Prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag

Prestationsmätningssystem i ett

sammanslaget fastighetsbolag

– En fallstudie på Fastighetsbolaget

Ämne: Företagsekonomi Nivå: Avancerad nivå

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till samtliga inblandade i studien. Vi vill först passa på att tacka Fastighetsbolaget som introducerade oss för det ämne som vår studie skulle behandla. Ett extra tack till vår handledare hos Region 1 som har varit ett stort stöd och varit väldigt hjälpsam under studiens gång. Vi vill även tacka de andra respondenterna som har ställt upp

på intervjuer och bidragit till studiens resultat.

Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Jan Alpenberg som genom konstruktiv feedback och värdefulla insikter haft stor betydelse för det resultat studien resulterat i. Vi vill också tacka vår examinator Fredrik Karlsson och Elin Funk för deras feedback och

värdefulla åsikter.

Slutligen vill vi tacka de opponenter som givit oss feedback under seminarierna. Växjö, den 23 maj 2017

__________________ _________________

Sammanfattning

Examensarbete, Controllerfördjupningen, Civilekonomprogrammet, 30 hp, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Växjö, Kurskod: 4FE18E, VT 2017.

Titel: Prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag – En fallstudie på Fastighetsbolaget.

Författare: Viktor Lager & Gabriel Andersson Handledare: Jan Alpenberg

Examinator: Fredrik Karlsson

Nyckelord: Prestationsmätningssystem, sammanslagningar, ekonomistyrning, prototyping, strategi, prestationsmätning, kultur, användning, fastighetsbolag.

Bakgrund: Skapandet av prestationsmätningssystem är en komplicerad process hos alla företag. I en sammanslagning mellan två olika företag blir det en än mer komplicerad process då designen på prestationsmätningssystemet måste anpassas utifrån de tidigare företagen innan sammanslagningen för att skapa ett lyckat prestationsmätningssystem.

Syfte: Syftet med studien är att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare är syftet att analysera hur dessa faktorer kan integreras och anpassas i designen av ett nytt prestationsmätningssystem för Fastighetsbolagets Region 1.

Metod: Då det är ett uppdrag av fallföretaget ansåg vi att det mest lämpliga var att göra en kvalitativ forskningsansats med en enfallsstudie för att uppfylla de forskningsfrågor och syfte vi har haft. Studien har inneburit ett prototyping arbete där vi genom en iterativ process skapat ett prestationsmätningssystem.

Abstract

Master Thesis, Degree of Master of Science in Business and Economics, 30 hp,

School of Business and Economics at Linnaeus University, Växjö, Course code: 4FE18E, Spring 2017.

Title: Performance measurement system in a merged real estate company - A case study at Fastighetsbolaget.

Authors: Viktor Lager & Gabriel Andersson Tutor: Jan Alpenberg

Examiner: Fredrik Karlsson

Keywords: Performance measurement systems, mergers, financial management, prototyping, strategy, performance measurement, culture, use, real estate companies.

Background: The creation of performance measurement systems is a complicated process for all companies. In a merger between two different companies, it becomes an even more complex process, since the design on the performance measurement system has to be adapted from the previous companies before the merger to create a successful performance measurement system. Purpose: The purpose of the study is to identify which factors from a merger are important to consider in the design of a performance measurement system. Furthermore, the purpose is to analyze how these factors can be integrated and adapted in the design of a new performance measurement system for Real Estate Company Region 1.

Method: As it is a mission of the casualty company, we felt that the most appropriate was to make a qualitative research effort with a one-off study to meet the research questions and objectives we have had. The study has involved a prototyping work, through which we have created a performance measurement system through an iterative process.

Innehållsförteckning

1.7 Studiens fortsatta disposition ... - 7 -

2. Metod ... - 8 -

2.1 Bakgrund till studien ... - 8 -

2.2 Forskningsdesign - Fallstudie ... - 8 -

2.3 Insamling och hantering av referensram ... - 9 -

2.4 Insamling av empiriskt material ... - 9 -

2.4.1 Första kontakt med Fastighetsbolaget ... - 9 -

2.4.2 Val av respondenter ... - 9 -

2.4.3 Intervjuer ... - 10 -

2.4.4 Sekundärkällor ... - 11 -

2.4.5 Bearbetning av empiriskt material ... - 11 -

2.5 Analys av empiriskt material – Prototyping ... - 12 -

2.6 Kvalitetskriterier ... - 15 -

2.7 Forskningsetiskt förhållningssätt ... - 16 -

3. Referensram ... - 18 -

3.1 Ekonomistyrningen och dess syfte ... - 18 -

3.2 Design av prestationsmätningssystem ... - 19 -

3.2.1 Ekonomistyrsystem ... - 19 -

3.2.2 Historisk utveckling av prestationsmätningssystem ... - 19 -

3.2.3 Kriterier på prestationsmätningssystem ... - 21 -

3.2.4 Perspektiv i prestationsmätningssystem ... - 21 -

3.3 Situationsbaserat synsätt ... - 26 -

3.4 Situation - Sammanslagning ... - 26 -

3.5 Situationsfaktorer – Vid en sammanslagning ... - 27 -

3.5.1 Situationsfaktor - Strategier och prestationsmätning ... - 28 -

3.5.2 Situationsfaktor - Kulturer och arbetssätt ... - 28 -

3.5.3 Situationsfaktor – Användning ... - 31 -

3.6 Prestationsmätningssystem ... - 33 -

3.6.1 Strategins koppling till prestationsmätningen ... - 33 -

3.6.2 Prestationsmätning ... - 34 -

3.6.3 Mål och Vision ... - 38 -

3.7 Sammanfattning referensram & konceptuell modell ... - 38 -

4.3.1 Situationsfaktorer utifrån sammanslagningen ... - 51 -

4.3.2 Sammanfattning empiriska situationsfaktorer från sammanslagning ... - 56 -

4.4 Önskemål för Prestationsmätningssystemet - Region 1 ... - 57 -

4.4.1 Fastighetsbolaget - Strategier, mål och visioner ... - 59 -

4.4.2 Fastighetsbolaget – Marknad och kunder ... - 61 -

5. Prototyping ... - 62 -

5.1 Steg 1 – Identifiera behov ... - 62 -

5.1.1 Situationsfaktorer från sammanslagningen att ta i beaktning ... - 63 -

5.1.2 Kriterier för prestationsmätningssystem ... - 75 -

5.1.3 Perspektiv för prestationsmätningssystem ... - 75 -

5.1.4 Önskemål för prestationsmätningssystemet - Region 1 ... - 77 -

5.1.5 Identifierat behov ... - 79 -

5.2 Steg 2 – Utveckla första prototyp ... - 79 -

5.2.1 Prototyp 0 – Prestationsmätningssystem ... - 79 - 5.2.2 Input Fastighetsbolaget ... - 109 - 5.3 Steg 3 – Prototyp 1 ... - 111 - 5.3.1 Prototyp 1 – Prestationsmätningssystem ... - 111 - 5.3.1 Prototyp 1 – Nöjda? ... - 118 - 6. Slutsats ... - 119 - 6.1 Studiens bidrag ... - 122 -

