehlížen žádnou společností ani žádným podnikem, a to hlavně z toho důvodu, že jeho správné aplikování má velké přínosy a také zásadní dopady na další oblasti společnosti. Úspěšnost firmy roste a padá právě se schopností využití a správného aplikování principů personálního marketingu (Kmošek, 2018).
Tento pojem v praxi zahrnuje mnoho činností týkajících se strategického řízení lidských zdrojů, řízení lidského kapitálu, řízení znalostí, společenské odpovědnosti organizace, rozvoje organizace, zabezpečování lidských zdrojů (plánování lidských zdrojů, získávání a výběr zaměstnanců, řízení talentů), řízení pracovního výkonu a odměňování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, zaměstnaneckých a pracovních vztahů, péče o zaměstnance a poskytování služeb zaměstnancům (Armstrong a Taylor, 2015).
V literatuře můžeme tedy pak s pojmem Personální marketing často najít spojené pojmy jako je Personální řízení, Řízení lidských zdrojů, Personalistika, Personální práce, HR marketing a podobně.
1.1 Vývoj personálního marketingu
Personální marketing se ve světě vyvíjí již šedesát let. Konkrétně se poprvé začal objevovat v odborné německé literatuře v polovině 60. let 20. století jako způsob náboru zaměstnanců orientovaný směrem ke kandidátům. Po příchodu nového desetiletí, tedy od začátku sedmdesátých let, se tento pojem začal projevovat a rozvíjet i v praxi. V této době již nebylo na zaměstnance pohlíženo pouze jako na výrobní faktor, ale už jako na partnera společnosti organizace. V osmdesátých a devadesátých letech přišel další důležitý zlom v personálním marketingu, a tím bylo dělení na interní a externí personální marketing. Začínal se zde projevovat nový pohled na personální marketing, který byl zapříčiněn nedostatkem
14 kvalifikovaných zaměstnanců v oblasti managementu. Jako důsledek tak vzniká uplatňování interního marketingu, který začíná být vnímán jako nástroj, kterým je možné dosáhnout maximálního uspokojení potřeb zákazníků společnosti. V tomto období se v odborné literatuře začínají objevovat poznatky, které uvádějí, že nestačí motivovat vlastní zaměstnance k lepším výkonům, ale že je také potřeba vzbudit v každém zaměstnanci obchodního ducha a směřovat jeho snažení k prodeji a formovat zákaznicky orientovaného zaměstnance. Další změna v personálním marketingu přichází na přelomu tisíciletí, kdy je vnímán nejen jako prostředek na uspokojování potřeb současných zaměstnanců v podniku, ale současně i jako nástroj pro budování dobré značky zaměstnavatele (Myslivcová, 2017).
V současné době tvoří největší přínos úvaha o pohlížení na zaměstnance jako na zákazníka, která se nachází v díle Philipa Kotlera Principles of Marketing (2012). Konkrétně hovoří o pohledu na zaměstnance jako na zákazníka a na potřebu společnosti upravit své činnosti tak, aby došlo k uspokojení zaměstnancových potřeb, neboť dle Kotlera tvoří zaměstnanci jednu z nejvýznamnějších skupin, které ovlivňují prosperitu organizace, a proto je důležité jim věnovat potřebnou pozornost.
Vývoj personálního marketingu ve světě je názorně shrnut v následující Tabulce 1.
Tabulka 1: Vývoj personálního marketingu ve světě
Období Charakteristika
60. léta 20. století První zmínka v německé odborné literatuře.
70. léta 20. století Personální marketing se začíná rozvíjet i v praxi.
80. a 90. léta 20. století Pojem se rozděluje na interní a externí personální marketing.
Přelom tisíciletí Zaměstnanec je podnikem vnímán jako zákazník.
Současnost Uplatňují se marketingové principy v externím a interním personálním marketingu.
Zdroj: vlastní zpracování (dle Barrow et al, 2005; George, 2015; Kotler et al, 2012; Meier, 1991)
V českém prostředí pojem personální marketing ovšem neměl stejný vývoj. V odborné literatuře se začal objevovat až v polovině 90. let, kdy ve světě touto dobou byl již znám a dělil se na interní a externí. První záznamy o používání personálního marketingu v praxi v podnicích
15 se objevují až na přelomu tisíciletí, kdy cílem bylo „prodat“ pracovní místo v podniku a zákazníkem pak byl adekvátní a kvalifikovaný zaměstnanec.
V České republice v 90. letech představoval personální marketing koncepci, která zahrnovala spíše personální činnosti. Až se začátkem kladení většího důrazu na marketingové principy nastal další vývojový stupeň personálního marketingu. Jedná se o propojení personalistiky a marketingu, koordinaci činností, které se věnují výběru vhodného uchazeče na pracovní pozici a identifikace jeho motivace k výkonu práce a jeho potřeb. Hlavní myšlenka spočívá ve vnímání stávajícího i potencionálního zaměstnance jako zákazníka (Myslivcová, 2017).
1.2 Charakteristika personálního marketingu
Personální marketing má napříč odbornou literaturou mnoho charakteristik. Každý z autorů, který se kdy o něm ve své tvorbě zmínil, uvedl svoji charakteristiku tohoto pojmu jinak, i když jen s malými obměnami.
Například Šlapák a Štefko ve své knize Praktický personální marketink (2015, str. 20) uvádějí definici, která říká, že ,,Personální marketing je řídící proces, který zabezpečuje získávání, udržení a rozvoj správných vnitřních zákazníků – zaměstnanců zaměstnavatele. Zabezpečuje tak vazbu jak na vlastní organizaci, tak i její organizační strukturu.”
Doplňující fakta k této definici můžeme nalézt například i u Kociánové (2010), která taktéž zmiňuje fakt, že personální řízení se zaměřuje na získávání kvalitních lidí, upevňuje jejich vztahy s organizací a zároveň posiluje stabilizaci organizace. Dále také uvádí, že hlavním úkolem personálního marketingu je vytváření dobrého jména a pověsti zaměstnavatele, která výrazně ovlivňuje zájem potenciálních zaměstnanců.
Na toto tvrzení navazuje Bednář (2013), který uvádí, že klíčem k úspěchu je stát se zaměstnavatelem první volby. Tedy být takový zaměstnavatel, který je v takové pozici, že může nabídnout tak velmi příznivé pracovní podmínky, a tak lákavou podnikovou kulturu, že dokáže přitáhnout pozornost jen těch nejlepších pracovníků, a to bez značného vynaloženého úsilí.
