• No results found

Vad förväntade du dig?: En studie om förväntningar i Talent Management-processen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Vad förväntade du dig?: En studie om förväntningar i Talent Management-processen"

Copied!
72
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Vad förväntade du dig?

- En studie om förväntningar i Talent Management-processen

Författare: Haglund, Carl-Christian HRM-programmet Mika Wåhlin HRM-programmet

Handledare: Arvidsson, Kjell

Examinator: Lundgren, Mikael

Ämne: Organisation

Nivå och termin: Kandidatuppsats VT 2012

(2)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till alla personer som på ett eller annat sätt har varit delaktiga i vår uppsats. Vi vill speciellt tacka samtliga intervjupersoner som gjort det möjligt för oss att genomföra vår studie genom deltagande vid intervjuer. Sist men inte minst vill vi tacka vår handledare Kjell Arvidsson som på alla sätt har bidragit till nytänkande, stöttning och värdefull handledning i samband med vår uppsats samt vår examinator Mikael Lundgren som bidragit med råd och konstruktiv kritik under uppsatsens gång.

Carl- Christian Haglund & Mika Wåhlin Kalmar, 2012-05-22

(3)

Sammanfattning

Examensarbete, Human Resource Managementprogrammet,

Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet i Kalmar, Organisation, 2FE74E, VT 2012.

Författare: Carl-Christian Haglund och Mika Wåhlin Handledare: Kjell Arvidsson

Titel: Vad förväntade du dig? En studie om förväntningar i Talent Management- processen

Bakgrund: Det senaste decenniet har konkurrensen på arbetsmarknaden ökat och efterfrågan på talanger blivit allt vanligare. Arbetet med att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla sina medarbetare har därför fått stort fokus bland företag och kan bland annat göras genom Talent Management-processen. Employer Branding (EB) är en vanlig strategi inom detta som innebär att som företag attrahera talanger genom ett starkt varumärke. Även arbetstagare lägger större fokus på att marknadsföra sig själva genom bland annat Self Marketing (SM). Oundvikligen bygger både arbetsgivare och arbetstagare upp förväntningar om vad dessa kan bidra med till motsvarande part och frågan är hur dessa förväntningar infrias?

Syfte: Syftet med denna uppsats är att visa hur förväntningarna mellan arbetsgivare och arbetstagare som är berörda av Talent Management kan se ut och hur dessa förväntningar påverkar relationen mellan parterna.

Metod: I syfte att svara på vår frågeställning har vi valt att genomföra en kvalitativ studie med en deduktiv ansats. I studien har vi intervjuat ett Talent Management- konsultföretag i syfte att erhålla expertutlåtande samt intervjuat två företag inom tjänstesektorn, varav två arbetstagare och en arbetsgivare på respektive företag.

Slutsats: Studien har visat att EB och SM är de främsta faktorerna som skapar förväntningar bland arbetsgivare och arbetstagare, trots detta har endast en av samtliga talanger under studien gett tydliga och konkreta exempel på vilka förväntningar denne hade på arbetsgivaren och arbetsgivarna har inte gett några tydliga och konkreta exempel på förväntningar. Överlag förväntade sig arbetsgivarna arbetstagare som skulle arbeta hårt och arbetstagarna förväntade sig ett utvecklande arbete med en attraktiv företagskultur. De opreciserade förväntningarna på prestationerna kan bero på den förändrande arbetsmarknaden där nya roller och arbetsuppgifter ständigt uppkommer.

(4)

Innehållsförteckning

Förord ... 2  

Sammanfattning ... 3  

1. Inledning ... 6  

1.1 Bakgrundsdiskussion ... 6  

1.1.1 En förändrad arbetsmarknad ... 6  

1.1.2 Begreppet Talent Management ... 8  

1.2 Problemdiskussion ... 9  

1.3 Problemformulering ... 10  

1.3.1 Huvudproblem: ... 10  

1.3.2 Delproblem: ... 11  

1.4 Syfte ... 11  

1.5 Avgränsningar ... 11  

2. Metod ... 13  

2.1 Förförståelse ... 13  

2.2 Forskningsansats ... 13  

2.3 Forskningsstrategi ... 16  

2.3.1 Hermeneutik ... 17  

2.4 Forskningsdesign ... 18  

2.5 Datainsamlingsmetoder ... 19  

2.5.1 Primär- och sekundärdata ... 19  

2.5.2 Intervjuer ... 19  

2.5.3 Urval ... 22  

2.6 Definitioner och begrepp ... 24  

2.7 Metodens kvalitet ... 24  

2.7.1 Tillförlitlighet ... 25  

2.7.2 Äkthet ... 26  

2.8 Metodkritik ... 26  

2.9 Källkritik ... 27  

3. Teoretisk referensram ... 28  

3.1 Talent Management och dess utmaningar ... 28  

3.1.1 Feedback och belöning ... 29  

3.2 Employer Branding ... 30  

3.2.1 Employee Value Proposition ... 30  

3.2.2 Employee Experience ... 31  

3.3 Self Marketing & Personal Branding ... 32  

3.4 Överenskommelser & förväntningar ... 33  

3.4.1 Det psykologiska kontraktet ... 33  

3.4.2 Relationship Marketing ... 34  

4. Empiri ... 37  

4.1 Talent Management och dess utmaningar ... 37  

4.1.1 Feedback & belöning ... 38  

4.2 Employer Branding ... 41  

4.3 Self Marketing och Personal Branding ... 43  

4.4 Överenskommelser & förväntningar ... 45  

4.4.1 Det psykologiska kontraktet & Relationship Marketing ... 45  

5. Analys & diskussion ... 49  

5.1 Talent Management och dess utmaningar ... 49  

5.1.1 Feedback & belöning ... 50  

(5)

5.2 Employer Branding ... 52  

5.2.1 Employee Value Proposition ... 52  

5.2.2 Employee Experience ... 53  

5.3 Self Marketing och Personal Branding ... 54  

5.4 Överenskommelser & förväntningar ... 54  

5.4.1 Det psykologiska kontraktet & Relationship Marketing ... 54  

6. Slutsats ... 58  

6.1 Avslutande diskussion ... 59  

7. Rekommendationer ... 62  

8. Referenser ... 63  

8.1 Litteratur ... 63  

8.2 Internet ... 65  

8.3 Muntliga källor ... 65  

9. Bilagor ... 66  

(6)

1. Inledning

I denna del presenterar vi en bakgrund och problematisering kring det ämne vi valt att studera i vår uppsats. Vi beskriver vår problemformulering och syftet med detta arbete.

1.1 Bakgrundsdiskussion

”Välsignad är den som inte förväntar sig någonting, han blir heller aldrig besviken.”

(Benjamin Franklin, 1706-1790) 1.1.1 En förändrad arbetsmarknad

Arbetsmarknaden har genomgått en omfattande förändring det senaste århundradet.

Från att ha varit ett manuellt arbetande samhälle med övervägande fysiskt arbete har människan gått till ett kunskapsproducerande samhälle (Cronsell, Engvall &

Karlsson, 2005). Den globala ekonomiska tillväxten har även gjort en kraftig tillökning det senaste decenniet och denna globalisering har, förutom en ökad handel, bidragit till mer kunskapsintensiva tjänster där globaliseringen bidrar till en tätnad konkurrens samt ökad kapitalrörlighet och individrörlighet. Den globala konkurrensen innebär att både företag och individer måste vara öppna för förändringar. Företag måste ständigt eftersträva nya affärsmöjligheter och individer måste ta de nya jobben som utvecklas samtidigt som de måste ha möjlighet att utvecklas kompetensmässigt med dessa nya jobb (Marklund, 2007). Att globaliseringen bidragit till en arbetsmarknad som inbegriper ett större intellektuellt kapital (Rosethorn, 2009) innebär att det måste läggas en ökad vikt vid att hitta rätt personer till företagen då den mänskliga resursen innehar den nödvändiga kunskapen och är den bidragande faktorn till företagens framgång. Därmed är en viktig faktor för att finna framgång, att hitta och rekrytera de bästa talangerna.