6.2 Förslag till vidare forskning ... - 122 -

Källförteckning ... - 123 -

Bilagor ... - 131 -

Bilaga 1 – Intervjuguide – 1 – Ekonomichefen ... - 131 -

Bilaga 2 – Intervjuguide – 2 – Vd och Controllern ... - 134 -

Bilaga 3 – Intervjuguide – 3 – Affärsområdeschefer ... - 137 -

Bilaga 4 – Anonymiserad resultaträkning ... - 140 -

Figurförteckning

Figur 2.1: Prototyping för skapande av Prestationsmätningssystem ... - 14 -

Figur 3.1: “The performance pyramid” ... - 22 -

Figur 3.2: “The balanced scorecard” ... - 22 -

Figur 3.3: “Strategy map” ... - 23 -

Figur 3.4: “FM Value Map” ... - 25 -

Figur 3.5: Framväxt av teorin kring situationsanpassade system ... - 26 -

Figur 3.6: Grad av förändring ... - 30 -

Figur 3.7: Modell av kultur. ... - 31 -

Figur 3.8: Beskrivnings modell för användning av ekonomistyrsystemet. ... - 32 -

Figur 3.9: Egen komponerad figur av prestationsmätningssystem ... - 33 -

Figur 3.10: Orsak-verkan sambandet. ... - 35 -

Figur 3.11: Egen komponerad konceptuell modell ... - 40 -

Figur 4.1: Egen figur över Regionens omorganisation ... - 50 -

Figur 5.1: Situationsfaktor - Strategi ... - 65 -

Figur 5.2: Situationsfaktor – Mätningar ... - 67 -

Figur 5.3: Identifierade kulturer i dotterbolagen ... - 69 -

Figur 5.5: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 1. ... - 71 -

Figur 5.6: Användning av ekonomistyrsystemet, Dotterbolag 2 ... - 72 -

Figur 5.7: Situationsfaktor - Användning ... - 73 -

Figur 5.8: Situationsfaktor - Centralisering ... - 74 -

Figur 5.9: Identifierad vision ... - 80 -

Figur 5.10: Identifierade mål ... - 81 -

Figur 5.11: Identifierade strategier ... - 83 -

Figur 5.12: Värdegrund ... - 84 -

Figur 5.13: Framgångsnycklar orsak-verkan samband ... - 88 -

Figur 5.14: Anpassning av situationsfaktorer i framgångsnycklar ... - 88 -

Figur 5.15: Framgångsnycklar koppling till strategierna ... - 90 -

Figur 5.16: Prestationsmätningar – Utveckling ... - 99 -

Figur 5.17: Prestationsmätningar – Lyhördhet ... - 101 -

Figur 5.18: Prestationsmätningar – Affärsmässighet ... - 103 -

Figur 5.19: Prestationsmätningar – Stark balansräkning med låg finansiell risk ... - 104 -

Figur 5.20: Situationsfaktorer, kriterier, önskemål och perspektiv som påverkat prestationsmätningarna ... - 105 -

Figur 5.21: Prestationsmätningssystem – Prototyp 0 ... - 108 -

Figur 5.22: Prestationsmätningar i Prototyp 1 ... - 116 -

Figur 5.23: Prestationsmätningssystem – Prototyp 1 ... - 117 -

Figur 6.1: Prestationsmätningshuset ... - 121 -

Tabellförteckning

Tabell 3.1: Historisk utveckling av prestationsmätningssystem ... - 20 -

Tabell 3.2: Historisk utveckling av kriterier av prestationsmätningssystem ... - 20 -

Tabell 3.3: Egen komponerad sammanställning av tidigare modeller av prestationsmätningssystem. ... - 25 -

Tabell 4.1: Sammanställning av de tidigare dotterbolagen ... - 48 -

Tabell 4.2: Sammanställning av empiriska faktorer i sammanslagningen ... - 56 -

Tabell 5.1: Sammanställning av dotterbolagens tidigare strategier ... - 64 -

1. Inledning

Detta kapitel beskriver bakgrunden till uppsatsen. Inledningsvis presenteras företagets situation för att leda sig in på företagets bakgrund och problem. Därefter presenterar bakgrunden de ämnen som rapporten ämnar beröra. Bakgrunden ska leda in till problemdiskussionen där tidigare studier ska återges och påvisa litteraturens brist. Problemdiskussionen ska sedan leda fram till studiens forskningsfrågor och syfte.

1.1 Introduktion

Den här studien handlar om skapande av ett prestationsmätningssystem i ett sammanslaget fastighetsbolag. Studien baseras på ett uppdrag av Fastighetsbolagets (pseudonym) ”Region 1” där regionen vill ha hjälp i skapandet av ett prestationsmätningssystem. Fastighetsbolaget har valt att slå samman flera dotterbolag för att istället bilda regioner för att ska skapa möjligheter för de lokala regionerna att fokusera på att utveckla förvaltningen av fastigheterna och öka intäkterna. Ledningen för ”Region 1” står inför en stor utmaning kring hur regionen ska styra den nya organisationen och hur regionen ska integrera de olika dotterbolagen och styra sin organisation på bästa sätt.

1.2 Bakgrund

Det finns i tidigare studier olika ramverk av prestationsmätningssystem där olika författare använder sig utav olika modeller och perspektiv. Några av dessa prestationsmätningssystem är bland annat ”Performance measurment matrix” av Keegan et al. (1989), “The performance pyramid” av Cross och Lynch (1992) ”The balanced scorecard”, av Kaplan och Norton (1992), ”The performance prism” av Neely et al. (2001) , ”Strategy Map” av Kaplan och Nortons (2004) och “The Triple-P model av Tangen (2005). Dessa tidigare studier kring hur företag kan bygga upp sitt prestationsmätningssystem skapar en större förståelse kring perspektiv som är viktiga i skapandet av ett välutvecklat prestationsmätningssystem.

Enligt Neely et al. (1995) är ett prestationsmätningssystem en uppsättning mätningar företag använder sig av för att visa på effekterna av de strategierna företag valt att implementera. Ett prestationsmätningssystem bör enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014) utformas utifrån ett företags strategi. Simons (2014) beskriver att det är ett företags strategi som sedan ska vara utgångspunkten för hur företag ska kontrollera sin verksamhet och Simons (2014) och Anthony et al. (2014) förklarar att företags prestationsmått ska utgå ifrån ett företags strategi för att få en väl fungerande prestationsmätning. Det är sedan prestationsmätningssystemet som ska fungera som ett verktyg för att styra företags personal mot företagets mål och visioner enligt Anthony et al. (2014). Visionen beskrivs av Collins & Porras (2000) som det mest väsentliga styrmedlet. Därför bör strategin vara utformad för att styra företag i visionens riktning enligt Collins & Porras (2000) och ett prestationsmätningssystem utformas utifrån strategierna då Lindvall (2011) och Choi et al. (2012) beskriver att det underlättar företag att nå upp till sina visioner och mål.

förväntat. Genom kontinuerlig feedback av systemet kan det ge anställda motivation och lärande hur deras prestationer påverkar organisationen i sin helhet (Anthony et al. 2014). Den bakomliggande orsaken till behovet av ett nytt prestationsmätningssystem är att Fastighetsbolaget genomgått en omorganisation där 6 olika dotterbolag slagits ihop och bildar nu fyra olika regioner (Fastighetsbolaget, 2016). I ”Region 1” förklarar Vd:n (2017-04-04) att två olika dotterbolag (Dotterbolag 1 och Dotterbolag 2) har slagits samman och bildar nu ”Region 1”. I och med sammanslagningen beskriver Ekonomichefen (2017-01-30) att ”Region 1” nu sträcker sig från Uppsala ner till Växjö och har numera ett fastighetsbestånd på 20 miljarder kronor.

I Thomas (2009) studie nämns ett antal incitament som stimulerar företag till att göra sammanslagningar och författaren diskuterar att det finns ett antal faktorer bakom dessa aktiviteter. Faktorerna som ligger bakom sammanslagningar är enligt Thomas (2009): omorganisera sin verksamhet, tillgång till kapital och att sända signaler till aktiemarknaden att ledningen i bolaget siktar framåt med fortsatt stark tillväxt. Enligt Sandin (1996) finns ett annat viktigt motiv, stordriftsfördelar. Sandin (1996) beskriver att det finns incitament med att bilda större koncerner och göra sammanslagningar för att nå dessa stordriftsfördelar och på så sätt kunna skära ner på överflödiga funktioner inom organisationen.

1.3 Problemdiskussion

Enligt Bourne et al. (2005), Simons (2014) och Carlucci (2010) är skapandet av ett prestationsmätningssystem en utmaning för alla företag. Enligt Anthony et al. (2014) ligger en utmaning och svårighet med att skapa ett prestationsmätningssystem vid att bestämma vilka mått företag ska fokusera på. Mått kan bli sedda som nuvarande och framtida kritiska faktorer för företag och om dem uppnås har företag också lyckats implementera sin strategi. Det som gör det till en än mer komplicerad och problematisk process i Fastighetsbolagets fall är de svårigheterna som uppstår vid skapandet av ett prestationsmätningssystem i en sammanslagning. Om inte företag lyckas integrera de tidigare verksamheterna i den nya organisationen med varandra kommer det uppstå svårigheter med att nå de synergieffekter företagen förväntar sig med sammanslagningen enligt Marrewijk (2016).

