EN SJUKHUSMOTTAGNINGS HANTERING AV LEDARSKAP UNDER COVID-19
- Med fokus på chefer och medarbetares uppfattning
A HOSPITAL WARD´S MANAGEMENT OF
LEADERSHIP DURING COVID- 19
- With a focus on the perception ofmanagers and employees
Examensarbete för kandidatexamen med huvudområde Företagsekonomi
Grundnivå 15 Högskolepoäng Vårtermin 2021
Denise Engelbrektsson Emelie Magnusson
Handledare: Christer Thörnqvist Examinator: Sandor Ujvari
2 En sjukhusmottagnings hantering av Covid-19
Examensrapport inlämnad av Denise Engelbrektsson och Emelie Magnusson till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (BSc) vid Institutionen för handel och företagande.
[2021-06-10]
Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är vårt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.
Signerat: _______________________________________________
Signerat: _______________________________________________
3
Förord
Vi vill börja med att rikta ett stort tack till vår handledare Christer Thörnqvist.
Han har hjälpt oss genom hela arbetet, alltid funnits till hands genom att bidra med engagemang, humor och tacksamma råd vilket har underlättat vår process att skapa detta examensarbete. Vi vill också rikta ett stort tack till Sandor Ujvari som har gett oss konstruktiv kritik och betydelsefulla synpunkter, samt tacka våra
kurskamrater för stöd under processen.
Ett stort tack till mottagningen på akutsjukhuset som har gjort det möjlighet att genomföra vår studie. Vill vi också tacka enhetscheferna och medarbetarna som
har valde att delta i studien, det har varit värdefullt för oss och vår studie.
Avslutningsvis vill vi tacka vänner och familj som har stöttat oss längst vägen.
Denise Engelbrektsson & Emelie Magnusson Skövde, våren 2021
4
Sammanfattning
Att vara ledare inom den offentliga sektorn vid en mottagning på ett akutsjukhus mitt under en rådande pandemi skapar svårigheter. Då arbetet måste fortsätta fungera som vanligt i organisationen, trots den stora globala spridningen av Covid-19-viruset. I fokus ligger mottagningens två enhetschefer och deras arbete att leda sin arbetsgrupp för en trygg och säker arbetsplats som också ska vara patientsäkert. Störst fokus i uppsatsen ligger på hur enhetscheferna och
medarbetarna arbetade under våren år 2020. Uppsatsen utgår från genomförda intervjuer två enhetscheferna och deras syn på hur det har varit att leda sin arbetsgrupp under en pandemi. Det har även gjorts en enkätundersökning, som syftade till att integrera medarbetarnas syner på ledarskapet då bredden av tillfrågade bidrar till en intressant aspekt i uppsatsen.
Studiens syfte är att få en förståelse kring om ledarskapet förändras under en kris och hur ledarna tillsammans med medarbetarna tar sig an en sådan uppgift.
Studien är baserad på kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod.
Resultatet av studien visar att enhetscheferna ansåg att kommunikationen var den största svårigheten och förändringen på mottagningen. Genom att alltid ha öppna kontorsdörrar ville de visa sina medarbetare att de var välkomna in, exempelvis om de kände sig oroliga eller hade ett ämne att diskutera. Enhetschefernas tanke med detta var att de bidrar till en gemenskap då alla fysiska möten varit inställda och mycket social kontakt fått stå tillbaka under pandemin. Detta på grund av de restriktioner som funnits angående hur många personer som får samlas i grupp.
Nyckelord: Ledarskap, Förändring, Medarbetare, Kommunikation, Crisis Management, Offentlig sektor, Delat ledarskap, Covid-19, Pandemi.
5
Abstract
Being a leader in the public sector at a ward in an emergency hospital in the midst of a prevailing pandemic creates difficulties. The work must continue to function as usual in the organization, despite the large global spread of the Covid-19 virus. The focus is on the ward's two unit managers and their work to lead their working group for a safe and secure workplace that must also be patient-safe. The biggest focus in the essay is on how the unit managers and employees worked during the spring of 2020. The essay is based on conducted interviews with the two unit managers and their views on what it has been like to lead their working group during a pandemic. A survey was also conducted, which aimed to integrate employees' views on leadership as the width contributes to an interesting aspect of the essay.
