Förändringsprocess i ett fastighetsbolag under utförsäljning.

UPPSALA UNIVERSITET KANDIDATUPPSATS Företagsekonomiska institutionen 2008-09-06

Torgny Hansson Victor Succo Cecilia Wretling

Förändringsprocess i ett fastighetsbolag under

utförsäljning.

- En fallstudie på chefskapet i Vasakronan Uppsala

Handledare: Svante Nieminen Företagsekonomiska institutionen

Sammandrag

Vasakronan AB är ett statligt ägt fastighetsföretag som regeringen planerar att sälja ut. Med denna typ av organisationsförändring så kan oro och stress bland de anställda förekomma. I och med detta så kan ett motstånd till förändringen uppstå. Motstånd kan leda till ett misslyckande av förändringsarbetet. Stress och oro gör de anställda mindre arbetsföra och istället för att genomföra det dagliga arbetet så lägger de energi på spekulationer om framtiden. Denna oro och stress kan man förhindra till stora delar om ledningen i företaget utför en korrekt anpassning till förändringen. Information, kommunikation, kunskap och erfarenhet är alla viktiga delar av ett förändringsarbete. Författarna har intervjuat marknadsansvarig på Vasakronan i Uppsala för att ta del av hans arbete med att informera och kommunicera eventuella förändringar inom företaget. Två av de anställda har också intervjuats för att få deras syn på organisationsförändringen. Några slutsatser som kan dras av denna fallstudie är att alla typer information är viktig för att minska oro, den ska helst finnas från början och vara konkret. Egna erfarenheter och kollegors erfarenheter spelar en viktig roll för att påverka de anställdas uppfattning om framtiden.

Nyckelord: förändring, management, change management, ledarskap, organizational change, motivate, restistance, information, motstånd.

Innehållsförteckning

1 Inledning 3

1.1 Syfte 4

2 Bakgrund 4

2.1 Vasakronan 4

2.2 Uppköp av fastigheter 5

3 Teori 6

3.1 Motstånd 6

3.2 Varför motstånd uppstår 7

3.3 Att övervinna motstånd 8

3.3.1 Information 8

3.3.2 Kommunikation 9

3.3.3 Socialdynamik 10

3.3.4 Förändringsledarens egenskaper 11

3.3.5 Vision 12

3.3.6 Erfarenhet och kunskap 14

3.3.7 Modell 14

4 Metod 15

4.1 Val av metod 15

4.2 Val av litteratur 16

4.3 Val av intervjupersoner 17

4.4 Genomförande av intervjuer 18

4.5 Källkritik 18

4.6 Avgränsningar 18

5 Vasakronan Uppsala 19

5.1 Varför motstånd uppkommer 19

5.2 Att övervinna motstånd 19

5.2.1 Information 19

5.2.2 Kommunikation 20

5.2.3 Socialdynamik 21

5.2.4 Förändringsledarens egenskaper 22

5.2.5 Vision 22

5.2.6 Erfarenhet och kunskap 23

6 Analys 24

7 Slutsats 28

7.1 Förslag till framtida forskning 29

Referenser 31

Tryckta källor 31

Muntliga källor 33

Bilaga 1 – Frågor till chef 34

Bilaga 2 – Frågor till personal 35

1 Inledning

En kort inledande förklaring om varför vi valt att studera Vasakronan och varför problematiken vi har undersökt är intressant. Avsnittet avslutas med syftet för studien.

Det är mycket intressant att studera ett företag i fastighetsbranschen eftersom det är en bransch som vi anser paradoxalt både har trygg och otrygg anställning. Det trygga med fastighetsbranschen är att det troligtvis alltid kommer att finnas jobb här i Sverige.

Verksamheten kan aldrig läggas utomlands vilket trenden visar på för produktionsinriktande bolag, utan husen måste förvaltas på plats. Det som gör att fastighetsbranschen dock kan upplevas som en oroligare arbetsmarknad än många andra ställen anser vi är följande;

Fastighetsmarknaden har på senare år gått på högvarv då de snabbt ökande fastighetspriserna har skapat debatt i media huruvida vi är på väg mot en ny fastighetsbubbla jämförbar med den vi hade i slutet av 80-talet. Denna fastighetskris slog då hårt mot de arbetande inom fastighetsbranschen då många företag gick i konkurs och arbetslösheten ökade.

I dagens läge har fastighetsbolag stora resurser och trenden det senaste årtiondet har blivit alltmer att kommersiella fastigheter byter ägare väldigt ofta. Utländska stora bolag har alltmer köpt fastigheter i Sverige och dessa har ofta bara ett kortsiktigt mål att tjäna så mycket pengar som möjligt. När fastighetsbolag köps och säljs är det vanligt att fastigheter säljs styckvis vilket medför att personal splittras och kan bli uppsagda.

I det nu statligt ägda fastighetsbolaget Vasakronan har den borgerliga alliansen 2006 tagit ett kontroversiellt beslut att sälja ut bolaget. Bolaget är ännu inte sålt och det är osäkert när och om det blir någon utförsäljning den närmaste tiden. Med denna beskrivning av de tider som råder för personalen i fastighetsbranschen är detta ett högaktuellt ämne att skriva om. Många uppsatser om organisationsförändring har tidigare skrivits men vi har inte hittat så mycket om just utförsäljningar av fastighetsbolag.

En utförsäljning kan medföra ett orosmoment för personalen då det kan medföra att personal splittras och blir uppsagda. Det vi vill undersöka i vår studie är förändringsarbetet inom fastighetsbolaget Vasakronan i Uppsala. Vasakronan står inför en stor förändring och vi vill få

en syn på förändringsprocessen både genom chefens och de anställdas perspektiv. Faktorer som vi kommer att fokusera på att undersöka är uppkomst av motstånd, information, kommunikation, social dynamik etcetera.

Hur påverkar chefen personalens bild på förändringen? Vilka faktorer är viktiga när personalens inställning ska påverkas? Hur ska dessa presenteras?

1.1 Syfte

Syftet med denna uppsats är att förklara hur chefskapet har påverkat personalens motstånd mot förändringarna i samband med utförsäljningen av Vasakronan i Uppsala.

Fokus i studien ligger på hur chefen har påverkat sin personal genom information och kommunikation.

2 Bakgrund

Detta avsnitt berättar om hur vår uppsats skiljer sig från tidigare forskning samt om Vasakronan som företag och om hur uppköp av fastigheter går till.

Det finns omfattande tidigare forskning inom organisationsbeteende och organisationsförändring. Den äldsta vetenskapliga artikel som vi har påträffat inom detta område är från mitten på förra seklet. I och med till exempel scientific management, som handlar om effektivisering av produktionen, så har intresse för detta område funnits mycket länge. Det som dock skiljer vår uppsats från dessa forskningsområden är att vår fallstudie behandlar en utförsäljning av ett statligt ägt fastighetsbolag. Vi är mer intresserade av det individuella perspektivet och de anställdas syn på förändringen än på den mera tekniska prodecuren av hur en utförsäljning skulle genomföras.

2.1 Vasakronan

Vasakronan är ett av Sveriges ledande fastighetsbolag då fastighetsportföljen innehåller cirka 160 fastigheter med en total area på cirka 1,8 miljoner kvadratmeter. (EuroProperty, 2007) Vasakronan äger några av marknadens mest attraktiva och moderna fastigheter med centrala lägen. Inriktningen är kontorslokaler och butiker i Sveriges fem mest expansiva storstäder

som är Stockholm, Göteborg, Malmö, Lund och Uppsala. Huvudkontoret är beläget på Östermalm i Stockholm. År 2007 genererade Vasakronan sitt hittills starkaste resultat och marknadsvärdet på bolaget var i december 2007 värderat till 45,2 miljarder kronor (Vasakronan Årsredovisning 2007).

Vid den borgerliga regeringens tillträde i oktober 2006 offentliggjordes det att Vasakronan var ett av de statliga bolagen som staten ämnade avyttra under mandatperioden. Under våren 2007 startade beredning av förslaget till utförsäljningen och ett riksdagsbeslut fattades 20 juni 2007. Under hösten 2007 och vintern 2008 har ett omfattande analysarbete pågått som ska vara underlag för ägarnas kommande beslut av den fortsatta försäljningsprocessen. Analysen bekräftar att Vasakronan är ett starkt företag. Någon tidsplan för försäljningsprocessen har dock inte fastslagits (Vasakronan Årsredovisning, 2007).