Elegbe (2010) menar att begreppet talang definieras olika men att det generellt sett innefattar en person med mental styrka, en naturlig prestationsförmåga eller en speciell gåva och att det inte erhålls utan är medfött. Att hitta och rekrytera de bästa talangerna är viktigare idag än tidigare på grund av den kraftiga konkurrensen företag emellan (Volpe & Tucker, 2004). Rosethorn (2009) menar att detta ger arbetsgivare och företag en enorm utmaning, då förmågan att attrahera och behålla talanger med rätt kunskap i sitt företag är en avgörande faktor för en lyckad

(7)

verksamhet. Hon menar att den förändrade arbetsmarknaden även har bidragit till mindre trygghet för både arbetsgivare och arbetstagare och att livstidsanställningar har fått ge plats åt ett ständigt konsumerande av jobb.

Den internationella konkurrensen har under 1900-talet bidragit till nedlagda företag, sammanslagningar mellan organisationer och förflyttade verksamheter till utlandet vilket bland annat har förändrat synen på anställningsförhållanden där långsiktiga och ömsesidiga relationer mellan anställda och arbetsgivare övergått till kortsiktiga och behovsbaserade, flexibla anställningar (Näswall, Hellgren & Sverke, 2003).

Författarna menar att detta bland annat har ökat osäkerheten på arbetsplatsen och bidragit till anställningsotrygghet bland anställda. Antalet uppsägningar tycks öka och syns numera i nya branscher. Inte bara är det till exempel lågutbildade fabriksarbetare som drabbas av uppsägningar idag, utan även högutbildade informationsteknologer menar de. Trots denna anställningsotrygghet understryker Rosethorn (2009) att arbetstagares lojalitet till ett och samma företag är mindre idag än tidigare, därmed vikten av att lägga fokus på att behålla sina talanger i företaget.

Elegbe (2010) menar dock att utmaningen inte bara ligger i att behålla talangerna när man väl fått in dem i företaget. Han menar att en av svårigheterna för företagen är att få ut det bästa av talangen. Han skriver att det är enormt svårt för främst multinationella företag att hantera talangernas prestationer i en värld där olika generationer samsas i olika kulturer och länder. Elegbe menar att det inte bara handlar om att sätta upp mål, bidra med resurser och utvärdera prestationerna utan snarare om hur ledningen stödjer och guidar de anställda och undanröjer hinder för prestationer samt belönar dessa.

Employer Branding är en högst aktuell strategi för att få in kunskap i organisationen och innebär att strategiskt attrahera potentiella kandidater genom att marknadsföra och profilera företaget och dess varumärke gentemot dessa. Genom att skapa ett attraktivt och unikt varumärke strävar företaget efter att rekrytera och behålla de bästa medarbetarna (Mandhanya & Shah, 2010). Employer Branding är en av de första stegen i processen Talent Management enligt Elegbe (2010). Shepherd (2005) beskriver att även individer marknadsför sig själva genom så kallad Self Marketing för att göra sig synliga på arbetsmarknaden med främsta syftet att få ett

(8)

inkomstbringande arbete. Han understryker dock att när en individ väl lyckats skapa sig ett personligt varumärke genom att identifiera och framhäva ett säreget och värdefullt erbjudande finns det en risk för att individen upplever en svårighet med att leva upp till detta varumärke.

Den förändrade arbetsmarknaden har även bidragit till att relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare och vad som kan kallas psykologisk överenskommelse mellan dessa de senaste 20 åren har blivit en allt viktigare aspekt att belysa (Rosethorn, 2009). Rosethorn skriver att begreppet psykologiskt kontrakt har blivit en uppmärksammad del i detta och begreppet grundar sig i den anställdes beteende på arbetsplatsen och dennes och arbetsgivarens förväntningar på varandra. Adams (2007) definierar psykologiskt kontrakt som

”an unwritten, perceived agreement between the employee and employer, in which each party has expectations about how the other should behave.”

(Adams, 2007:106) Vidare förklarar han att det psykologiska kontraktet kan inkludera olika variabler beroende på vilket perspektiv man väljer att se det ur, medarbetar- eller ledningsperspektiv. Ur ett medarbetarperspektiv menar han att det psykologiska kontraktet kan inkludera karriärmöjligheter, balans mellan arbete och privatliv, utvecklingsprogram, jobbsäkerhet och delaktighet vid beslut. Ur ett ledningsperspektiv kan det psykologiska kontraktet inkludera lojalitet, punktlighet, produktivitet, professionalism och entusiasm menar Adams. Palmer och Hardy (2000) skriver att psykologiska kontrakt förändras under tiden och att de därför skiljer sig från juridiska kontrakt då de inte behöver en formell process för att förändras. Då kontrakten bygger på oskrivna förväntningar menar författarna att både medarbetare och ledning måste vara tydliga i vilka förväntningar de har på varandra då det kan uppstå konsekvenser om dessa förväntningar inte infrias.

1.1.2 Begreppet Talent Management

Det finns ett flertal olika definitioner av begreppet Talent Management (TM) och uppfattas olika av olika organisationer. Berger och Berger (2004) definierar TM som

(9)

”The identification, development, and management of the talent portfolio− i.e., the number, type, and quality of employees that will most effectively fulfill the company’s strategic and operating objectives. The strategic objectives are aimed at achieving profitable growth and the operating objectives describe what exactly the organization and its talent need to accomplish to make it happen.”

(Berger & Berger, 2004:231) Oavsett definition beskriver Elegbe (2010) TM generellt sett som en process där man arbetar för att attrahera, rekrytera, engagera, utveckla och behålla de talanger som är viktiga för ett företags framgång. Genom dessa aspekter syftar TM till att skapa en hållbar konkurrensfördel genom personalens kunskap, beteende och intellektuella energi, en högre innovationsnivå, förbättra personalens engagemang och åtaganden, minska risken för förlorad kompetens och erfarenhet samt sänka kostnader för resursförbrukning (Sparrow, Brewster & Harris, 2004).

Caplan (2011) skriver att en av de främsta anledningarna till att TM appliceras i företag beror på de snabba förändringarna i dagens organisationer där kompetens blir en allt viktigare faktor för att hänga med i utvecklingen. Vidare menar hon att TM har förändrats från att vara ett strategiskt verktyg där man handskas med förlorad kunskap genom att främst hitta nya talanger via rekrytering, till att bli ett sätt att tänka och vara, i linje med individuell utveckling utifrån organisationens behov. Hon förklarar att TMs främsta syfte är att skapa högpresterande organisationer som överlever bland andra organisationer i ett samhälle som ständigt bemöter strukturella förändringar. Dessa förändringar inbegriper ett större behov av varje unik individ och talang är en överlevnadsfaktor för företag. Chhabra och Mishra (2008) menar att det är viktigt att ha en förståelse för vad som motiverar de anställda att stanna kvar i organisationen och att man måste ge dessa meningsfulla och utvecklande anledningar till detta.

1.2 Problemdiskussion

Att rekrytera de bästa medarbetarna på arbetsmarknaden innebär en investering för ett företag vilken kräver resurser i form av tid och pengar. Att hitta den bästa medarbetaren förutsätter även en förståelse för vad denne kan bidra med för företagets framgång, likväl som vilka konsekvenserna kan bli vid en misslyckad och felbedömd rekrytering (Elegbe, 2010). En dålig matchning mellan individ och

(10)

företag ökar risken för ett tidigt avslut på anställningen. Att lägga resurser på en TM-process där det visar sig att talangen inte passar in i organisationen eller lämnar av annan anledning kostar företag ansenliga summor. Elegbe förklarar att det idag finns en stor efterfrågan på talanger men att utbudet av dem är mindre. Samtidigt har den globala arbetsmarknaden bidragit till att företag ständigt strävar efter att sänka kostnader genom nedskärningar, sammanslagningar och förflyttade verksamheter vilket resulterat i mer kortsiktiga relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare och en växande osäkerhet och anställningsotrygghet bland anställda (Näswall et al., 2003)

Genom att tillämpa Employer Branding bygger företag upp en bild av dess varumärke för framtida medarbetare för att få de allra bästa talangerna och därmed kunna tillämpa TM och på så sätt få dem att stanna kvar i organisationen (Mandhanya & Shah, 2010). Företag bygger därigenom upp förväntningar hos medarbetaren om organisationen och dess verksamhet, som antingen infrias eller inte när medarbetaren väl är en del av organisationen (Rosethorn, 2010). Inte minst genom en TM-process där talangen står i fokus för att utvecklas och bygga upp en framtid inom organisationen menar vi författare. Genom Self Marketing (Shepherd, 2005) och lovord i CV och på jobbintervjuer skapar även talangerna förväntningar om framtida prestationer hos arbetsgivaren (Elegbe, 2010).