The purpose of the study is to gain an understanding of whether leadership changes during a crisis and how leaders, together with employees, take on such a task. The study is based on qualitative and quantitative research methods.
The results of the study show that the unit managers considered that
communication was the biggest difficulty and change in the ward. By always having open office doors, they wanted to show their employees that they were welcome, for example if they felt worried or had a topic to discuss. The unit managers' idea with this was that they contribute to a community when all physical meetings have been canceled and a lot of social contact has been left behind during the pandemic. This is due to the restrictions that have existed regarding how many people can gather in a group.
Keywords: Leadership, Change, Employees, Communication, Crisis Management, Public Sector, Shared Leadership, Covid-19, Pandemic.
6
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 9
1.1 Problembakgrund ... 9
1.2 Problemdiskussion ... 10
1.3 Syfte ... 12
1.4 Frågeställning ... 12
2. Teoretisk referensram ... 13
2.1 Offentlig organisation ... 13
2.2 Ledarskapsteori ... 13
2.3 Krisledarskap och förändring ... 14
2.4 Ledarskap inom offentlig organisation ... 15
2.5 Delat ledarskap ... 15
2.6 Crisis management ... 16
2.6.1 Crisis management innan, under och efter krisen ... 16
2.6.2 Innan krisen ... 16
2.6.3 Under krisen ... 17
2.6.4 Efter krisen ... 17
2.7 Kommunikation ... 18
2.8 GROW-modellen ... 19
3. Metod ... 20
3.1 Val av metod ... 20
3.2 Val av forskningsdesign ... 21
3.3 Beskrivning av studieobjekt ... 21
3.4 Genomförande av kvalitativa intervjuer... 22
3.5 Genomförande av kvantitativ webbundersökning ... 23
3.6 Studiens trovärdighet, reliabilitet och validitet ... 24
3.6.1 Trovärdighet ... 24
3.6.2 Reliabilitet och validitet ... 24
3.7 Etiska ställningstaganden ... 24
3.8 Kritik mot metod ... 25
4. Resultat ... 27
4.1 Respondenter ... 27
4.1.1 Enhetschefer ... 27
7
4.1.2 Medarbetare... 27
4.2 Kommunikation och struktur ... 29
4.2.1 Kommunikation ... 29
4.2.2 Struktur ... 31
4.3 Tidigare krishantering eller oförutedda händelser ... 32
4.4 Samarbete på mottagningen ... 33
4.4.1 Samarbete ur ett ledningsperspektiv ... 33
4.4.2 Samarbete ur ett medarbetarperspektiv ... 33
4.5 Förtroendereltation mellan medarbetare och chef... 37
4.6 Arbetsmiljön på mottagningen ... 39
4.7 Svårigheter under pandemin ... 42
4.8 Förändring av ledarskap under pandemin ... 43
4.9 Sammanfattning av resultatet ... 44
5. Analys ... 45
5.1 Teoretisk analysmodell ... 45
5.2 Betydelsen av delat ledarskap ... 47
5.3 Att leda i en offentlig organisation... 48
5.4 Kommunikationens värde för mottagningen ... 48
5.5 En upplevd förändring och struktur på mottagningen... 49
6. Diskussion ... 51
7. Slutsats ... 54
7.1 Framtida forskning ... 55
7.2 Självkritik ... 55
Referenslista... 57
Bilaga 1: Informationsbrev till enhetscheferna inför intervju ... 63
Bilaga 2: Intervjuguide enhetschefer ... 64
Bilaga 3: Missivbrev ... 66
Bilaga 4: Enkätundersökning ... 68
Bilaga 5: Individuella reflektioner ... 73
8 Figur och diagramförteckning
Figur 1: Krishantering ... 18
Figur 2: GROW-modellen ... 19
Diagram 1: Vilken yrkestitel har du? ... 28
Diagram 2: Hur länge har du arbetet på mottagningen? ... 28
Diagram 3: Hur länge har du arbetat i sjukvården totalt? ... 29
Diagram 4: Upplevd förändring i kommunikationen ... 30
Diagram 5: Tydlig struktur? ... 32
Diagram 6: Kan du erbjuda din hjälp till kollegor? ... 34
Diagram 7: Har det blivit svårare att erbjuda kollegor hjälp? ... 35
Diagram 8: Kan du själv få hjälp av kollegor? ... 35
Diagram 9: Har det blivit svårare att få hjälp?... 36
Diagram 10: Har du förtroende för dina kollegor? ... 36
Diagram 11: Har du förtroende för dina chefer? ... 38
Diagram 12: Får du stöd från din chef? ... 38
Diagram 13: Har det blivit svårare att få stöd av din chef? ... 39
Diagram 14: Är arbetsbördan hanterbar?... 41
Diagram 15: Har du känt ökad stress under pandemin? ... 41
Diagram 16: Tillräckligt med tid för återhämtning? ... 42
Figur 3: Teoretisk analysmodell ... 45
9
1. Inledning
I inledningskapitlet tas en bakgrund upp till varför studien görs och som innehåller information om Covid-19 som en förändring och kris i världen.