Vasakronan skriver i sin årsredovisning att det är en stor utmaning att under en lång tid utgöra ett försäljningsobjekt eftersom det innebär stora utmaningar då arbetsbelastningen ökar inom organisationen och det krävs insatser för att informera och motivera medarbetarna (Vasakronan Årsredovisning, 2007).

Vasakronan är Uppsalas näst största fastighetsbolag då de har 20 fastigheter som ligger huvudsak i centrum och innehåller kontors- och butikslokaler (Vasakronan Årsredovisning, 2007).

2.2 Uppköp av fastigheter

Förändringar i ett företags fastighetsbestånd sker huvudsakligen via transaktioner på marknaden. Hur mycket ett fastighetsbestånd är värderat till kan ingen säga exakt. Men en grov uppskattning brukar erhållas genom att se till relationen mellan betalda priser och värdena från fastighetstaxeringen. (Fastighetsnytt Förlags AB, 2005)

Innan ett uppköp av fastighet eller fastighetsbolag gör man alltid analyser av fastigheten, orten, marknaden och allmän ekonomiska analyser. Dessa analysers främsta syfte är att ge underlag för prognoser om fastighetens utveckling (Fastighetsnytt Förlags AB, 2005).

Överlåtelse av fastigheter är oftast en successiv och utdragen process som ibland kan ta flera år. Om ett fastighetsbolag är verksamt på aktiemarknaden sker överlåtelser huvudsakligen via auktionsliknande förfaranden. Hur förhandlingsprocessen genomförs beror på vilka parter

som är inblandade och vilket objekt det handlar om, ex ett småhus, en kommersiell fastighet, ett fastighetsbestånd eller ett helt fastighetsbolag. Vanligtvis går förfarandet till så att säljaren lämnar ett utgångsbud men även ett lägsta bud. Sedan lämnar en eller flera köpare sina utgångsbud och den som är beredd att gå högst i budgivningen brukar förvärva fastigheten/

fastigheterna. Hela bolagsförvärv och fusioner är vanligast förkommande för kommersiella fastigheter och flerbostadshus (Fastighetsnytt Förlags AB, 2005).

3 Teori

Detta avsnitt tar upp hur motstånd vid förändringar kan gestalta sig och varför det uppkommer. Samt en genomgång av viktiga aspekter hur chefer handlar för att minska oron och motståndet vid förändringar. Avsnittet avslutas med en sammanfattande modell.

3.1 Motstånd

Kavanagh (2006) menar att problem med anställda står för en tredjedel till hälften av alla misslyckade fusioner. När en organisationskultur ändras blir de anställda medvetna om att kriterierna för prestation och lojalitet inte längre är desamma och detta upplevs ofta negativt (Mirvis, 1985). Om en förändringsprocess ska nå acceptans bland organisationens individer är detta beroende av ledarskapet. Om en organisation börjar fungera dåligt på grund av en förändring är det ledarens ansvar att agera och leda sina anställda i rätt riktning. Chefer som är flexibla och förändringsbara ledartyper är de som är mest effektiva på att genomföra förändringsarbeten.

Att känna oro inför framtiden är vanligt bland personalen vid en större förändring (Kavanagh, 2006). Oron i en organisation har en förlamande effekt och konstigt nog så kan även anställda som inte har något att befara av förändringen gå på halvfart i sitt arbete. Andra mindre önskade effekter av okunskap är revirtänkande, ryktesspridning och destruktivt beteende.

(Gräsberg & Hulteberg, 2005). I en snabbt föränderlig värld behöver chefer öka sina färdigheter på att diagnostisera motstånd mot förändringar och att välja rätt metod för att överbrygga problemet (Allen, 1978).

3.2 Varför motstånd uppstår

Kotter (1979) menar att det ofta uppkommer någon form av motstånd från personer inom organisationen. Motståndet uppstår i organisationer eftersom förändringar rubbar ett företags trygga tillstånd vilket gör att människor känner sig hotade i deras jobb och hur de gör saker och ting. Till exempel en fusion kan skapa en osäkerhet kring de anställdas jobb vilket kan leda till ett hot mot individers självkänsla och välmående (Kavanagh, 2006).

Det finns fyra olika orsaker som är de vanligaste förklaringarna till att personer vänder sig mot förändringar. Den första anledningen är enligt Zaleznik (1978) en strävan efter att inte förlora något värdefullt vilket innebär att människor är rädda för förändringen eftersom de tror att de själva kommer att förlora på den. Individer kan ofta se till sitt eget bästa och således inte till organisationens bästa. Det här är ett beteende som kan uppkomma både innan och under själva förändringsprocessen. Som en andra orsak anger Argyris (1970) att missförstånd av förändringen och dess implikationer kan inträffa. Exempelvis kan personer tro att det kommer att kosta dem mer än det som ges i gengäld. Dessa situationer uppkommer ofta då tillit saknas mellan personen som initierar förändringen och de anställda. Det är inte ovanligt att missförstånd uppkommer vid förändringssituationer och detta är av största vikt att chefen löser detta tidigt eftersom detta annars ofta eskalerar till motstånd. En tredje orsak till motstånd bland anställda är enligt Kotter (1979) att personer kan ha en annan syn på vad som är bra för organisationen. Detta gör att personer ser mer nackdelar än fördelar med förändringen, både för egen del och för företaget i stort. Som den fjärde och sista orsaken till att motstånd uppkommer anger Kotter (1979) att människor i organisationen kan ha en låg tolerans mot förändringar. I detta fall uppkommer motstånd eftersom det kommer att ställas nya krav på personalen i form av nya kunskaper och beteenden. Hos människor finns en begränsning av hur mycket människor klarar att förändra sig under en viss tid.

Motstånd mot förändringen kommer ofta från frustration om att inte vara involverad i förändringsprocessen, men också från brist av information om förändringarna (Frahm &

Brown, 2007).

3.3 Att övervinna motstånd

3.3.1 Information

Information till sina anställda är nyckeln till att lyckas få med sig personalen genom en förändring (Kavanagh, 2006, Armenakis, Harris & Mossholder, 1993 ). Att information är en så avgörande faktor beror på att individer generellt är osäkra och oroliga för att de inte vet så mycket om sin framtid. Om personalen inte får kunskap och information av sin ledning känner de sig lätt bortglömda, mindre värda, (Kavanagh, 2006) samt bli frustrerade och kan motsätta sig förändringen (Frahm & Brown, 2007). Det finns dock alltid en fas där det är få som innehar information och många som inte innehar information. I detta stadium är det därför viktigt att de som innehar information guidar de som inte har det. Chefer måste ta sig tid att kommunicera med sina anställda om vad som kommer att ändras och vad som kommer att förbli (Diefenbach, 2007).

När en chef ger anställda information om en förändring vill denne skapa kunskap hos de anställda om förutsedda händelser, såsom de specifika förändringarna som kommer att inträffa, konsekvenserna av förändringen, och de anställdas nya arbetsroller. Att meddela information kan hjälpa att reducera osäkerhet och oro och kan slutligen bidra till att skapa ökad öppenhet för förändringen. Alternativt kan dåligt skött förändringskommunikation resultera i ryktesspridning, ökad cynism och motstånd. (van Dam, Oreg & Schyns, 2008).

Informationen som når organisationen måste innehålla två olika meddelanden. För det första måste informationen innehålla behovet av förändring, det vill säga oförenligheten med det önskade slutliga tillståndet och det nuvarande tillståndet. Meddelandet till de anställda måste också innehålla individuella och kollektiva förväntningar av rörda parter. (Armenakis et al., 1993).

Hur ska ledaren hantera den externa informationen han inte är källa till? Armenakis et al., (1993) kallar detta hantering av extern information, nyhetsmediet är en informationskälla som kan ha en betydande roll när beredskap ska skapas inför en förändring i en organisation.