Na personální marketing lze také pohlížet z dalšího úhlu pohledu. Tedy z toho, který podporuje především ty aktivity, které vedou ke spokojenosti zaměstnanců, protože jejich spokojenost s prací, pracovními podmínkami a se zaměstnavatelem má značný vliv na celkové výsledky
16 podniku. Spokojení zaměstnanci totiž vytvářejí kvalitnější výsledky, čímž šetří náklady i čas podniku. S kvalitnějšími výsledky, především kvalitními produkty, je spojena i spokojenost konečných zákazníků (odběratelů) podniku, která je pro podnik také velmi důležitá, protože čím více je konečný zákazník spokojen, tím spíše zůstane „věrný” podniku. Což povede ke zvýšení ziskovosti a produktivity podniku (Vodák, 2011).
Spokojení, kvalifikovaní a motivovaní zaměstnanci jsou právě ti, kteří mohou pomoct svému podniku projít skrze všechny méně ekonomicky úspěšná období a podpořit jej správným využíváním lidského kapitálu k hospodářskému růstu (Myslivcová, 2017).
Ať je na personální marketing pohlíženo z jakéhokoli úhlu a je vybrána jakákoli definice, tak stěžejní částí je dle Myslivcové (2017, str. 18) tvrzení, že „personální marketing aplikuje marketingové postupy v oblasti řízení lidských zdrojů a přistupuje k zaměstnanci (současnému i potenciálnímu) jako k zákazníkovi.”
Definici můžeme ještě doplnit tvrzením Menšíka (2015), který uvádí, že v personálním marketingu jde především o využívání marketingu, jeho nástrojů a taktik v personalistice, tedy v komunikaci se současnými, budoucími i bývalými zaměstnanci. Tato komunikace může mít různé podoby, například komunikace skrze pracovní portály, kariérní mikrostránky, sociální média či inzerci v tisku nebo na internetu. Personální marketing tak pomáhá „prodávat“ podnik jako zaměstnavatele.
1.3 Úkol personálního marketingu
Cílem a úkolem každého podniku je vytvářet spokojené a stálé zákazníky, kterými jsou z pohledu personálního marketingu zaměstnanci určité firmy.
A proto hlavním úkolem personálního marketingu je bezesporu snaha o získání a udržení schopných a motivovaných zaměstnanců, kteří zajistí své zaměstnavatelské organizaci dosažení vytyčených cílů. V dnešní době se rozhodně nesmí zapomínat ani na vhodné působení na jejich profesní rozvoj, na oblast jejich sociálního života (rekreace, péče o děti, půjčky atd.), na jejich motivaci k práci, na péči o vhodné pracovní podmínky, na systém odměňování a ani na zaměstnanecké benefity (Šlapák a Štefko, 2015; Koubek, 2015).
17 Důležité je také budování značky zaměstnavatele, podnikové kultury a dobré pozice firmy na trhu práce, především ve vztahu ke konkurenci, protože právě s konkurencí bude firma nejčastěji bojovat o ty nejkvalifikovanější zaměstnance (Šlapák a Štefko, 2015).
Značka zaměstnavatele je zde vnímána jako soubor znaků a vlastností, které dělají organizaci výjimečnou a originální a potenciálnímu zaměstnanci slibují unikátní pracovní zkušenost. Je pak jednodušší oslovit ty zaměstnance, kterým se zamlouvá podniková organizační kultura, jsou angažovaní a snaží se podat svůj nejlepší výkon (Armstrong a Taylor, 2015).
1.4 Faktory ovlivňující personální marketing
V praxi je nutné, aby personální marketing respektoval a bral ohledy na situaci organizace a na aktuální faktory prostředí. Při stanovení cílů a metod musí vycházet z vnějších i vnitřních podmínek organizace.
Vnější podmínky personálního marketingu se pořád mění, většina z nich se vyvíjí pomalu, jiné naopak velmi rychle a každá z nich působí na organizaci odlišně. Organizace ovšem nemohou nijak ovlivnit vnější podmínky. Mezi tyto zmiňované vnější podmínky, které ovlivňují personální marketing podle Kociánové (2012) patří:
• rozvoj nové techniky a měnící se technologie,
• ekonomické podmínky (např. hospodářský cyklus ovlivňující zaměstnanost),
• konkurence na národním, evropském a globálním trhu,
• vládní politika a legislativa vztahující se k zaměstnávání lidí (např. úroveň minimální mzdy, antidiskriminační zákon, úpravy zdravotního a sociálního pojištění apod.),
• sociální a kulturní vlivy (např. podíl zaměstnaných žen, diverzita apod.),
• demografické vlivy (např. demografické složení a vývoj pracovní síly podle úrovně vzdělání, věku, pohlaví apod.),
• aktuální situace na trhu práce (např. úroveň mezd a zaměstnaneckých výhod, které poskytuje konkurence, dostupnost pracovních sil apod.),
• ekologické vlivy (např. tlak na zavádění techniky a technologie s ohledem na životní prostředí).
18 A mezi vnitřní podmínky, které ovlivňují personální marketing, potom patří:
• charakter činnosti organizace určující charakter práce a strukturu pracovníků (např. pracovní činnost a její podmínky, nároky na kvalifikaci zaměstnanců, finanční ohodnocení a možnost vzdělání zaměstnanců apod.),
• strategie a politika organizace (např. cíle organizace, organizační kultura), způsob řízení organizace,
• velikost organizace,
• geografická poloha organizace,
• organizační struktura,
• ekonomická situace organizace (jedná se především o oblast volných finančních prostředků pro personální oblast – odměňování, vzdělávání, péče o zaměstnance apod.),
• technické a technologické vybavení organizace,
• sociální, profesní a kvalifikační struktura zaměstnanců a jejich rozvojový potenciál, flexibilita, mobilita apod.,
• organizační kultura,
• odbory ad.
Významný vliv na personální marketing v podniku má profesionální úroveň personalistů a podíl liniových vedoucích na personálních činnostech (Kocianová, 2012).
1.5 Marketingový mix v personálním marketingu
Marketingový mix je obecně definován jako soubor marketingových nástrojů, které podnik využívá k tomu, aby dosáhl svých marketingových cílů na předem zvoleném cílovém trhu. Je možné ho také nazvat jako praktickou složkou marketingu, která souvisí se segmentací, cílovými trhy, a hlavně je podstatou marketingové strategie. Uplatňování personálního marketingu zahrnuje především aplikaci marketingového přístupu při řízení lidských zdrojů.
Při tomto řízení se marketing projevuje v povaze činností, které podnik vykonává, aby podpořil poptávku po svých výstupech, kterými jsou nabídky práce (Kotler, 2013).