Därefter går arbetet in på hur pandemin kan påverka ledarskapet i en
organisation. Varför det är viktigt att belysa frågan, om ledarskapet förändras under Covid-19 och hur det hanterades.
1.1 Problembakgrund
Verksamheter i samhället drabbas när extraordinära händelser inträffar, som vid en pandemi. Vid dessa situationer krävs en god krishantering, där ledarskapet har en central roll (Kesting et al., 2016). Med detta vill vi påvisa att ledarskapet spelar en stor roll i hur verksamheten hanterar olika situationer. Genom att undersöka om chefer har fått ändra sitt tankesätt angående ledarskap under den rådande pandemin. Allra främst vad gäller utbrottet av Covid-19-pandemin kom våren 2020 och det rådde en stor ovisshet över hur läget skulle utvecklas. Frågan är vad cheferna gjorde för att få arbetet att fortgå, även hur de på ett bra sätt fortsätter leda och visa vägen för sina medarbetare.
Pandemin har i vissa fall inneburit stora förändringar för mänskligheten och även omfattande förändringar för de flesta organisationer (Trend- och omvärldsanalys, Helsingborg). Organisationsförändringar ses som något nödvändigt och
värdefullt men också påfrestande, vilket kan skapa konflikter i gruppen
(Andersson et al., 2020). Vidare kan detta leda till en minskad känsla av kontroll genom att inte kunna utföra sina arbetsuppgifter i samma utsträckning som tidigare. Det kan även uppkomma en ökad arbetsbelastning som resultat av förändringar i organisationen. Förändringsarbete kan uppstå vid en krissituation och ett starkt förtroende för ledaren möjliggör chansen att ta sig igenom
krissituationer (Jaques, 2012).
10 Idag lever invånarna i Sverige med tryggheten av god sjukvård. Det innebär att de insatser som görs i vården skall verka jämlik och åtkomlig, vilket innebär att vårdtagaren ska erbjudas hjälp utifrån sina behov (Regeringen, 2021). Våren 2020 förändrade Covid-19-pandemin läget, vilket inte bara medförde
förändringar i Sverige utan även globalt. Det innebar att många undersökningar och operationer blev framskjutna samt att många behandlingar kom att få vänta, till förmån för att ta hand om alla de invånare som har drabbats av Covid-19 (Torstensson, 2020). Sverige har sedan tidigare ett samarbete med andra länder där Folkhälsomyndigheten arbetar tillsammans med Världshälsoorganisationen (WHO) och Europeiska Unionen. De arbetar mot att tillsammans förhindra och förebygga hälsohot som epidemier och smittsamma sjukdomar
(Folkhälsomyndigheten, 2020).
Målet med uppsatsen är att undersöka om Covid-19 har drabbat en mottagning på ett akutsjukhus, med fokus på om ledarskapet har förändrats och i så fall hur.
Uppsatsen kommer att undersöka om en kris som Covid-19 har inneburit förändringar för hur mottagningen leds och hanteras och hur både ledare och medarbetare har uppfattat situationen.