Kunskap hos personalen om saker som influerar deras beredskap kan påverkas genom massmedia såsom artiklar i tidningar och inslag på TV etcetera. Informationen som härstammar från sådana källor ses ofta som objektiv och är då övertygande, och individer har mer förtroende för information de hittar själva. Sådan information är som sagt övertygande

men svår att skapa av en förändringsledare. Om organisationen inte kan styra informationsflödet är det bra att kommentera eller dementera om det skulle behövas.

3.3.2 Kommunikation

Kavanagh (2006) anser att det är viktigt att chefen tar sig tid att förklara anledningen till förändringen så de anställda får kunskap om vad som händer i organisationen. Socialt inflytande är också viktigt för personal vid organisationsförändringar då individer vill känna sig delaktiga och ha stöd av sin ledare i en förändring, en viktig del är att låta dem vara involverade i vad som händer i beslutsprocessen. Oakland (2007) lägger också stor vikt i att personalen känner sig delaktig i förändringen, detta uppnås genom god kommunikation och information från chefen. Det är viktigt med rätt information som passar organisationskulturen för att personalen i organisationen ska kunna ha förståelse för hur de kommer att påverkas.

Denna länk med rätt kommunikation mellan personal och chefen är central för att en förändring ska kunna ske på ett bra vis.

Brown (1998) menar att de flesta förändringar i organisationer kräver stora investeringar i energi, tid och resurser. I en förändringsprocess spelar ledarskapet en nyckelroll både genom att sätta ut riktlinjer och att implementera förändringen hos sin personal (Beer, 2000). Med detta menas att det är viktigt att ha ett individuellt fokus vid förändringar. Att förändringen sker inom organisationens kultur och med rätt kommunikation är viktigt för att få med personalen i förändringsprocessen.

Eftersom ett förändringsarbete sker i en föränderlig miljö så ställs det höga krav på kommunikationen som bör vara tydlig, korrekt och inte minst aktuell. Det effektivaste sättet att kommunicera är face to face då frågor kan ställas och debatteras. Ju mera ledaren pratar med de anställda desto bättre är det för organisationen. Det är viktigt att informationen når de anställda så tidigt som möjligt och att de har möjlighet att vara delaktiga i förändringen (Gräsberg & Hulteberg, 2005).

Frahm & Brown’s (2007) fallstudie har visat att anställda tycker att chefen är ansvarig att informera om vad som händer högt upp i organisationen. Den har också visat sig att de anställda föredrar formell information i form av face to face kommunikation. I brist på formell information om förändringarna fylls ofta gapet med rykten och andra diskussioner sinsemellan de anställda. Fallstudien visade också att det är bra om chefen är öppen, uppriktig

och lätt att föra dialog med, men detta informella informationsflöde får inte ta över det formella.

De anställda måste få reda på sin egen del i förändringen, detta är ofta den begränsande faktorn i ett komplext förändringsprojekt. Stora risker inom organisationen verkar hämmande därför är det viktigt att belysa dem så snabbt som möjligt för att avdramatisera dessa. Om ledningen har sagt något som inte längre är aktuellt exempelvis, risk med uppsägningar så måste de adressera detta på nytt och ge de anställda giltig information så snabbt som möjligt.

Om chefen har en nära relation till de anställda så kan det vara svårt att informera om vissa beslut på ett professionellt sätt, i dessa situationer kan det vara fördelaktigt med en utomstående som exempelvis en konsult för att underlätta arbetet. Riskerna får inte ta för stor del av fokus. Det är bättre att inrikta sig på de positiva sidorna med förändringen då för stort fokus på risker kan leda till dålig stämning inom organisationen (Gräsberg & Hulteberg, 2005).

Hur kan då en förändringsledare agera bland organisationens medlemmar för att skapa beredskap för förändring? Ett exempel är övertygande kommunikation (både muntlig och skriftlig). (Bandura, 1977)

Övertygande kommunikation är i grund och botten en källa av information rörande organisationsförändringen, men utsänder också symboliska meddelanden rörande engagemang till, prioritering av och angelägenheten för förändringssatsningen. Till exempel en VD som reser runt till alla kontor personligen och delger information, det ger det symboliska meddelandet att det han har att meddela är så pass viktigt att han tar sig tid och resurser att göra detta.

3.3.3 Socialdynamik

Att skapa beredskap inför en förändring är att försöka mobilisera ett kollektivt stöd, genom att bygga och forma medvetenheten bland organisationsmedlemmar rörande existensen av, källan till och lösningar till organisationens problem. Organisationens kollektiva beredskap blir konstant influerad av de individuella medlemmar den består av. Medlemmarna söker hos varandra svar på frågor rörande förhållandena som möter organisationen. Alla beredskapsbyggande aktiviteter måste vara skapade med detta sociala utbyte i åtanke. Det är viktigt att förstå att personen som leder förändringen inte är den enda källan till information.

Ett sätt att försöka övervinna ryktesspridning och andra oönskade källor på information kan vara att influera de sociala ledarna bland medlemmarna i organisationen och på så sätta vinna över de medlemmar som lyssnar på dessa. Att bygga beredskap hos dessa opinionsledare först kan tillåta dem att tillhandahålla denna information på den sociala nivån och på så sätt göra dessa till inofficiella förändringsagenter. Detta kan resultera att en social informationsbaserad snöbollseffekt skapas (Armenakis et al., 1993).

3.3.4 Förändringsledarens egenskaper

Hur effektivt de påverkande strategierna blir beror till stor del på ledarens personliga egenskaper. Attribut så som trovärdighet, pålitlighet, uppriktighet, expertis, (Gist, 1987) och tillit (Kotter, 1995, Kavanagh, 2006) är viktiga. Meddelanden som är tänkta att förbereda organisationen på förändringen kommer att influera arbetet mer om förändringsledaren har ett gott rykte (Gist, 1987) eller anseende i den krets där denne arbetar (Mirvis, 1985).

Tillit för dem som delger informationen anses vara en viktig aspekt i en förändringsprocess och en nödvändig förutsättning för de anställdas villighet att samarbeta med förändringen (Kotter, 1995). De anställda måste kunna lita på att ledningen är pålitlig och har integritet (Li, 2005). De beslut som är tagna måste redovisas för att ge tillit till processen för att motivera de anställda. Om de anställda känner sig förda bakom ljuset av ledningen så blir inte förändringsprocessen förankrad hos de anställda (Gräsberg & Hulteberg, 2005). Vidare om en chef inte är öppen och delar med sig av informationen han besitter utan håller saker hemligt för sina anställda tappar de ofta förtroendet för honom. Detta kan i sin tur göra att människor blir cyniska och brister i lojaliteten mot denne. Om detta händer kommer förändringsprocessen troligtvis inte vara lyckosam (Kavanagh, 2006). Om de anställda har litet förtroende för dem som är ansvariga för förändringen kan de bli rädda och motsätta sig förändringen (Kotter, 1995, Dribben, 2000). Om de anställda har tillit för sin ledare har de lättare för att acceptera dennes beslut och själva förändringen. Om anställda har stort förtroende för sin chef blir ledarens värderingar en del av organisationskulturen (Mirvis, 1985).

Enligt Nadler (2001) gör ledare ofta misstaget att de tror de enkelt kan ändra individers beteende genom att bara ändra organisationskulturen. Det är dock viktigt att en ledare skapar en atmosfär där de anställda kan känna sig trygga och att han möter de individuella behoven.

Enligt denna teori finns det fyra identifierbara aspekter i en organisation som man bör ta reda på inför en förändring. Först måste man se till vilket beteende ledaren har och för det andra måste man se till att chefen väljer rätt strategi för förändringen. För det tredje måste man förstå organisationens struktur och slutligen måste ledarens handlingar accepteras av individer i organisationen (Kavanagh, 2006).

Det är viktigt att ledaren är med på vad ledningen vill ha ut av förändringen och att målbilden är förstådd. Förändringsledaren måste vara en naturlig ledare och kunna motivera de anställda att följa med på förändringen. Det kan vara allt från auktoritärt ledarskap, över administrativt ledarskap till mera terapeutiska sysslor. Förändringsledaren måste inse sina begränsningar och kunna be om hjälp när denne inser att de egna kunskaperna inte räcker till. Det är också viktigt att förändringsledaren är handelskraftig så att förändringsarbetet går framåt men om ett beslut är felaktigt så måste ledaren ha modet att erkänna detta och ändra linje.