Co se týče tvorby marketingového mixu v personální oblasti je možno vycházet ze znalostí výrobkového mixu, který se skládá z tzv. ,,4P” - Produkt (Product), Cena (Price), Distribuce (Place) a Reklama (Promotion), a také ze skutečnosti, že zaměstnanci se rozhodují stejně jako zákazníci u výrobkového mixu a vycházejí ze stejných faktorů, které ovlivňují jejich
19 rozhodovací proces. Je důležité brát ohled na okolní prostředí, včetně trhu práce, ve kterém podnik operuje, když tvoří svůj marketingový mix.
V personálním marketingu je marketingový mix používán především při získávání, formování a udržení takových zaměstnanců, díky kterým podnik provádí svou podnikatelskou činnost (Vysokajová, 2011).
Bednář (2013) uvádí, že je potřeba se na uplatňování marketingového mixu podívat z komplexního hlediska, které zdůrazňuje nutnost naplnění potřeb dvou stran – a to z pohledu firmy i z pohledu kandidáta nebo zaměstnance. Obě strany zároveň nakupují i nabízejí svůj produkt a provádějí tak oboustrannou směnu. Marketingový mix v tomto případě má podobu 5P – Product, Price, Place, Promotion a Personality.
1.5.1 Produkt (Product)
V kontextu personálního marketingu se za produkt kandidáta považuje jeho práce, kterou na trhu nabízí a je schopen ji odvést v určitém čase a v určité kvalitě.
Na druhé straně, na straně firmy je produkt chápán jako konkrétní pozice, která má své atributy.
Jedná se například o požadavky na zaměstnance, místo výkonu a organizaci práce a pracovní doby. Produkt může tvořit jak nově vzniklá pozice, tak i stávající pracovní místo uvolněné v rámci vnitřního přemísťování stávajících zaměstnanců (Bednář, 2013).
Šikýř (2016) doplňuje, že pro správný popis a specifikaci pracovní pozice je potřeba provést analýzu pracovního místa. Obsahem výstupu této analýzy by měl být souhrn informací o pracovním místě, ve kterém bude uveden název pracovního místa, organizační jednotka, nadřízené i podřízené pracovní místo, vztah k ostatním pracovníkům, charakteristika práce, pracovní podmínky, požadované vzdělání, případně požadovaná praxe a očekávané specifické znalosti a dovednosti.
Na základě tohoto výstupu z analýzy by si měl potenciální kandidát o zaměstnání vytvořit představu o nabízené pracovní pozici a na základě této představy učinit rozhodnutí, zda je právě on vhodným kandidátem pro nabízenou pracovní pozici, či ne (Myslivcová, 2019).
Bednář (2013) dále uvádí, že při vytváření vztahu mezi firmou a kandidátem hraje klíčovou roli vzájemná důvěra. Je nejen základem vztahů s druhými lidmi, ale tvoří také předpoklad směny
20 mezi firmou a jejím zaměstnancem. Strany na základě důvěry vstupují do směny, aniž by si produkt předem vyzkoušeli. Směnu jsou ochotni uzavřít pouze tehdy, mají-li důvěru, že druhá strana dodrží své závazky a sliby, tedy že produkt druhé strany bude skutečně takový, jaký očekáváme.
1.5.2 Cena (Price)
Cena produktů je dána tím, co za ně musí spotřebitel zaplatit, tedy se jedná o to, čeho se musí vzdát, aby produkt získal.
Cena pro kandidáta je vyjádřena:
• časem, který musí výkonu práce věnovat,
• organizací práce, které se musí podřídit,
• výkonem, který musí odvést,
• akceptováním daných pracovních podmínek,
• fyzickou námahou a dalšími faktory.
Cena z pohledu firmy je tvořena úplnými náklady práce. Jedná se o veškeré výdaje, které firmy musí vynaložit na:
• mzdy zaměstnanců,
• nábor nových zaměstnanců,
• popřípadě smluvně dohodnutých sociálních a personálních potřeb zaměstnance.
Jako motivaci k vykonávání účelné, systematické a soustavné činnosti nabízí zaměstnavatelé jisté formy odměn v hmotné či nehmotné formě. Jako hmotnou formu si můžeme představit mzdu či plat, prémie, odměny, příspěvky finančního charakteru (např. 13. a 14. plat) a další zaměstnanecké benefity. U nehmotné formy si můžeme uvést příklady jako zdravotní benefity, benefity na pracovišti a v pracovním kolektivu (např. občerstvení na pracovišti, dárky od zaměstnavatele apod.), benefity pracovního volna a životní benefity (např. flexibilní pracovní doba, služební vůz či telefon apod.) a jako poslední třeba i nadstandartní vzdělání (Bednář, 2013; Myslivcová, 2017; Myslivcová, 2019).
Za posledních pár let se v nabídce zaměstnaneckých výhod objevilo několik nových trendů.
Jedním z nich je tzv. „sick days“, kdy zaměstnanec může zůstat určitý počet pracovních dnů doma (zpravidla 3-5 dní), aniž by musel dokládat potvrzení o dočasné pracovní neschopnosti od lékaře. Dalším trendem je tzv. „personal days”, o které můžou zaměstnanci zažádat, pokud potřebují zařídit své osobní věci na úřadech, například výměnu občanského průkazu nebo třeba
21 registraci vozidla. Tato výhoda zatím není moc obvyklá a podniky, které ji zavedly poskytují pouze jeden až dva „personal days“ v roce. Jako poslední benefit můžeme zmínit tzv.
„cafeteria systém“, který spočívá v odměňování zaměstnanců prostřednictvím poukázek, které mohou být směněny za benefit, který si zaměstnanec přeje. Mezi hlavní výhody tohoto benefitu patří průhlednost, spravedlnost a individualizace, naopak hlavní nevýhodou je velká náročnost v administrativě a nákladech (Myslivcová, 2019).
V současné době, která je značně poznamenaná pandemií, se z jednoho konkrétního benefitu stala spíše nutnost. Jedná se o možnost práce z domu, tzv. „Home office“. Již během jara, kdy probíhala první vlna epidemie, se na plném či částečném home office vyskytovalo kolem 30 % zaměstnanců. Nejvíce je home office využíván zejména v odvětví IT a financí. Jak ukazuje Obrázek 1, tak během roku počet zaměstnanců na home office mírně klesl, ale i přesto se jedná o větší počet než za předchozí roky (PAQ Research, 2020).