1.2 Problemdiskussion
Sverige har valt en unik väg i sin hantering av Coronapandemin, vid jämförelser med andra länder, där svenska myndigheter valde att inte göra en nedstängning av landet (lockdown). Cho (2020) menar att beslutet med att inte sätta landet i lockdown gav invånarna ett eget ansvar för att försöka bromsa smittan, samtidigt som nästan alla andra länder i Europa stängde ner samhället. Dagens industri (2020) skriver om Anders Tegnell, statsepidemiolog vid Folkhälsomyndigheten, som anser att många glömmer att tänka på vilka negativa effekter en global pandemin kan ge för befolkningen. En nedstängning av ett helt samhälle kan bidra till ökad ensamhet, genom att inte kunna arbeta kan det leda till sjukdomar på längre sikt. Dessa faktorer påverkar chansen att kunna leva ett liv med bra hälsa och välmående. Statsminister Stefan Löfven bekräftar Anders Tegnell om att alla invånare i Sverige bör ta eget ansvar och följa myndigheternas råd, som
11 även Cho nämner. Vidare menar Löfven att svenskar generellt har en hög tillit till myndigheterna i Sverige, vilket också har varit avgörande för att kunna införa dessa rekommendationer för landets befolkning (Regeringen, 2020).
Tidigare studier visar på att ledarskap i kriser ofta ger sämre resultat när organisationer förlitar sig helt på ledaren. Alla chefer är inte menade för
krishantering baserat på vilka ledaregenskaper chefen tillämpar (Bowers, Hall &
Srinivasan, 2017). Samtidigt menar Jaques (2012) att en positiv aspekt för att genomgå en kris är om kommunikation och relation till chefen är baserad på tillit och förtroende, till följd av att chefen anses vara en central del i ett krisledarskap.
Wooten och James (2008) går mer in på kärnkompetenser i en krissituation för ledare. I början av krisen är ledaren involverad i kreativa processer för att skapa sig en förståelse av situationen. Under processens gång kommer ledarens
handlingar att tillämpas mer åt kommunikation, risktagande och rationella beslut.
Det som leder till samhörighet bland medarbetarna och gynnar organisationen är om de känner motivation och engagemang, vilket kan leda till att starka band skapas mellan dem (Anitha, 2014)
Ledarskapets betydelse har en stor påverkan på att varje enskild individ känner glädje i arbetet och gruppens effektivitet (Bolman & Deal, 2019).) Ledare har idag ett generellt större ansvar än tidigare, det handlar om så mycket mer än att bara övervaka ett arbete. Ledaren fungerar mer som en coach åt sina medarbetare (Lee och Ding, 2020). Shkoler & Kimura (2020) anser att aktuella områden som ledarskap, arbetstrivsel, motivation, arbetsengagemang och belöningar belyser effekter som inre- och yttre motivation hos medarbetaren.
Sjukvården i Sverige berörs i allra högsta grad av den globala pandemi vi lever i idag då den är starkt påfrestad och inte endast arbetar för att bibehålla dagens uppgifter utan även lägga stort fokus på att hantera all sjukdom som pandemin innebär. Vår tanke med att fokusera på en avdelning som inte berörs direkt av pandemin är att se hur den ändå har fått anpassa sig utefter den rådande
situationen. Vi anser att ledarskap är ett intressant ämne men genom att studera en vårdmottagning så sätts ledarskapet på sin spets. Vår tes är att ledarskapet på något vis kommer att påverkas av att det råder en pandemi och om det inte skulle
12 påverkats, innebär det då att de har lagt en bra grund i sitt ledarskap eller kan det tyda på en stark organisatorisk resiliens, förmågan att stå emot ett yttre tryck (Tengblad & Oudhuis, 2018).
Mottagningen är ingen akutmottagning eller en specifik Covid-avdelning, vilket möjliggör undersökningen eftersom mottagningen avser en annan typ av vård och det leder till att uppsatsen inte stör en samhällsviktig funktion relaterat till pandemin, där det kan vara en fråga om liv eller död. Arbetet i uppsatsen är att undersöka om Covid-19 har drabbat chefers arbete med att utöva ledarskapet på mottagningen. Valet av en icke-akutmottagning blir därför intressant då det kan leda till att mottagningen kan komma att flytta några ur sin personalstyrka till behövande avdelningar, som bidrar till att kunskapen som finns på akutsjukhuset kan användas och fördelas mellan avdelningarna. Akutsjukhuset sköter sin ordinarie vård parallellt med pandemivården, det innebär att fler vårdtagare ska hinna vårdas på samma tid som innan pandemin startade (Västra
Götalandsregionen, 2020).