Förändringsledaren måste ha modet att ta upp/svara på svåra frågor med/från de anställda. Om svaret skulle vara okänt så är det viktigt att mottagaren av frågan återkommer med ett svar, även om han inte kan ta reda på svaret så är det viktigt att han säger det till den anställde.

Frågor som ignoreras kommer snart tillbaka igen. Att hitta en ledare med alla dessa sidor kan vara mycket svårt. (Gräsberg & Hulteberg, 2005).

3.3.5 Vision

Information är av stor vikt när man skapar beredskap inför förändringar, men chefen och de anställda måste prata samma språk. Om chefen har en bild av förändringen och den anställde en annan så kommer inte implementeringen av förändringen att vara lika effektiv som den skulle vara om båda parter delade synsätt (Frahm & Brown, 2007). Personalen måste också acceptera ledningens vision eller målbild för att insatser som är ämnade att förbereda förändringen ska bli lyckade (Li, 2005). Målbilden måste vara tydlig så att personalen kan se fördelarna med förändringen (Oakland, 2007). En ledare bör marknadsföra en förändring genom att skapa en vision för sina anställda (Kavanagh, 2006). Denna vision ska förmedla vad förändringen ska förväntas uppnå. En bakgrund till varför förändringen sker ska ges till de anställda för att få en förståelse inför denna. De anställda måste bli berörda av målbilden och känna en egen tillhörighet för att skapa engagemang. Under hela förändringens gång så måste ledningen och de anställda ha samma vision. En vision formuleras utifrån betraktarens perspektiv och för att vara bra så ska den samstämma med bakgrundsbeskrivningen. När väl

beslutet är taget är det viktigt att fokusera på de positiva effekter som det kommer att leda till istället för de negativa som ändå kommer att begrundas på arbetsplatsen. Målbilden ska vara lätt att förstå och ska granskas genom taktiska, operativa och strategiska perspektiv.(Gräsberg

& Hulteberg, 2005).

För att en chef ska lyckas med att implementera förändringen och få den accepterad av sin personal måste han kunna förstå beteendet hos människorna i organisationen. För att förstå människorna måste chefen förstå och vara en del av kulturen som råder i organisationen. Det är viktigt att chefen kan få personalen att förstå vad det är som driver förändringen så att de anställda ser en mening med förändringen. Att förändra människors beteende är mycket svårt men för att ha en chans att göra det måste chef förstå människors attityder och var de kommer ifrån (Oakland & Tanner, 2007).

Bass (1985) beskriver hur en rad olika faktorer påverkar organisationsförändring som sker vid en fusion. Det är ledaren som till stor del formar en organisationskultur och hur människorna i den svarar mot förändringen. En organisationskultur är enligt Kavanagh (2006) en kollektiv social konstruktion som ledare har en stor kontroll och inflytande över.

Efter att målbilden har presenterats så ska den och själva förändringen i sig själv förankras hos de anställda. De anställda måste med på tåget och inte stå på sidan och se på.

Förankringen ska ske på tre olika nivåer – i den formella strukturen, hos de informella nätverken och i varje enskild anställd inom organisationen. Det krävs inte speciella handlingar för var och en av dessa nivåer men det ger en förståelse för att förankringen kan ta lång tid.

Om målbilden inte lyckas med att bli förankrad så har organisationen ett stort problem, förändringen kanske inte kan genomföras eller att förändringen genomförs men bristen av motivation gör att den fungerar mycket dåligt. Förankringen av en målbild hos de anställda kan jämföras med att sälja in en idé som de anställda går med på och i sin tur säljer vidare till andra. Hur förankringen ska genomföras styrs av hur van organisationen är med förändringar, hur positiv förändringen uppfattas av de anställda eller hur stort behov förändringen har av förankring för att lyckas. Det är viktigt att förankra förändringen hos cheferna och ledare inom organisationen. Med ledare menar vi personer som har stor respekt hos sina kolleger, för att i sin tur förankra projektet hos dessa (Gräsberg & Hulteberg 2005).

3.3.6 Erfarenhet och kunskap

En ledare som har tidigare erfarenhet från liknande projekt inom företaget eller en annan arbetsplats kan vara till stor nytta. Med tidigare erfarenhet så kan möjliga problem undanröjas i ett tidigt stadium eller att de inte får fäste överhuvudtaget (Abrahamson, 2000).

Ledarens och de anställdas kunskap och erfarenhet är viktiga element för att förenkla genomförandet av en förändring. Att kunna läsa situationer på ett logiskt sätt och att använda sig av den erfarenhet som ledaren har fått under åren. Att använda sig av den lösningen som ledaren tror är bäst just då genom att väga för- och nackdelar. Ledaren får genom erfarenhet en kunskap i hur man kodar de signaler som de anställda sänder ut. Om ledaren inte har erfarenhet i hur de anställda agerar i vissa situationer så kan kodningen bli fel och besluten som fattas lider en större risk att bli felaktiga. Med erfarenhet så blir riskerna med en förändring kända och känns då mindre farliga. Ledarens kunskap får dock inte leda till att denne blir ”blind” av s in egen kunskap och inte tar hänsyn till andra nya faktorer vid förändring som ledaren inte har erfarenhet av, det är viktigt att ledaren är ödmjuk och lyssnar på andra. (Chia & Holt, 2008)

Medlemmarna i organisationen söker hos varandra svar på frågor rörande förhållandena som möter organisationen (Armenakis et al., 1993). Vid oro för förändring så kan det undermedvetna och de personliga erfarenheterna som upplevts tidigare ta över, både positiva och negativa. Det är oftast inte den rent tekniska biten av förändringen som de anställda tänker på, utan de sociala och psykologiska aspekterna. Det kan vara oro för att flytta eller att byta kollegor till exempel. Eftersom människan är ständigt lärande så har hon förmåga att lära sig ny saker och att ständigt utvecklas. För att göra detta så måste hon vara målinriktad och vara öppen för förändring, likgiltighet försämrar inlärningen drastiskt. När hon skaffar sig nya erfarenheter och får ny förståelse så lär hon sig ytterligare nya saker, det blir som en positiv spiral av inlärning. Människors verklighet är olika, det är därför viktigt att människorna på arbetsplatsen kommunicerar med varandra. (Ahrenfelt, 1995)

3.3.7 Modell

Med denna modell vill vi överskådliggöra vår undersökning om motstånd mot förändring inom en organisation och hur man kan förebygga detta.

I och med en extern händelse som i detta fall är utförsäljningen av Vasakronan, kan det uppstå oro hos de anställda inför befarade organisationsförändringar. Oro och stress inför förändringen ökar graden av motstånd, dessa eventuella känslor uppkommer då de anställda har en okunskap om vad som kommer att ske och att de kommer att förlora mer på förändringen än eventuella positiva effekter. För att minska graden av motstånd behövs aktuell korrekt information delges de anställda. Med en positiv socialdynamik så blir stödet till förändringen kollektiv. En positiv vision kommuniceras till de anställda för att få med dessa på förändringen och därmed minska motståndet. Förändringsledarens egenskaper måste vara sådana att de anställda känner tillit till den information och kommunikation som delges.

Figur 1. Visar hur motstånd uppkommer och hur våra valda aspekter hör ihop och verkar på graden av motstånd.

4 Metod

Genomgång av metodval, sökning och val av litteratur, genomförande av intervjuer samt källkritik och avgränsningar.

4.1 Val av metod

Vi valde att utföra en kvalitativ undersökning för vi har ett förstående syfte. Vi vill få och förmedla en djupare förståelse för vårt problem. Holme & Solvang, (1991) menar att det är detta resultat som eftersträvas vid en kvalitativ undersökning.

Med detta som grund utförde vi en kvalitativ fallstudie, med fokus att få ökad förståelse för hur personalen i Vasakronan har blivit påverkade av utförda förändringsåtgärder. Vi har utfört en intervjustudie med tre individer på Vasakronan varav en chef och två anställda.

Våra frågor är inriktade på vilka element som gör personalen orolig och därigenom motvillig inför förändringen samt vilka åtgärder som dämpar detta. Vi analyserar sedan vilka faktorer i förändringsarbetet som är viktiga för att dämpa graden av oro och motstånd.

