• No results found

Plán rozvoje vybrané firmy

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Plán rozvoje vybrané firmy"

Copied!
93
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Plán rozvoje vybrané firmy

Diplomová práce

Studijní program: N6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208T085 – Podniková ekonomika Autor práce: Bc. Darek Sas

Vedoucí práce: doc. Ing. Petra Rydvalová, Ph.D.

Liberec 2016

(2)
(3)
(4)

Prohlášení

Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.

Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tom- to případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé diplomové práce a konzultantem.

Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.

Datum:

Podpis:

(5)

Anotace

Diplomová práce má za cíl navrhnout vhodný podnikatelský plán rozvoje vybrané firmy.

Zkoumaná firma se zabývá výrobou strojů pro automobilový a sklářský průmysl.

V současné době tvoří většinu zakázek firmy dodávky do společností podnikajících v oblasti automobilového průmyslu, což s sebou nese nevýhody a hrozby, které firmu ohrožují a neumožňují její rozvoj. Autor práce se v rámci diplomové práce zabývá literaturou týkající se podnikání a tvorbou podnikatelských plánů. Na základě nabytých poznatků pak navrhuje cestu, která by snížila závislosti firmy na dodávkách do automobilového průmyslu. Vymýšlí konkrétní řešení za pomoci výsledků výzkumu a vývoje, analyzuje uskutečnitelnost z hlediska marketingu a navrhuje strategii. Součástí práce je i výpočet ekonomické efektivnosti navrhovaného podnikatelského plánu a zhodnocení jeho přínosu v zájmu rozvoje firmy.

Klíčová slova

Podnikatelský plán, rozvoj firmy, malé a střední podnikání, sklářský průmysl

(6)

Annotation

The business development plan of the chosen company

The diploma thesis is focused on proposing the suitable business development plan of the chosen company. The examined company is engaged in production of machines for automotive and glass industry. Currently the most company contracts are supplies for companies doing their businesses in automotive industry. This brings disadvantages and threats which endanger the company and make its development impossible. The author studies the literature about enterprise and creation of business plans. On the basis of acquired knowledge, he proposes the way to reduce the company dependence on automotive industry. He finds a particular solution with the help of results of research and development, analyzes feasibility with respect to marketing rules and suggests a strategy.

The thesis also includes the economy efficiency calculation of the proposed business plan and evaluation of its contribution to the company development.

Key words

Business plan, company development, small and medium-sized enterprises, glass industry

(7)

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval vedoucí mé diplomové práce doc. Ing. Petře Rydvalové, Ph. D., za cenné rady a její čas, který mi při konzultacích věnovala.

Poděkování patří také vedoucí obchodního úseku ze společnosti SKLOPAN LIBEREC, Ing. Renatě Bártové a zejména řediteli strategického rozvoje Ing. Jaroslavu Pecharovi z téže firmy za jeho ochotu zasvětit mě do výsledků výzkumu a objasnit mi veškeré technologické aspekty spojené se zkoumanou technologií.

(8)

8

Obsah

Seznam ilustrací ... 10

Seznam tabulek ... 11

Seznam zkratek ... 12

Úvod ... 13

1 Teoretické předpoklady ... 14

1.1 Podnikatel dle legislativy České republiky ... 14

1.2 Obchodní společnosti ... 15

1.3 Podnikatelský plán ... 16

1.3.1 Obsah podnikatelského plánu ... 17

1.3.2 Varianty podnikatelského plánu ... 18

1.4 Popis podnikatelského projektu ... 20

1.5 Podnikatelský plán z hlediska marketingu ... 21

1.5.1 Analýza trhu a poptávky ... 21

1.5.2 Analýzy prostředí ... 25

1.5.3 SWOT analýza... 33

1.5.4 Formování strategie ... 35

1.6 Finanční plán ... 37

1.6.1 Ekonomická efektivnost ... 37

1.6.2 Zdroje financování ... 40

1.7 Specifické kapitoly podnikatelského plánu ... 42

1.7.1 Management ... 42

1.7.2 Rizika ... 43

1.8 Závěr podnikatelského plánu ... 43

2 Metodický postup praktické části ... 44

(9)

9

3 Podnikatelský plán rozvoje ... 45

3.1 Představení společnosti ... 45

3.1.1 Historie společnosti... 45

3.1.2 Současnost ... 48

3.1.3 Budoucnost ... 49

3.2 Popis produktu ... 50

3.3 Charakteristika odvětví zabývajícího se plochým sklem ... 53

3.4 Poslání a vize ... 55

3.5 Marketing ... 56

3.5.1 SWOT analýza... 56

3.5.2 Formování strategie ... 60

3.6 Finanční plán a ekonomická efektivnost investice ... 65

4 Závěr podnikatelského plánu rozvoje ... 70

Seznam literatury ... 74

Příloha A - Marketingové analýzy ... 79

Analýza PESTEL ... 79

Analýza 4C ... 84

Analýza 5 sil ... 87

Analýza hodnotového řetězce ... 90

(10)

10

Seznam ilustrací

Obr. 1 – Jediná firma v segmentu ... 23

Obr. 2 – Dvě firmy v segmentu ... 24

Obr. 3 – Třetí firma v subsegmentu ... 24

Obr. 4 - Pokročile segmentovaný trh ... 25

Obr. 5 - Jednotlivá stadia životního cyklu produktu ... 30

Obr. 6 - Příklad konkrétního číselného vyhodnocení konkurenčních sil v odvětví... 31

Obr. 7 - Hodnotový řetězec ... 32

Obr. 8 - Pohled na budovy firmy v areálu bývalé mlékárny ... 46

Obr. 9 - Aktuální logo společnosti používaní od roku 2011 ... 47

Obr. 10 - Vývoj tržeb z exportu a celkových tržeb ... 48

Obr. 11 - Logotyp ECOsphere ... 51

Obr. 12 - Kartáč technologie ECOsphere přidělaný na robotu ... 52

Obr. 13 - Běžná pískovačka s manuální obsluhou ... 53

Obr. 14 – Běžná podoba linky pro chemické matování ... 60

Obr. 15 - Části linky, které nahrazuje technologie ECOsphere... 61

Obr. 16 - Konfigurace kompletní matovací linky ECOsphere při zachování některých komponent mateluxu ... 61

Obr. A1 - Stánek na veletrhu Glasstec 2014 s ECOspherem v popředí.……..………….... 89

(11)

11

Seznam tabulek

Tab. 1 - Matice SWOT analýzy ... 34 Tab. 2 - Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby ... 57 Tab. 3 - Předpoklad vývoje obratu, prodejů ECOspheru, jeho podílu na obratu a očekávaný zisk tisících ... 66

(12)

12

Seznam zkratek

3D Trojrozměrný

4C Akronym ze slov customers, cost, country a competition; marketingová analýza

4P Akronym ze slov product, price, place a promotion; marketingový mix

5F Five forces

CNC Computer numeric control ČNB Česká národní banka

ČSSD Česká strana sociálně demokratická DPH Daň z přidané hodnoty

ISO International Organization for Standardization

KDU-ČSL Křesťanská a demokratická unie – Československá strana lidová

PEST Akronym ze slov political, economic, social a technological; marketingová analýza

PESTEL Akronym ze slov political, economic, social, technological, environmental a legal; marketingová analýza

PIM Průměrný investiční majetek PLC Programmable logic controller PR Public relations

PVB Polyvinyl butyral

PZ Průměrný zisk

ROA Return on assets

SMART Akronym ze slov specific, measurable, agreed, realistic, trackable

STEEPLE Akronym ze slov social, technological, economic, environmental, political, legal a ethics; marketingová analýza

SWOT Akronym ze slov strengths, weaknesses, opportunities a threads;

marketingová analýza ÚRP Účetní rentabilita projektu

(13)

13

Úvod

Autor práce si velmi cení příležitosti, jež se mu dostala na začátku magisterského studia a umožnila mu stát se součástí české firmy s letitou tradicí. Touto firmou, která je i zkoumaným subjektem v rámci této práce, je společnost SKLOPAN LIBEREC (dále též jako SKLOPAN), jež od roku 1991 vyrábí stroje na opracování plochého skla a stroje pro automobilový průmysl. V této firmě autor působí jako asistent a zástupce vedoucího obchodního oddělení od začátku roku 2014. Během více než dvou let získal mnoho poznatků nejen o fungování obchodu v rámci strojírenského podnikání, ale i o specifikách spojených s malým a středním podnikáním obecně. Během svého působení ve firmě zajišťoval nespočet zakázek, komunikoval s různými zákazníky z mnoha zemí světa i se účastnil veletrhu, na němž bylo jeho úkolem předvést zkoumanou firmu v co nejlepším světle a zajistit tak nové potenciální klienty.