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att skapa en förståelse kring om ledarskapet har förändrats under Covid-19 och hur en sjukhusmottagning tar sig an en sådan oförutsägbar händelse.
1.4 Frågeställning
Utifrån ovanstående bakgrund och problemdiskussion har följande frågeställning formulerats:
Om ledarskapet på sjukhusmottagningen har förändrats, i så fall på vilket sätt påverkade detta medarbetarnas arbetssituation i spåren av Covid-19
13
2. Teoretisk referensram.
I följande kapitel kommer begrepp och teorier att lyftas fram. Begreppen är till för att ge en förståelse för det teoretiska resonemanget. Vi har därför valt att inte ha begreppen under centrala begrepp, utan dessa är starkt kopplade till teorin och därför nödvändig för vidare förståelse av den teoretiska referensramen.
Begrepp och teorier som kommer presenteras är offentlig organisation, ledarskapsteori, krisledarskap och förändring, ledarskap inom offentlig organisation, delat ledarskap, crisis management och kommunikation.
2.1 Offentlig organisation
I Sverige har vi en förhållandevis stor offentlig sektor vid internationella
jämförelser. Den står för cirka 30 procent av alla arbetstillfällen vilket innebär att ungefär 1,6 miljoner svenskar arbetar i någon form av offentlig verksamhet (Offentligsektor). Offentliga organisationer har en huvudman och det kan vara i form av landsting, stat eller kommun. Dessa organisationer är politiskt styrda, vilket också är ett av dess kännetecken och dess innebörd att verksamheten inte behöver gå med vinst (Forslund, 2019). Det innebär att dessa organisationer och verksamheter är skattefinansierade och ska leda till en ökad välfärd för
medborgarna av det svenska samhället. Uppdragen inom den offentliga sektorn är ofta resurskrävande och kostsamma. Genom skattefinansieringen delar skattebetalarna på kostnaderna och skapar en kostnadseffektivisering för dessa samhällsfunktioner som leder till att alla får ta del av servicen. Social omsorg, renhållning och räddningstjänst är några av de yrkeskategorier som ingår i den offentliga sektorn (Offentligsektor).
2.2 Ledarskapsteori
Det finns två olika typer av positioner inom ledarskap, den första är en formell position som personen fått genom att bli utsedd till ett chefskap. En andra
14 position är det informella ledarskapet som innebär att en person från gruppen har en stor påverkan på de andras arbete i riktning mot målen (Forslund, 2019). För att tydliggöra skillnaden mellan chef och ledare fann Chiu et al. (2017) ett resultat som bidrog till skillnaden mellan de två begreppen. Författarna till studien påstår att en ledare väljs av följarna samtidigt som chefen blir utnämnd av verksamheten. De menar också att en chefs egenskaper stämmer överens med följarnas förväntningar på vad som ses som idealiskt ledarskap, chefen kommer därefter att ses som en ledare av följarna (Chiu et al., 2017).
Arbetet med ledarskap innebär att en eller fler personer styr, vägleder och påverkar andra individer genom beteenden och handlingar mot uppsatta mål (Dewi & Wibow, 2020). Ledarskap skapas genom en social integration i organisationen där människor godkänner att olika egenskaper och identiteter tilldelas ledaren och följarna. Individer kommer ställa krav på dessa olika identiteter och även godkänna att identiteter tilldelas till ledare och följare (DeRue & Ashford, 2010).
2.3 Krisledarskap och förändring
Förmågan att samverka med berörda parter och att ha en god kommunikation sinsemellan är en del av krishanteringen, men det krävs också ett bra
krisledarskap (Frandsen & Johansen, 2019). Erfarenheter inom problemlösning, konfliktlösning och beslutsfattande i allmänhet är egenskaper som verkar stärkande för ledarskapet i en krissituation. För att utveckla och få goda kunskaper inom krishantering kan en ledare gå utbildningar inom området (Klann, 2003). En arbetsgrupp som leds genom en kris kommer att bidra till förändringar inom organisationen. Det kan skapa blandade känslor hos
arbetstagarna för vad förändringen kommer att innebära. Även de känslor som skapas inom gruppen kommer att leda till hur attityden mot förändringen kommer vara (Lines, 2005). Förändring som externt tryck innefattar krav från omgivningen, exempelvis nya idéer och lösningar som organisationen ska ta till sig för att det kan ge en god legitimitet och ökat stöd från omgivningen. För att
15 fånga det som pågår externt har chefen och medarbetarna i uppdrag att införa detta internt (Andersson et al., 2020).