Vi använde oss av en enligt vad Svenning, (1999) kallar för en ostrukturerad intervjumetod då vi följde en färdigställd frågemall men där vi när vi behövde förtydliga något så ställde vi följdfrågor. Detta är ett bra sätt att genomföra en intervju om man vill ge respondenten en möjlighet att utveckla sina svar. Som intervjuare kan man då också komma med följdfrågor och kompletera materialet.

Om man skulle göra en ny undersökning med samma frågor som mall och använda sig av likadana begrepp och frågeställningar så tror vi att resultatet skulle kunna bli likvärdigt. Detta medför att reliabiliteten säkerställs (Svenning 1999). Denna undersökning grundar sig dock på individers känslor i en specifik situation så man skulle nog aldrig kunna få fram exakt samma resultat i ett annat företag.

4.2 Val av litteratur

Vi började med att samla in och studera vetenskapligt material om motstånd vid organisationsförändringar. Vi inriktade oss sedan på de aspekter vi tyckte var intressanta, vi valde att fokusera på de ”mjuka”, mer psykologiska. Vår undersökning följer således en deduktivt metod då vi utgår ifrån teorin (Svenning, 1999). Det vill säga dessa teorier vi fördjupade oss i ligger som underlag för vår empiriska studie. Vi har spaltat upp teorin i delar som är viktiga för en lyckad organisationsförändring. Dessa olika delar har sedan legat till grund för de intervjufrågor som leder fram till empirin. Avsnittet om kollegors erfarenhet tog sig dock en induktiv form, då vi gjorde intressanta iaktagelser i intervjuerna. Det visade sig att kollegors erfarenhet spelade en stor roll i hur de anställda upplevde situationen. Vi sökte därefter om relevant teori i ämnet.

Vid valet av litteratur som grund till teorin så började vi med att söka i databaser online so m Business source premier och direkt i vetenskapliga tidskrifter som Harvard Business Review.

Vi försökte hitta så aktuell och ny litteratur som möjligt för att säkerställa relevansen i teorin.

Vi har dock även använt oss av något äldre litteratur men samtliga sådan har blivit flitigt citerad och använd som referenser till nyare forskning inom området. Detta också för att det är viktigt att arbeta med den grundläggande teorin som finns i området (Drogendijk, 2008).

Något annat vi har tänkt på när vi har valt litteratur är att vara källkritiska, vi har bara använt vetenskapliga artiklar från seriösa tidskrifter och böcker. Författarna av litteraturen har varit allt från forskare och föreläsare till konsulter som själva har varit aktiva med arbete inom organisationsförändring.

4.3 Val av intervjupersoner

Undersökningen genomfördes på fastighetsbolaget Vasakronans kontor i Uppsala som har elva anställda. En av författarna har dessutom mycket goda kontakter med personalen i Vasakronan vilket vi såg som en fördel då det är lätt att gå tillbaka och komplettera vid behov.

Vi har haft en närhet med informationskällan då vi har intervjuat de som studien berör direkt.

Detta är bra att eftersträva vid en kvalitativ undersökning enligt Holme & Solvang(1991). Vi valde att först göra en omfattande intervju med chefen för Vasakronan för att få hans bild av förändringsprocessen. Sture Caesar är marknadsområdeschef för Vasakronan Uppsala och har arbetat inom Vasakronan i 15 år och i fastighetsbranschen i 23 år. Vi tyckte att han var viktig att intervjua för vår studie då han har mycket stor erfarenhet av förändringar inom branschen.

Efter denna intervju genomfördes intervjuer med två individer ur personalen under chefen, dessa har varierande arbetsuppgifter och erfarenhet av branschen för att få ett variationsrikt urval. Detta gjordes för att ställa frågor till alla involverade grupper, vilket stärker den inre validiteten (Svenning, 1999). Den inre validiteten handlar om kopplingen mellan teori och empiri, för att säkerställa denna ska intervjuaren se till att ställa frågarna till rätt grupp av människor. Den första ur personalen som intervjuades var en husansvarig drifttekniker som endast arbetat två år inom branschen. Den andra personen arbetar som biträdande förvaltare och har arbetat inom Vasakronan sedan bolagets startår 1993.

4.4 Genomförande av intervjuer

Samtliga intervjuer genomfördes på Vasakronans kontor i Uppsala. Inför intervjuerna hade vi delat upp rollerna så en person ställde frågorna medan de andra två antecknade. Intervjuerna transkriberades vid samtliga tillfällen inom 24 timmar för att nå högsta validitet (Drogendijk, 2008). Innan intervjuerna informerades respondenterna om studiens syfte, rätt till anonymitet, rätt att avstå att svara på frågor, rätt att se resultatet innan publicering och rätten att dra sig ur studien när som helst (Joachimsson, 2008).

4.5 Källkritik

Då arbetsplatsen är liten så kan det vara svårt för de anställda som vi intervjuat att våga vara negativt inställda då det är svårare att vara anonym på en mindre arbetsplats jämfört med en större. Risken med att vi som intervjuare påverkar de intervjuade finns alltid, så kallad intervjuareffekt (Svenning, 1999). Vi har varit medvetna om detta och därför försökt att ställa frågorna på ett så neutralt sätt som möjligt. En person i uppsatsgruppen har en arbetsrelation med de intervjuade individerna, detta kan påverka i vissa fall. I vår studie anser vi att det inte har haft någon eller ytterst liten påverkan på svaren från respondenterna. Det finns också en risk att intervjuobjekten vinklar svaren till vad den tror att frågeställaren vill höra (Svenning, 1999).

Några frågor som vi har ställt i intervjun är stängda i den form som dom står i frågebilagan, men där vi ansett oss ha fått ett för kort svar har vi ställt följdfrågor för att komplettera materialet. Vi är också medvetna om att vissa frågor kan anses som ledande, detta kan vara en brist i vår uppsats.

4.6 Avgränsningar

Studien är möjlig att utföra på fler kontor för att få ett mer variationsrikt urval till exempel Vasakronans kontor i Stockholm. Vi valde att inte göra detta på grund av tidsbrist, vi anser för att uppnå mättnad om vi involverade Vasakronans kontor i Stockholm skulle det krävas för många intervjuer och detta skulle vi inte hinna uppnå inom tidsramen. I slutet av intervjuprocessen kände vi att vi hade tillräckligt med material för att göra uppsatsen intressant och fruktbar i relation till teorin.

5 Vasakronan Uppsala

Resultat från den empiriska studien, intervjuerna. Detta avsnitt följer samma upplägg som teoriavsnittet.

5.1 Varför motstånd uppkommer

Bland personalen på Vasakronan finns det inför utförsäljningen två känslor som är mest märkbara, oro och intresse. Den oro som personalen känner inför utförsäljningen handlar inte om att de är rädda att förlora sitt arbete, eftersom husen kommer att stå kvar och det kommer alltid att behövas kunnig individer som förvaltar dem. Personalen i Vasakronan känner sig trygga i organisationen som den är nu. Att inte veta vad som ska hända medför dock viss oro, detta grundar sig i frågor som; Vilken kommer min roll att vara i det nya företaget, räcker jag till?, Kommer personalen att splittras?, Om jag får en ny chef, hur kommer han vara?, Kommer de nya ägarna vara för finansinriktade?, samt en oro för själva omställningsprocessen. De största orosmomenten är om personalen splittras eller inte, eftersom de anser att de jobbar så bra ihop nu och det tar lång tid att bygga upp så bra relationer som de har nu, och i vissa fall är det omöjligt. Samt att vissa av de anställda känner att de inte räcker till, att de är överflödiga. Personalen säger att om det inte fanns någon ovisshet om vad som skulle hända skulle oron vara betydligt mindre. En köpare och ett datum för försäljningen skulle vara till hjälp. Personalens motivation har inte förändras efter att diskussionen om utförsäljning började. De anställda har dock fått det stressigare i sitt dagliga arbete i samband med utförsäljningen, detta eftersom det krävs mycket jobb att hjälpa de konsulter som värderar fastigheterna.