Obrázek 1: Využívání Home office
Zdroj: vlastní zpracování (dle zivotbehempandemie.cz, 2020)
1.5.3 Distribuce (Place)
Třetí v řadě nástrojů marketingového mixu je place neboli distribuce. Tento nástroj v sobě zahrnuje soubor veškerých akcí, které vedou produkt k zákazníkovi (distribuční kanály, dostupnost, umístění atd.). Z pohledu organizace se jedná o efektivní distribuci produktu a
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Plná osobní přítomnost v práci Půl napůl osobní přítomnost a home office Plný home office Nepracoval/a (dovolená, nemocenská atd.)
22 zajištění dobré dostupnosti téhož produktu na trhu. Tato distribuce může mít několik podob.
Jednou z nich je přímá forma dodání produktu přímo zákazníkovi, tedy zaměstnanci. Nejčastěji se tato forma vyskytuje u výkonu činnosti osobou samostatně výdělečně činnou nebo u trvalých pracovních závazků, při kterých se organizace stává přímým zaměstnavatelem. Dále se můžeme setkat s nepřímou formou, při které firma směňuje produkt s kandidátem prostřednictvím personálních agentur. V tomto případě je častou formou tzv. personální leasing nebo agenturní zaměstnávání – zaměstnanec nepřímo spotřebovává produkt firmy, ale jeho zaměstnavatelem je zmíněná personální agentura. Jednou z výhod nepřímé formy distribuce je možnost využití pracovníka během skutečně nutné doby bez požadavku na vyrovnání nebo hledání nového uplatnění. Další výhody nalezneme v případě krátkodobých úvazků operátorské pozice – hodnocení je přesně dané a zaměstnání je přesně vymezené smlouvou. Pokud se na nepřímou formu distribuce podíváme z pohledu zaměstnance, najdeme spíše nevýhody (např. omezení v kariérním růstu, profesním rozvoji, budování vzájemné důvěry a loajality atd). Nepřímá distribuce má však řadu dalších nevýhod, které se promítají do ceny produktu, jak na straně firmy, tak na straně zaměstnance. Při zhotovování této politiky se musí pečlivě zvažovat veškeré okolnosti, například brát v úvahu jaký typ práce bude zaměstnanec vykonávat (Bednář, 2013).
Zmíněným produktem, který firmy distribuují, bývá nejčastěji pracovní místo. V tomto případě se pak jedná o soubor veškerých prvků, které ovlivňují rozhodování zmíněných potenciálních zaměstnanců o přijetí, či odmítnutí nabízené pracovní pozice. Během rozhodovacího procesu se potenciální zaměstnanec nejvíce zaměří na podnikovou kulturu a celkovou image podniku.
Především zkoumá a hodnotí tok komunikace ve firmě, vztahy na pracovišti, řešení problémů, chování zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (např. školení) a také všeobecně uznávané normy a hodnoty ve firmě. Dále ho také bude zajímat infrastruktura, míra vybavenosti na pracovišti a dostatek zařízení na pracovišti. Protože čím lehčí přístup bude mít zaměstnanec ke všem potřebným zařízením, tím více ho pracovní pozice bude lákat a následně na ní bude spokojenější (Vysokajová, 2011; Pratoommase, 2015).
1.5.4 Komunikace (Promotion)
Co se týče komunikace v marketingovém mixu personálního marketingu, tak můžeme říci, že se jedná především ze strany firmy o budování dobrého jména a silné značky zaměstnavatele na vnitřním i vnějším trhu práce, vytvoření pozitivní reputace a preferencí firmy jako
23 zaměstnavatele volby u kandidátů a v poslední řadě o informování potenciálních zaměstnanců o volných pracovních pozicích v organizaci. K informování může podnik využít různé druhy médií, jak tištěnou formu (např. inzeráty v novinách), tak online formu (např. webové stránky).
Podnik dále může také informovat prostřednictvím dnu otevřených dveří nebo různými veletrhy. Samotní kandidáti pak často při vyhledávaní pracovních pozic využívají komunikaci prostřednictvím personálních agentur, pracovních serverů a sociálních sítí (např. Facebook, LinkedIn apod.) Jak kandidáti, tak firma využívají komunikaci k prezentaci svého produktu, který nabízejí, tedy výkonu činnosti práce (Bednář, 2013).
Pro zajištění úspěšné komunikace a dosažení s její pomocí žádoucích výsledků je potřeba dodržet několik základních principů marketingové komunikace:
• definování cílové skupiny – určit, kdo bude příjemcem, tedy potenciální zaměstnanec;
• stanovit cíle komunikace – vymezit výsledek, kterého má být dosaženo a odezvu, která má být vyvolána;
• vypracovat rozpočet na komunikaci – určit poměr investic do marketingové komunikace vzhledem k dalším důležitým oblastem podniku;
• zvolit vhodný komunikační mix – sestavit sdělení, které bude následně předáno vhodným médiem;
• provést kontrolu a měření účinnosti komunikace – realizuje se na základě měření stavu “před komunikací” a “po komunikaci”
• řídit a koordinovat celý proces marketingové komunikace – vyžaduje stanovení vedoucího koordinačního procesu, sledování nákladů na komunikaci a koordinaci komunikační aktivity (Myslivcová, 2017).
1.5.5 Osobnost (Personality)
Jako poslední bod marketingového mixu v personálním marketingu je osobnost. Tento bod je vnímán jako míra vzájemného souladu mezi budoucím zaměstnancem a jeho zaměstnavatelem.
Z velké části je to o tom, zda si tyto dvě strany budou schopny vytvořit dlouhodobé funkční a dobré vztahy.
Budoucí zaměstnanec při svém výběru zvažuje osobnost firmy, její image na trhu práce a firemní kulturu. Firmy se svým cílovým skupinám prezentují prostřednictvím svých kvalit
24 osobnosti, které jsou, stejně jako u člověka, vždy specifické a jedinečné. Identifikaci firmy uchazečem na trhu práce napomáhá silná osobnost firmy. Uchazeči si pak firmu personifikují – přiřadí jí lidské vlastnosti a povahové rysy (například kompetentnost, nadšení, sofistikovanost, důvěryhodnost apod.).
Také firmy si vybírají své budoucí zaměstnance, u kterých sledují řadu kritérií. Jedná se především o odborné i osobnostní rysy budoucího zaměstnance, jeho postoje a názory, přístup a hodnotovou orientaci. Cílem pečlivého výběru je zajištění takového pracovníka, který bude plnit úkoly na svém konkrétním pracovním místě v přiměřené kvalitě, bude vykazovat pracovní chování požadované firmou, bude schopen přijmout a dlouhodobě se ztotožnit s firmou a jejími hodnotami. Důležitá je také schopnost budoucího zaměstnance týmové práce a schopnost začlenit se do pracovního kolektivu (Bednář, 2013).