Talent Management bygger oundvikligen upp förväntningar från både arbetsgivare och arbetstagare på vilka prestationer som ska uppnås och vad som ska belöna prestationerna. Hur väl matchar dessa förväntningar varandra? Vilka konsekvenser kan förväntningarna mellan de två parterna ha på relationen?

1.3 Problemformulering

Vårt huvudproblem ämnar ta reda på hur förväntningarna ser ut mellan arbetsgivare och arbetstagare i en TM-process och för att få en djupare förståelse för problemområdet har vi formulerat två delfrågor.

1.3.1 Huvudproblem:

Vilka förväntningar kan urskiljas mellan arbetsgivare och arbetstagare i en TM- process och hur kan dessa förväntningar påverka relationen mellan de två parterna?

(11)

1.3.2 Delproblem:

• Vad kan icke överensstämmande förväntningar mellan parterna leda till?

• Vad kan överensstämmande förväntningar mellan parterna leda till?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att visa hur förväntningarna mellan arbetsgivare och arbetstagare som är berörda av Talent Management kan se ut och hur dessa förväntningar påverkar relationen mellan parterna.

1.5 Avgränsningar

Bell (2006) skriver att omfattningen på informationsinsamlingen bland annat påverkas av hur mycket tid man har till sitt förfogande för studien och att tiden begränsar i vilken uträckning man kan kontrollera sina resultat. Vidare påverkar olika personers vilja att ställa upp på exempelvis enkäter, intervjuer och observationer vilket tillvägagångssätt man som forskare väljer. Även kostnader är en faktor som påverkar studiens tillvägagångssätt menar Bell.

Eftersom vi ville undersöka hur förväntningarna ser ut mellan arbetsgivare och arbetstagare som är berörda av en TM-process har vi valt att utgå från både medarbetares och lednings perspektiv. Vi har i studien avgränsat oss till två företag varav totalt sex intervjupersoner som är berörda av TM-processen och båda företagen är verksamma i Stockholm. Att vara berörd av TM-processen innebär i detta fall att vara en del av arbetet med att attrahera, rekrytera, engagera, utveckla och behålla de talanger som är viktiga för ett företags framgång vilket Elegbe (2010) beskriver som TM-processen. Det kan dock innebära att företagen har valt att definiera TM annorlunda än den definition vi valt att beskriva i vår uppsats.

Företagen som intervjupersonerna arbetar på är inom tjänstesektorn. Vi kompletterade studierna på de två företagen med en intervju med Area Of Excellence (Aoex), ett Talent Management-bolag1, för expertutlåtanden. Ett större antal personer hade kunnat undersökas i studien men en nödvändig avgränsning på sex personer, exklusive intervju med Aoex, har gjorts på grund av studiens tidsaspekt.

På grund av den omfattande variationen av definitioner av Talent Management har vi valt att utgå från Berger och Bergers (2004) definition av TM som

1Oscar Magnusson-Kroon, COO Area Of Excellence, möte, 2012- 03-26

(12)

”the identification, development, and management of the talent portfolio⎯ i.e., the number, type, and quality of employees that will most effectively fulfill the company’s strategic and operating objectives. The strategic objectives are aimed at achieving profitable growth and the operating objectives describe what exactly the organization and its talent need to accomplish to make it happen.”

(Berger & Berger, 2004:231) Vi anser att denna definition behandlar de aspekter som Elegbe (2010) beskriver som övergripande i processen TM, vilka är att attrahera, rekrytera, engagera, utveckla och behålla de talanger som är viktiga för ett företags framgång. Vidare anser vi att denna definition outtalat berör förväntningar då den menar att ”… the operating objectives describe what exactly the organization and its talent need to accomplish to make it happen.”(Berger & Berger, 2004:231), därmed vårt val av denna definition.

(13)

2. Metod

I denna del beskriver och presterar vi de metodval vi har gjort i vår studie samt framför metod- och källkritik.

2.1 Förförståelse

Dalen (2007) beskriver förförståelsen som de uppfattningar och åsikter som forskaren har för ett ämne innan han eller hon studerar det valda fenomenet. Detta innebär att forskarens kommunicerande med informanter vid exempelvis intervjuer blir en skapande process, där forskaren inte endast passivt tar emot information (Gallagher, 1992, i Dalen, 2007), utan genom sin tidigare förförståelse vidareutvecklar förståelsen för det som kommuniceras och därefter tolkas (Gadamers, 1984, i Dalen, 2007).

Vi författare hade innan påbörjad uppsats begränsad förförståelse för ämnet Talent Management och den teori som berör vår problemformulering. Därmed valde vi att komplettera vår förförståelse med teori från litteratur samt att utöka vår kunskap om hur TM kan se ut i praktiken, genom en intervju med företaget Aoex som erbjuder TM-lösningar till små och medelstora företag2.

2.2 Forskningsansats

En forskningsansats beskriver förhållandet mellan teori och empiri och de tre mest förekommande forskningsansatserna är deduktiv, induktiv och abduktiv ansats (Jacobsen, 2002). I en deduktiv ansats utgår forskaren från teori och tidigare kunskap inom ett visst område och deducerar en eller flera hypoteser utifrån den tidigare teorin. Dessa hypoteser bekräftar eller förkastar forskaren sedan utifrån empirisk granskning och datainsamling. Därefter omarbetas teorin för att anpassas till hypotesen eller hypoteserna (Bryman & Bell, 2005). Jacobsen (2002) skriver att forskare som förespråkar denna metod menar att det bästa sättet att arbeta är att först skaffa sig förväntningar om hur världen ser ut och därefter samla in empirisk data för att se om förväntningarna stämmer överens med verkligheten.

En deduktiv ansats lämpade sig bäst för vår studie då vi författare ville skapa oss en förståelse för ämnet Talent Management med dess relaterade teorier innan vi samlade in empirisk data hos våra studieobjekt. På så sätt kunde vi, i likhet med

2 Susanna Jalmert, Managing Director Area Of Excellence TM, intervju, 2012-04-19

(14)

Jacobsens (2002) argument om att först skapa sig förväntningar om ämnet, göra egna antaganden om vårt studerade problemområde för att efter insamlad empiri visa om antagandena stämmer överens med verkligheten. Med utgångspunkt i en deduktiv metod där teorin har legat som grund för studien har vi därmed istället för hypoteser gjort antaganden vilka har bidragit till våra intervjufrågor i studien.

Genom att studera en del litteratur har vi funnit intressanta och återkommande begrepp och diskussioner vilka har fört oss vidare till ytterligare litteratur om ämnena. Respektive rubrik under det teoretiska kapitlet har skapats utifrån den litteratur vi studerat om ämnet TM och relaterade ämnen. Dessa rubriker har därefter utformat de intervjufrågor vi använt i studien. Kumar (2005) understryker vikten av att som forskare granska tidigare litteratur noggrant för att införskaffa sig kunskap om vad andra forskare skrivit om ämnet, vilka teorier som framhållits och var det finns luckor i teorin. Genom att studera litteratur som berör de teorier som är relaterade till vårt problemområde kunde vi förutom att införskaffa oss kunskap om ämnet även formulera våra frågeställningar utifrån de befintliga teorierna. Jacobsen (2002) skriver dock att en deduktiv ansats oundvikligen bidrar till att forskaren endast letar efter den information som han eller hon anser relevant och som stödjer de förväntningar forskaren hade innan studien inleddes. Vi har i möjligaste mån försökt bortse från tidigare förväntningar för att inte begränsa vårt informationsintag.