Enligt Otley (1980) och Gyllberg och Svensson (2002) bör ett system anpassas till situationen och företag måste granska vilka faktorer som är viktigare än andra. Gyllberg och Svensson (2002) beskriver att situationsanpassningen är avgörande för hur väl styrningen kommer att bli. Enligt Otley (1980) är det därför kritiskt att företag anpassar styrningen och använder styrsystem som är användbara i deras situation och inte bara välja vad som tidigare använts för att vara på den säkra sidan.

prestationsmätningssystemet ska designas utifrån Fastighetsbolagets strategier och mål men Ekonomichefen (2017-01-30) betonar även vikten av att det också anpassats utefter de tidigare dotterbolagens kulturer för att nå ett enat ”Region 1” som styrs mot regionens mål.

I en sammanslagningsprocess är det enligt Olve & Samuelsson (2008) essentiellt att skapa ett anpassat prestationsmätningssystem. För att lyckas skapa ett anpassat prestationsmätningssystem och för att lyckas med sammanslagningen är det enligt Barnet et al. (2013) viktigt att se över hur de tidigare organisationerna har varit uppbyggda och få grepp på vilka olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt olika enheter tidigare har haft. I designen av systemet är det också kritiskt enligt Johanssons (1989) studier att se över hur användningen av systemet ska ske.

Enligt Duksaitė och Tamošiūnienė (2009) skapar sammanslagningar helt nya kulturella-, sociala- och ekonomiska miljöer. Dessa miljöer kan enligt Barnet et al. (2013) skapa stress och oro till följd av de förändringar som de olika enheterna kommer att uppleva. Det viktigaste enligt Schriber (2009) är att sammanslagningen ska innebära en värdeökning för företag. För att nå värdeökningen är det viktigt enligt Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) att anpassa styrningen då integreringen av de nya miljöerna är essentiell för att företag ska nå de synergieffekter och värdeökning som Schriber (2009) diskuterar.

Problematiken med att designa ett prestationsmätningssystem i en sammanslagning ligger i svårigheten av att få ett enat arbetssätt och att integrera olika företag i en sammanslagning enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013). Enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) kommer företag i en sammanslagning ha olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt vilket kommer att försvåra integrationen företagen emellan. Trots att tidigare studier av Marrewijk (2016), Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) visar på att det finns problem vid integrationen av ett företags kulturer och arbetssätt finns det inte mycket forskning kring hur det påverkar ekonomistyrningen enligt Perrault (2013) och Teerikangas och Véry (2012).

beskriver Olve & Samuelsson (2008) att det är kritiskt att anpassa prestationsmätningssystemet utefter de tidigare verksamheterna. För att anpassa prestationsmätningssystemet är det därför kritiskt att identifiera vilka situationsfaktorer det är som är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem. Enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003), Jordaõ et al. (2013) och Johansson (1989) tidigare studier är det viktigt att kartlägga vilka olika mätningar, strategier, kulturer, arbetssätt och användning de tidigare dotterbolagen har haft för att anpassa designen av prestationsmätningssystemet. Det finns enligt Marrewjik (2016) begränsningar i den tidigare forskningen kring hur kultur och arbetssätt påverkar styrningen i en sammanslagen verksamhet och i och med att Perrault (2013) och Teerinkangas och Veery (2012) studier visar på att det finns bristande forskning hur detta påverkar ekonomistyrningen finns det incitament att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som påverkar styrningen och är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem.

1.4 Forskningsfrågor

• Vilka faktorer utifrån en sammanslagning är viktiga att ta i beaktning vid designen av ett prestationsmätningssystem?

• Hur kan ett prestationsmätningssystem se ut för Fastighetsbolagets Region 1?

1.5 Syfte

Syftet med studien är att kartlägga vilka faktorer från en sammanslagning som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare är syftet att analysera hur dessa faktorer kan integreras och anpassas i designen av ett nytt prestationsmätningssystem för Fastighetsbolagets Region 1.

1.6 Avgränsningar

1.7 Studiens fortsatta disposition

I nedanstående figur kommer en beskrivning kring studiens fortsatta disposition:

2. Metod

Detta avsnitt kommer till att börja med att beskriva bakgrunden till studien. Därefter kommer studiens forskningsansats att presenteras samt tillvägagångssätt och insamling av den teoretiska referensramen. Slutligen tas studiens etiska överväganden upp.

2.1 Bakgrund till studien

Studien baseras på ett uppdrag av Fastighetsbolaget ”Region 1” som vill ha hjälp med designen av ett prestationsmätningssystem. Vidare fann vi brister i teorin kring vilka faktorer utifrån en sammanslagning som var viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem varav den teoretiska relevansen i studien växte fram.

2.2 Forskningsdesign - Fallstudie

Studiens syfte är att designa ett prestationsmätningssystem för ett fastighetsbolag. Syftet är även att kartlägga vilka faktorer som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem vid en sammanslagning. För att uppfylla studiens syfte samt att besvara dess frågeställningar anser vi att det behövs grundlig information om Fastighetsbolagets situation. Enligt Bryman och Bell (2013) är en fallstudie en lämplig modell att tillämpa vid en grundlig och detaljerad undersökning. Vi anser att det är avgörande att välja en fallstudie då vi anser att det hade varit svårt att fullfölja vårt uppdrag utan att göra en grundlig och detaljerad undersökning av Fastighetsbolaget.

kan bidra till en generalisering och bredare kontext och således även designen av ett prestationsmätningssystem i en liknande situation. Dock bör man göra en väl övervägd bedömning då detta endast är ett enskilt fall vilket blir en typ av analytisk generalisering. Enligt Yin (2009) innebär analytisk generalisering att det blir en väl övervägd bedömning som avgör i vilken mån resultaten från forskningen kan ge stöd i annan forskning. I vår studie har det endast bildat oss kunskap om Fastighetsbolagets fall vilket vi anser bidrar till en analytisk generalisering. Den bredare kontexten och generaliseringen i vår studie bör därför granskas kritiskt.

2.3 Insamling och hantering av referensram

Insamling av den teoretiska referensramen har skett via böcker och databaserna OneSearch, Google Scholar och Business Source Premier. De sökord som har använts är följande: sammanslagningar, fastighetsbolag, ekonomistyrning, styrmedel, styrmodell, prestationsmätningar, prestationsmätningssystem, prestationsmätning i sammanslagningar, ”performance measurment system”, strategi, mål, vision, kultur, kulturell integration, ”managament control system”, ekonomistyrning, ekonomistyrsystem. Det insamlade materialet har sedan sorterats och klassats där vi kategoriserat det teoretiska materialets relevans för studien. Därav har den teoretiska referensramen skapats.

2.4 Insamling av empiriskt material

2.4.1 Första kontakt med Fastighetsbolaget

Enligt Trost (2010) är den första kontakten avgörande ifall intervjun kommer att bli av och resultatet av intervjun eller intervjuerna. I vårt fall var den första kontakten avgörande för hur studien präglade sig. I en kontakt med Fastighetsbolaget visades att företaget precis genomfört en stor sammanslagningsprocess där de skulle skapa ett enhetligt rapportsystem för den nya organisationen. Den första kontakten togs med enhetens ekonomichef då vi ansåg att det var den person som skulle ha svaren på de första frågorna vi behövde svar på. Samme person blev sedan vår handledare och första kontaktperson under studiens gång.