25
2 Interní a externí personální marketing
Pro účely této práce se bude vycházet z členění personálního marketingu na externí a interní.
Oba jsou spolu značně propojeny a působí tak jeden na druhý. V důsledku toho je pak v praxi těžší rozlišit a jednoznačně určit, které z personálních činností spadají jen a pouze do interního nebo naopak do externího personálního marketingu. Hlavním důvodem je také fakt, že činnosti konané v prostředí interního personálního marketingu ovlivňují nejen spokojenost stávajících zaměstnanců, ale také image podniku jako zaměstnavatele na veřejnosti. Naopak u externího personálního marketingu není vzájemné ovlivňování tak zřejmé, činnosti konané v rámci jeho uplatňování směřují spíše k vnějšímu okolí a na trh práce.
Jak externí, tak interní personální marketing přispívají k hlavnímu cíly personálního marketingu. Tedy k zabezpečení požadovaného množství výkonných, kvalifikovaných a motivovaných pracovníků a jejich následné udržení v podniku (Myslivcová, 2019).
V následujících podkapitolách bude jednotlivě rozebrán interní a externí personální marketing.
2.1 Interní personální marketing
V této podkapitole se budeme věnovat internímu personálnímu marketingu, který se skládá z celé řady různých činností, které se provádějí s cílem zvýšit nebo uchovat atraktivnost podniku, a to jak v očích stávajících zaměstnanců, tak i budoucích.
Podniky se v rámci interního personálního marketingu snaží o udržení kvalifikovaných a dostatečně stimulovaných zaměstnanců, kteří jsou podstoupeni správnému vedení a jsou motivování k rozvoji jak profesních, tak osobnostních kvalit (Myslivcová, 2019).
Tuto definici můžeme ještě doplnit o tvrzení Šlapáka a Štefka (2015), které říká, že interní personální marketing je prostředek k udržení si kvalitních zaměstnanců a slouží ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců, hlavně v podnicích, které si jsou vědomi toho, že interní zaměstnanci jsou nejdynamičtější částí všech zdrojů podniku a v podnicích, které jsou ochotné umožnit svým stávajícím zaměstnancům realizovat svůj veškerý pracovní potenciál.
Jak uvádí Myslivcová (2017), tak dalším z úkolů interního personálního marketingu je snaha o uspokojení očekávání zaměstnanců, kteří se potřebují ztotožnit se zaměstnavatelem a s jeho
26 vytyčenými cíli. Pokud se těmto zaměstnancům podaří se s cíli podniku ztotožnit, je pak dost možné, že v jejich práci zaznamenáme zvýšenou zainteresovanost, oddanost, obětavost, a hlavně spokojenost se zaměstnavatelem jako partnerem. Interní personální marketing se tedy orientuje na stávající zaměstnance podniku, kterým jsou nabízeny určité výhody, ať už finanční či nefinanční povahy, se záměrem snížení odchodu těchto zaměstnanců a snížení nákladů, které jsou s odchody a příchody zaměstnanců spojeny.
Zmíněné zaměstnanecké výhody můžeme rozčlenit na finanční formy, což je například tzv. 13.
a 14. plat, a na nefinanční formy, kterými jsou například občerstvení na pracovišti, společenské nebo sportovní akce, dárky od zaměstnavatele, benefity pracovního volna apod. (Myslivcová, 2019).
Šikýř (2016) uvádí ještě členění dle účelu a využití na zaměstnanecké výhody sociální povahy (například pojištění, půjčky, dovolená, sport, kultura apod.), výhody související s prací (stravování, nápoje, doprava, ubytování, vzdělávání apod.) a na výhody spojené s postavením v organizaci (služební automobil, podnikový byt, mobilní telefon, služební notebook apod.)
2.1.1 Pracovní spokojenost zaměstnanců
Pracovní spokojenost nebo také spokojenost s prací zobrazuje, do jaké míry jsou zaměstnanci celkově spokojeni či nespokojeni se svojí prací a jejich pracovním prostředím. Spokojenost zaměstnanců je reakcí na subjektivně vnímané a prožívané souvislosti s jejich působením v práci, je výsledkem hodnocení podmínek a okolností práce, ovlivňují ji osobnostní charakteristiky člověka, jeho individuální preference a má vliv na utváření jeho pracovních postojů. Z toho vyplývá, že pracovní spokojenost je vždy subjektivním vyjádřením (Kocianová, 2010).
Dle Horváthové (2016) existují tři způsoby interpretace pracovní spokojenosti:
• Spokojenost jako popis stavu – spokojenost je uváděna jako kritérium hodnocení s prací personální politiky podniku a na základě toho bývá udávána přímá úměrnost: čím větší spokojenost, tím lépe se podnik stará o své zaměstnance.
27
• Spokojenost chápána jako hnací síla – spokojenost zde vystupuje jako uspokojení ze smysluplné práce zaměstnance, pocit naplnění, radost z vlastního uplatnění.
• Spokojenost vnímaná jako překážka výkonu – pokud zaměstnanec dosáhne spokojenosti díky uspokojení z dosažení nízkých cílů, tak se ze spokojenosti může stát brzda žádoucího pracovního výkonu a takový zaměstnanec již není nijak inspirován k pilnější nebo lepší práci.
Na pracovní spokojenost působí více či méně proměnlivé vlivy, které lze roztřídit na vlivy týkající se pracovní činnosti (spočívají v obsahu a charakteru práce), na podmínky a okolnosti práce (zahrnují řízení organizace, odměňování, uznání a oceňování práce, možnost profesního rozvoje, péče o pracovníky, podmínky práce apod.), na vlivy na straně jedinců neboli individuální charakteristiky (představují věk, pohlaví, rodinný stav, vzdělání apod.) a osobnostní charakteristiky (zahrnují sebehodnocení, míru uspokojení, míru identifikace s prací apod.) a na mimoorganizační faktory, které působí na organizaci a jedince zvnějšku (např.
mezinárodní a nadnárodní politika, ekonomická situace státu, místní trh apod.) (Kocianová, 2010).
Faktory, které ovlivňují spokojenost zaměstnanců s prací, lze rozdělit na vnitřní (motivační) a vnější (hygienické). Faktory vnitřní jsou spojeny s náplní vykonávané práce pro firmu, s mírou uspokojení z vykonávaných činností, s ohodnocením výkonu apod. Vnější faktory zohledňují aspekty, které se týkají prostředí na pracovišti, pracovních podmínek a odměn za vykonávané činnosti (Vodák, 2011).