Vidare anledning till vårt val av deduktiv ansats var begreppet Talent Managements skiftande definitioner, och genom att utifrån teorin välja ut den definition vi fann mest lämpad för studien kunde vi på så sätt formulera vår studie med denna som utgångspunkt. Även andra teorier som kan kopplas till vår studie har skiftande definitioner som vi på förhand valde ut definitioner av. På så sätt ansåg vi oss ha större möjlighet att få ett jämförande och analyserbart resultat, där samtliga intervjupersoner utgick från samma begrepp och definitioner av utvalda teorier.

Bryman och Bell (2005) menar att en deduktiv ansats kan ses som en linjär process enligt nedan:

(15)

1.  Teori   2.  Hypoteser   3.  

Datainsamling   4.  Resultat   5.  Hypoteserna  

bekrä=as  eller   förkastas  

6.  Teorin   revideras  

1.Förkunskap   2.  Teori   3.  Antaganden   4.  

Datainsamling   5.  Resultat  

(Bryman & Bell, 2005:23) Författarna understryker dock att så inte alltid är fallet. De menar att forskarens syn på teorin kan förändras under studiens gång, som en följd av analysen av den insamlade empiriska informationen. Exempelvis kan ny teori och forskningsdata ha publicerats av andra innan forskaren själv kommit fram till ett resultat av sin studie.

Relevansen i teori kan visa sig först efter det att datainsamlingen är gjord. Data stämmer inte heller alltid överens med den ursprungliga hypotesen. På så sätt inbegriper den deduktiva ansatsen drag av induktion menar författarna.

I vår studie har vi arbetat i en så linjär process som möjligt, då vi började med att ta fram befintliga teorier för att därefter utifrån egna antaganden formulera våra intervjufrågor. Därefter gjorde vi vår datainsamling genom intervjuer för att sedan få fram ett resultat som besvarat vår problemformulering och våra intervjufrågor. Vi har dock inte reviderat teorin i efterhand då vi fann den ursprungliga teorin relevant för vår studie, om än viss av teorin hade mer relevans än annan. Vår arbetsprocess har sett ut enligt modellen nedan:

(Egen modell, 2012)

(16)

2.3 Forskningsstrategi

Bryman och Bell (2005) förklarar att forskningsstrategier kan delas in i kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. En kvalitativ metod syftar främst till att beskriva ett fenomen och dess egenskaper (Jensen, 1995) genom att fokusera på ord samt individers uppfattning och tolkning av deras sociala verklighet (Bryman & Bell, 2005). Bryman (1997) skriver att det mest grundläggande med kvalitativ forskningsmetod är att som forskare söka efter händelser, handlingar, normer och värden utifrån den studerade personens perspektiv.

Eftersom vår studie syftat till att studera hur arbetsgivare och arbetstagare själva upplever att deras förväntningar ser ut på varandra i en TM-process valde vi författare att utgå från en kvalitativ metod eftersom vi därigenom fick möjlighet att utgå från intervjupersonernas perspektiv, vilket Bryman (1997) understryker som det primära med en kvalitativ metod. Jensen (1995) menar att de forskare som söker en djupgående och nyanserad beskrivning av ett fenomen bör använda den kvalitativa metoden och eftersom vi författare eftersträvade så detaljerade svar som möjligt från våra intervjupersoner såg vi författare kvalitativ metod som bäst lämpad för vår studie. Bland annat möjliggjorde vi för detta genom att fokusera på intervjupersonernas egna ord och tolkningar av problemområdet.

Bryman (1997) menar att den kvalitativa forskningsstrategin innebär att man som forskare ska ta till sig subjektets perspektiv genom att se saker och ting genom aktörernas ögon. Holme och Solvang (1997) skriver att kvalitativ metod även är problematisk i och med att forskarens upplevelser vid insamlandet av empiri kan vara felaktiga. Vidare menar de att den närhet som uppstår mellan forskaren och forskningsobjektet kan påverka studien negativt då förväntningar mellan de två parterna kan uppstå under forskningens gång, så att säga forskningsobjekten kan börja bete sig på ett sätt som de tror att forskaren önskar. Därför menar Holme och Solvang att forskare måste vara uppmärksamma på att detta kan ske för att på så vis undvika att påverka forskningsobjekten. För att i möjligaste mån undvika att intervjupersonerna i vår studie blev påverkade av våra egna uppfattningar av studieområdet valde vi att inte dela med oss av vår problemdiskussion kring ämnet till intervjupersonerna, utan endast ge en kort bakgrund om studiens ämne. Vidare valde vi att skicka intervjuguiderna direkt till berörd part för att intervjupersonerna

(17)

inte skulle få möjlighet att läsa de intervjufrågor som var riktade till den andre parten i studien.

Jensen (1995) skriver att den kvalitativa metoden anses som den bäst lämpade i teoriutvecklingsfasen och inte då teorin prövas genom en deduktiv metodansats.

Han understryker dock att kvalitativa metoder även används i bland annat forskningsarbete som inte huvudsakligen syftar till att utveckla begrepp och att forskaren bör utgå från den metod som passar bäst till den aktuella problemformuleringen. Eftersom vårt studerade ämne berör flera olika teorier med varierande begrepp ville vi skapa oss en förståelse för dessa teorier och begrepp för att på så sätt kunna ge samtliga intervjupersoner samma definitioner av valda begrepp. Samtidigt ville vi fånga upp intervjupersonernas upplevelser och tolkningar av deras verklighet. Därmed valde vi en deduktiv ansats med kvalitativ metod.

2.3.1 Hermeneutik

Bryman och Bell (2005) skriver att hermeneutik handlar om ett synsätt som från början utformades för tolkning eller förståelse av texter. Grundidén är att forskare som analyserar texter eller tidigare forskning försöker få fram textens mening utifrån det perspektiv som upphovsmannen haft. Alvesson och Sköldberg (2008) skriver att huvudtemat för hermeneutiken är att ”meningen hos en del endast kan förstås om den sätts i samband med helheten” (Alvesson & Sköldberg, 2008:193).

Med detta menar författarna att till exempel en text tagen ur Bibeln endast kan förstås enligt hermeneutiken om den sätts i sammanhang med hela Bibeln.

Författarna menar att tolkaren av en text bör försöka sätta sig in i upphovsmannens perspektiv för att få en så sanningsenlig tolkning som möjligt. Därför menar författarna att en förutsättning för en hermeneutisk ansats är insamling av data och att denna insamling ligger som grund för slutsatser som görs under forskningens gång. Vid framtagning av teorier för vår studie har vi genom en hermeneutisk ansats ständigt strävat efter att se texten i dess sammanhang och helhet för att få en så god förståelse för teorin som möjligt och på så sätt kunna se texten ur upphovsmannens perspektiv och i möjligaste mån tolka texten som den är ämnad att uppfattas.

(18)

Bryman och Bell (2005) menar att hermeneutiken i ett forskningssammanhang används som en metod för tolkning. Författarna menar att man inom hermeneutiken talar om förförståelse eller fördomar och de menar att forskarens fördomar eller förförståelse ligger som grund för tolkningen av fenomen. Eftersom vi hade viss kunskap om det studerade ämnet innan vi började vår studie var det omöjligt att bortse från denna men vi har genom ett öppet sinne tolkat de teorier vi valt att använda i denna uppsats och försökt att bortse från eventuella fördomar när vi gjort detta. Den insamlade empiri som har skett via intervjuer har sammanställts till text som vi därefter analyserat och tolkat och satt i en helhet för att bidra till en förståelse för forskningsområdet.

2.4 Forskningsdesign

Forskningsdesign beskriver hur en studie lagts upp och hur insamlingen av data gjorts och analyserats. Olika tekniker för insamling av data kan tillämpas (Bryman

& Bell, 2005).