Firma SKLOPAN LIBEREC se svými přibližně 60 zaměstnanci patří mezi ty menší a pracovníci obchodního oddělení díky tomu mají blízko ke všem článkům společnosti, a to jak ke strategickému managementu, tak k samotné výrobě, kde fyzicky vznikají produkty pro firemní zákazníky. Díky tomu mají velmi dobrý přehled o situaci ve firmě a jsou dobře obeznámeni nejen se silnými stránkami společnosti, ale též s problémy, kterým jednotlivé útvary musí čelit. Nejvýznamnějším z těchto problémů je současná závislost firmy na automobilovém průmyslu, který přestává být pro firmu atraktivním.

Psaní diplomové práce ve firmě, ve které již třetím rokem pracuje, bylo pro autora přirozená volba. Proběhla porada s majitelem společnosti, který navrhl, že by se diplomová práce mohla zabývat komerční realizací projektu inovační technologie v oblasti sklářských strojů. Daný projekt je ve společnosti SKLOPAN momentálně ve fázi vývoje a dosud nebyl z hlediska obchodního potenciálu zkoumán. Autor práce je toho názoru, že právě tento projekt a jeho uvedení na trh může být cestou, jak snížit závislost firmy na dodávkách pro automobilový průmysl. Proto se v práci chce zabývat potenciálem, který v sobě tento projekt má, a navrhnout strategii, jež by vedla k budoucímu rozvoji firmy. Cílem práce je zhotovení podnikatelského plánu rozvoje zkoumané firmy, přičemž rozvoj bude zajištěn pomocí komerční realizace inovačního projektu stroje na matování skla na základě faktů a dat známých v době zpracování diplomové práce.

(14)

14

1 Teoretické předpoklady

Problematika podnikání se dotýká každého člověka, ať už je sám podnikatel, zaměstnanec či zákazník. Ve své hrubé podstatě existuje podnikání odnepaměti, bude-li chápáno jako činnost, která vede k lidskému obohacení formou nabídnutí přidané hodnoty vzešlé z lidské práce, znalostí a jiných aspektů, které jiný subjekt na trhu shledal za atraktivní ke koupi či směně. V moderním světě je ale vše přesně definováno a právě podnikání, které je jedinou hybnou silou celé ekonomiky, je vymezeno právními zákony, které jej nejen popisují, ale také omezují a určují pravidla, jimiž se podnikající subjekty musí řídit.

Kromě právních zákonů existují pravidla a postupy, jimiž by se podnikatel měl řídit, pokud chce na trhu uspět. Existuje nepřeberné množství odborné literatury zabývající se podnikáním z různých pohledů a je na podnikateli, bude-li jí naslouchat a jakou cestu si zvolí. Neexistuje univerzální cesta, jak v podnikání uspět, protože existují podstatné vlivy vnějšího i vnitřního prostředí, které mohou v jednom případě fungující recept proměnit v absolutně nevyhovující strategii vedoucí k zániku v případě druhém. Podnikání a podnikatelské plánování bude v následujících částech popsáno podle právních norem a odborné literatury.

1.1 Podnikatel dle legislativy České republiky

Podnikatel je v novém občanském zákoníku s platností od 1. 1. 2014 vymezen jako fyzická osoba vykonávající podnikatelskou činnost. Podnikatelskou činnost ale vykonávají také právnické osoby v podobě obchodních společností a družstev, které dohromady spadají do skupiny obchodních korporací. Podnikatelskou činnost mohou vykonávat i právnické osoby nezaložené za účelem dosahování zisku, ale v jejich případě se jedná o doplňkovou činnost k jejich hlavní činnosti a nelze je proto chápat jako ryzí podnikatelský subjekt.

Nový občanský zákoník (Česko, 2012a, s. 1072) definuje podnikatele jako toho, „kdo samostatně vykonává na vlastní účet a odpovědnost výdělečnou činnost živnostenským nebo obdobným způsobem se záměrem činit tak soustavně za účelem dosažení zisku“.

Podnikatelem je osoba, která podniká na základě živnostenského, popřípadě jiného oprávnění. Podnikatel má možnost si vybrat, bude-li jednat pod vlastním jménem, či se nechá zapsat do obchodního rejstříku, čímž vznikne tzv. obchodní firma. Podnikající

(15)

15

fyzické osoby se mohou do obchodního rejstříku nechat zapsat buď dobrovolně na základě vlastního požadavku, nebo v okamžiku, který stanoví zákon o veřejných rejstřících (Česko, 2013). Povinnost zapsat se do obchodního rejstříku vzniká tehdy, když výše výnosů čí příjmů ponížených o daň z přidané hodnoty překročí za dvě po sobě jdoucí účetní období částku 120 milionů korun. Po splnění této podmínky je fyzická osoba povinná podat návrh bez zbytečných odkladů. Pokud podnikatel přestane tuto podmínku splňovat, může požádat o vymazání z tohoto rejstříku.

Je-li podnikatel zapsaný v obchodním rejstříku, vystupuje pod jménem obchodní firmy.

Jeden podnikatel pak nesmí mít více než jednu obchodní firmu. Jméno obchodní firmy může být jak jméno podnikatele, tak jakýkoliv jiný název, který ovšem nesmí působit klamavě a z něhož musí být zřejmé, že se nejedná o obchodní společnost.

1.2 Obchodní společnosti

Obchodní společnosti jsou vymezeny v zákoně o obchodních korporacích (Česko, 2012b).

Mezi obchodní korporace patří obchodní společnosti a družstva. Obchodními společnostmi jsou myšleny veřejná obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným a akciová společnost. V souvislosti se vstupem České republiky do Evropské unie přibyly také dvě nové právní formy – evropská společnost a evropské hospodářské zájmové sdružení. Tradiční družstevní podnikání je pak zastoupeno družstvy nebo evropskými družstevními společnostmi.

Všechny právní formy mají svá specifika a podnikatel si je vybírá na základě svých možností (například podle schopnosti složit základní kapitál) nebo potřeb. Dále vzhledem k velkým rozdílům v odpovědnosti a ručení lze považovat volbu právní formy za jedno z prvních a zároveň nejdůležitějších strategických rozhodnutí. Srovnejme například podnikající fyzickou osobu nebo komplementáře v komanditní společnosti, kteří ručí za závazky plynoucí z podnikání neomezeně a celým svým majetkem, se společníky společnosti s ručením omezeným, kteří za předpokladu dodržení povinnosti péče řádného hospodáře, jíž se zabývají § 159 nového občanského zákoníku a § 51 zákonu o obchodních korporacích, ručí jen do výše nesplaceného základního kapitálu.

(16)

16

1.3 Podnikatelský plán

Podnikatelský plán může být pouhou myšlenkou, stejně jako obsáhlý a kvalitně zpracovaný dokument. Myšlenka či nápad je to, co je nezbytné, abychom vůbec mohli přemýšlet, jak s podnikáním začít.

Podnikatelský plán má význam zejména ze dvou důvodů. Jednak je to dokument, kterým podnikatel seznamuje banku či investora s jeho vizí směřování podnikání. Má-li se bankéř či jiný subjekt figurující jako zdroj financí pro podnikání rozhodnout, zda v podnikatele vloží svoji důvěru a prostředky mu poskytne, musí mít pro rozhodnutí dostatečné podklady. V dnešní době nelze zapomenout ani na významnou možnost financovat podnikání pomocí dotací od státu či Evropské unie. I v těchto případech hraje podnikatelský plán významnou roli, a tak lze říci, že je v podstatě základem úspěchu při získávání prostředků na rozjezd nebo rozvoj našeho podnikání.

Druhá významná úloha podnikatelského plánu je, že je podnikateli samotnému vodítkem, protože mu umožní utřídit si představy, uvědomit si souvislosti a odpovědět si na otázky, které zákonitě v počátcích vyvstávají. Je vhodné dopředu odhalit možná úskalí a problémy, které mohou podnikatelský záměr provázet. (Fotr, 1999)

Jakmile je plán zpracovaný, poslouží podnikateli jako návod. Ukazuje mu vytyčené cíle a cesty k nim. Díky vytyčeným cílům pak může podnikatel srovnávat výsledky s plánem a vidí-li neočekávané rozdíly, zjistit jejich příčinu a přizpůsobit se. V neposlední řadě může mít podnikový plán význam i pro další lidi z vnějšího prostředí firmy. Potenciální odběratel může mít k začínající firmě nedůvěru a může se zdráhat svěřit jí důležitou zakázku. Je to právě dobře vytvořený podnikatelský plán, který může rozptýlit jeho obavy a ujistit ho, že dostojíte svým závazkům a dílo budete schopni dodat k jeho spokojenosti.