2.4 Ledarskap inom offentlig organisation
Ledarskap har numera en hög prioritet inom den offentliga sektorn och en av anledningarna till det är krisledarskap. Det anses viktigt vid en kris att det finns vägledning som struktureras genom ett tydligt eller starkt ledarskap (Holberg, 2003). Ledarskapet från den överordnade i offentlig organisation har påverkan i flera led nedåt i organisationen. Det innebär att ledarskapet från högsta ledningen ska nå ut till alla berörda. Vidare genererar detta i att överordnade tar beslut som påverkar chefer som i sin tur hanterar informationen för att sedan dela vidare till underordnade (Forslund, 2019).
2.5 Delat ledarskap
Innebörden av begreppet delat ledarskap är att ledarskapet kan delas upp mellan två eller fler tjänster istället för en. Det kan göra att tid frigörs samtidigt som uppdraget får en bredare kompetens, då fler är involverade och kan bidra med sin kunskap. Detta kan således ske både formellt men även informellt. Formellt innebär att ansvaret kan delas upp genom överenskommelser mellan två chefer, eller informellt där ansvaret ges till den som tar sig an ansvaret av eget intresse.
Delat ledarskap leder också till tryggheten att inte hela arbetet står och faller på att alla chefer är på plats samtidigt, utan detta gör att organisationen blir mindre beroende av enskilda personer. På individuell nivå kan delat ledarskap innebära att belastningen inte blir lika stor som vid fullt egenansvar. Det kan också bidra till en trygghet i att ta beslut och att god balans råder. Relationen mellan cheferna är viktig och skall därför vårdas. Avsaknad av prestige, tillit och delade
värderingar är begrepp som är centrala för att delat ledarskap ska fungera
(Andersson et al., 2020). Inom den offentliga sektorn, vad gäller en delad formell position, anses det vara vanligare att kvinnor än män innehar en sådan position (Forslund, 2019).
16
2.6 Crisis management
Crisis management ses som ett stort område då det inkluderar många delar, däribland krisens påverkan, ledarskap och strategiska visioner (Hong et al., 2012). En förklaring av crisis management är som en omfattande process som innefattar tankar av kriser, vilka i verksamheten som drabbas av krisen och vilka typer av kriser som kan komma att ske. Det handlar till stor del om att övervinna krisen med hjälp av strategiska val och genom en strategisk planering som tillsammans skapar verktyg för att kunna förebygga krisen (Groh, 2014). Det innebär att alltid utgå från det värsta tänkbara för att organisationen ska klara sig igenom krisen bättre. Grundpelarna i crisis management är att förebygga,
förhindra, analysera och lära sig av situationen (Miltroff & Anagnos, 2018). En kris kan även förklaras som ett händelseförlopp som skadar organisationen, det sociala, ekonomiska samt hälsan. Beroende på vilken situation en kris omfattar så innebär den ändå alltid ett hot mot hela organisationen och dess mål (Herbane, 2010). Crisis management är viktigt i organisationen och används som ett ramverk eller protokoll som följs ifall en kris inträffar (Mitroff & Anagnos, 2001). Organisationen klarar sig igenom krisen bättre om ett tydligt ramverk och en bra planering finns att följa (Millis & Keremah, 2020).
2.6.1 Crisis management innan, under och efter krisen
Crisis management finns i tre olika stadier och där ingår planering och agerande under krisen. Stadiet innan krisen innefattar förberedelser och under krisen tar upp organisationens agerande samtidigt som stadiet efter krisen går in på misstagen som har gjorts (Millis & Keremah, 2020).
2.6.2 Innan krisen
Första stadiet innefattar att organisationen skall vara beredd på att en kris kan ske. Övningar, förberedelser och planering är nyckelbegrepp i det första stadiet (Millis & Keremah, 2020). Krisförebyggande åtgärder är en viktig del i
planeringen, då hanteringen för en kommande kris blir lättare att ta sig igenom
17 till det andra stadiet (Coombos & Holladay, 2002). Även organisationens
resiliens har en stor betydelse för att kunna hantera krisen på bästa möjliga sätt.