Fallstudien är en undersökningsdesign som innebär en djupgående studie av ett enda fall. Med fall menas vanligtvis en fallstudie av en specifik plats, exempelvis en organisation (Bryman & Bell, 2005). Bell (2006) skriver att en fallstudie lämpar sig särskilt för forskare som arbetar på egen hand eftersom denna studie möjliggör för djupa studier på ett avgränsat problemområde under en begränsad tidsaspekt, men att även projekt under längre tidsaspekter förekommer. Vidare skriver hon att observationer och intervjuer är bland de mest vanligt förekommande sätten att samla in data.

Yin (2009) skriver att även flera fall kan studeras genom en flerfallsstudie. Han menar att om två eller fler studerade fall stödjer samma teori kan det empiriska resultatet anses mer verkningsfullt. Yin menar dock att flerfallsstudier är mer kostsamma och tidskrävande att genomföra än en enskild fallstudie. Enligt Yin räknas en flerfallsstudie in i samma metodologiska ramverk som en fallstudie och han menar att ingen större distinktion mellan de två fallstudierna görs. Dock menar Yin att en flerfallsstudie har tydligare fördelar samt nackdelar i jämförelse med en enstaka fallstudie. Han skriver att resultatet kan anses mer tongivande och därmed ge en kraftfullare studie. Samtidigt är det svårt att få samma logiska grund i en flerfallsstudie menar Yin.

(19)

Vi valde att utgå från en flerfallsstudie i vår uppsats, då vårt syfte var att utföra en djupgående studie vilket fallstudien enligt Bryman och Bell (2005) ämnar göra. På så sätt ansåg vi oss detaljerat kunna beskriva intervjupersonernas upplevelser av forskningsområdet. Valet av en flerfallsstudie grundar sig i vårt antagande om att därmed få ett mer tongivande resultat genom att skapa en bredd i studien och därmed möjliggöra för en mer nyanserad studie. Studien har gjorts under en avgränsad tidsperiod. Bell (2006) skriver att forskare som använder sig av fallstudier bland annat har till syfte att identifiera olika samspelsprocesser och hur de påverkar organisationen eller individernas sätt att agera. I och med att vår studie riktat fokus på relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare och dess förväntningar på varandra har vår studie oundvikligen skapat frågor som rör samspelsprocessen mellan dessa parter och hur förväntningarna kan påverka individernas arbete, därmed ytterligare en anledning till vårt val av flerfallsstudie som metod.

2.5 Datainsamlingsmetoder 2.5.1 Primär- och sekundärdata

Bell (2006) skriver att källor till en studie kan delas in i primära och sekundära källor. Jacobsen (2002) menar att primära källor, så kallad primärdata samlas in av forskaren för första gången och att informationen samlas in direkt från den primära informationskällan. Metoder för att få in primärdata är exempelvis intervjuer, observationer och frågeformulär. Jacobsen menar att denna metod innebär att datainsamlingen är skräddarsydd för en specifik problemformulering. Sekundärdata innebär att forskaren fokuserar på information som är insamlad av andra personer och som haft till syfte att besvara en annan problemformulering än den som forskaren vill belysa. (Bryman & Bell, 2005). Sekundärdata inbegriper exempelvis artiklar, tidigare forskning eller elektroniska källor (Merriam, 1994) samt existerande statistik, räkenskaper och årsredovisningar (Jacobsen, 2002). Denna uppsats grundar sig enbart på primärdata genom intervjuer då vårt syfte har varit att få intervjupersonernas syn och perspektiv på uppsatsens problemområde och frågeställning.

2.5.2 Intervjuer

Justesen och Mik-Meyer (2011) förklarar att intervjuers struktur kan delas in i ostrukturerad, semistrukturerad och strukturerad intervju. En semistrukturerad

(20)

intervju innebär att forskaren upprättar en intervjuguide som består av teman och ett antal huvudfrågor vilka ska beröras under intervjun. Den intervjuade har dock möjligheten och friheten att utforma svaren på sitt eget sätt och intervjuguiden ger utrymme för avvikelser om intervjupersonen skulle ta upp ett ämne som inte på förhand finns med i intervjuguiden menar författarna. Frågorna behöver inte ställas i en viss ordning utan kan ställas då intervjuaren själv känner att det är som mest naturligt (Bryman & Bell, 2005).

Vi har utgått från semistrukturerade intervjuer i vår studie då vårt syfte var att få svar på specifika frågor inom vårt problemområde, där vi anpassat ordningsföljden på frågorna efter den specifika situationen. Våra intervjuguider har formulerats med öppna frågor som tillåtit intervjupersonerna att beskriva sina uppfattningar med egna ord och på så sätt få så djupgående och detaljerade svar som möjligt. Vi har utgått från ett antal teman med tydligt definierade frågor kopplade till dessa men har samtidigt formulerat frågorna så att det möjliggörs för öppna och detaljerade svar.

Vi har också varit öppna för eventuella avvikelser från våra frågor om vi ansett att något intressant ämne tagits upp under intervjun som vi velat belysa.

Holme och Solvang (1997) anser att forskaren bör förstå problemområdena som intervjupersonen beskriver för att få fram intressant information och att man ska undvika att visa sina egna uppfattningar för den intervjuade. Genom att ha utgått från en deduktiv ansats i vår studie anser vi oss ha skapat en förståelse för de problemområden som varit berörda under intervjuerna och därmed haft goda möjligheter att få fram intressant information. Som tidigare nämnt har vi även försökt att undvika att våra egna uppfattningar om forskningsområdet påverkat intervjupersonerna genom att inte delge dessa.

Holme och Solvang (1997) menar även att det är viktigt att intervjupersonen argumenterar för sina åsikter och att forskaren tar emot argumenten så att intervjupersonen känner att denne är lyssnad till. På så sätt kan tillit mellan de berörda skapas. Eftersom intervjufrågorna i vår studie inneburit att intervjupersonerna behövt delge viss känslig information har vi valt att hålla samtliga personer anonyma i hopp om att få personerna mer bekväma i situationen och att de därmed känt sig trygga i att dela med sig av sina upplevelser och uppfattningar av det studerade ämnet. Genom att låta intervjupersonerna beskriva

(21)

sina upplevelser och perspektiv med egna ord samt vara noga med att understryka anonymiteten i denna studie då viss känslig information delgetts, anser vi författare att vi ingett förtroende hos intervjupersonerna och därmed möjliggjort för så utförlig information som möjligt under intervjuerna.

Justesen och Mik-Meyer (2011) skriver att flertalet litteratur som rör metodval, rekommenderar ljudupptagning vid intervjuer då det är svårt att föra tillräckligt detaljerade anteckningar som sedan kan användas vid analys. Författarna understryker dock att en intervju kan beröra ett känsligt ämne som innebär att intervjupersonen inte samtycker till ljudupptagning och att intervjuaren då får nöja sig med anteckningar under intervjun. Vid ljudupptagning bör samtalet transkriberas menar författarna.

Samtliga respondenter fick ta del av intervjufrågorna i förväg då de skickades via mail och i samband med detta fick de kort information om vårt metodval i studien och vi informerade om att vi önskade möjligheten till ljudupptagning under intervjuerna för att kunna återge svaren så exakt som möjligt samt kunna göra en noggrann analys och undvika subjektiva tolkningar från oss författare. Inspelningen var frivillig men samtliga intervjupersoner gick med på ljudupptagning under intervjuerna efter att ha blivit tillfrågade vid intervjutillfällena. Ljudupptagningen som skedde på en av författarnas mobiltelefon har efter intervjuerna transkriberats och skickats till respektive intervjuperson för godkännande. Intervjuerna har transkriberats ordagrant. Anledningen till att informera om metodval var för att skapa en förståelse bland intervjupersonerna för vikten av detaljerade och djupgående svar under intervjuerna.

Vi har totalt utfört sex intervjuer fördelat på två företag samt kompletterat med en intervju med Aoex för att få ta del av expertutlåtanden om Talent Management i praktiken. Samtliga intervjuer genomfördes genom personliga möten på företagens kontor i Stockholm. Vi har själva stått för de kostnader som resor till Stockholm från Kalmar inneburit. Respektive intervju på de studerade företagen har tagit mellan 30-40 minuter. Under intervjuerna har en av oss författare ställt frågorna och den andre har fört anteckningar men även varit med i diskussioner och eventuellt ställt följdfrågor som dykt upp under intervjuns gång. Intervjun på Aoex tog cirka en timme och även den spelades in för transkription.