Stejně tak pro případné nové zaměstnance může být přesvědčivý podnikatelský plán důvodem, proč se nechat zaměstnat v začínající (a tudíž více rizikově vyhlížející), leč nadějné firmě. (Anon., 2006)

Je třeba zdůraznit, že podnikatelský plán není pouze záležitost nových nápadů a začínajících firem, ale i firem zavedených, které se ale chtějí či dokonce musí někam dále posunout. Evans uvádí (2011), že podnikatelský plán nové firmy a již fungující firmy se ve skutečnosti příliš neliší. Struktura a všechny prvky zůstávají stejné. U nového projektu

(17)

17

však podnikatel operuje s velkou mírou nejistoty, což se projeví u některých analýz, které se týkají stavu v budoucnosti, ale i současnosti. Pokud už firma na nějakém trhu operuje, má lepší představu zejména o aktuálním stavu, stejně jako má lepší schopnost odhadnout budoucí vývoj díky lepší znalosti oboru a prostředí.

1.3.1 Obsah podnikatelského plánu

V tom, co by mělo být obsahem podnikatelského plánu a zejména jaká by měla být jeho struktura, nepanuje v literatuře jednoznačná shoda. Podle Fotra by měl podnikatelský plán obsahovat následující části (1999):

a) Realizační resumé

b) Charakteristiku firmy a jejích cílů c) Organizační řízení a manažerský tým

d) Přehled základních výsledků a závěrů technicko-ekonomické studie e) Shrnutí a závěry

f) Přílohy

Ze zahraniční literatury můžeme zmínit více rozfázovanou strukturu Evanse, který jednotlivé části charakterizuje stručněji (2011):

a) Executive summary (v češtině lze použít výraz inženýrky Staňkové (2007, s. 99)

„exekutivní sumář“) b) Předmět podnikání c) Poptávka na trhu d) Konkurence e) Strategie f) Zdroje

g) Financování a výhledy

h) Riziko, příležitost a náchylnost i) Závěr

j) Přílohy

Jak poukazuje Staňková (2007), přesná podoba podnikatelského plánu není dána, protože podnikatelský plán musí především odpovídat potřebám podnikatele.

(18)

18

Co by mělo být obsahem jednotlivých kapitol podnikatelského plánu, bude předmětem dalších kapitol této práce, přičemž jejich struktura bude volně inspirována materiálem Jak napsat podnikatelský plán (Anon., 2006).

1.3.2 Varianty podnikatelského plánu

Jak již bylo zmíněno, podnikatelský plán může mít mnoho podob. Ty by měly odpovídat svému účelu. Poněkud jinak bude vypadat podoba a hlavně zevrubnost podnikatelského plánu například v různých fázích shánění investora.

Na webu Businessinfo.cz, který provozuje agentura CzechInvest, jsou podnikatelské plány rozděleny do pěti podob. (Anon., 2006)

a) Prezentace ve výtahu b) Executive summary

c) Zkrácený podnikatelský plán d) Plný podnikatelský plán e) Internetová verze

Prezentace ve výtahu, anglicky elevator pitch nebo též elevator speech, není písemným dokumentem, nýbrž připraveným projevem, který by podnikatel měl být schopný odříkat během krátké chvíle. Tak krátké, jako je jízda výtahem – proto název elevator pitch.

Tento typ podnikatelského plánu má význam v tom případě, kdy podnikatel potká náhodně osobu, která může být pro jeho podnikání přínosem. Může to být tedy nejen například potenciální investor, ale i možný budoucí zaměstnanec, kterého je potřeba zaujmout. Pro potřebu nalezení investora by prezentace ve výtahu měla obsahovat následující části:

1. Jaký je můj nápad

2. V jaké fázi se nyní s nápadem nacházím

3. Jaké trhy existují pro uplatnění mé myšlenky (kdo je můj zákazník?) 4. Jaké výhody na těchto trzích mám

5. Jaká je má konkurenční výhoda 6. Jak chci podnikání financovat 7. Kolik peněz budu potřebovat

8. Jakou velkou část budu financovat externě a co za to nabízím investorovi 9. Jaký je můj tým

(19)

19 10. Jaký je potenciální zisk pro investora

Význam prezentace ve výtahu je tedy spíše pro náhodná setkání a podobné příležitosti, které přijdou znenadání a nemusí se opakovat. Je-li podnikatel ve fázi hledání investora, mít připravenou krátkou prezentaci je nanejvýš vhodné.

Executive summary (exekutivní sumář)

Jedná se o dokument, který v krátkosti vystihuje všechny části podnikatelského plánu.

Obvykle je vložen na úplný začátek plného podnikatelského plánu (stejně jako může být použit samostatně jako jakási stručná verze plného plánu) a obsahuje všechny podstatné informace, které mohou být pro investora důležité při rozhodování. Začne-li investor číst náš plán, executive summary je to první, co si přečte a co ho musí zaujmout. Na jeho základě se pak rozhodne, má-li cenu číst dál. Vhodné je, aby executive summary nebylo delší než jedna, nanejvýš dvě stránky. Zásadní body, které by měl dokument obsahovat, jsou koncept našeho nápadu a naše mise, dále pak shrnutí plánu působnosti, marketingového plánu a finančního plánu. (Zigmont, 2000) Měl by být psán přesvědčivě a mělo by být vysvětleno, v čem je podnikatel a případně jeho tým jedinečný a předurčený k úspěchu. Je doporučeno psát ho až jako poslední část plného plánu, protože je třeba mít napřed nashromážděné všechny materiály, z nichž je následně teprve možno utvořit nějakou sumarizaci. (Farey, 2008)

Zkrácený podnikatelský plán je vhodné použít v okamžiku, kdy je z nějakého důvodu potřeba nepoužít plnou verzi plánu se všemi podrobnostmi. Typicky se jedná o okamžik, kdy už dochází k pokročilejším jednáním s investory, ale stále ještě není jednání ve fázi, kdy je podepsaná dohoda o mlčenlivosti, a tak hrozí zneužití nějaké unikátní myšlenky, která je pro celý náš zamýšlený byznys zásadní. Pokud podnikatel ví, že v jeho plánu není nic originálního, co by mohlo být zneužito, či pokud nepotřebuje před nikým žádnou část plánu z jakýchkoliv důvodů skrývat, pak zkrácená verze nemá význam a není třeba ji vytvářet. (Anon., 2006)

Plný podnikatelský plán nebo jednoduše podnikatelský plán je pak úplný a vyčerpávající dokument popisující a zkoumající všechny podstatné aspekty podnikatelského záměru. To, s jakou pečlivostí a jak dobře je vytvořen, pak může hrát klíčovou roli v uvedení naší představy podnikání do praxe.

(20)

20

1.4 Popis podnikatelského projektu

Týká-li se podnikatelský plán firmy, která již nějakou dobu na trhu působí, je vhodné začít s její historií. Zmíněn by měl být dosavadní vývoj a činnosti, zapomenout by se nemělo ani na motiv, který vedl k založení společnosti. Shrnout je třeba dosavadní úspěchy a výsledky práce firmy, stejně jako zhodnocení z pohledu finančních výsledků a úspěšnosti financování. (Fotr, 1999)

Pak přichází řada na to nejdůležitější, a sice na popis produktu nebo služby, se kterou má podnikatel v úmyslu prorazit na trhu a jež je náplní projektu. Je třeba zmínit, v jaké fázi se byznys nachází, čili zda je produkt ve fázi vývoje či je připraven k okamžitému vstupu na trh. Je nutné znát životnost produktu a zejména znát potenciální zákazníky. (Fotr, 1999) Zároveň je třeba si ujasnit, proč by měl zákazník chtít konkrétní produkt a v čem tkví jeho konkurenční výhoda. Identifikace faktorů, které dle podnikatele přinesou úspěch, je pak klíčová. Může to být jedinečnost nápadu, cenová politika či jiné předpoklady, které se blíže rozebírají v marketingovém plánu. (Staňková, 2007)

Pro vytvoření uceleného pohledu na věc je třeba znát charakteristiku odvětví a oboru, v němž firma podniká. Čím se prostředí vyznačuje? Jaké jsou trendy, které mohou významně ovlivnit úspěch našeho plánu? Jak je podporován region, v němž budeme aktivity vykonávat? Tyto a další otázky je třeba si při tvorbě podnikatelského plánu položit. (Staňková, 2007)

Je vhodné mít ve firmě stanovené takzvané poslání. Někteří podnikatelé určují poslání takové, které pro ně má skutečně význam při strategických rozhodnutích, jiní zase volí takové, které navenek působí jako dobré PR. Poslání by každopádně mělo pomoci při vytyčování specifických cílů, po jejichž splnění by firma měla být blíže k jejich splnění.