2.4.2 Val av respondenter

hjälpa oss med de övergripande frågorna samt att personen var väl insatt i själva sammanslagningen samt tidigare rapportsystem. Förutom ekonomichefen ansåg vi att vi var tvungna att genomföra intervjuer med flera delar inom Fastighetsbolaget för att få en bredare bild av de tidigare dotterbolagen i sammanslagningen. Detta är något som Denscombe (2016) även beskriver som relevant då det ger studien en mer rättvis bild av företaget. Det är även kritiskt i vår studie med tanke på att det har skett en sammanslagning mellan två företag. Intervjuer med flera delar av de tidigare dotterbolagen anses därför vara kritiskt för att få en så klar och riktig bild som möjligt. Det är även kritiskt i utvecklingen av ett prestationsmätningssystem att intervjua personer på flera nivåer då det är flera personer på olika nivåer som kommer att använda prestationsmätningssystemet. Respondenterna valdes ut efter deras anställning och kunskapsområde. En sammanställning över respondenterna:

Tabell 2.1: Sammanfattning över intervjupersoner

2.4.3 Intervjuer

Insamlandet av data har huvudsakligen skett i form av kvalitativa intervjuer. Enligt Yin (2009) är intervjuer en lämplig metod för att samla in material i fallstudier då det bidrar till ökad

Befattning efter sammanslagning Befattning innan sammanslagning Datum Tid (Min) Intervjutyp Ekonomichef Region 1 Ekonomichef Dotterbolag 1 2017-01-30 2017-02-09 2017-02-24 2017-03-09 2017-03-23 2017-04-27 2017-05-15 120 120 120 120 120 60 60 Semistrukturerade intervjuer Biträdande affärscontroller Redovisningschef Dotterbolag 2 2017-03-14 60 Semistrukturerad telefonintervju VD

förståelse för författarna. Bryman och Bell (2013) beskriver att kvalitativa intervjuer kan utgå antigen från ostrukturerade intervjuer eller semi-strukturerade intervjuer.

Intervjuerna har varit utifrån Bryman och Bells (2013) beskrivning av semi-strukturerade intervjuer. Bryman och Bell (2013) beskriver att semi-strukturerade intervjuer är flexibla intervjuer som styrs av en rad ämnen. Dessa intervjuer beskriver Bryman och Bell (2013) är användbara i studier med tydligt fokus. Intervjuerna har varit uppbyggda på en intervjuguide med en del förutbestämda frågor. I samband med de öppna frågorna har möjligheter till öppna diskussioner, extra frågor eller annan input varit möjlig att lägga till, både från oss och respondenterna. Med tanke på de svar respondenterna lämnat under intervjuerna har vi ställt motfrågor, bytt ordningsföljd eller helt enkelt ställt unika frågor i de unika fallen. I dessa intervjuer har respondenterna givits möjlighet att uttrycka sina egna åsikter och det har även uppkommit information som troligtvis annars hade gått förlorat.

Intervjuerna har varit både personliga och telefonintervjuer. Enligt Yin (2009) är personliga intervjuer lämpligt vid fallstudier då författarna kan observera respondentens svar. Det kan vara allt från att tyda kroppsspråk till att respondenten verkligen förstod frågan som ställdes. Vid intervjuerna har båda vi varit delaktiga för att ta del av informationen. Detta har underlättat intervjuerna på så sätt att vi hjälpts åt att ställa frågor, följdfrågor och samtidigt anteckna allt material som är nödvändigt. Telefonintervjuer har också förekommit vilket enligt Bryman och Bell (2013) är ett alternativ till personliga intervjuer när det inte finns möjligheter att ses fysiskt. På grund av att respondenterna befinner sig på olika geografiska platser ansåg vi att telefonintervjuer med dessa respondenter var ett bra alternativ då det har varit tidsbesparande.

2.4.4 Sekundärkällor

Yin (2009) beskriver att sekundärdata så som skriftliga källor är mycket relevanta i fallstudier. Detta för att de enligt Yin (2009) kan komplettera informationen från primärkällorna. De dokument som har använts har varit årsredovisningar. Årsredovisningarna har använts till att få en överblick över företagets strategier, förändringar och nyckeltal. Detta för att komplettera och säkerställa den information vi tagit till oss via intervjuerna.

2.4.5 Bearbetning av empiriskt material

insamlade materialet skrivits ned. Efter att materialet hade sammanställts har det skickats tillbaka till respondenterna för att säkerställa att allt under intervjun uppfattats korrekt. Ejvegård (2003) beskriver att det är viktigt att forskarna accepterar en reviderad version då respondenten har rätt att ändra eventuella misstolkningar. Sammanställningarna lästes sedan igenom ett antal gånger tills vi kände att vi hade fått med det av vikt i intervjuerna i det empiriska materialet. Dessa sammanställningarna klassificerades för att få en tydlig struktur i varje intervju.

Det empiriska resultatet har sedan sammanställts så att det till en början finns en företagsbeskrivning och beskrivning kring hur det har sett ut innan sammanslagningen. De tidigare dotterbolagen presenteras och deras tidigare strategier, mätningar, kulturer och arbetssätt beskrivs. En sammanställning av dotterbolagen följer i en figur efter att dessa har presenterats. Därefter kommer en beskrivning av den sammanslagningsprocess som har skett. Sammanslagningen förklaras grundligt så att läsaren får en förståelse över den förändring som skett. Utifrån sammanslagningen presenteras det som regionen upplever som svårigheter och faktorer som kan påverka utvecklingen av prestationsmätningssystemet. När detta är beskrivit har vi fastställt vad som tidigare varit och som kan vara faktorer att ta i beaktning i det nya prestationsmätningssystemet. Efter detta presenteras regionens önskemål på det prestationsmätningssystem som vi ska skapa. Detta följs av Fastighetsbolagets Strategier, mål, visioner, marknad och kunder då det är detta som ska ligga som grund i det prestationsmätningssystem som har skapats.

2.5 Analys av empiriskt material – Prototyping

anpassat prestationsmätningssystem anser vi därför att det är lämpligt att använda oss utav en prototyping metod. Med det integrerade arbetssättet anser vi att det kommer att underlätta i designen av ett prestationsmätningssystem då tidigare studier visar på att sammanslagningen kommer att generera svårigheter i designen av ett nytt system. Genom att arbeta integrerat med Fastighetsbolaget anser vi bidrar till bredare förståelse för oss i designen av prestationsmätningssystemet men även deras förståelse kring det systemet vi designar. Även Larsson (2004) har upptäckt att prototyping kan vara en utvecklingsmodell som skapar en bättre förståelse inom organisationen. Detta då ett prestationsmätningssystem traditionellt sett enligt Larsson (2004) kan vara ett komplext och svårförståeligt system. På grund av komplexiteten i att skapa ett prestationsmätningssystem anser vi att prototyping metoden har genererat i bättre förståelse för systemet hos företaget vilket vi anser kommer att bidra till en bättre integration. För att uppfylla att organisationen ska få en bredare förståelse och att vi ska samla in information och få en helhetsbild över Region 1 har vi valt att inkludera flera respondenter i designen av prestationsmätningssystemet. I designen av ett prestationsmätningssystem i Fastighetsbolaget anser vi även att respondenterna skulle vara på olika nivåer för att det ska bli anpassat för organisationen.

Figur 2.1: Prototyping för skapande av Prestationsmätningssystem (Egen illustrerad bild inspirerad av Larsson, s.20, 2004)

Fastighetsbolaget och diskuterades sedan med Fastighetsbolaget för att se över förbättringsmöjligheter. Det är detta som enligt Larsson (2004) är steg två. Här har teorier kring kriterier för prestationsmätningssystem tagits i beaktning samt den analysen som gjordes i steg 1 för att skapa Prototyp 0. I Prototyp 0 innefattas således av steg 1 och steg 2.

Detta för in studien i Larssons (2004) fas tre där den ska appliceras och förbättras. Utifrån den inputen som vi fick från dotterbolaget i steg 2 reviderade och granskade vi vår prototyp 0. Med hjälp av feedbacken samt ytterligare utveckling skapades Prototyp 1. Med tanke på den respons som gavs vid presentationen av prototyp 0 så var det inte konstigt att Fastighetsbolaget var nöjda vid presentationen av Prototyp 1. Efter vår färdigställning är det upp till företaget att fortsätta förädla prototypen och ta ett beslut om de vill implementera prestationsmätningssystemet i organisationen.

2.6 Kvalitetskriterier

Under studiens gång har kvalitetsmått eller kvalitetskriterier använts för att säkerställa kvaliteten på studien. Yin (2009) beskriver att dessa mått är: reliabilitet, begreppsvaliditet, intern validitet och extern validitet.