5.2 Att övervinna motstånd

5.2.1 Information

Personalen har alltid vetat att Vasakronan ska säljas ut vid något tillfälle, då detta var visionen när Vasakronan bildades 1993. Det var först vid valet 2006 som den borgerliga alliansen lovade att sälja ut Vasakronan inom kommande mandatperiod och det var det första konkreta som personalen fick reda på om utförsäljningen. VD och informationsdirektören är de högsta informationskällorna till personalen, de har skapat en policy i organisationen att allt ska vara

öppet, personalen ska få all information de behöver. Efter valet fick de anställda information om utförsäljningen på företagets årliga samling som kallas ”Framtidsdagarna” där VD och informationsdirektören talar. Efteråt har personalen i Uppsala fått löpande formell information på månadsmöten lokalt på det egna kontoret, via intranätet och mer informell information varje torsdag på den gemensamma fikarasten som alla är samlade på. Vid detta samlingstillfälle blir det mycket spontan information då det handlar mycket om frågor och feedback till och från personalen. Även fast det bara är elva anställda på kontoret i Uppsala kan det vara svårt att tala om sin oro och andra lite känsliga ämnen inför alla.

En svårighet med utförsäljningen i Vasakronan är att chefen kanske inte alltid får meddela all information han innehar för sin personal. Ofullständig information och osäker information kan chefen inte göra mycket åt, det viktiga för chefen i denna situation är att arbeta med den information som finns och inte lägga energi på att spekulera. Fokus bör ligga på nuet, på den rådande situationen.

I nuläget har reaktionerna bland personalen i Uppsala varit relativt lugna, det har förekommit betydligt starkare och fler reaktioner på det större kontoret i Stockholm. Detta kan förklaras med att personalen känner sig tryggare i en liten organisation och har bättre tillgång på främst informell kommunikation från chefen.

Vilken information chefen bör lämna får han känna av lite i fall till fall. Vid förändringar så kan det uppstå emotionella känslor som inte alltid är rationella. Frågor som varför fick inte jag veta något kan förekomma om en person ifråga kanske har missat ett informationsmöte.

Sådana saker är viktigt att tänka på som ledare.

5.2.2 Kommunikation

På Vasakronan tycker de att en viktig aspekt under förändringen är att chefen och de anställda har en öppen dialog och alla sorters frågor som chefen kan tänkas ha svar på måste våga frågas och besvaras. Vid början av en förändring är det enligt Vasakronans chef vanligt att de anställda har allmänna frågor men när förändringen närmar sig tenderar personalen att fokusera alltmer på sig själva och vad som ska hända med dem. Om chefen inte för en öppen dialog med personalen kan de bli stressade, frustrerade och oroliga samt att de tenderar att spekulera utan grunder. Chefen ska berätta allt han har tillstånd att berätta men det är bra om

fokus ligger på det positiva som förändringen medför. Det är aldrig bra att undanhålla information eftersom den oftast kommer upp till ytan i slutändan. Då försämras chefens trovärdighet hos personalen, han får dock inte säga saker han inte har tillstånd till, då kan personalen få känslan att de inte kan förtro sig i honom. Chefen måste också vara tillgänglig för personalen under en förändringsperiod så de har chans att föra en dialog och ställa frågor.

Ibland kan någon individ i personalen vara orolig och ängslig under en förändring utan att framföra det till chefen, då måste han vara tillgänglig så att denne har chans att se att denna individ är orolig eller stressad inför förändringen. Chefen måste då inleda en dialog och på så sätt försöka lösa eller förbättra problemet.

Att hantera de oroliga individer som känner att de inte är efterfrågade och inte räcker till kräver informell information i form av personliga samtal. Med hjälp av dessa samtal måste chefen bygga upp självförtroendet och självkänslan för personen ifråga. Det är då viktigt att man gör klart för personalen att de är skickliga och fyller en mycket viktig funktion inom företaget.

5.2.3 Socialdynamik

Det har cirkulerat rykten om utförsäljningen av Vasakronan. Ryktena var flest i början av förändringsskedet när ledningen och cheferna inte hunnit informera om den rådande situationen eller kontrollera de externa källorna av information som ger blandade budskap.

Vasakronan har haft kommunikation med olika intressenter och detta skapar alltid rykten. För många olika budskap urholkar förtroendet för dessa källor och deras information påverkar då inte lika mycket. Det är viktigt att ta tag i ryktena med en gång och informera personalen om hur det ligger till och kväva eventuella felaktiga rykten, så de inte får fotfäste i organisationen, i Vasakronan utförs detta genom intranätet. Sedan är det viktigt att fokusera på de dagliga arbetsuppgifterna och inte lägga för mycket energi på rykten. Personalen tycker att det finns många olika spekulationer i media men anser inte att det finns någon stor utbredning av spekulationer internt på kontoret i Uppsala. Personalen på Vasakronan tycker dock att alla spekulationer och rykten i media är jobbiga och det skulle vara bra om ett beslut fattades snabbt om utförsäljningen av Vasakronan.

5.2.4 Förändringsledarens egenskaper

För att informationen som chefen meddelar till de anställda ska vara till någon nytta måste personalen ha tillit till denne, det är en mycket viktig aspekt. Det räcker dock inte endast med tillit till chefen, det måste finnas ett förtroende och tillit ända upp till ledningen. Dessa är grundkällan av den formella informationen om utförsäljningen. Enligt personalen ska en bra ledare i en förändringssituation vara trovärdig, bra lyssnare, ta sig tid med de anställda och ha en förmåga att se situationer ur olika synvinklar. Trovärdighet och tillit är viktigt så att chefens åtgärder för att underlätta för personalen under en förändring inte blir ignorerade och misslyckas att påverka dem. Chefen måste vara en bra lyssnare så att denne får reda på vad personalen har för problem så att han kan utföra rätt åtgärder och inte lägger energi på åtgärder som inte gör någon nytta. Chefen måste också ta sig tid med personalen och inte bara vara tillgänglig, så att åtgärderna han tar sig för blir rätt utförda. Han måste också kunna se situationer från olika synvinklar så han är säker på hur hans insatser påverkar personalen.

Personalen på Vasakronan känner en stor tillit till sin chef och känner att de kan gå och prata med honom om de är oroliga över förändringen.

Vi frågade chefen vad han ansåg var viktiga ledaregenskaper och vilka han ansåg sig besitta.

”En ledare ska vara beredd att ta beslut men också att låta andra ta beslut och leda dem rätt när de gör dessa. Mina egna egenskaper tycker jag är, ärlig, rak, kanske för snäll ibland. Jag är också duktig på att entusiasmera folk. Jag tycker det är roligt att vara ledare och att arbeta med vad det innebär. När jag är på arbetet så går jag in för det till ett hundra procent, det finns inget annat i mitt huvud och det kan både vara en för och en nackdel.” (Caesar, 2008).

5.2.5 Vision

All information om utförsäljningen går top-down, vilket innebär att chefen försöker förmedla sin och hela Vasakronans vision och inställning rörande utförsäljningen till personalen.

Chefen och personalen på Vasakronan anser inte att det är bra att förmedla sina egna (chefens) spekulationer eller besvara frågor med något chefen själv tror. Det är bra att förmedla korrekt information och svar, om chefen ska ge sin syn på ämnet måste denne förmedla att det bara är hans egen synvinkel, annars om denne har fel så minskar personalens förtroende för honom. Det är inte bra om chefen är tyst, om information saknas så ökar

ryktesspridingen. När chefen ska meddela och införa sitt synsätt hos personalen måste han göra detta på sitt eget sätt, inte verka tillgjord för det kan det hända att personalen inte tar till sig informationen. Chefen strävar alltid efter att delge av sina egna erfarenheter och Vasakronans synsätt. Att chefen själv inte visar någon oro inför sin personal är viktigt, eftersom detta kan smitta av sig på personalen.

5.2.6 Erfarenhet och kunskap

Chefen har erfarenhet från tidigare utförsäljningar inom Vasakronan då han tidigare har varit med om en utförsäljning då det rådde stor oro bland personalen. Inom fastighetsbranschen är det vanligt med förändringar, både mindre och större. Om personalen känner sig orolig är delvis beroende av deras tidigare erfarenheter. Vissa individer hos Vasakronan har arbetat länge inom branschen och har varit med om utförsäljningar tidigare. Ofta är första gången en individ står inför en stor organisationsförändring svårast enligt chefen. Ju fler liknande situationer som personalen har upplevt tidigare desto lugnare, och mindre oroliga känner de sig.