Jak ukazuje Obrázek 2, tak pracovní spokojenost je dále ovlivňována jistotou zaměstnání, dostatečným finančním a nefinančním ohodnocením, stylem řízení a organizací podniku, vztahem zaměstnance k vykonávané práci, vztahem k organizaci, vidinou smysluplnosti práce a sebeuspokojením z dosažených výsledků práce, úrovní pracovních podmínek, možností profesního rozvoje a v neposlední řadě také stylem komunikace a sdílení informací (Herzberg, 2011).
28 Obrázek 2: Model pracovní spokojenosti
Zdroj: vlastní zpracování (dle Herzberg, 2011)
Dále dle Horvátové (2016) mohou mezi základní požadavky spojené se spokojeností s prací patřit vyšší plat či mzda, spravedlivý systém odměňování, reálné příležitosti k povýšení, ohleduplné a participativní řízení a dostatečný stupeň sociální interakce při práci.
Vztah mezi spokojeností s prací a pracovním výkonem není jednoznačný a je ovlivňován mnoha faktory. Názor, že růst spokojenosti s prací vede k lepšímu výkonu, je všeobecně uznáván a není nerozumný. Avšak výzkumy nezjistili žádný znatelný pozitivní vtah mezi spokojeností a výkonem. Lze konstatovat, že to není spokojenost s prací, co vede k lepšímu výkonu, ale naopak vysoký výkon, který vede k pracovní spokojenosti (Horváthová, 2016).
V současné době, kdy roste nejistota na trhu práce, jsou dle výzkumu až tři čtvrtiny zaměstnanců ve své aktuální práci spokojenější, i přes fakt, že letos dochází spíše ke stagnaci nebo poklesu mzdy. Naopak rostou jejich pozitivní emoce vůči zaměstnavateli i samotné práci.
Nespokojenost zbývající čtvrtiny lidí je především spojena s výší mzdy nebo s nemožností karierního postupu, avšak i tak procento nespokojených zaměstnanců meziročně klesá. Jak ukazuje Obrázek 3, tak například podíl zaměstnanců, kteří jsou nespokojeni s výší mzdy klesl meziročně z 68 % na 62 %, podíl zaměstnanců, kteří jsou nespokojeni s nemožností kariérního postupu klesl ze 41 % na 27 % a procento zaměstnanců, kteří v práci pociťují potřeby změny kleslo z loňských 27 na 19 procent. Díky vlivu krize spojené s onemocněním Covid-19 si zaměstnanci začali více cenit své práce a nevnímají jako problém nemožnost kariérního růstu.
Pracovní spokojenost Jistota
zaměstnání Finanční a nefinanční ohodnocení
Styl řízení a organizace
podniku
Vztah k vykonávané
práci
Úroveň pracovních
podmínek
Profesní rozvoj
Komunikace a sdílení informací
Vztah k organizaci
29 Dalšími aspekty, kterých si dle výzkumu zaměstnanci nejvíce cení jsou výše mzdy, stabilita a jistota práce a vyvážený poměr práce a osobního života (Novinky.cz, 2020).
Obrázek 3: Nespokojenost zaměstnanců
Zdroj: vlastní zpracování (dle Novinky.cz, 2020)
2.1.2 Hodnocení zaměstnanců
Hodnocení zaměstnanců je nástroj řízení pracovního výkonu zaměstnanců. Umožňuje vedoucím pracovníkům kontrolovat, usměrňovat a motivovat zaměstnance při jejich práci.
Podstatou hodnocení zaměstnanců je systematické získávání a dávání hodnotící informace, tedy zpětné vazby, o skutečném výkonu zaměstnanců. Zpětná vazba obvykle obsahuje hodnotící informace, kterými manažer hodnotí pracovní výkony zaměstnance. Hodnocení může mít formální i neformální podobu. Formální hodnocení se zpravidla uskutečňuje periodicky formou hodnotícího pohovoru, při kterém manažer projednává se zaměstnancem dosažený pracovní výkon, schopnosti, motivaci a podmínky. Neformální hodnocení se naproti tomu uplatňuje průběžně při zkoumání a posuzování pracovního výkonu zaměstnance, kdy vedoucí pracovník vede zaměstnance k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu.
Aby bylo hodnocení účelné je potřeba ho provádět podle určitých kritérií a metod. Kritéria hodnocení zaměstnanců obsahují faktory, které charakterizují a ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců, například:
• výsledky (množství a kvalita práce, včasnost provedení apod.);
• chování (provedení a přístup k práci, přítomnost v práci apod.);
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2019 2020
Nespokojenost s výší mzdy Nespokojenost s nemožností kariérního růstu Potřeba změny
30
• schopnosti (způsobilost k práci);
• motivace (ochota pracovat);
• podmínky (pracovní doba a prostředí).
Metody hodnocení zaměstnanců zahrnují specifické postupy zkoumání a posuzování pracovního výkonu zaměstnanců v závislosti na charakteru, požadavcích a podmínkách vykonávané práce. Jako příklady metod si můžeme uvést:
• hodnocení podle dohodnutých cílů – zkoumá se dosažení dohodnutého cíle;
• hodnocení podle stanovených norem – zkoumá se splnění stanovených norem;
• hodnocení pomocí stupnice – každé kritérium pracovního výkonu se posuzuje zvlášť přiřazením určitého stupně pracovního výkonu;
• hodnocení volným popisem – popisuje se pracovní výkon podle daných kritérií pracovního výkonu;
• hodnocení metodou kritických případů – zaznamenávají se případy uspokojivého či neuspokojivého pracovního výkonu;
• hodnocení metodou AC/DC (assessment centre/development centre) - je založeno na skupinovém i individuálním řešení modelových úkolů, které prověří skutečné schopnosti hodnocených zaměstnanců.
Hodnocení zpravidla provádějí manažeři, kteří řídí pracovní výkon zaměstnanců (Šikýř, 2016).
2.1.3 Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců je jednou z nejdůležitějších personálních činností. Představuje kompenzaci za vykonanou práci zaměstnance. Odměňování má tak přímý vliv na motivaci a s tím spojenou kvalitu budoucího výkonu zaměstnance (Kocianová, 2010).
Je důležité, aby odměňování bylo vždy spravedlivé, efektivní, v souladu s pracovněprávními předpisy a bralo ohled na hospodářské výsledky organizace. Takové odměňování zaměstnanců potom umožňuje získat a stabilizovat schopné a motivované zaměstnance, nastavit zákonné a konkurenceschopné rozdíly v odměnách zaměstnanců a zajistit efektivní řízení nákladů práce a financování systému odměňování. Odměňování může mít jak peněžitou formu (mzda, plat, odměna z dohody), tak nepeněžitou formu (formální i neformální pochvaly, odborný rozvoj, funkční postup, motivující pracovní úkoly apod.) (Šikýř, 2016).