Reliabilitet innebär enligt Yin (2009) att studien ska kunna återupprepas med samma resultat samt att felaktigheter ska minimeras. För att uppfylla reliabiliteten i studien har tillvägagångssättet förklarats på ett tydligt sätt genom hela studien. Även hur insamlingen av empiriskt material har gått till förklaras på ett tydligt sätt samtidigt som intervjuguider finns tillgängliga i studiens bilagor. Felaktigheter i det empiriska materialet har även försökt undvikas genom att återkoppla materialet med respondenterna så inga misstolkningar har uppstått vid insamlingen av det empiriska materialet. Diskussioner mellan författarna till studien har även skett för att försöka undvika personliga slutsatser av den ena parten.

respondenter och dokument förstärker också begreppsvaliditeten i studien enligt Yin (2009). Detta är något som Yin (2009) menar förstärker studiens trovärdighet. Det faktum att vi även har intervjuat flera ledande personer inom företaget som alla innehar en akademisk bakgrund anser vi stärker deras förmåga att säkerställa de termer som används.

Intern validitet visar sig först i analysen enligt Yin (2009). Den interna validiteten ser Yin (2009) som högst relevant i fallstudier då de säkerställer att studiens slutsatser är trovärdiga. För att skapa trovärdiga och framförallt hållbara slutsatser har prototyperna analyserats fram utifrån referensramen. Den interna validiteten förbättras även av det faktum att de respondenter vi har valt att intervjua alla har en akademisk utbildning och lång erfarenhet inom fastighetsbranschen vilket lägger en trovärdigare grund in i våra analyser och slutsatser. Det tidigare valet av flera respondenter samt dokument leder även det till ökad inre validitet enligt Yin (2009) då detta stärker trovärdigheten i analyser och slutsatser.

Extern validitet beskriver studiens generaliserbarhet enligt Yin (2009). Vid sammanslagningar kan studien bidra med vilka faktorer det är som är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Dock bör man göra en väl övervägd bedömning då detta endast är ett enskilt fall vilket blir en typ av analytisk generalisering. Enligt Yin (2009) innebär analytisk generalisering att det blir en väl övervägd bedömning som avgör i vilken mån resultaten från forskningen kan ge stöd i annan forskning. I vår studie har det endast bildat oss kunskap om Fastighetsbolagets fall vilket bidrar till en analytisk generalisering. Den bredare kontexten och generaliseringen i vår studie bör därför granskas kritiskt.

2.7 Forskningsetiskt förhållningssätt

Bryman och Bell (2013) beskriver att konfidentialitets- och anonymitetskravet innebär att författarna i studien ska ha respekt för den information de får tillhandahålla och ha respekt för den sekretess företaget anser ska tillämpas. Vi har tillämpat konfidentialitets- och anonymitetskravet då ett sekretessavtal har undertecknats och på så sätt säkerställt det etiska kravet. Företaget har utnyttjat möjligheten att vara anonyma. Därav är Fastighetsbolaget en pseudonym av det verkliga företagsnamnet. Även ”Region 1” och ”Dotterbolag 1” och Dotterbolag 2” är pseudonymer för de verkliga namnen. På grund av att företaget valt att vara anonyma har även respondenterna gjort valet att vara anonyma vilket innebar att vi var tvungna att även anonymisera respondenterna i studien. För att skapa en tydlighet i studien valde vi att använda oss av deras nuvarande titel inom Fastighetsbolaget.

3. Referensram

Kapitlet utgör studiens teoretiska referensram och har behandlat de övergripande områdena som studien har berört. Referensramen har börjat brett med att beskriva ekonomistyrningen, dess syfte och kort hur den moderna verksamhetsstyrningen har utvecklats. Därefter följer design av prestationsmätningssystem. I kapitlet har vi ställt olika kriterier och modeller mot varandra för att få bukt på vad som är viktigt att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Följaktligen presenteras de olika delarna i ett prestationsmätningssystem och följs av studiens andra huvudämne, sammanslagningar. Området inleds med motiv till varför företag väljer att göra sammanslagningar. Detta följs av situationsfaktorer som tidigare studier menar är viktiga att ta i beaktning i designen av ett prestationsmätningssystem. Avslutningsvis sammanfattas kapitlet genom en konceptuell modell som förklarar hur vi kommer att arbeta fram en första prototyp.

3.1 Ekonomistyrningen och dess syfte

3.2 Design av prestationsmätningssystem

3.2.1 Ekonomistyrsystem

Simons (2014) och Carlucci (2010) beskriver att skapandet av ett ekonomistyrsystem är en viktig utmaning för företag. Det krävs engagemang och involvering av ledning och personal för att systemet ska bli väldesignat (Fritelle, 1991, Kotter ,1995 och Conner, 1998). För att skapa ett ekonomistyrsystem anser vi att det är viktigt att vi i våra fortsatta studier definierar vad det är för typ av ekonomistyrsystemet som vi ska utveckla. Enligt Johansson (1989) råder det delade meningar kring vad ett ekonomistyrsystem omfattar och egentligen innebär.

Syftet med ekonomistyrsystem är enligt Malmi och Brown (2008) och Anthony et al. (2014) att företag ska nå upp till sina mål och visioner. Enligt Kaplan och Norton (1996), Simons (2014), Malmi och Brown (2008), Merchant och Van der Stede (2007) och Anthony et al. (2014) bör företag därför utveckla system som ligger i linje med ett företags strategier, mål och visioner.

En del i ekonomistyrsystemet är ett prestationsmätningssystem enligt Anthony et al. (2014) och Malmi och Brown (2008). Enligt Neely et al. (1995) är ett prestationsmätningssystem en uppsättning mätningar företag använder sig av för att visa på effekterna av de strategierna företag valt att implementera. Ett prestationsmätningssystem utgår enligt Anthony et al. (2014) utifrån ett företags strategi och innehåller prestationsmätningar och hur dessa ska styra mot ett företags mål och visioner. Detta i jämförelse med Malmi och Browns (2008) och Anthony et al. (2014) benämningar på MCS som även tar hänsyn till kultur och organisationsstruktur.

3.2.2 Historisk utveckling av prestationsmätningssystem

mål ((Lavy et al. 2010 och Tangen, 2004). Genom att introducera mer icke-finansiella mätningar i prestationsmätningssystemen gav det företagen en mer transparant översikt på företaget enligt Neely och Bourne (2000). Studier av Neely et al. (1995) visar hur det traditionella prestationsmätningssystemet skiljer sig mot det moderna.

Tabell 3.1: Historisk utveckling av prestationsmätningssystem (Egen komponerad tabell inspirerad från Neely et al. 1995).

Även Van Ree (2002) studier visar på hur prestationsmätningssystemet har utvecklats genom åren och vilka kriterier som utvecklats vara viktigare med tiden.

Tabell 3.2: Historisk utveckling av kriterier av prestationsmätningssystem (Egen komponerad tabell Inspirerad av Van Ree, 2002).

Traditionellt

Prestationsmätningssystem

Modernt

Prestationsmätningssystem

Fokus på kostnader och effektivitet Avvägning mellan utförande

Lönsamhets fokuserad Kortsiktig Individuella mätningar

Funktionell mätning Jämförelse med standard

Utvärdering Värdebaserad Prestandakompabilitet Kundfokuserad Långsiktig Korrelerade mätningar Tvärgående mätningar Förbättring

Utvärdering och utveckling

60-talet 70-talet 80-talet 90-talet 00-talet

3.2.3 Kriterier på prestationsmätningssystem

I Neely et al. (1995) studier presenterar de Maskells (1989) kriterier för att företag ska lyckas med sina prestationsmätningssystem.

• Mått bör vara enkla och lätta att använda. • Mått bör variera mellan olika avdelningar.

• Mått bör ha en direkt koppling till företagets strategi. • En blandning mellan finansiella och icke-finansiella mått. • Möjligheten att ändra mått om omständigheterna förändras. • Mått bör skapa en snabb återkoppling.

• Mått ska möjliggöra förbättring snarare än endast uppföljning.

Enligt Neely et al. (1995) är detta kriterier som ska uppnås oavsett vilket system som ska skapas för att skapa ett lyckat prestationsmätningssystem. Därefter är designen på systemet beroende på dess bransch, storlek och komplexitet.