Poslání bývá obvykle neměnné. Nastanou-li ovšem důvody, které nutí firmu změnit zaměření či obor, pak může přijít na řadu i změna poslání. (Košťan, 2002) Zakladatel moderního managementu Peter Drucker pak charakterizoval poslání jako popis toho, proč firma dělá to, co dělá. Naopak nezahrnuje způsoby, jakými toho dosahuje. (Economy, 2013) Typicky se jedná o jednu až dvě věty. (Kaplan, 2010)

Krom poslání by společnost měla mít také nějakou vizi. Jedná se o dlouhodobý cíl, kterého by chtěla dosáhnout v horizontu přibližně tří až deseti let. Jedná se už o poměrně konkrétní

(21)

21

prohlášení, které může kupříkladu stanovovat tržní pozici v budoucnosti, například:

„během pěti let chceme být společností s největším počtem zákazníků v oboru v rámci republiky“. Takovéto prohlášení je jasné a krátké, přesto dobře měřitelné a časově ohraničené. (Kaplan, 2010)

Důležité je, aby vize nezůstala pouze prázdným sdělením na papíře. Je třeba s ní seznámit spolupracovníky, kteří ji musí chápat jako přirozenou součást jejich práce, která se bude projevovat v jejich postojích, způsobech jednání apod. Podnikatel si musí získat pracovníky jednající v souladu s vizí, aby ji dále předávali současným a potenciálním zákazníkům, kteří pak naši vizi budou chápat. (Staňková, 2007)

1.5 Podnikatelský plán z hlediska marketingu

Na úvod kapitoly je příhodné citovat z knihy Inovativní marketing: „Marketing začíná výzkumem anebo studiem potřeb zákazníků a vytváří strategie, které odpovídají na otázku, jak tyto potřeby zákazníků uspokojit.“ (Kotler, 2005, s. 36) Z tohoto je zřejmé, že marketing je nesmírně obsáhlý proces, který determinuje jednání firmy, chce-li uspět na trhu.

1.5.1 Analýza trhu a poptávky

Trh, v němž se firma pohybuje, má vždy svá specifika, která je nezbytné znát pro zvolení správných postupů a strategií. Pro firmu jsou pak důležité zejména informace o poptávce v segmentu, množství konkurence a jejích produktech, typických potřebách a chování zákazníků a používaných marketingových nástrojích. Tato data potřebuje podnikatel získat, analyzovat a následně zhodnotit. (Fotr, 1999)

Pro podnikatele je z mnoha důvodů důležité vědět, kdo je jeho zákazníkem. V případě existující firmy jsou podstatní i současní zákazníci, v případě nového projektu pak očekávaní potenciální zákazníci. Je proto nutné stanovit cílový trh projektu, díky čemuž lze poznat cílovou skupinu. Zjištění cílové skupiny je velmi důležité, neboť díky němu má podnikatel lepší základ k přípravě marketingových strategií. Zjednodušeně lze říci, že cílovou skupinou jsou ti potenciální zákazníci, kteří mohou pomocí nabízeného výrobku či služby uspokojit nějakou potřebu. Je podstatné vědět, o jakou potřebu se konkrétně jedná.

(Kotler, 2005)

(22)

22

Trh ovšem netvoří pouze zákazníci. Podstatná je i charakteristika aktuálně dostupných produktů na daném trhu, což zahrnuje otázky, jako obvyklou podobu daného produktu na trhu, jeho očekávanou kvalitu, typický obal, standardní úroveň služeb vztahujících se k produktu či dostupné množství různých druhů. Neméně důležitá je cenová úroveň a obvyklá cenová politika. Zřetel je také potřeba brát na běžné způsoby propagace produktů v dané oblasti trhu. U většiny produktů je typický také konkrétní způsob prodeje a distribuční kanál. Před analýzou jednotlivých konkurentů je vhodné si uvědomit, kdo je obvyklým producentem v daném odvětví (například zdali se jedná o trh, v němž vládnou nadnárodní společnosti či drobní živnostníci). S tím souvisí potřeba si uvědomit, čím si vlastně jednotlivé firmy v daném odvětví konkurují. Může se jednat primárně o cenu (častý případ málo diferenciovaných výrobků) či hrají hlavní roli reklamní kampaně anebo kvalita atd.

Neméně důležité je nahlížet na trh více „makroekonomicky“, kdy by při zpracovávání podnikatelského plánu mělo podnikatele zajímat i to, jestli daný trh aktuálně roste, klesá či stagnuje. Navíc, zejména trpí-li nějakými významnými cyklickými výkyvy, je velmi vhodné vědět, v jaké fázi tohoto cyklu se daný trh aktuálně nachází a jakou má tendenci.

V souvislosti s tím je také dobré znát stabilitu poptávky a zákonitosti jejich výkyvů (např.

lze čekat, že největší poptávka po vánočních ozdobách bude před Vánoci, minimální naopak po nich). (Fotr, 1999)

Již zmiňovaný zákazník je ale to, co podnikatele při průzkumu trhu zajímá nejvíce.

V závislosti na konkrétním oboru potřebuje znát různá fakta týkající se potenciálních zákazníků. Závisí zájem o produkt na věku či na pohlaví? Jaké jsou zvyklosti zákazníka ve vztahu k produktu? Jak velkým příjmem cílová skupina disponuje? Je vůbec cílová skupina dostatečně velká, aby byl obrat firmy podle podnikatelových představ? Nejen na tyto otázky by měl znát podnikatel odpověď, chce-li vědět, kdo je jeho koncový zákazník, jehož potřebu se chystá uspokojovat.

Takovýto průzkum trhu a analýza zákazníka by měly být prováděny za použití systematického sběru informací, jejich následného uchování, analýzy a správné interpretace vztahující se k produktu či službě. Je na podnikateli, zdali si tuto činnost, jež se zkráceně nazývá primární výzkum, uskuteční svépomocí (například pomocí dotazníkového šetření), nebo využije-li služeb specializované agentury. V případě

(23)

23

realizace výzkumu vlastními silami je vždy vhodné s odborníkem zkonzultovat správnou podobu otázek, aby byly správně pochopeny a odpovědi pak nemohly vést k mylným interpretacím.

Další možností je využít již existující dostupné statistiky a databáze. Díky tomu, že se vychází z informací, jež získal dříve někdo jiný, kdo provedl primární výzkum, je tento způsob označován za sekundární výzkum.

Díky tomu, že je znám trh a zákazník, je podnikatel schopen určit žádanou pozici firmy, tzv. positioning. Positioning pomáhá umístit produkt firmy na trhu a umožňuje identifikovat možnosti odlišení se od konkurence. Pokud je znám trh, je možné identifikovat výhody, které lze proti konkurenci v tržním boji využít. (Staňková, 2007) S positioningem souvisí i schopnost definovat tržní segmenty. Čím je daný trh nasycenější, tím obtížnější je pro novou firmu se na něm uplatnit. Proto existuje příležitost v nalezení konkrétní skupiny zákazníků, které spojují některé podobné znaky (preference, výše příjmu apod.) – takzvaného segmentu trhu. Kotler ve své knize doporučuje (2005, s. 44): „Neútočte na trh jako celek. Přesvědčte příslušnou část spotřebitelů, že vaše produkty nabízejí účinné uspokojení jejich potřeb, a můžete se ocitnout v čelní pozici některého subsegmentu“.