(22)

2.5.3 Urval

Holme och Solvang (1997) skriver att urvalet av undersökningspersoner är en avgörande aspekt för hela undersökningen och att fel personer i urvalet kan riskera att hela undersökningen blir värdelös i relation till den utgångspunkt man som forskare började med. Vidare menar författarna att urvalet bör ha bredd och variation för att ge en så omfattande information som möjligt. De skriver att informationsinnehållet även kan ökas genom att forskaren använder sig av intervjupersoner som innehar god kunskap om det ämne och det fenomen som studeras.

Inledningsvis bestod urvalet för studien av tre andra företag, vilka är kunder till Aoex och samtliga verksamma inom IT-sektorn. Av olika anledningar drog sig dessa företag ur i ett sent skede, varpå vi i stället fick möjlighet att intervjua två företag verksamma inom tjänstesektorn, vilka kallas Firma AB och Konsult AB i uppsatsen, då intervjupersonerna haft en önskan om anonymitet. Vi hade innan studiens start varit i kontakt med dessa företag för annat syfte, och med vetskapen om att båda arbetar med TM där de lägger stor vikt vid att attrahera, rekrytera, engagera, utveckla och behålla de talanger som är viktiga för företagets framgång, valde vi att kontakta företagen vilket resulterade i sex intervjuer totalt.

Firma AB erbjuder smarta betalningslösningar åt sina kunder och arbetar med privatkunder och företagskunder. De har sex kontor runt om i världen med ett huvudkontor i Stockholm. Idag har Firma AB cirka 650 medarbetare med en HR- avdelning placerad i Stockholm. Medarbetarna som jobbar på Firma AB arbetar bland annat med sälj, programmering, kundsupport samt intern service i form av en HR-avdelning (AG Börjesson, 2012)

Konsult AB är en kreativ byrå som arbetar med filmproduktion, marknadsföring och webbproduktioner. Företagets kontor är placerat i Stockholm och de har idag cirka 30 medarbetare. Bland de anställda arbetar bland annat projektledare, copywriters, designers och säljare. Företaget grundades 2006 av tre vänner och har vuxit sig starkt inom sitt verksamhetsområde och har bland annat fått internationell uppmärksamhet för sina produktioner (AG Andersson, 2012)

(23)

Vi valde två företag som erbjuder olika typer av tjänster då vi ansåg oss få en större bredd i urvalet på så sätt. Vidare valde vi att studera två olika stora företag då vi ville skapa ytterligare bredd i vår studie.

Av de sex intervjuerna utfördes fyra med medarbetare i företaget, vilka vi valt att kalla talanger, arbetstagare eller medarbetare i detta sammanhang. Två intervjuer utfördes därmed med arbetsgivare, en på respektive företag. På Firma AB har vi intervjuat HR-chefen, vilken i detta fall har rollen som arbetsgivare. På Konsult AB har en intervju gjorts med en av delägarna för arbetsgivarens perspektiv. De intervjuade arbetstagarna har alla olika tjänster inom företagen men på grund av anonymitet har vi valt att inte benämna deras positioner för att deras svar på så sätt inte ska kunna härledas i studien. Samtliga av de intervjuade arbetstagarna är under 30 år och har arbetat mindre än fem år inom sitt yrkesområde. Urvalet av arbetsgivare föll sig tämligen naturligt då dessa var våra kontaktpersoner på företagen. Därefter valde arbetsgivarna ut de arbetstagare som hade möjlighet att vara med i studien. Förutsättningen för urvalet av arbetstagarna var att dessa i någon omfattning berörts av TM-processen och har en relation till arbetsgivaren i studien.

Arbetstagarna har arbetat i de studerade företagen mellan en till åtta månader. Som nämnt är intervjupersonerna anonyma i uppsatsen då de inte vill att relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare ska påverkas av deras svar. För att personerna ska hållas anonyma har vi valt att inte heller möjliggöra för härledning till deras kön och därmed kallat samtliga intervjupersoner för hen. Även företagen är anonyma vid återberättelse av intervjuerna för att personerna inte ska gå att härleda till respektive företag. Företagen benämns därför som Firma AB och Konsult AB.

Personerna benämns enligt följande:

Firma AB Konsult AB

AG Börjesson (arbetsgivare) AG Andersson (arbetsgivare)

Bertilsson (talang) Danielsson (talang)

Carlsson (talang) Eriksson (talang)

(24)

Vi har även valt att utöka informationsinnehållet i uppsatsen genom att intervjua tre anställda på Aoex, vilka har kunskap om ämnet Talent Management i praktiken. I detta fall har inte intervjupersonerna haft någon önskan om anonymitet och vi har inte heller tillfrågat om sådan önskan på grund av att intervjufrågorna inte har berört lika känslig information som övriga intervjuer.

2.6 Definitioner och begrepp

Som tidigare nämnt har flertalet av våra valda teorier i studien skilda definitioner varpå vi valt ut definitioner för dessa begrepp, vilka beskrivs i uppsatsen. Vi har valt att inom parentes förkorta de begrepp vi definierat som långa ord, vilket innebär att alla valda begrepp inte har förkortats. Vi har dock i vissa sammanhang valt att helt skriva ut de förkortade begreppen då vi ansett att det gett ett bättre flöde i texten. Vi har även valt att använda begreppen medarbetare och arbetstagare som synonym för begreppet talang eftersom vi inte valt ut någon definition för talang utan enligt Elegbe (2010) syftar på en person med mental styrka, en naturlig prestationsförmåga eller en speciell gåva och att det i vår studie syftar till de personer som varit berörda av TM i de studerade företagen.

2.7 Metodens kvalitet

Bryman och Bell (2005) skriver att metodens kvalitet kan mätas genom begreppen validitet och reliabilitet. Bryman (2011) skriver dock att kvalitativ forskning inte kan bedömas på samma sätt som kvantitativ forskning och menar att begreppen reliabilitet och validitet inte går att använda på kvalitativ forskning. Han skriver att det istället har tagits fram två grundläggande kriterier för bedömningen av en kvalitativ forskning vilka är tillförlitlighet och äkthet.

(25)

2.7.1 Tillförlitlighet

Enligt Bryman (2011) består tillförlitlighet av fyra delkriterier: trovärdighet, överförbarhet, pålitlighet och en möjlighet att styrka och konfirmera. Genom att säkerställa att forskningen utförs i linje med de regler som finns samt att man rapporterar resultatet till de berörda personerna som på ett eller annat sätt varit delaktiga i studien bidrar man enligt Bryman till en hög trovärdighet. Vi har i vår studie hållit oss inom reglerna för forskningen samt rapporterat till berörda personer under studiens gång. Transkriptioner från intervjuer har skickats till de berörda för godkännande för att säkerställa att vår insamlade empiri stämmer med verkligheten.

Vidare beskriver Bryman (2011) överförbarhet som hur pass överförbara resultaten från kvalitativ forskning är till en annan miljö. Han menar att det handlar om att fokusera på djup istället för bredd inom kvalitativ forskning för att ge ett gediget och fylligt resultat som kan överföras. Vi har fokuserat på djup istället för bredd för denna studie då vi har valt att intervjua två olika företag i syfte att samla in empirisk data för att kunna svara på just vår huvudfråga samt delfrågor. Överförbarheten ligger enligt oss i en gedigen empirisk redogörelse av de två företagen, dock bör det tas i beaktning att resultaten för denna studie kan ha sett annorlunda ut om vi intervjuat talanger som genomgått hela anställningslivscykeln från kandidat till före detta medarbetare.