Enligt Umit et al. (2015) har utvecklingen av prestationsmätningssystem också inneburit att fokus har skiftats från att lägga fokus på vad som ska mätas och hur det ska göras till att istället fokusera på att använda mätningen för att styra företag mot dess mål och visioner. Ett prestationsmätningssystem bör därför enligt Umit et al. (2015) bestå utav företags framgångsfaktorer som översätts till prestationsmått och enligt Otley (1980) vara anpassat utifrån företags situationsfaktorer. I prestationsmätningssystem finns det även i tidigare studier olika perspektiv som används. Därför anser vi det kritiskt att jämföra perspektiv i tidigare prestationsmätningssystem för att finna rätt mix av mätningar i designen av vårt eget.

3.2.4 Perspektiv i prestationsmätningssystem

En annan modell av prestationsmätningssystem är Cross och Lynch (1992) utvecklade “The performance pyramid”. Pyramiden ska enligt Cross och Lynch (1992) på ett tydligt sätt visa på korrelationen mellan mål och mätning. Den ska även visa på vilka enheter inom företag som ska göra vad enligt Cross och Lynch (1992). Styrkorna i modellen ligger enligt Neely och Bourne (2000) på att den kopplar samman det som ska mätas med vilka det är som ska göra vad.

Figur 3.1: “The performance pyramid” (Cross och Lynch, 1992)

Ett välkänt begrepp i prestationsmätnings litteraturen är Kaplan och Nortons (1992) ”The balanced scorecard”. Systemet är enligt Kaplan och Norton (1992) uppbyggt på att företag ska använda utav fyra olika perspektiv i sina mätningar: Finansiella, Interna processer, Kunder och Utveckling och Lärande.

I studier av Neely et al. (2001) utvecklar dem en modell som de kallar ”The performance prism”. Enligt Neely et al. (2001) bör ett prestationsmätningssystem vara utformat med hjälp av fem områden som är länkat till prestation: Intressenternas tillfredställelse, Strategier, Processer, Förmåga och intressenternas bidrag.

En ytterliggare modell som Kaplan och Norton (2004) utvecklade i senare studier är deras ”Strategy Map”. Modellen ska tydliggöra hur dessa fyra perspektiv, som dem tidigare utvecklat i ”The balanced scorecard”, hör samman i ett orsak-verkan samband.

Figur 3.3: “Strategy map” (Kaplan & Norton, 2004)

Enligt Bradley (2002) är ”the balanced scorecard” en bra utgångspunkt när alla branschspecifika företag ska skapa sina prestationsmätningssystem. Detta då ”the balanced scorecard” tenderar att vara branschspecifik i sitt utförande enligt Bradley (2002). I Bradleys (2002) studier har författaren utvecklat det till sex olika perspektiv:

• Intressentperspektivet • Finansiella perspektivet • Organisationsutveckling • Produktivitet • Miljöansvar • Kostnadseffektivitet

Lindholm (2008) identifierar sju perspektiv i fastighetsbranschen som är viktiga att ta i beaktning: 1. Ökning av tillgångarnas värde, 2. Marknadsföring och försäljning, 3. Innovation, 4. Medarbetarfokus, 5. Produktivitet, 6. Flexibilitet och 7. Dra ner på kostnader.

I Lavy et al. (2010) studier tar författaren fram fyra nyckelområden som är viktiga att ta i beaktning när fastighetsföretag skapar prestationsmätningssystem:

• Undersökningar –Kund och medarbetarundersökningar. • Fysiska – Fastigheters fysiska status.

• Funktionalitet – Fastigheters funktionella status. • Finansiellt – Kostnader och utgifter.

Figur 3.4: “FM Value Map” (Jensen, 2010)

Vi har även tagit del av Den Heijer (2011) som fokuserar på fastighetsrelaterade mått och mätningar. I dessa studier visar Den Heijer (2011) att perspektiv som produktivitet, lönsamhet, konkurrensfördel och hållbarhet. Vi har sammanställt de perspektiv som tidigare studier tycker är viktigt i designen av ett prestationsmätningssystem:

Tabell 3.3: Egen komponerad sammanställning av tidigare modeller av prestationsmätningssystem.

3.3 Situationsbaserat synsätt

Johansson (1989) beskriver att ekonomistyrsystem har tendenser som visar på att effekterna av systemet fick oönskade effekter. Av dessa effekter har Hopper och Powells (1985) studier lagt grunden för teorierna kring ett situationsanpassat system.

Figur 3.5: Framväxt av teorin kring situationsanpassade system. (Egen illustrerad bild inspirerad av Hopper och Powell, 1985, s.434,)

Hopper och Powells (1985) studier visar på hur anpassningen av system har växt fram. Även Otleys (1980) studier visar på att det i ekonomistyrningen krävs en anpassning för att företag ska skapa bästa möjliga styrning. Enligt Otley (1980) måste styrningen anpassas till situationen och företag måste granska vilka faktorer som är viktigare än andra. Otley (1980) beskriver därav att det är viktigt att företag väljer styrinstrument som är användbara i deras situation och inte bara välja vad som tidigare använts för att vara på den säkra sidan. Enligt Gyllberg och Svensson (2002) är situationsanpassningen avgörande för styrningen. Gyllberg och Svensson (2002) beskriver att syrningen kan påverkas av en rad faktorer och det krävs därav en anpassad styrning utefter den miljö företag vistas i för den ska bli lyckad. I Fastighetsbolagets fall är det en specifik situation som påverkar designen av prestationsmätningssystemet, en sammanslagning.

3.4 Situation - Sammanslagning

värdet på sitt egna företag. Thomas (2009) tydliggör vad som stimulerar företag till att göra sammanslagningar och författaren diskuterar att det finns ett antal faktorer bakom dessa aktiviteter. Ett antal av faktorerna som stimulerar sammanslagningar är enligt Thomas (2009): Omorganisera sin verksamhet och få tillgång till kapital. Enligt Sandin (1996) är ett annat vanligt motiv de stordriftsfördelar som en sammanslagning kan föra med sig. Sandin (1996) beskriver att det finns incitament med att bilda större koncerner och göra sammanslagningar för att nå dessa stordriftsfördelar och på så sätt kunna skära ner på överflödiga funktioner inom organisationen. Det finns olika incitament eller motiv men det viktigaste enligt Schriber (2009) är att sammanslagningen ska innebära en värdeökning för företag. Värdeökningen beskriver Schriber (2009) även kan ses som synergieffekter. Synergieffekter beskriver Schriber (2009) som en ökning av företagens konkurrenskraft. Sammanslagningar mellan företag är en viktig drivare för företag att skapa ekonomisk tillväxt. Dock har många företag problem vid sammanslagningar att skapa värde för företags aktieägare (Perrault, E. 2013).

3.5 Situationsfaktorer – Vid en sammanslagning

Enligt Olve & Samuelsson (2008) måste ett prestationsmätningssystem anpassas i en sammanslagning för att integrationen ska bli lyckad och att sammanslagningen ska ge den värdeökningen som företag förväntar sig. Om inte prestationsmätningssystemet anpassas och om inte företag lyckas integrera organisationerna med varandra kommer det också uppstå svårigheter med att nå de synergieffekter företag förväntar sig med sammanslagningen enligt Marrewijk (2016). För att skapa anpassade prestationsmätningssystem för sammanslagna verksamheter är det därför kritiskt enligt Marrewijk (2016), Barnet et al. (2013), Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013) att kartlägga vilka olika mätningar, strategier, kulturer och arbetssätt olika enheter tidigare har haft. I skapandet av ett prestationsmätningssystem är det också kritiskt enligt Johanssons (1989) studier att se över hur användningen av systemet har skett i tidigare enheter och ska ske i det nya prestationsmätningssystemet.

mellan företagen. Genom att från början veta vem som styr, vilka roller och ansvar som ska finnas i den sammanslagna verksamheten finns det större möjligheter till en lyckad sammanslagning. Skulle roller, styrning och ansvar i den sammanslagna verksamheten vara oklart menar Fubini et al. (2007) att chanserna minskar avsevärt för att det blir en lyckad sammanslagning. Det är enligt Fubini et al. (2007) viktigt att företagen delar med sig av kunskap och information innan sammanslagningen för att på så sätt undvika tidspress.