Vad personalen har för kunskap om branschen kan påverka eventuella oroskänslor hos dem, till exempel kan personalen känna sig mindre oroliga om de vet att det är arbetskraftsbrist och stor efterfrågan på kunniga personer i fastighetsbranschen. Detta är också ett verktyg som chefen kan använda sig utav, att förmedla denna information till sina anställda.

Även om vissa ur personalen på Vasakronan inte varit med om utförsäljningar t idigare, kan deras oro dämpas av kollegor som har tidigare erfarenhet av utförsäljningar då de kan diskutera detta med dem. Att ha stor tillit till kollegor som inte känner någon större oro inför utförsäljningen är viktigt. Detta gör så att de kan diskutera situationen med dem och inställnignen att de inte behöver känna någon oro inför utförsäljningne sprids.

En av de anställda som varit med från början då Vasakronan bildades från Byggstyrelsen 1993 upplevde själva förändringsprocessen som en jobbig tid. Det svåra då var att personal splittrades och att börja arbeta i en ny miljö. Resultatet av denna förändring blev dock mycket bra tillslut och denna erfarenhet kan ha positiv inverkan idag.

Vi observerade också att en av intervjupersonerna bland personalen visade på en större kunskap om anställningsbehovet inom branschen.

6 Analys

I analysavnittet analyserar vi resultatet av den empiriska undersökningen. Vi jämför också om vår empiri motsäger eller överrensstämmer med den teoretiska genomgången.

Vi ville förklara hur chefskapet har påverkat personalens motstånd mot förändringarna i samband med utförsäljningen av Vasakronan i Uppsala. Genom våra intervjuer fann vi att det fanns både ett intresse och viss oro inför den kommande förändringen bland personalen.

Denna oro berodde på bland annat risken att mista arbetskamrater och att få ett nytt chefskap.

Vi ser oro som en form av motstånd och oron som personalen kände stämmer överens med vår teori som säger att motstånd mot förändring uppkommer eftersom människor är rädda att förlora någonting värdefullt (Zaleznik, 1978). Eller att företagets trygga tillstånd rubbas och att nya kunskaper kommer att krävas (Kotter, 1979). De anställda kan också ha uppfattingen att det kommer att kosta dem mer än vad som ges tillbaka i gengäld (Argyris, 1970).

Personalen på Vasakronan trivs bra idag och skulle se det som någonting negativt om de förlorade kollegor och sin chef då Vasakronan säljs ut.

Personalen har blandade känslor inför utförsäljningen, oroskänslan är olika stark hos de anställda. Deras arbetsmotivation och arbetsinsats är dock som sagt oförändrad. Den oförändrade arbetsmotivationen och arbetsinsatsen anser vi beror på chefens utförda åtgärder och att de anställda känner tillit till denne och dennes vision och information som delgivits de anställda. Personalens egna erfarenheter samt kunskaper om branschen spelar också in. Det vill säga en mix de aspekter vi har bearbetat i uppsatsen. Vi tror också att en positiv bild hos de anställda utav många av de nämnda aspekterna är en nödvändighet för att detta tillstånd med oförändrad motivation och arbetsinsats ska infinna sig på en arbetsplats vid en förändring.

Enligt Kavanagh (2006), Armenakis et al. (1993) är information till de anställda nyckeln till att minska motstånd mot förändringar. Chefen på Vasakronan anser att för att lyckas med ett

förändringsarbete så är informationsförmedling mycket viktigt. Personalen känner att informationsutbytet är tillfredsställande och att de har en bra relation till chefen och att denne är lyhörd, detta är faktorer som har bidragit till att de anställdas oro dämpats såsom Kavanagh (2006), Kotter (1995), Dribben (2000) beskriver. I enlighet med van Dam, et al (2008) så har informationen gett de anställda en större kunskap om den planerade framtiden för Vasakronan och en del eventuella frågor har besvarats. Omfattande intern ryktesspridning (van Dam et al., 2008) har inte uppkommit, istället för att spekulera om framtiden har de anställda fortsatt med det dagliga arbetet. Detta anser vi vara ett tecken på att information och kommunikation från ledning har varit adekvat. De anställda vill dock fortfarande ha mera konkret information om utförsäljningen. Denna information som de anställda anser sig sakna har vi kommit fram till i skrivandets stund antingen är konfidentiell eller så existerar den ännu inte.

I och med att Vasakronans kontor i Uppsala är litet med endast elva anställda, underlättas det informella informationsutbytet mellan chefen och de anställda. Detta har gett chefen en möjlighet att delge information med individuellt fokus och en nära personlig uppmärksamhet.

Informationen som har delgivits de anställda har varit en blandning mellan formell och informell. Vi drar slutsatsen att denna typ av mix passar bra då arbetsplatsen är något mindre.

Vi baserar detta på att avståndet till chefen är mindre och det är lätt att gå till denna med frågor. Vi föreslår också att detta är skälet varför ingen utbredd ryktesspridning förekommer på Vasakronan, med Frahm & Brown´s (2007) fallstudie som grund. På en större arbetsplats är det svårare att förmedla informell information då chefen torde ha svårt att vara tillgänglig för samtliga anställda. Om chefen skulle delge vissa individer i personalen informell information på en större arbetsplats så kan informationsflödet bli asymmetriskt. Vi anser att människor som då inte skulle delges informell information skulle känna sig bortglömda och mindre värda vilket skulle öka motståndet på arbetsplatsen. Den informella information får dock inte ta överhanden och enligt Frahm & Brown´s (2007) fallstudie så anses den inte vara lika pålitlig som formell information och personalen vill hellre ha konkret formell information. Detta överensstämmer med vad de anställda på vasakronan säger, detta har tagits upp i det föregående stycke.

Samstämmighet mellan Armenakis et al., (1993) och personalen på Vasakronan åsikter gäller när det handlar om personliga erfarenheter: En positiv personlig erfarenhet från

organisationsförändring bidrar till att minska oron för en utförsäljning. Ahrenfelt’s, (1995) teorier går också hand i hand med vad personalen på Vasakronan tycker. Även kollegors positiva erfarenheter bidrar till att de anställda känner sig lugnare om de kommunicerar med varandra. Med en tidigare positiv erfarenhet av förändring så blir informationsgapet mindre inför en eventuell utförsäljning och därmed dämpas oron. Chefens tidigare erfarenheter är något som Chia & Holt, (2008) och Abrahamson, (2000) belyser och de anser bland annat att tidigare erfarenhet är till stor nytta, det ger till exempel en kunskap i hur man kodar de signaler som de anställda sänder ut. På Vasakronan ser de på saken på ett snarlikt sätt; chefens tidigare erfarenheter från utförsäljningar gör att han har en bättre inblick i hur de anställda reagerar på organisationsförändringar. Han försöker också delge erfarenheter till personalen för att lugna dessa. Enligt de anställda på Vasakronan påverkar dock inte dessa lika mycket som kollegornas. Vi anser att detta beror på att det finns en hierarki på företaget och de anställda kan inte känna samma samhörighet med chefen som med kollegorna på samma nivå med samma arbetsuppgifter. Till exempel menar Armenakis et al., (1993) att vid ryktesspridning ska chefen påverka de inofficiella ledarna bland personalen för att stoppa dessa rykten och vi tror att det fungerar på liknande sätt i erfarenhetsutbytet. De flesta på Vasakronan anser att det är relativt lätt för duktig personal att hitta arbete. Det verkar rimligt att de som besitter mest kunskap om anställningsbehovet inom branschen visar på en mindre grad av oro än andra. Vi anser också att ännu en anledning till att oron inte är så utbredd inom företaget är just den kunskap om branschen som chefen och de anställda besitter.