Pålitlighetskriteriet motsvarar reliabilitet inom kvantitativ forskning och innebär att forskningen ska innehålla ett granskande förhållningssätt. Studien bör redogöra för alla faser inom forskningsprocessen som sedan granskas av till exempel kollegor eller handledare. Granskarna ska säkra kvalitén av forskningen genom att granska samtliga faser under forskningen samt göra en bedömning av huruvida de slutsatser som tagits är berättigade (Bryman, 2011). Granskning har skett löpande under denna studies gång, främst av vår handledare men även studiekamrater.

Transkriptioner har granskats av berörda respondenter och godkänts. Det sista delkriteriet inom tillförlitlighet handlar enligt Bryman (2011) om möjligheten att styrka eller konfirmera. Detta betyder att forskaren inser att det inte går att erhålla en fullständig objektivitet inom forskningen samt att forskaren inte låtit personliga värderingar påverka utförandet av slutsatserna. Vi inser att det inte går att uppnå

(26)

fullständig objektivitet i vår studie och vi har försökt att inte låta personliga värderingar påverka våra slutsatser.

2.7.2 Äkthet

I likhet med tillförlitlighet förklarar Bryman (2011) att äkthet kan delas in i ett antal kriterier. Kriterierna rör frågor kring hur rättvis bild undersökningen ger av de olika åsikter som finns bland de personer som involverats i undersökningen. Vidare menar han att övriga frågor som berör äktheten handlar om deltagarnas sociala situation, förståelse för hur de andra deltagarna agerar samt om undersökningen bidragit till åtgärder som deltagarna kan ta till sig för att förändra sin situation.

Genom transkriptioner har vi sammanställt samtliga svar från de intervjuade för att säkerställa äktheten för denna studie och kunna ge en så rättvis bild som möjligt. Vi är dock medvetna om att intervjupersonerna på respektive företag har relationer till varandra och att detta kan påverka intervjupersonernas svar då de vill värna om sina relationer. För att undvika att detta påverkats har vi behandlat samtliga intervjupersoners svar anonymt.

När vi har intervjuat arbetsgivarna och ställt frågor om talanger har denna fråga handlat om deras övergripande syn på samtliga av deras talanger i organisationen för att få ett bredare perspektiv. Därmed är vissa av arbetsgivarnas svar mer generella än arbetstagarnas vars svar i detta fall endast avser den arbetsgivare som intervjuats i vår studie som därigenom representerar företaget. Vi har därmed inte gjort en jämförande studie mellan arbetsgivare och arbetstagares förväntningar utan en mer övergripande bild av intervjupersonernas förväntningar på den andre parten.

Eftersom samtliga parter på respektive företag visste om vilka de andra respondenterna i vår intervju var, finns en risk att intervjupersonerna uteslutit viss information i vår studie för att inte skada relationen till den andre respondenten. Vi har försökt att undvika denna risk i högsta möjliga mån genom att hålla samtliga intervjupersoner anonyma för att deras svar inte ska kunna härledas till dem.

2.8 Metodkritik

Bryman och Bell (2005) skriver att två svagheter med den kvalitativa metoden är subjektivitet och generalisering. Subjektivitet innebär att både forskaren och intervjupersonerna är färgade av deras egna uppfattningar vilket kan påverka resultatet. Vi är medvetna om att subjektivitet är svårt att undvika men har i allra

(27)

sätt kunna samla in intervjupersonernas svar på ett fördomsfritt sätt. Generalisering handlar enligt Bryman och Bell (2005) om att resultatet är svårapplicerat på andra miljöer eller en population då undersökningar ofta innefattar ett mindre antal individer som innebär att resultatet inte kan representera en hel population.

Eftersom vi i vår studie inte har intervjuat ett större antal personer kan vi inte dra någon generell slutsats på resultatet utan istället genom vårt resultat visa på hur förväntningarna mellan arbetsgivare och arbetstagare i en TM-process kan se ut.

Vidare vill vi poängtera att urvalet som studien inledningsvis bestod av, de tre företagen verksamma inom IT-sektorn, troligtvis inneburit intervjupersoner som arbetat en längre tid i respektive företag. Detta hade kunnat innebära att mer långtgående erfarenheter kunnat studeras.

Bryman och Bell (2005) skriver att en deduktiv ansats för det mesta innebär en kvantitativ metod och att en induktiv ansats snarare inbegriper en kvalitativ forskningsmetod. Även Bryman (1997) skriver att en kvantitativt inriktad studie ofta förknippas med utgångspunkt i teorin och Jensen (1995) skriver att den kvalitativa datainsamlingsmetoden har sin styrka i teoriutvecklingsfasen men understryker samtidigt att kvalitativa metoder även används i fall där begreppsutveckling inte är fokus. Anledningen till att vi författare har valt att utgå från en deduktiv ansats med en kvalitativ metod är att vi anser att vår studie krävde en god förståelse för ämnet innan studien genomfördes, men att en kvalitativ studie var mest relevant för att fånga upp attityder och beteenden och få svar på vår frågeställning i uppsatsen.

2.9 Källkritik

Ejvegård (2009) skriver att forskaren måste beakta tillförlitligheten i de källor som används i studien och ifrågasätta materialens ursprungskällor och sanningsenlighet.

För att säkerställa våra källors tillförlitlighet och ursprung har vi använt oss av akademisk litteratur från Linnéuniversitetets bibliotek. Vi har i största möjliga mån använt oss av relativt nypublicerad litteratur för att ha så aktuella källor som möjligt. Vi har även strävat efter att använda oss av originalkällor i så stor utsträckning som möjligt. Vidare har vi vid användning av artiklar endast sökt på vetenskapliga artiklar i databaserna OneSearch Beta och Business Source Premier, vilka samtliga varit Peer reviewed, det vill säga vetenskapligt granskade.

(28)

3. Teoretisk referensram

I denna del presenterar vi de teorier som vi funnit relevanta för vår forskningsfråga, vilka därmed legat som grund för våra frågeställningar i studien.

”För att ha talang måste man vara övertygad om att man har det”

(Gustave Flaubert, 1821-1880) 3.1 Talent Management och dess utmaningar

Som tidigare nämnt har TM en utbredd variation av definitioner och Garrow och Hirsh (2008) skriver att det inte finns en tydlig, gemensam definition för begreppet.

För vissa företag innefattar det en process som endast rör de bästa talangerna, med unika kunskaper som företaget kan ha nytta av. För andra organisationer handlar TM om att ta tillvara på alla mänskliga resurser i företaget oavsett deras status eller förmågor. Under de senaste 15 åren har begreppet Talent Management uppmärksammats i hög grad inom Human Resource Management-området (Elegbe, 2010). Mellan åren 1985 och 2008 har antalet artiklar om TM vuxit från 17 till 989 stycken i databasen Business Source Premier och från 0 till 361 stycken i databasen Emerald (Iles, Preece & Chuai, 2010). Gemensamt för den litteratur som berör ämnet är dess klargörande för hur talanger bidrar till konkurrensfördelar för företagen (Elegbe, 2010). Elegbe menar dock att merparten av litteraturen även uttrycker en viss oro över att talanger är ovanliga idag och att företag inte gör tillräckligt för att tillvarata och behålla de talanger de har.

Begreppet Talent Management myntades av tre konsulter på konsultföretaget McKinsey & Company år 1997 efter deras genomförda studie ”War for talent”

(Rosethorn, 2009). Studien genomfördes på ett antal organisationer i USA med syfte att ta reda på hur dessa företag arbetade för att hitta talanger och huruvida dessa talanger bidrog till ökad organisatorisk prestation (Sparrow et al., 2004).

Startskottet till studien var det akuta problemet som uppstått på grund av bristande kompetens på seniora chefsnivåer och strategier kring talanger syftade därför till en början att förbättra rekryteringen på det området. Senare insåg man att det bästa sättet att minimera risken för bristande kompetens på chefsnivå, var att forma och utveckla sin egen personal till kompetenta chefer och därmed behålla dem längre, och så uppkom uttrycket Talent Management (Caplan, 2011).