Obr. 1 – Jediná firma v segmentu (Kotler, 2005, s. 44)

(24)

24 Obr. 2 – Dvě firmy v segmentu (Kotler, 2005, s. 44)

Obr. 3 – Třetí firma v subsegmentu (Kotler, 2005, s. 44)

Na konkrétní trh vstoupí vždy někdo jako první. Tato firma se pak nachází oproti konkurenci v pevné, relativně jisté pozici (Obr. 1). Je-li firma úspěšná, vyvolá zájem u dalších podnikatelů, kteří budou chtít vstoupit na stejný, lukrativní trh. Náhle se ocitnou na trhu dvě vzájemně soutěžící firmy (Obr. 2). Trh už není tak zajímavý, ale přesto se najde třetí firma, která by na něj ráda vstoupila. Je si ovšem vědoma svého nevýhodného postavení, v němž by při vstupu musela čelit dvěma zavedeným konkurentům. Provede tedy segmentaci trhu, kdy se zaměří na konkrétní, něčím specifickou část zákazníků, jejichž potřeby byly dosud uspokojovány zavedenými firmami, a uspokojí jejich potřeby lépe. Namísto toho, aby nově vstupující firma byla až třetí v pořadí, rázem se stává vůdcem svého vlastního subsegmentu, kde nemá konkurenci (Obr. 3).

Z toho vyplývá, proč spolu segmentace a positioning úzce souvisí. Positioning představuje způsob, jak chce být firma vnímána zákazníky. Jedná se o jasné poselství, které sděluje určité charakteristiky jejího produktu, které ho činí jedinečný. V případě, že se skutečně podaří zacílit na segment výrobkem, který lépe uspokojuje potřeby, než produkce

(25)

25

původních dvou firem podle obrázku 2, může dokonce dojít k dalšímu jevu – zvýšení obratu v daném segmentu, protože zákazníci mohou mít tendenci si výrobku, s nímž jsou více spokojeni, nakoupit více. Segmentace tedy nejen že rozděluje trh, ale zároveň zvyšuje jeho celkový potenciál.

Obr. 4 - Pokročile segmentovaný trh (Kotler, 2005, s. 46)

Na obrázku 4 pak lze vidět pokročilou segmentaci trhu. Za povšimnutí stojí, že největší segment s největší plochou má také nejvíce vzájemně si konkurujících si firem (černá kolečka). Naproti tomu firmy v jiných segmentech se ohrožují vzájemně mnohem méně (křížky nebo bílá kolečka). (Kotler, 2005)

1.5.2 Analýzy prostředí

V marketingu existují analytické nástroje, které podnikateli naznačí, na co by se měl sám sebe ptát a co by měl o svém podnikání vědět. Díky tomu není potřeba například vymýšlet, které všechny vlivy vnějšího a vnitřního prostředí mohou na firmu působit. Při použití těchto nástrojů jsou tyto vlivy přímo nabídnuty a je na podnikateli, aby zhodnotil jejich význam.

Jedním z takových nástrojů je analýza PEST. Jedná se o základní analýzu, ve které jsou zkoumány 4 prvky vnějšího prostředí. Prvním je politické prostředí, do něhož jsou zahrnuty věci týkající se státního aparátu, tedy zákonné požadavky, omezení a povinnosti podnikatelů a také daňová politika. Důležitá mohou být případná omezení zahraničního obchodu. Pokud firma bude potřebovat zaměstnance, pak se jí také týkají zákonem daná

(26)

26

práva zaměstnanců. V neposlední řadě je důležitá i stabilita vlády a země jako celku. Čím je vláda stabilnější, tím menší je riziko legislativních změn. (Johnson, 2000) V mnoha oblastech podnikání je důležitá i ochrana práv k duševnímu vlastnictví a podnikateli ceněný je i fungující právní systém umožňující vymahatelnost smluvních plnění. (Kaplan, 2010)

Další kapitolou analýzy jsou ekonomické faktory. Jedná se zpravidla o makroekonomické ukazatele, jako jsou aktuální trendy vývoje hrubého domácího produktu, fáze hospodářského cyklu, výše úrokových měr a s tím související inflace. Při potřebě zvýšení počtu zaměstnanců je důležitá situace na trhu práce a vývoj míry nezaměstnanosti.

(Johnson, 2000) Kaplan dále zmiňuje i význam ekonomického systému v dané zemi, což má spojitost i s mírou státních zásahů do volného trhu. Při uvažování mezinárodního obchodu je dobré si uvědomit komparativní výhody země a také stabilitu kurzu domácí měny k měnám zahraničním. (Kaplan, 2010)

S lidským kapitálem a potenciálními zákazníky souvisí analýza sociokulturních faktorů.

Demografické trendy v populaci a rozdělení příjmů mohou pomoci při vytváření cenové strategie. Důležité jsou místní zvyklosti, styl života a také úroveň vzdělání. (Kaplan, 2010) Poslední kapitolou této analýzy jsou technologické faktory. Důležitá je celková úroveň technologického rozvoje a zhodnocení významu této úrovně pro podnikání. (Kaplan, 2010) V některých případech také může podnikatele zajímat, zdali místní vláda investuje do výzkumu a vývoje. (Johnson, 2000)

Počáteční písmena jednotlivých oblastní dohromady dávají název analýzy – PEST.

V některých případech může být ale taková analýza nedostatečná a bývá rozšířena o další oblasti. Vzniká tak například analýza PESTEL, která je obohacena o environmentální prvek. Tam spadají veškeré aspekty týkající se životního prostředí. Může se jednat o pravidla týkající se emisí a objemu produkovaných skleníkových plynů, škodlivých částic a odpadů. Z hlediska životního prostředí také nelze přehlížet význam spotřeby energie a vody a možnosti recyklace. Poslední písmeno pak značí legislativní prostředí, které je tímto vyjmuto z politické části analýzy. (Kaplan, 2010)

(27)

27

Ještě rozvinutější verzí je analýza STEEPLE, která zahrnuje také etický faktor. Zabývá se společenskými hodnotami, které formují chování podnikatelů. Tato analýza pomáhá určit, jaké chování je ještě přijatelné a jaké již není akceptovatelné. (Makos, 2015)

Další z analýz je takzvaná analýza „4C“. Ta je určená především k identifikaci globalizačních trendů, ale má svůj význam i při použití v lokálních podmínkách. Podobně jako u PEST, i zde se název odkazuje na počáteční písmena sledovaných atributů. Prvním jsou zákazníci (customers). Smyslem je najít podobnost ve spotřebitelském vkusu zákazníků na různých trzích. Na základě toho pak lze rozhodnout o více diferencovaném přístupu k zákazníkovi nebo naopak shodném přístupu na všech trzích.

Na toto zvolna navazuje prostředí státu a jeho národní specifika (country). Principem je identifikovat unikátní specifika daného trhu, které mohou stát v cestě podnikání. Mezi taková patří například různá celní omezení, rozličné normy, politika ochraňování domácího trhu apod.

Dalším atributem jsou náklady (costs), které bývají zpravidla tím nižší, čím více globální je působnost firmy, protože se očekává jistá standardizace a optimalizace výkonů. Rozdíly ve mzdách na různých trzích pak mohou přinášet v některých zemích úspory.

Posledním článkem je konkurence (competitors). Tato část řeší to, že globálně působící konkurenční společnosti mohou vyvíjet nápor i na lokální společnosti působící pouze ve svém regionu. Ty ovšem mohou své znalosti regionálních specifik použít v boji proti mnohem větší, globálnější konkurenci. (Košťan, 2002)

Právě konkurencí se zabývá další z analytických nástrojů, kterým je analýza pěti sil, někdy též nazývaná jako Porterův model pěti sil nebo 5F analýza. Autorem je již zmiňovaný profesor Michael Porter, který ji publikoval v roce 1980. (Evans, 2011) Je třeba zdůraznit, že tento model se zabývá pouze konkurenčním prostředím, čímž se významně liší například od dříve popsané PEST analýzy. Podle Portera ovlivňuje konkurenční prostředí pět různých sil.

První je hrozba nových subjektů vstupujících na stejný trh. Nakolik je tato hrozba závažná, ovlivňuje několik faktorů. Předně jsou to bariéry vstupu na trh. V mnoha odvětvích se jedná o vysoké kapitálové nároky na zahájení produkce. Mnohdy produkce

(28)

28

vyžaduje nedosažitelné know-how, takže riziko vstupu nových konkurentů je nízké.