För att lyckas med en organisationsförändring är det viktigt att förändringsledaren har vissa personliga egenskaper. (Gist 1987, Kotter 1995, Kavanagh 2006, Mirvis 1985) Det som vi har kommit fram till är att tillit till chefen är avgörande för hur de anställda tar till sig informationen. Enligt Kotter (1995) och Kavanagh (2006) är det viktigt att personalen har tillit till chefen, och chefen i vår fallstudie har en utbredd tillit hos personalen, mycket för att han är öppen och inte undanhåller någon information i enlighet med Kavanagh (2006), också för att han är ärlig. Chefen måste vara trovärdig, bra lyssnare och att denne kan ta sig tid med de anställda. Om tillit till chefens information inte fanns skulle det vara bortkastad tid att informera personalen och deras oro skulle förbli oförändrad. Detta stämmer överens med vad Gräsberg & Hulteberg (2005) säger om förtroende för ledningen. Det visade sig alltså viktigt att personalen känner en grundläggande tillit till hela ledningskedjan, från chef till ledning om

informationen ska vara värd något. Detta gäller speciellt informationen direkt från ledningen, bland annat informationen som kommer genom intranätet. Intranätet är viktigt för att kommentera extern information från media. Eftersom vår teori säger att information från media är övertygande och lätt att ta till sig och måste kommenteras (Armenakis et al., 1993).

Dock har vi kommit fram till att på Vasakronan tar de inte till sig informationen från media så lätt, dels för att den blir kommenterad vid behov genom intranätet. Dels för dem anser att det uppkommer för stor mängd information från media, för många bristfälliga spekulationer som kan avfärdas direkt.

Vi anser att chefen har en positiv inställning till utförsäljningen och som Gräsberg &

Hulteberg (2005) säger så är det viktigt att fokusera på de positiva effekter av förändringen.

Denna positiva inställning försöker han sedan att sprida till de anställda. Det ingår också i hans arbetsuppgifter att försöka förmedla ledningens bild på utförsäljningen till personalen.

Om inte han hade den inställningen eller inte klarade av att förmedla denna bild menar vi att motståndet mot förändringen skulle vara större på kontoret. Denna vision har lyckats bli förankrad på alla tre nivåer som Gräsberg & Hulteberg (2005) kallar för det första den formella nivån genom intranät och ”Framtidsdagarna”, för det andra på den informella nivån genom ”torsdagsfikat” och för det tredje på den individuell nivå genom spontana samtal på arbetsplatsen.

Personalen hade fler frågor om förändringen som de inte ställt till chefen. De har inte ställt dessa frågor på grund av att de tror att chefen inte har konkreta svar. Personalen anser att chefen är så öppen så om han hade svar på dessa frågor hade han meddelat dem redan. Vi anser att detta kan framkalla en större orolighet än nödvändigt om det är en förhastad slutsats från personalens sida.

Analysen kan lätt sammanfattas med en tillbaka koppling till vår modell.

 Extern händelse: Beslut om utförsäljning av Vasakronan leder till…

 Organisationsförändring: Eventuellt nya kollegor, kriterier, chefer, avsked leder till…

 Motstånd: Motstånd som grundar sig i oro. Detta minskas av chefskapets åtgärder i form av…

 Information och kommunikation som måste formas av den sociala dynamiken och förstärkas av vision, förändringsledarens egenskaper samt erfarenhet och kunskap.

Figur 2. Visar hur motstånd och åtgärderna mot detta ser ut i Vasakronans fall och hur mixen har påverkat graden av motsånd.

7 Slutsats

I denna del av uppsatsen redogörs de slutsatser som kan dras av analysen av det insamlade empiriska materialet. Slutligen presenteras också några förslag till framtida forskning.

Som vi tidigare har nämnt så är syftet med denna fallstudie att förklara hur chefen har påverkat personalens motstånd mot förändringarna i samband med utförsäljningen av Vasakronan i Uppsala.

En klar vision över framtiden har delgivits de anställda av Chefen där det har beskrivits att Vasakronan skulle vara föremål för en utförsäljning i framtiden. Denna vision har framställts på ett genomgående positivt sätt. Detta har medfört att motståndet till utförsäljningen minskat redan i inledningsstadiet av förändringsprocessen.

Chefen har lagt stort fokus på att informera de anställda om den rådande situationen. Detta har gjorts kontinuerligt genom processen från det att regeringen utlovade en försäljning. Detta har gjort att de anställda fått en klar inblick i varför Vasakronan ska säljas. När ny information har blivit tillgänglig för chefen har den delgivits de anställda så fort som möjligt för att de inte ska sväva i ovisshet. Informationen har varit konkret och de anställda har tagit till sig denna då de känner tillit för sin chef. Denna tillit byggs på en öppen kommunikation med chefen. Chefen

har varit lyhörd för de anställdas frågor under processen och de anställda har haft en nära relation till chefen. Denna närhet till chefen möjliggörs då detta är en liten arbetsplats.

De externa informationskällor som kommenterar eller kommer med uppgifter om utförsäljningen av Vasakronan kommenteras och förklaras av chefskapet på intranätet. Detta leder till att en gemensam bild av informationen skapas. En eventuell ryktesspridning som skulle kunna starta på grund av olika tolkningar av denna information dämpas därmed.

Chefen har en stor erfarenhet av organisationsförändringar och kan därmed läsa av de anställdas inställning till förändringen. Chefens erfarenhet ger också utrymme åt att jämföra dagens förändring med en tidigare verklighet och kan därmed hantera situationen på ett effektivt och fungerande sätt. Detta ger en möjlighet att dra lärdom av tidigare organisationsförändringar och se på vad som var både bra och dåligt med dessa.

En annan faktor som vi genom våra intervjuer fann hade stor betydelse var den erfarenhet som personalen besatt. Personalen på Vasakronan har erfarenhet av tidigare organisationsförändringar vilket gör att de har lättare att hantera en förändring. Det är inte bara en individs egna erfarenheter som är av vikt utan det kan också vara lugnande att lyssna på kollegor som har varit med om liknande situation tidigare. Detta är ingenting som chefen kan påverka men är ändå en faktor som vi fann betydande under vår studie.

Vi fann att dessa faktorer som vision, information, kommunikation, social dynamik, erfarenhet och förändringsledarens egenskaper hör alla ihop. Ledarens erfarenheter gör att chefen vet vilken information och vision han ska ge sin personal. Om inte tillit finns kan inte ledaren förankra sin vision hos sin personal och informationen får inte den effekt den ska. Om inte informationen och kommunikationen mellan ledning och personal fungerar fylls detta gap lätt med rykten som i sin tur ökar motstånd mot förändring. Förändringsledarens egenskaper är avgörande för hur kommunikationen med de anställda fungerar, då chefen måste vara tillgänglig och inge förtroende så personalen kan gå till denne med frågor. På Vasakronan har chefskapet använt en mix av alla dessa faktorer och på så vis minskat oron bland personalen.

Detta underlättar den kommande förändringsprocessen på kontoret i Uppsala.

7.1 Förslag till framtida forskning

Det kan vara lite svårt att fortsätta forskningen på Vasakronan Uppsala, men en undersökning skulle kunna göras en tid efter utförsäljningen för att undersöka hur de har upplevt

utförsäljningen om organisationsförändringen har fortskridit väl och om de anställdas oro var inriktad på rätt aspekt av utförsäljningen. Det skulle visa om ledningens och chefens information har varit tillräcklig och korrekt. Redan nu skulle en liknande studie som vår göras på de andra bolagen staten har lovat att sälja ut, för vi anser att fastighetsbranschen är relativt speciell så orosmomenten och åtgärderna borde vara olika.

Forskning skulle också kunna bedrivas genom att undersöka huruvida små och stora organisationers åtgärder skiljer sig åt för att minska motstånd mot förändringar. Detta är intressant för under vårat arbete har vi kommit fram till att det finns vissa skillnader som till exempel tillgången på informell information. Vi har inte hittat detta i någon litteratur för att den är oftast baserad på undersökningar utförda på större organisationer. En annan jämförelse som skulle kunna göras är skillnaden om någon på åtgärder mellan varuproducerande företag och tjänsteproducerande företag för att minska motstånd mot förändring. [Det kan vara svårt att se i litteraturen vi har läst vilka sorts företag informationen kommer ifrån om det är blandat eller om det är bara varuproducerande eller tjänsteproducerande och det skulle vara användbart och roligt att se var det finns likheter och skillnader.