3.5.1 Situationsfaktor - Strategier och prestationsmätning

Enligt Simons (2014) och Anthony et al. (2014) är det viktigt i alla prestationsmättningssystem att det utgår ifrån ett företags strategier och att företag väljer relevanta prestationsmätningar utifrån dessa strategier som därefter även är företagsspecifika. Enligt Barnet et al. (2013) är det än viktigare i sammanslagningar att se över hur företags egna strategier och hur den andra organisationen strategier har sett ut för att få grepp på vilka skillnader och likheter som finns. Det är även enligt Olve & Samuelsson (2008) och Lindvall (2011) kritiskt att anpassa mätningen utefter sammanslagningen för att den ska lyckas och att mätningarna ska skapa den förståelse som krävs för att prestationsmätningssystemet ska bli lyckat. Vid en misslyckad anpassning av prestationsnätningssystem finns det enligt Olve & Samuelsson (2008) en risk styrningen blir missanpassad utefter den nya organisationen då den troligtvis är väldigt olik mot hur den tidigare såg ut.

3.5.2 Situationsfaktor - Kulturer och arbetssätt

Enligt Perrault (2013) är en stor faktor bakom varför sammanslagningar ofta misslyckas är oförmågan att integrera kulturen mellan företagen. Exempel på kända sammanslagningar som misslyckats på grund av företagskultur krockar är Daimler-Chrysler och Sprint-Nextel som på förhand såg ut att vara väldigt lönsamma men slutade med att aktieägarna för företagen förlorade miljarder dollar. Dessa misslyckade sammanslagningar är exempel som visar på djupare förståelse för hur stor effekt företagskulturer har på sammanslagningar och hur det kan påverka deras värde (Perrault, E. 2013).

idag på finansiella faktorer men fokus borde riktas mer mot icke finansiella variabler då det i nuvarande stund inte finns mycket teori och forskning inom dessa.

I Marrewijk (2016) studier visar författaren på svårigheterna av kulturell integration vid sammanslagningar. De nya miljöerna som bildas innebär att det skapas svårigheter vid integrationen i en sammanslagning enligt Lees (2003) och Jordaõ et al. (2013). Cartwright och Cooper (1993) och Larsson och Lubatkin (2001) förklarar att integrationen av dessa nya miljöer är essentiell för att företag ska nå de synergieffekter och värdeökning som Schriber (2009) diskuterar.

Kulturell integration är enligt Vaara (2003) en process där organisationskultur och kulturella skillnader anpassas och skapar en ny typ av kultur. Enligt Nahavandi och Malekzadeh (1988) finns det olika strategier för att ena olika kulturer. Författarna diskuterar strategier som integration vilket innebär att kulturerna integreras men behåller en viss identitet, assimilering är när en kultur suger åt sig av den andra kulturen, separation är när kulturerna är helt skilda och marginalisering är när en kultur väljs bort. I Buono och Bowditch (1989) studier har de definierat fyra olika strategier för att integrera kulturer i sammanslagningar: Övertagning, blandning, pluralism och motstånd. Båda dessa studiers strategier liknar varandra och har enligt Teerikangas och Véry (2012) varit dominerande i studier om förståelse över kulturella skillnader inom sammanslagningar.

I Marrewijk (2016) studier använder de vitalisering som en av de kulturella integrationsstrategierna. Vitalisering är enligt Marrewijk (2016) en förnyelse av de tidigare kulturerna. I en vitaliseringsstrategi försöker företag att ta tillvara på de kulturer och arbetssätt som bäst passar för den nya organisationen. Företag ska således ta med sig det bästa av två världar in i den ”nya” kulturen och eliminera kulturella inslag som inte längre passar i den nya organisationen (Marrewijk, 2016).

Figur 3.6: Grad av förändring (Egen illustrerad bild inspirerad av Marks et al. 2014).

• Absorption innebär att det ett av företagen anpassar sin företagskultur till det andra företagets kultur

• Transformation handlar om att båda parter arbetar för att hitta ett nytt arbetssätt att driva företaget framåt genom.

• Bästa av båda innebär att företagen tar tillvara på de bästa egenskaperna från respektive företag för att skapa ett gemensamt arbetssätt i den nya organisationen.

• Bevarande handlar om att det ett av företagen behåller den företagskultur som fanns innan sammanslagningen genomfördes.

Enligt Chenhall (2003) ses kultur som en viktig aspekt i skapandet av ekonomistyrsystem i tidigare studier. Chenhalls (2003) beskriver att kultur varit en central faktor de senaste 20 åren i företags ekonomistyrning. Scheins (1984) och Hofstede (1984) har varit två frekventa forskare i ämnet och visar på kultur kan ha en påverkan på ett företags ekonomistyrning.

Schein (1984) introducerade en modell som visar på nivåer hur företagskultur används och fungerar. Modellen ska ligga till grund för att enkelt kunna jämföra företagskulturer mellan företag.

Figur 3.7: Modell av kultur. (Egen illustrerad bild inspirerad av Schein, 1984)

Modellen går från icke synliga värden till synliga ritualer (Schein, 1984). De olika nivåerna Schein (1984) tar upp är enligt följande:

• Värden – Enligt Schein (1984) är värden den minst synliga i kulturen hos ett företag. Dock beskriver Schein (1984) att det är värdena som är ett företags anda som delas gemensamt av de inblandade i företaget.

• Beteende normer - Schein (1984) beskriver att beteende normer ofta kan ses som rent beteende. Det kan vara allt till hur personal klär sig till hur personalen beter sig på arbetsplatsen. Schein (1984) beskriver att normer i sig är osynliga men att beteende är sådant som är synligt.

• Ritualer – Den mest synliga kulturen i ett företag är enligt Schein (1984) ett företags ritualer. Det är det som används mest synligt och frekvent och kan enligt Schein (1984) vara allt från regler till arbetssätt.

3.5.3 Situationsfaktor – Användning

(2005) viktigt för ett företags ledning att få personal att förstå att mätningarna görs för att få kontroll och hjälpa företag att prestera bättre.

Enligt Johansson (1989) måste ekonomistyrsystemet även anpassas utefter de människor som finns i företag. Johansson (1989) beskriver att för att designa system måste företag veta hur människorna i organisationen använder ekonomistyrsystem. I Johanssons (1989) studie tar författaren fram en modell som förenar organisationsnivå och individnivå för att förstå vilka dimensioner som är viktiga i användningen. Modellen ska enligt Johansson (1989) visa på hur användningen av ekonomistyrsystemet avgör företags framtid.

Figur 3.8: Beskrivnings modell för användning av ekonomistyrsystemet. (Egen illustrerad bild inspirerad av Johansson, 1985, s. 35)

3.6 Prestationsmätningssystem

Kriterier, perspektiv och situationsfaktorer är alla delar som kommer att påverka prestationsmätningssystemet. Målet med ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att lyckas implementera strategin i företag. Anthony et al. (2014) beskriver att ledningen måste välja mätningar som styr verksamheten mot dess mål och visioner. För att lyckas med detta måste prestationsmätningssystemet vara välutvecklat och väldesignat och visa på hur ett företags strategier, prestationsmätningar och mål och vision hänger ihop enligt Anthony et al. (2014).

Figur 3.9: Egen komponerad figur av prestationsmätningssystem

3.6.1 Strategins koppling till prestationsmätningen

Enligt Simons (2014) är strategin ett företags utgångspunkt för hur företag ska styra sin verksamhet. Robson (1997) och Lindvall (2011) beskriver att en välutvecklad strategi stödjer företag att identifiera behov och skapa en konkurrenskraftighet. Simons (2014) beskriver att strategi är ett uttryck som kan delas upp i två olika kategorier: Affärsstrategi och företagsstrategi. Affärsstrategi är enligt Simons (2014) hur företag ska positionera sig på marknaden. Företagsstrategin förklarar Simons (2014) är hur företag ska styras och nå dit företag vill uppnå. Företag har en strävan för att nå deras vision vilket enligt Collins & Porras (2000) är det mest väsentliga styrmedlet. Strategin bör därför vara utformad för att styra företag i visionens riktning enligt Collins & Porras (2000).