V neposlední řadě může být subjekt na trhu chráněn před vstupem konkurence legislativou (státem udržované monopoly) či jinými omezeními „chránícími“ trh. Konkurenci může také odradit spojení výrobku s konkrétní značkou. Snahy o vstup nových konkurentů s vlastní značkou na zavedený trh totiž mohou být chápány zákazníky nelibě. (Košťan, 2002)

Další silou ohrožující firmu v konkurenčním prostředí je možnost, že se na trhu objeví nové substituty. Substitut je výrobek nebo služba, která uspokojuje stejnou potřebu zákazníka, nicméně jiným způsobem. Jako příklad v oblasti služeb lze uvést následující příklad: je-li firma mobilní operátor, pak substitutem pro ni je služba Skype, která umožňuje telefonování přes internet. Pro zákazníka jde o uspokojení stejné potřeby (komunikovat hlasově na dálku), nicméně jiným způsobem. Substituty tak ohrožují postavení firmy na trhu, neboť mohou klientelu odlákat. Do jaké míry je subjekt ohrožen substituty záleží na tom, jak snadno dokážou zákazníci nahradit daný produkt substitutem.

Svoji roli hrají i náklady zákazníka, které musí vynaložit, aby mohl potřebu uspokojit substitutem (například lepší software, který ale vyžaduje i hardwarové vylepšení počítače).

(Johnson, 2000)

Další ze sil dle Porterova modelu jsou odběratelé. Jejich síla závisí na jejich koncentraci.

Je-li jich málo, přičemž každý zaujímá velkou část trhu, pak mají lepší vyjednávací pozici a disponují silou. Síla odběratelů se z našeho pohledu naopak snižuje, když pro nás existují alternativní cesty, jak zboží dostat ke koncovým zákazníkům. Záleží také na tom, jak moc významné jsou nakupované produkty pro daného odběratele. Jinak je důležitá cena pro společnost zabývající se službami, která jen potřebuje nakoupit například několik počítačů (což je pro ni jednorázový výdaj, který v zásadě nesouvisí s její činností), než pro společnost výrobní (například automobilku), u které tvoří nakupované produkty podstatný podíl nákladů, nebo firmu, která dále obchoduje s nakupovaným zbožím. U těchto odběratelů, u nichž hraje cena klíčovou roli, se může stát, že dojde k tzv. zpětné integraci.

(Košťan, 2002) Zpětná integrace je druhem vertikální integrace, v níž se spojují jednotlivé články v odběratelském, resp. dodavatelském řetězci. Cílem je schopnost lépe řídit náklady, kvalitu i dodací lhůty. Zpětnou integrací se rozumí odkoupení firmy odběratelem, čili pohlcení předchozího článku v dodavatelském řetězci. (Anon., 2009)

(29)

29

Vertikální integrace, tentokrát dopředná či předsunutá, může přijít i ze strany dodavatelů.

Ty Porter považuje za další sílu v jeho modelu. Síla dodavatele je tím větší, čím vyšší jsou náklady na jeho případné nahrazení jiným dodavatelem. S tím souvisí i případná závislost na konkrétní dodavatelské značce, kterou nelze snadno změnit, protože tvoří i část firemní image (například výrazné červené třmeny kotoučových brzd Brembo ve sportovních vozech). (Johnson, 2000) Je-li zároveň dodavatel takový, že dlouhodobé vztahy se zákazníky příliš nepěstuje a nepřikládá jim význam, pak je z pohledu firmy silnější, než kdyby o spolupráci s ní stál či na ni byl dokonce závislý. (Košťan, 2002)

Poslední v Porterově modelu je síla konkurence uvnitř odvětví. Konkurenční síly jsou větší, jsou-li konkurenti v odvětví přibližně stejně velcí. Je-li naopak na trhu jedna dominantní firma, lze tento trh považovat za více stabilní. Dalším faktorem mohou být vysoké fixní náklady. Firmy v odvětví se budou snažit realizovat co největší obrat, aby se snížil význam fixních nákladů, a v rámci této snahy mohou jít do ostrého cenového boje se svými konkurenty. Pokud navíc některý z konkurentů skokově navýší výrobní kapacitu, hrozí krátkodobý převis nabídky nad poptávkou a tudíž další konkurenční tlaky na snížení cen. Konkurenční síla je naopak tím menší, čím víc diferencovaný je trh. (Johnson, 2000) Pokud budou na trhu dvě automobilky, přičemž jedna bude vyrábět pouze sedany a druhá pouze hatchbacky, pak si sice konkurují, nicméně díky diferenciaci produktu mnohem méně, než kdyby obě nabízeli tyto dvě karosářské varianty. V mnoha oblastech trhu ale diferenciace není příliš možná (například produkce mléka, oceli apod.). Jedná se například o komoditní trh, kde hlavní roli hraje cena.

Konkurenční tlaky závisí také velkou měrou na fázi životního cyklu výrobku. Pro pochopení, proč tomu tak je, je třeba se s teorií životního cyklu seznámit. Tento cyklus se obvykle dělí do čtyř fází. První fází je uvedení na trh. Vzhledem k faktu, že je produkt na trhu novinkou, cena může být výrobcem stanovena vysoko. Nejen to vyústí v nižší prodeje a celkové tržby. Tato fáze může být doprovázena také efektem negativního zisku, protože náklady spojené s vývojem, uvedením na trh, propagací a distribucí není možné z nízkých tržeb pokrýt. V této fázi je důležité zákazníkům zdůraznit, v čem je daný produkt lepší než konkurenční, aby firma začala co nejdříve vykazovat kladný provozní zisk. Tato fáze životního cyklu je pro mnoho produktů zkouškou, ve které nemusí obstát, tudíž se nikdy nedostanou do dalších fází.

(30)

30

Pokud se ale výrobci uvedení na trh povede, produkt se dostane do druhé fáze – fáze růstu. V této fázi rostou prodeje, což vede k růstu tržeb a zisku. Zároveň se začíná objevovat konkurence, která je ale o jednu fázi za výrobcem. Aby zmírnil své ohrožení nově vstupujícími konkurenty, musí se snažit u zákazníků budovat věrnost konkrétní značce.

Po fázi růstu přichází stadium dospělosti. Na trhu se objevuje více konkurentů, jenž vzájemně soupeří a tlačí na pokles cen. Konkurenční boj je nejintenzivnější a může docházet i k neetickým formám prosazování vlastního produktu. Mohou také vznikat kartely a úmluvy s výrobci komplementárních produktů.

Stadium dospělosti je ale udržitelné jen po omezenou dobu, po níž přijde stadium poklesu.

Produkt už není schopen prosadit se v konkurenčním prostředí a jeho prodeje klesají. Pro firmu je vhodné nabízet zároveň několik různých produktů v různých stádiích, aby ztráty z nevýdělečných fází některých produktů vykryla ziskovými produkty v jiných fázích.

(Staňková, 2007)

Obr. 5 - Jednotlivá stadia životního cyklu produktu (Košťan, 2002, s. 45)

Na obrázku 5 lze vidět vývoj tržeb a zisku v jednotlivých stádiích života produktu. Na začátku jsou tržby nulové a díky nákladům s vývojem a uvedením na trh firma generuje dokonce záporný zisk. Je-li produkt úspěšný, tržby i zisk se pomalu zvedají, až dosáhnou svého maxima ve fázi zralosti. V následném stadiu poklesu se již snižují jak tržby, tak zisk.

Za zmínku stojí mírně odlišný přístup Johnsona a Scholese, kteří životní cyklus dělí do pěti stádií, kterými jsou: vývoj, růst, vytěsnění slabších, dospělost a úpadek. (Johnson, 2000) Jedná se ale víceméně o analogii k čtyřfázovému životu produktu Staňkové.

(31)

31

Tímto se lze vrátit zpátky k páté síle Porterova modelu, tedy síle konkurence uvnitř daného odvětví. Dá se totiž předpokládat, že vstoupí-li společnost na trh, který momentálně roste, může firma růst společně s ním, aniž by byl nutný výrazný boj mezi konkurenty. Jiná situace je ve fázi dospělosti trhu, kdy vstup na něj znamená boj o zákazníky konkurence.

V tomto stádiu jsou konkurenční síly výrazně silnější.

Po identifikaci všech sil působících na firmu podle Porterova modelu přichází čas na zhodnocení jejich významnosti. Firma by si měla uvědomit, které síly ji mohou ohrozit a které naopak hrají jen malou roli.

Obr. 6 - Příklad konkrétního číselného vyhodnocení konkurenčních sil v odvětví (Košťan, 2002, s. 42)

Grafické vyjádření Porterova modelu znázorňuje obrázek 6. Ukazuje čtyři faktory, které působí na firmu zvnějšku, a sílu konkurence, jež působí uvnitř zkoumaného odvětví. Je na firmě, aby pomocí strategie posilovala svoji pozici a zároveň se stávala lépe chráněnou proti konkurenční síle. Je vhodné připravit se na případné změny významnosti jednotlivých sil a mít v záloze adekvátní plán umožňující se s nimi co nejlépe vyrovnat. (Košťan, 2002) Analýza PEST, 4C i Porterův model pěti sil se zabývaly vnějším prostředím organizace.