Organisatorisk resiliens innefattar förmågan för företag att överleva och att behålla sin vitalitet i världen som ständigt förändras och anpassas. Ett resilient företag ses som att kunna använda ekonomiska, tekniska och sociala resurser till nyttan av att utveckla långsiktiga kompetenser och kunskaper på ett flexibelt, trovärdigt och effektivt sätt för att kunna hantera nya utmaningar.
Organisationskriser hanteras effektivt då bra ledare gör långsiktiga förändringar, där organisatoriskt lärande används som stärker medarbetares arbetsmoral och skapar förutsättningar för innovation (Tengblad & Oudhuis, 2018).
2.6.3 Under krisen
Under krisen ses som det viktigaste stadiet inom crisis management, där organisationen måste prioritera handlingar som skall göras för att undvika skador. Information samlas in om nuvarande kris för att få in så mycket kunskap som möjligt. Kommunikation är därför ett viktigt redskap som ska vara snabb, direkt och exakt (Millis & Keremah, 2020).
2.6.4 Efter krisen
Efter krisen innefattar vad verksamheten har lärt sig under krisen och vilka positiva och negativa saker som har skett. De misstag som eventuellt har gjorts, kan gynna åtgärder inför kommande kris (Millis & Keremah, 2020). För att individer i organisationen ska kunna återvända till bra förhållanden igen så skall stöd erbjudas (Coombos & Holladay, 2002). Vidare kommer inte detta stadie att behandlas under uppsatsen. Fokus läggs vid start- och under krisen, då den ännu inte är över.
18 Figur 1: krishantering enligt Millis och Keremah (2020).
(Bild: https://www.falcksverige.se/healthcare/tjanster/krisstod).
2.7 Kommunikation
Vikten av kommunikation mellan ledare och medarbetare vid kriser har en stor betydelse för att klara av krisen på bästa möjliga sätt (Kesting et al., 2016).
Förberedelser för kommunikation inför en influensapandemi beskriver hur individer har ett behov av att få information om vad som har skett och vad som kan komma att ske. Det krävs att kommunikation ska vara effektiv och tydlig för att vara källkritisk och kunna spridas kontrollerat. Det ger en stor betydelse av att vara källkritisk samt lyssna på lokala myndigheter för att minska risken att ångest och skräck sprids. För att undvika spekulationer så krävs det även att
kommunikationen är kortfattad och konkret. Genom att sprida en snabb och vetenskaplig information angående en pandemisk influensa så innefattar det självförtroende och tillit både inom organisationen och utanför.
Kommunikationen har en stor betydelse på grund av att den kommer skapa en konstant efterfrågan på information från vårdgivare, nyhetsmedia och
allmänheten (Reynolds et al., 2007).
19
2.8 GROW-modellen
Figur 2. Teoretisk analysmodell med insamlingsmetod.
(Bild: https://projektledning.se/grow-modellen/).
I vår uppsats kommer vi att utgå från analyser av vårt innehåll baserat på inspiration från den humanistiska coachen Whitmore, genom GROW-modellen (Goal- Reality- Options och Will) (Berg, 2007). Modellen baseras på fyra olika steg där det första steget innebär att sätta upp en målsättning för kortsiktiga och långsiktiga mål. Vidare är steg två en diagnos för att förstå situationen i nuläget.
Det tredje steget innebär att se vilka alternativ och valmöjligheter i arbetet som finns och slutligen steg fyra som innefattar motivation och vilja om vad som ska göras i arbetet (Berg, 2007). Valet av analysmetod baseras på att vi kan applicera den på våra respondenter på ett intressant och utvecklande sätt, som med vår förhoppning kommer leda till en mer utvecklad uppsats.
Syftet med valet av GROW-modellen är att den på ett enklare sätt bidra till en större förståelse genom att se studien och mottagningens arbete från våren 2020, enligt de fyra steg som modellen behandlar. Vi använder denna modell för att tolka vilken resa och vilka val som mottagningen har gjort under pandemin.
20
3. Metod
Följande kapitel redogör för uppsatsens tillvägagångssätt. Först beskrivs valet av metod som uppsatsen bygger på, följt av forskningsdesign och
tillvägagångssätt. Vidare förklaras trovärdighet och etiska ställningstagande för uppsatsen. Avslutningsvis behandlar metodkapitlet kritik mot metod.