För att ett företag ska få ett fungerande prestationsmätningssystem beskriver Simons (2014) att det bör utgå ifrån ett företags strategier och visioner. Anthony et al. (2014) förklarar att det är prestationsmätningssystemet som sedan ska vara verktyget för att styra företag mot visionen. Det är enligt Anthony et al. (2014), Choi et al. (2012) och Lindvall (2011) viktigt att prestationsmätningssystemet utgår ifrån strategin för att företag ska nyttja relevanta prestationsmått som styr företag mot dess visioner.

vikten av integreringen av den. Kaplan & Norton (1996) beskriver ineffektivitet och oenighet som konsekvenser vid en misslyckad integrering av strategin i ett företags styrmodell.

3.6.2 Prestationsmätning

En svårighet i skapandet av ett prestationsmätningssystem är enligt Anthony et al. (2014) att företag måste välja vilka mätningar som är relevanta. Neely et al. (2000) beskriver att många företag har svårt att fånga in de mått som är relevanta utifrån dess strategier och mål. Därför är det viktigt enligt Neely et al. (2000) att skapa tydliga mål för att enkelt kunna skapa en korrelation mellan målen och de valda prestationsmåtten. Om företag lyckas få en korrelation mellan strategier, mål och prestationsmätningarna förenklar det företags väg för att nå sina visioner enligt Mintzberg (1987). Enligt Robson (2004) har företag ofta ett för stort fokus på det som mäts och hur det mäts. Det är enligt Robson (2004) för lite reflektion kring varför företag mäter just det dem mäter och varför just dessa måtten är relevanta för att nå sina uppsatta mål. Prestationsmåtten bör enligt Neely et al. (1995) vara lätta att förstå så att ledning och personal får en förståelse för varför mätningarna görs och vad mätningarna syftar till.

Information från ett prestationsmätningssystem bör vara både finansiell som icke-finansiell. Företag mäter vanligtvis interna ekonomiska mått som påverkat externa ekonomiska mått (aktiepriset), interna icke finansiella mått (ledtid inom produktion) och externa icke finansiella mått (kundnöjdhet) (Bhimani et al, 2011). Enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008) bör det finnas en balans mellan dessa finansiella och icke-finansiella mått i prestationsmätningen för att uppnå mål och visioner. Neely et al. (1995) beskriver vikten av att prestationsmätningen är kopplad mot ett företags strategier men för att nå måluppfyllelse är det även viktigt att mätningarna har en direkt koppling till de mål företag vill uppnå enligt Kaplan och Norton (1996). Enligt Amartunga och Baldrys (2003) är det också viktigt i fastighetsbranschen att prestationsmätningssystemet är integrerat och dynamisk för att det ska vara lyckat vilket gör att prestationsmätningssystemet måste innehålla relevanta mått som är relevanta för fastighetsbranschen.

finns ett tydligt behov på grund av detta att mäta både drivande och eftersläpande mått för att möjliggöra integrationen av strategierna enligt Lindvall (2011).

Figur 3.10: Orsak-verkan sambandet. (Egen illustrerad bild inspirerad av Kaplan & Norton, 1996).

3.6.2.1 Finansiella prestationsmätningar

Enligt Merchant och Van der Stede (2007) har finansiella mått använts i större utsträckning bland företag då dessa har haft en tydligare koppling till ett företags ekonomi. Kaplan och Norton (1996) beskriver att syftet med de finansiella mätningarna är att länka ett företags strategier med dem finansiella målen. De finansiella mätetalen visar på om ett företags strategier förbättrar resultatet enligt Kaplan och Norton (2004). Enligt Kaplan och Norton (2004) kan företag skapa värde på två olika sätt: Antingen genom att öka deras försäljning eller dra ner på kostnader.

Enligt Lindholm (2008) är finansiella mätningar essentiellt i fastighetsbolag. Exempel på finansiella mätningar är enligt Lindholm (2008): Avkastning på fastigheter, Avkastning på investeringar, Intäkt per m2 och Avkastning på fastighetsförvaltning. Dessa ses enligt Lindholm (2008) som intäktsrelaterade mått. Det är även kritiskt att fokusera på kostnadsrelaterade mätningar som exempelvis driftskostnader enligt Lindholm (2008).

Att enbart mäta och följa upp finansiella mått kan vara ofördelaktigt på många sätt enligt Kaplan och Norton (1996), Anthony et al. (2014), Simons (2014) och Malmi och Brown (2008). Det kan till att börja med leda till att chefer tar beslut som gynnar företag på kort sikt men som inte ligger i linje med företags långsiktiga mål. Desto mer press det är på chefer att göra kortsiktigt goda resultat desto större är sannolikheten att deras kortsiktiga beslut kommer skada företags långsiktiga beslut (Anthony et al, 2014).

3.6.2.2 Icke finansiella prestationsmätningar

Bhimani et al (2011) påpekar att icke finansiella prestationsmätningar kan medföra många fördelar för ett företag. Det poängteras framförallt fyra stycken fördelar med icke finansiella prestationsmätning och dessa är: skapa en närmare länk till företags långsiktiga strategier, genera indirekt kvantitativ information om företags immateriella tillgångar, kan vara en god indikator för framtida ekonomiska prestationer och kan öka chefers prestationer genom att erbjuda en mer transparant uppföljning av deras handlingar.

Enligt Milost (2013) är de icke-finansiella talen drivande. Med det menas att det är dessa tal som visar på vad framtida resultat kommer att bli. Milost (2013) beskriver att icke-finansiella tal kan vara kundmätningar, interna processer, marknadsandelar och kvalitet. Viktigt enligt Milost (2013) är att icke-finansiella mått är företagsspecifika. Författarna menar att det är dessa tal som ska visa på hur väl företag når upp till sina ekonomiska resultat och således också företags mål. Milost (2013) studier visar på att icke-finansiella mått har en indirekt påverkan på det ekonomiska resultatet. Dossi och Patellis (2010) studier visar också på att icke-finansiella tal ska finnas med i prestationsmätningen och ska då innehålla mätningar mot kunder och interna prestationer. Dessa ska vara direkt sammanlänkade med företags personal. Milost (2013) och Bititici et al. (2013) hävdar dock att de icke-finansiella måtten ska ge en indikator på hur företag presterar och finns inte endast till för att mäta företags personal. Enligt Perera och Pereras (2013) finns de icke-finansiella mätningarna till för att se över företag på daglig basis för att styra det mot uppsatta mål och de finansiella mätningarna som därav är mer av strategisk karaktär.

Enligt Kaplan och Norton (1996) bör de flesta företag ha interna processer för att på så vis skapa värde för sina kunder samt att detta ska generera finansiell avkastning. Enligt Lindvall (2011) arbetar företag med interna processer för att stödja företags inre effektivitet vilket egentligen bara förtydligar Kaplan & Nortons (1996) tidigare studier. Enligt Kaplan och Norton (1996) kan de interna processerna delas in i tre processer: Efterförsäljnings-, innovations- och operationella processen. Kaplan och Norton (1996) beskriver att efterförsäljningsprocessen syftar till att mäta interna processer utifrån tid, kvalitet och kostnader. Innovationsprocessen är mätningar som mäter utvecklandet av produkter, processer och tjänster inom ett företag enligt Atkinson et al. (2012). Enligt Olhager (2013) är det innovationen i företag som också visar på ett företags flexibilitet. Ett flexibelt system hanterar förändringar och förmår att hantera nya teknologier. De operationella processerna är de mätningar som visar på hur snabbt företag kan leverera varan från det att kunden har beställt enligt Kaplan och Norton (1996). Medans det i tjänstebranschen fokuserar på de aktiviteter som utförs och hur dessa påverkar kunden enligt Kantsperger & Kuntz (2010). Enligt Lindholm och Gibler (2005) är interna processer likt kvaliteten på fastigheterna, utnyttjande grad av fastigheterna (vakans) och tidsaspekt för projekt i jämförelse med budget. Inom fastighetsbranschen är även hållbarhetsmätningar en viktig aspekt enligt Lindholm och Gibler (2005). Hållbarhetsmätningar kan enligt Lindholm och Gibler (2005) vara energiförbrukning och resursutnyttjande.

Enligt Kaplan och Norton (1996) är det medarbetarna inom organisationen som ska leva upp till de mätningar och mål som sätts. Därför anser författarna att det är kritiskt att mäta och följa upp medarbetarna. Det är de som lägger grunden i orsak-verkan sambandet enligt Kaplan och Norton (1996).