V rámci analýz by se nemělo zapomínat ani na to, jak funguje organizace uvnitř, tedy na její vnitřní prostředí. To bývá často analyzováno pomocí dalšího nástroje Michaela Portera, kterým je analýza hodnotového řetězce. Ta umožňuje firmě zkoumat její výkonnost a způsobilost. Hodnotovým řetězcem se zde rozumí sled úkonů, které jsou potřebné k vytvoření produktu a jeho dodání zákazníkům. (Kaplan, 2010)

(32)

32

Hlavní myšlenkou zde je, že firma není tvořena pouze stroji, penězi a lidmi. Pokud tyto části nejsou zařazeny v nějakém systému a nevykonávají konkrétní určenou funkci, pak je jejich hodnota nulová. To se ale změní, jakmile jsou ale tyto části zapojeny do procesu tvorby produktu, který už pro zákazníka nějakou hodnotu má. (Johnson, 2000)

Při analýze hodnotového řetězce je důležité identifikovat firemní strategické schopnosti a zároveň najít spojení mezi firemními zdroji a jejími výkony. Díky tomu lze odhalit silné stránky firmy, jejichž znalost je důležitá v konkurenčním boji proti ostatním. (Košťan, 2002)

Obr. 7 - Hodnotový řetězec (Johnson, 2000, s. 136)

Obrázek 7 ukazuje schéma, ve kterém jsou vypsány všechny primární aktivity podniku a dále takzvané podpůrné aktivity. Činnosti vykonávané společností se dají rozdělit do pěti kategorií (Košťan, 2002):

- Vnitřní logistika zahrnuje nakládání se vstupy pro firemní produkci. Může se jednat o manipulaci s materiálem apod.

- Operace značí proces, při němž se vstupy mění v produkt.

- Výstupní logistika se zabývá skladováním produktu a jeho distribucí k zákazníkovi.

- Marketing a trh v sobě obsahují aktivity spojené se samotným prodejem a propagací.

(33)

33

- Služby se týkají prodaných produktů. Může se jednat o servis, technickou podporu apod.

Za těmito pěti hlavními aktivitami jsou potřebné podpůrné aktivity, aby mohla firma správně fungovat (Johnson, 2000):

- Firemní infrastruktura je chápána jako aktivity spojené s plánováním, kontrolou kvality atd.

- Řízení lidských zdrojů svojí důležitostí převyšuje všechny primární aktivity.

Zahrnuje v sobě hledání nových zaměstnanců, jejich zaškolování a rozvoj a také odměňování.

- Vývoj technologie představuje především know-how související s výrobkem nebo technologií využívání vstupů apod.

- Zprostředkování v sobě zahrnuje aktivity zajišťující nezbytné vstupy pro primární aktivity.

Po analýze tohoto hodnotového řetězce by firma měla být schopna identifikovat, které procesy vytvářejí její konkurenční výhodu. V knize Magrettové se lze dočíst, že dle Portera můžeme chápat skutečnou konkurenční výhodu tak, že ve srovnání s konkurenty je firma schopna produkovat s nižšími náklady, může si diktovat vyšší cenu či si může dokonce dovolit oboje. (Magretta, 2011)

1.5.3 SWOT analýza

Všechny dosavadní analýzy mají pomoci odhalit, co firmě nebo podnikatelskému plánu přináší konkurenční výhodu a co je naopak nevyhovující. Díky tomu by podnikatel měl být schopen odhalit možnosti, které se mu otevírají, a zároveň identifikovat věci, jež ho mohou ohrozit. Všechny tyto aspekty shrnuje analýza, která by dle literatury (Staňková, 2007) v podnikatelském plánu neměla chybět. Řeč je o analýze SWOT.

K dříve popsaným analýzám je třeba říci, že existuje nespočet různých marketingových analýz, které mohou být pro konkrétního podnikatele významné, ale přesto se jim tato práce nevěnuje. Podnikatel by měl být sám schopný poznat, které nástroje mu mohou pomoci rozkrýt významné faktory ovlivňující právě jeho podnikatelskou činnost. Výstupy z nich lze shrnout také ve SWOT analýze.

(34)

34

Podobně jako v předchozích případech, i název SWOT analýzy je složený z počátečních písmen oblastí, jichž se týká. Jsou to (Košťan, 2002):

- Strengths (silné stránky) - Weaknesses (slabé stránky) - Opportunities (příležitosti) - Threats (hrozby)

Analýzu SWOT lze popsat jednoduchou maticí:

Tab. 1 - matice SWOT analýzy

Prospěšné z hlediska dosažení vize organizace

Škodlivé z hlediska dosažení vize organizace

Vnitřní atributy Silné stránky Slabiny

Vnější atributy Příležitosti Hrozby

Zdroj: vlastní tvorba podle Kaplan, 2010, s. 61

Matice ukazuje, že faktory se dělí na škodlivé a prospěšné a také na vnitřní a vnější.

Kombinace všech možností dá vzniknout zmíněným čtyřem atributům, jež jsou předmětem SWOT analýzy.

Co konkrétně zařadit do které kategorie závisí na konkrétním projektu, nicméně po vytvoření předchozích analýz by podnikatel měl být schopen SWOT analýzu provést. Je třeba říci, že tato analýza by neměla být vyčerpávajícím výčtem všeho, co firmu ovlivňuje.

Podle Johnsona (2000) by se měl tvůrce analýzy omezit u silných a slabých stránek na maximálně 8 bodů. Tyto body zároveň musí být specifické, nikoliv příliš obecné, protože právě obecné body mohou pak u čtenáře vést k jejich mylné interpretaci.

Konkrétní podoba interpretace SWOT analýzy je v literatuře nejednotná, což odráží možnost upravit si jí tak, aby co nejlépe odrážela jednak situaci, v níž se firma nachází, a také účel tvorby této analýzy. Nejobyčejnějším ztvárněním je podoba plochy rozdělené na kvadranty, v nichž každý reprezentuje jeden z atributů výše vyobrazené matice. V těchto kvadrantech se pak nachází heslovitě popsané jednotlivé atributy.

(35)

35

Při tvorbě SWOT analýzy a v podstatě všech dříve zmíněných analýz je třeba postupovat tak, aby výsledky analýz mohly být použity jako podklady k formování strategie, což lze chápat jako cestu vedoucí k úspěchu konkrétního podnikatelského záměru.

1.5.4 Formování strategie

V předchozích kapitolách byly zmíněny pojmy jako poslání a vize. Ty představují velmi obecné stavy, v nichž chce podnikatel vidět projekt v nespecifikovaném okamžiku v budoucnosti. Základem úspěchu je ovšem pro každou firmu stanovení konkrétních cílů, které by měly splňovat určitá pravidla. Tato pravidla jsou známa pod zkratkou SMART, která je sestavena z počátečních písmen anglických slov pro jednotlivé žádoucí vlastnosti (Košťan, 2002):

- Specifický (specific) - Měřitelný (measurable) - Akceptovatelný (agreed) - Reálný (realistic)

- Sledovatelný (trackable)

Je zřejmé, že poslání ani vize všechny tyto parametry nesplňují. Stanovení cílů splňujících podmínky SMART je pak podkladem pro formování strategie.

Vzhledem k tomu, že cíle mohou být značně rozmanité, tak i strategie k nim vedoucí mohou nabývat jakýchkoliv podob. Například Staňková (2007) formuluje následující výchozí strategie:

- Produktová strategie - Cenová strategie - Distribuční strategie - Reklamní strategie - Nettworking

Produktová strategie určuje, v čem se náš produkt liší od konkurence, ať už z hlediska použití, kvality apod. Hledá možnosti, jak učinit produkt pro zákazníka atraktivním.

Cenová strategie popisuje cenovou politiku se vším, co k ní patří. Bere ohled na konkurenci, rozhoduje o množstevních slevách, provizích prostředníků a dalších aspektech.

(36)

36

Mezi zásadní pak patří rozhodnutí, bude-li nízká cena hlavní zbraní proti konkurenci, či se raději bude firma orientovat na vysokou kvalitu doprovázenou i vyšší cenou.