31 Tyto formy odměn označuje Koubek (2011) jako tzv. vnější odměny. Vedle nich pak popisuje i vnitřní odměny, do kterých se řadí vnitřní pocity zaměstnance, které souvisejí s vykonávanou prací. Jako je například pocit úspěšnosti a užitečnosti, pocit vlastního významu, pocit seberealizace, pocit podílení se na něčem důležitém, neformální uznání okolí, pocit plynoucí z postavení, z naplňování kariéry apod. Tyto vnitřní odměny souvisejí se spokojeností zaměstnance a ovlivňují tak jeho přístup k práci.
Nejčastější formou odměny je mzda, kterou poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci v pracovním poměru, a to podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce, podle obtížnosti pracovních podmínek a podle dosahovaného pracovního výkonu zaměstnance. Je sjednána ve smlouvě nebo stanovena vnitřním předpisem anebo určena mzdovým výměrem před začátkem výkonu práce. Zaměstnavatel může aplikovat mzdové formy podle vlastní strategie odměňování. Mezi základní používané mzdové formy patří časová mzda a úkolová mzda. A mezi doplňkové mzdové formy zahrnujeme provizi, prémie, osobní ohodnocení a podíl na výsledcích hospodaření (Šikýř, 2016).
2.1.4 Vzdělávání zaměstnanců
Lze konstatovat, že v poslední době se vzdělání zaměstnanců stává jednou z nejvýznamnějších personálních činností. Protože jak uvádí Koubek (2011, str. 139) tak ,,Vzdělání zajišťuje, aby pracovníci firmy měli znalosti a dovednosti potřebné k uspokojivému vykonávání práce nejen v současnosti, ale i v budoucnosti, aktualizuje jejich technické a technologické znalosti v souladu s moderním rozvojem a zvyšuje jejich spokojenost a vazbu na firmu.”
Vzdělání zaměstnanců v podniku obvykle podle Šikýře (2016) zahrnuje:
• zaškolení – nový zaměstnanec si osvojuje schopnosti a znalosti potřebné k vykonávání sjednané práce;
• doškolování – zaměstnanec si průběžně osvojuje nové znalosti a dovednosti, které jsou potřeba k výkonu jeho práce;
• přeškolování – zaměstnanec získá nové znalosti a dovednosti k vykonávání jiné než současné práci;
• rozvoj – zaměstnanec získává nové znalosti, dovednosti a schopnosti nad rámec požadavků své současné práce.
32 Aby bylo vzdělání zaměstnanců úspěšné je potřeba aplikovat správnou metodu vzdělávání, která zaměstnancům umožní si osvojit požadované znalosti, schopnosti a dovednosti k vykonávání jejich práce. Rozlišujeme metody na pracovišti, kdy se vzdělání aplikuje převážně individuálně na běžném pracovišti zaměstnance, a na metody mimo pracoviště, kdy se vzdělání aplikuje hromadně mimo běžné pracoviště zaměstnanců.
Mezi metody vzdělání na pracovišti zahrnujeme:
• instruktáž při výkonu práce;
• asistování;
• pověření úkolem;
• rotace práce;
• koučování;
• mentorování.
A mezi metody vzdělání mimo pracoviště:
• přednáška;
• seminář;
• demonstrování;
• případová studie;
• outdoorové aktivity (Šikýř, 2016).
Dle Wapshotta (2016) lze firmy rozdělit na pomyslné skupiny, které se zakládají na celkové orientaci firem na školení. Rozděluje tak firmy do 3 skupin:
• Strategičtí trenéři – to jsou ty podniky, které si zakládají na systematickém přístupu ke vzdělávání zaměstnanců, a které mají na tyto činnosti přidělený rozpočet.
• Taktičtí trenéři – do této skupiny patří ty firmy, které vzdělávají své zaměstnance podle potřeby, ale nemají na tyto činnosti přidělený žádný rozpočet.
• Nižší trenéři – tato skupina zahrnuje ty firmy, které v posledních letech neprováděli vzdělávání zaměstnanců, nebo ho prováděli jen jako poslední možnost.
33
2.2 Externí personální marketing
Obsahem externího personálního marketingu jsou aktivity podniku, které souvisejí se získáváním a výběrem vhodných a kvalifikovaných pracovníků a s budováním dobrého jména zaměstnavatele. Jeho hlavním úkolem je prezentace pracovní pozice co možná v nejatraktivnější formě, zaujmutí vhodných uchazečů o pozici a navázání kontaktu s nimi (Myslivcová, 2017).
Získávání vhodných a kvalifikovaných zaměstnanců patří mezi nejdůležitější personální činnosti. Účelem je oslovit a přilákat dostatek vhodných uchazečů o zaměstnání, kteří splňují nezbytné požadavky. Metoda výběru získávání zaměstnanců záleží na zvoleném zdroji, tedy zda bude uchazeč hledán ve vnějším či vnitřním prostředí podniku. Při zvolení vnitřního prostředí k získání zaměstnanců se často využívají inzerce na intranetu, rozesílání nabídky e- mailem nebo přímé oslovení vhodného zaměstnance. A při vybrání vnějšího prostředí k získání zaměstnanců podniky využívají inzerci na internetu, v tisku nebo televizi, personální agentury nebo úřady práce a v neposlední řadě i sociální sítě. Mezi nejpopulárnější sociální sítě se v poslední době zařadily konkrétně Facebook, LinkedIn nebo Twitter (Horváthová, 2016;
Šikýř, 2016).
Na následujícím obrázku jsou zobrazeny nejčastěji používané metody získávání zaměstnanců podle výzkumu společnosti BrandBakers (2017). Mezi ty nejčastěji používané patří pracovní portály, hned za nimi se umístil interní nábor, poté doporučení stávajících zaměstnanců, sociální sítě a vlastní vyhledávání. Naopak mezi ty méně používané metody podle výzkumu patří dlouhodobá spolupráce se školami, využívání personálních agentur, pořádání náborových eventů jako jsou například konference a veletrhy a na posledním místě využívání executive search (headhunter).
34 Obrázek 4: Metody získávání zaměstnanců
Zdroj: vlastní zpracování (dle BrandBakers, 2017)
Dalším důležitým úkolem externího personálního marketingu je vytváření značky zaměstnavatele a přispívání k dobré pověsti podniku (Gogolova, 2015).