(29)

Elegbe (2010) skriver att globaliseringen påverkar ”talangkriget” i allra högsta grad och han menar att detta kan exemplifieras genom att studera de fattigaste länderna i Afrika. Han menar att dessa länder har tappat stora delar av sina främsta talanger till länder så som USA, Frankrike och Storbritannien och han menar att den främsta anledningen till denna förlust beror på försämrad kompensation i form av lön och belöningar samt bristande konkurrens på den lokala arbetsmarknaden.

Elegbe (2010) menar att TM inbegriper ett antal utmaningar som påverkar talangerna inom organisationen. Som tidigare nämnt finns en omfattande efterfrågan på talanger bland organisationer men antalet talanger är färre än efterfrågan på dem. Detta innebär i sin tur att ledningen måste bevaka sina talanger så att inte företagets konkurrenter lyckas sno åt sig dem, de måste skapa motmedel mot konkurrenternas strategier genom bland annat vad Elegbe beskriver som pull- och push-faktorer. Pull-faktorn är den egna organisationens förmåga att locka till sig talanger medan push-faktorn innebär att talangerna lämnar organisationen av egen vilja.

Elegbe (2010) menar att en rekrytering är lyckad såvida den anställde anser sig passa in i företagskulturen och om arbetet och arbetsteamet möter hans eller hennes förväntningar. Elegbe beskriver buyer’s remorse som vad som kan uppstå om den nyanställde inte anser att företagets varumärke och löften lever upp till de förväntningar som ingivits. Företaget kan ha porträtterat en bild av sin organisation som i slutändan inte överensstämmer med verkligheten. En konsekvens som kan uppstå från buyer’s remorse är avgång grundat på två orsaker. Den anställde kan känna sig bedragen av företaget på grund av oinfriade löften och därmed tappa förtroende för organisationen. En annan anledning till en avgång kan bero på att den anställde inte anser att företaget är en passande arbetsplats efter att ha fått en verklig och sann inblick i dess verksamhet (Elegbe, 2010).

3.1.1 Feedback och belöning

Enligt Caplan (2011) är Talent Management en process för att ta fram talanger inom en organisation där det finns ett behov samt en metod där man arbetar för att behålla, motivera och attrahera dessa. Det handlar om att placera in talangerna på rätt plats vid rätt tillfälle och för att detta ska lyckas krävs det en noga genomgång av organisationen i sin helhet men även dess strategi och mål. Caplan understryker

(30)

vikten av att ständigt föra en konversation med organisationens personal i syfte att besvara personalens frågor. Till exempel frågor som hur bra presterar jag? Hur kan jag belönas? Hur ser min framtid ut? Hur når jag upp till denna framtid? Hur presterar min avdelning?

3.2 Employer Branding

Torrington, Hall och Taylor (2008) förklarar att företag och dess personalavdelningar i allt större utsträckning har valt att låna strategier från marknadsföringsområdet i sin jakt på personal. Genom att positionera sig som attraktiva arbetsgivare på arbetsmarknaden kan de generera ett större antal sökande till organisationen som i sin tur gör det möjligt för organisationer att fånga upp talangerna som finns på arbetsmarknaden och hos dess konkurrenter. Strategin som har vuxit fram under tiden benämns Employer Branding (EB) och kan enligt Rosethorn (2009) definieras som

”…the two-way deal between an organisation and its people – the reasons they choose to join and the reasons they choose – and are permitted – to stay. The art of employer branding is to articulate this deal in a way this is distinctive, compelling and relevant to the individual, and to ensure that it is delivered throughout the lifecycle of the employee within that organisation.”

(Rosethorn, 2009:19-20) Employer Branding handlar därmed om en ömsesidig överenskommelse mellan organisationen och dess medlemmar och är den faktor som avgör varför medarbetare väljer att börja arbeta samt stanna i ett företag (Rosethorn, 2009). EB har under åren vuxit sig starkare och är mycket inflytelserik bland organisationer idag på grund av den stora efterfrågan på talanger. Vidare förklarar Rosethorn (2009) att grunden i EB handlar om att attrahera talanger och att behålla de talanger som man redan har. Rosethorn (2009) delar in Employer Branding i två huvudområden: Employee Value Proposition (EVP) och Employee Experience (EE).

3.2.1 Employee Value Proposition

EVP innefattar de löften som ledningen ger till potentiella talanger och de talanger som finns inom organisationen men även de löften som potentiella och befintliga medarbetare ger till ledningen (Rosethorn, 2009). Sparrow et al. (2004) menar att ett

(31)

företags EVP är skräddarsytt för just den specifika organisationen och att EVPn ger företag en insikt i varför talanger ska vilja arbeta hos dem. Vidare menar de att EVP har hämtat strategier från marknadsföringsområdet då EVP har till syfte att attrahera medarbetare till organisationen samt behålla dessa, likt hur ett företag attraherar kunder till att använda företagets produkter och tjänster. Om ett företag lyckas med sin EVP menar Sparrow et al. (2004) att rekryteringsprocessen blir mindre komplex, då det föreligger en större chans att talanger själva söker sig till organisationen.

Dock finns det risker med att lova sina medarbetare för mycket menar Rosethorn (2009). Löften som inte infrias kan enligt henne leda till missnöjda medarbetare som på grund av missnöjdhet kan säga upp sig vilket kan leda till att dessa baktalar och nedvärderar företagets uppbyggda varumärke för framtida medarbetare. Därför menar hon att ett företags EVP måste vara realistisk och väl genomtänkt. Berger och Berger (2004) rekommenderar tydlig kommunikation av företagets EVP i syfte att hos potentiella och befintliga medarbetare skapa full förståelse för vilka förutsättningar som finns inom organisationen. Vidare hävdar de att en tydligt kommunicerad och väl genomförd EVP är mycket väsentligt i arbetet med att attrahera och behålla talanger. Fördelar med EVP som infrias, till exempel löften om karriärmöjligheter, ger företaget ett gott rykte och i en rekryteringsprocess kan organisationen påvisa att löften om utvecklingsmöjligheter infriats då befintliga medarbetare kan bevisa detta vid deltagande under intervjuer (Rosethorn, 2009).

Berger och Berger (2004) beskriver problematiken med EVP då de menar att människor har olika önskemål och uppskattar olika möjligheter inom organisationer. De menar att löften om personlig utveckling, karriärmöjligheter och belöning kan vara attraktivt för en grupp av talanger medan löften om trygg anställning, trygg arbetsrelation och en mer säkerhetsorienterad EVP kan vara attraktivt för en annan. Därför menar författarna att organisationer bör vara medvetna om dessa olikheter och anpassa sin EVP så att det passar flera typer av målgrupper.

3.2.2 Employee Experience

Rosethorn (2009) menar att EE innefattar de erfarenheter och upplevelser som de anställda skaffar sig under tiden de är anställda i organisationen. Frem (2009) förklarar att EE kan beskrivas som en anställningslivscykel där upplevelser och erfarenheter påverkar de anställda och deras syn på organisationen. Vidare menar

References

Related documents

För att kunna göra detta på ett sätt som gör det möjligt för eleverna att urskilja de kritiska aspekterna och därmed utveckla kunnandet krävs dock att lärare

Företagen D, E och F påvisar karriärmöjligheter inom företaget vilket är ett arbete inom employer branding för att motverka att medarbetare söker sig till ett annat

Stora pensionsavgångar skapar svårigheter för HR-anställda i deras arbete då de ofta är för få för att kunna vara en länk mellan både den äldre generationen, och

employees/talents is more important than focusing on recruiting. The Consulting firm explain that it is very important to develop each talent in order to create the best possible

Knowledge Management liknar Talent Management främst då båda syftar till att utveckla och behålla kunskaper och talanger inom organisationen Inom båda dessa managementteorier satsas

ståelse för psykoanalysen, är han också särskilt sysselsatt med striden mellan ande och natur i människans väsen, dessa krafter, som med hans egna ord alltid

Vi har inte studerat hur prissättningen ser ut på andrahandsmarknaden med enligt både Lindqvist och Malmström (2010) och många av de undersökta marknadsföringsbroschyrerna

organizations to retain and manage technical specialists in a technical career?”, since two main issues in the case study is that technical specialists do not view the technical