Distribuční strategie popisuje způsob, jakým se výrobek dostane ke konečnému spotřebiteli. Jde o počet mezičlánků mezi producentem a konzumentem, stejně jako o to, kdo bude poslední článek před zákazníkem, tedy jak bude probíhat samotný prodej (pomocí internetu, přímého prodeje apod.).

V zájmu propagace a informovanosti potenciální zákazníků se tvoří i tzv. reklamní strategie. Zde může dobře posloužit již zmíněné poslání, kterým se firma prezentuje navenek. Smyslem je vyvolat v zákaznících potřebu koupit si daný produkt.

Firma na trhu je obklopena spoustou dalších subjektů. Vytváření vztahů s těmito subjekty je nazýváno networking. Pro podnikatele je výhodné, je-li schopen identifikovat příležitosti vedoucí ke konkurenční výhodě vyplývající ze vztahu s konkrétní organizací.

V praxi se může jednat například o různé asociace.

Výše zmíněné strategie bývají shrnuty do takzvaného marketingového mixu. Ten sestává ze čtyř obecnějších kategorií (Kotler, 2005):

- Výrobková politika (product) - Cenová politika (price) - Distribuční politika (place)

- Komunikační politika (promotion)

Díky prvním písmenům v anglických názvech kategorií bývá marketingový mix označován také jako „4P“. Na první pohled je zřejmé, že tyto čtyři kategorie přibližně odpovídají výše popsaným kategoriím Staňkové. Je na místě zmínit, že někteří autoři popisují marketingový mix mírně odlišně. Například Fotr (1999, s. 32) tvrdí, že složky marketingového mixu tvoří „výrobek, cena, podpora prodeje a distribuce“. Jedná se ale v podstatě jen o jinak pojatý překlad stejných anglických pojmů.

Možných podnikových strategií je nepřeberné množství a zabývá se jimi odborná literatura. I kdyby se autor pokusil vypsat všechny strategie, jež tato literatura popisuje, stejně nebude jejich výčet absolutní, protože možných strategií je právě tolik, kolik je různých strategických cílů.

(37)

37

1.6 Finanční plán

Smyslem podnikání je dosahovat zisku. Aby byl podnikatel schopen předpovědět, kdy a jestli vůbec může svou podnikatelskou aktivitu proměnit v zisk, je třeba vytvořit finanční plán.

Pokud je vytvářen podnikatelský plán ve firmě, která již funguje, a chce například rozšířit svoji činnost, pak by v něm neměly chybět základní účetní výkazy, tedy rozvaha a výkaz zisku a ztrát, nazývaný též výsledovka. Tyto výkazy ukazují výchozí stav při stanovování plánovaného rozvoje. Pro rozhodování o udržitelnosti projektu je důležitý i výkaz cash flow forecast, česky známý jako předpověď hotovostních toků. (Anon., 2006)

Peněžní toky jsou pak rozhodujícím kritériem ovlivňujícím investiční rozhodnutí, nikoliv však jediným. Důležité je zhodnotit jednak ekonomickou efektivnost a uvážit také možné zdroje financování (Fotr, 1999).

1.6.1 Ekonomická efektivnost

Důvodem zaobírání se ekonomickou efektivností vynaložené investice je snaha určit, zda má daný projekt smysl a zda je vhodné jej realizovat. Je třeba zmínit, že k použití těchto nástrojů je nutné mít k dispozici kalkulace ukazující možné výsledky hospodaření v budoucnosti, přičemž zahrnují nejen investiční náklady s projektem spojené, ale také očekávané příjmy a výdaje. Je zřejmé, že v tomto případě se operuje se značnou mírou nejistoty, nicméně vyčíslení počátečních nákladů, budoucích provozních nákladů a očekávaných příjmů je nezbytnou součástí každého finančního plánu. Díky tomu je možné vytvořit i předpokládaný výkaz zisku a ztrát, jehož výsledek bude důležitou informací při počítání ekonomické efektivnosti projektu. Zpravidla je tento výhled vytvářen na jeden rok, ovšem při zahájení zcela nového podnikání může být tato doba i delší. (Staňková, 2007)

Počátek projektu je spojen s výdaji investičních charakteru. Tyto prostředky jsou pevně vázány v projektu. Jakmile je projekt úspěšně zahájen, začne generovat příjmy v podobě tržeb. I nadále jsou ale vynakládány výdaje, a to jak investiční (např. kvůli nutnosti dokončení provozovny apod.), tak provozní, které bývají odrazem nutnosti pořizovat materiál nebo práci potřebné k produkci. Podstatnou roli pak hrají i finanční výdaje, do nichž se řadí úrokové platby za půjčky či jiné zdroje financování nezbytné pro počáteční

(38)

38

investici. (Fotr, 1999) Podrobné vysvětlení způsobu výpočtu cash-flow lze vyčíst z literatury a není součástí této práce.

Obvyklým nástrojem ekonomické analýzy je měření návratnosti zdrojů. Konkrétně se používají následující tři kritéria (Fotr, 1999):

- Rentabilita kapitálu - Doba úhrady

- Metody založené na diskontování (čistá současná hodnota, index rentability)

Za nejpoužívanější ukazatele rentability kapitálu můžeme považovat rentabilitu celkového kapitálu (anglicky return on assets – ROA). Tento ukazatel lze spočítat jako podíl zisku a celkových aktiv (1). Ukazuje celkovou efektivnost firmy, nicméně nezaobírá se finanční strukturou. (Staňková, 2007)

(1)

Pro zevrubnější analýzu ekonomické efektivnosti vynaložené investice lze použít i další nástroje rentability, jako například rentabilitu vlastního kapitálu, rentabilitu kapitálu užitého k financování projektu (Fotr, 1999). Výpočet rentability se nemusí vždy vztahovat pouze ke kapitálu, ale například i k nákladům. (Staňková, 2007)

Nevýhodou výpočtu rentability kapitálu je, že se vztahuje ke konkrétnímu roku projektu, nikoliv k celkové době trvání projektu. Tento nedostatek je odstraněn výpočtem účetní rentability projektu. Metodu výpočtu ukazuje následující vzorec (2).

(2)

Účetní rentabilita projektu je dána podílem průměrné roční výše zisku po zdanění (PZ) a průměrnou hodnotou pořízeného investičního majetku (PIM). (Fotr, 1999)

Dalším kritériem pro investiční rozhodování je doba úhrady. Ta je definována jako „doba potřebná pro úhradu celkových investičních nákladů projektu jeho budoucími příjmy“.

(Fotr, s. 60) Výpočet se provádí tak, že jsou sčítány provozní zisky z jednotlivých let, dokud jejich suma nedosáhne na celkovou výši investice. Při posuzování akceptovatelnosti projektu je srovnávána doba návratnosti s tzv. normovanou hodnotou, která se liší

References

Related documents

Přistoupit k tomuto tématu, které zahájil Johan Wolfgang Goethe a Jan Evangelista Purkyně, umožnila Dostálkovi nová technologie, jež jej přivedla k otázce

34 nahoře je uvedeno, že „společnost XYZ nakoupila od společnosti SatisMeter metriku Net Promoter Score ke zjištění zákaznické spokojenosti.“ Ta metrika je ale známá

Hodnocen´ı navrhovan´ e vedouc´ım bakal´ aˇ rsk´ e pr´ ace: velmi dobře minus Hodnocen´ı navrhovan´ e oponentem bakal´ aˇ rsk´ e pr´ ace:.. Pr˚ ubˇ eh obhajoby bakal´

podpoRoVAT INTERNACIoNALIZACI UNIVERZITY V rámci výuky TUL usiluje o posun k individuálnímu přístupu ke studentům, se všemi dů- sledky pro organizaci studia, zapojení studentů

Do analýzy vnitřního okolí firmy spadá analýza faktorů z oblasti vědecko-technologického rozvoje, marketingu a distribuce, výroby a řízení výroby, podnikových

Teoretickii d6st je logicky dlendnS. Autor popisuje pifrodnf vlSkna rostlinndho pfivodu jejich chemickd sloZenf a mechanickd vlastnosti. Poukazuje na kritickou

Celá diplomová práce se zabývá využitím affiliate spolupráce k dosažení rozvoje podniku a ani v tomto případě tomu nebude jinak. Tentokrát však bude vybraná

Tématem bakalářské práce je podnikatelský plán začínající firmy. Plán bude sestavován konkrétně pro firmu ZEZEM s. o., která na trhu působí od minulého roku. Jedná se