Mezi dílčí úkoly externího personálního marketingu můžeme zařadit:
• zabezpečení dlouhodobé dostupnosti perspektivních pracovníků;
• neustálé vylepšování dobrého jména zaměstnavatele;
• snižování nákladů na získávání nových zaměstnanců;
• identifikace nových zdrojů, vhodných pro hledání potenciálních zaměstnanců (zaměstnanci z konkurenčních podniků v rámci odvětví, absolventi škol, ženy na rodičovské dovolené) (Šlapák a Štefko, 2015).
Jak uvádí Kocianová (2010) tak prostřednictvím externího personálního marketingu jsou potenciální kandidáti, kteří byli vybráni na základě předem specifikovaných charakteristik, informováni o nabídce práce ať už na tuzemském, nebo mezinárodním trhu.
2%
4%
10%
11%
23%
23%
23%
28%
61%
Executive search Náborové eventy Personální agentury Dlouhodobá spolupráce se školami
Vlastní vyhledávání Sociální sítě Doporučení stávajících zaměstnanců Interní nábor Pracovní portály
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
35
3 Charakteristika vybraného podniku
Pro účely této bakalářské práce zvolila autorka společnost CineStar s. r. o. Praktická část bakalářské práce se zabývá interním personálním marketingem v této společnosti zaměřeným především na spokojenost s pracovním místem, ohodnocením, vzděláváním zaměstnanců a komunikací se zaměstnanci.
Po rozhovoru s konzultantem z této společnosti je možné i krátce charakterizovat a představit tuto společnost.
Společnost CineStar s. r. o. je v současné době druhou nejrozšířenější sítí multikin v České republice. Na českém trhu se vyskytuje od roku 2001, kdy zde otevřela svoji první pobočku.
Zabývá se poskytováním služeb, především promítání nejnovějších filmů, a také prodáváním občerstvení jako jsou například nachos lupínky, popcorn, různé druhy nápojů a drobné sladkosti. Cena vstupenek se mírně liší na základě umístění pobočky multikina a také na způsobu nákupu vstupenky (pokud si zákazník zakoupí vstupenku přes internet je cena o 10 Kč nižší než při koupi na pokladně). Dále je zde možné také uplatnit různé slevy jako jsou například Student, Dítě do 15-ti let, Senior a ZTP (sleva 30-40 Kč). Společnost také nabízí formu rodinného vstupné, které je možné uplatnit, pokud jde minimálně jeden dospělí, jedno dítě a maximálně 4 osoby. Rozdíl ceny také závisí na formě promítaného filmu, který může být buď ve formátu 2D nebo 3D. Zákazníci mohou také získat další slevu 20 Kč, pokud jsou členy věrnostního kubu CineStar. Na následujícím obrázku je vidět ukázka ceny vstupného na pobočce v Mladé Boleslavi.
Obrázek 5: Ceník vstupenek Zdroj: Cinestar.cz
36 Hlavní sídlo firmy se nachází v Praze na Andělu. Současný stav činí 13 multikin po celé České republice, které jsou uvedeny s roky vzniku v následující Tabulce 2. Zákazníci na každé pobočce naleznou minimálně 4 sály, dvě pokladny na prodej vstupenek a dvě pokladny na prodej občerstvení. Největší multikino se nachází v Praze na Andělu, které čítá 14 sálů a má kapacitu až 2242 osob.
Návštěvnost všech těchto poboček byla vždy ve velkých číslech, ale v současné době kvůli pandemii klesla až o dvě třetiny. V roce 2019 navštívilo tuto síť multikin kolem 18,3 milionů diváků, kdežto během roku 2020 to bylo pouhých 6,4 milionů. Velký vliv na to mělo především vládní opatření, které nedovolovalo provoz kin a divadel od března do června a pak následně i od října roku 2020 (idnes.cz, 2020).
Tabulka 2: Pobočky multikina
Rok vzniku Umístění multikina
2001 Hradec Králové – obchodní centrum Futurum, Ostrava – obchodní centrum Futurum
2002 České Budějovice – obchodní centrum Čtyři Dvory 2005 Olomouc – obchodní centrum Olomouc City 2006 Plzeň – obchodní centrum Olympia
2007 Pardubice – obchodní centrum Grand
2008 Mladá Boleslav – obchodní centrum Bondy, Liberec – obchodní centrum Nisa
2009 Praha – Praha Anděl, Černý Most
2012 Opava – obchodní centrum Breda & Weinstein 2017 České Budějovice – IGY Centrum
Zdroj: vlastní zpracování (dle Cinestar.cz)
3.1 CineStar Mladá Boleslav
Pro konkrétní výzkum byla zvolena pobočka v Mladé Boleslavi. Jak je patrné z předchozí tabulky, tak tato pobočka zde vznikla v roce 2008. Nachází se v prvním patře obchodního centra Bondy na třídě Václava Klementa, která leží v samém centru města. Tato poloha je pro kino velmi výhodná a strategická, co se týče potřeb logistiky a přístupu osob. Hned vedle obchodního centra se totiž nachází autobusové nádraží a vlaková zastávka. Další výhodou
37 tohoto místa je umístění společnosti Škoda Auto, která se nachází pár metrů od obchodního centra.
Tato pobočka může zákazníkům nabídnout 4 promítací sály s celkovou kapacitou až 559 míst, dvě pokladny pro prodej vstupenek a dvě pokladny na prodej občerstvení.
3.1.1 Organizační struktura pobočky
Organizační struktura této pobočky je velmi jednoduchá. V čele stojí generální manažerka celé pobočky, pod ní se nacházejí dvě denní manažerky a jeden zaměstnanec na obsluhu promítací místnosti. Pod zmíněnými dvěma manažerkami se nacházejí ještě provozní manažeři, kteří v případě potřeby zastupují denní manažery. Na této pobočce se nacházejí celkem tři provozní manažeři. A nakonec jsou zde zbylý zaměstnanci, kteří pracují na různých pozicích. Celkem jsou tu tři pozice – pokladní, barista a uvaděč. Všichni tyto zaměstnanci jsou zaměstnáni na Dohody o provedení práce či na Dohody o provedení činnosti. Na hlavní pracovní poměr jsou zaměstnáni pouze generální manažerka, denní manažerky a obsluha promítací místnosti. Vše je přehledně znázorněno na následujícím Obrázku 6.
Obrázek 6: Organizační struktura Zdroj: vlastní zpracování
Generální manažer
Denní manažer Denní manažer
Provozní manažer
Provozní manažer
Zamestnanci na DPP a DPČ
Provozní manažer
Obsluha promítací místnosti