3.1 Val av metod
Diskussioner gick hur vi på ett intressant och nyanserat sätt kunde studera ledarskapet. Därför valde vi att fokusera på sjukvården under Covid-19, då som vi tidigare nämnt drabbats hårt av pandemin och därmed gjorde det intressant att genomföra en studie av hur ledarskapet inom denna organisation drabbats eller hanterat denna händelse. Vi hade en kontaktperson på mottagningen som hjälpte oss att komma intill och nå enhetscheferna för att ställa frågan om de hade möjlighet att ställa upp på en intervju i vår studie. Enhetscheferna blev även tillfrågade om vi fick tillåtelse att genomföra en enkätundersökning på deras 25 medarbetare.
I vår studie valde vi att utgå från två intervjuer med de två enhetscheferna.
Anledningen till metodvalet intervju med enhetscheferna är att få en upplevelse genom att de fick beskriva sina känslor och tankar, som vi författare sedan kunde ställa följdfrågor på. Detta kan ge oss författare en större möjlighet av att skapa en bättre bild av hur ledarskapet faktiskt såg ut och hur det hanterades när Covid- 19 först blev aktuellt våren 2020.
Det andra tillvägagångssättet för datainsamling var en enkätundersökning till medarbetarna på sjukhusmottagningen. Vårt syfte var också att få en bild av hur medarbetarna såg på processen, då pandemin gjorde det aktuellt att ändra arbetssituationen med ökad arbetsbelastning och eventuellt nya prioriteringar på arbetsuppgifterna. Vår tanke med en enkätundersökning för arbetstagarna var att
21 den skulle vara lättillgänglig och inte ta för mycket tid från dem.
Enkätundersökningen byggdes upp på ett sätt som gjorde att den gick att besvara under en relativt kort tid, vilket med vår förhoppning skulle leda till att fler tog sig tiden att svara på enkäten.
3.2 Val av forskningsdesign
Vidare tänker vi att arbetet ska utgå från en kvalitativ ansats, som är en metod för att framhäva de mänskliga upplevelserna (Friberg, 2012). Den kvalitativa delen består av semistrukturerade intervjuer där det kan ställas frågor utifrån en mer generell intervjuguide och att det även finns möjlighet att ställa följdfrågor utefter respondenternas svar. Frågorna i intervjuguiden behöver inte komma i samma ordning och frågor som heller inte ingår i intervjuguiden kan ställas.
Fördelen med att kunna använda sig av semistrukturerad intervju är att ledarna kan prata mer öppet om upplevelser (Bryman & Bell, 2017). Detta stärker den typ av intervju som vi ska genomföra med tanke på att Covid-19 är en unik händelse. Vi är ute efter en mer öppen och lärorik diskussion, där vi författare får en djupare lärdom utefter enhetschefernas upplevelser.
För att komplettera våra kvalitativa intervjuer har vi valt att använda oss utav kvantitativa enkäter, som är ett bättre val när det kommer till en större mängd respondenter (Lind, 2019). Surveyundersökning är en tvärsnittsdesign, där
informationen tas fram genom bland annat enkäter. Den framtagna informationen analyseras sedan för att hitta olika sambandsmönster (Bryman & Bell, 2017). För att underlätta processen av surveyundersökningen så sker den online. En
webbsurvey är att föredra istället för att skicka ut via e-post, då formuläret kan utformas mer professionellt och att svarsfrekvensen kan bli högre (Bryman &
Bell. 2017).
3.3 Beskrivning av studieobjekt
Valet att studera ledarskap på en mottagning på ett akutsjukhus under den rådande pandemin är intressant för att se om ledarskapet har förändrats eller påverkats till följd av omständigheterna. Då vi i nuläget, våren 2021 befinner oss i en tredje våg i Sverige medför det att sjukvården är fortsatt ansträngd.
22 Mottagningen jobbar inte i direkt kontakt med Covid-19 patienter men har ändå en viktig funktion. Detta val gjordes med förhoppningen om att det skulle bidra till en större chans att få genomföra studien på ett sjukhus. Situationen vi
befinner oss i är unik och vi ansåg att det var ett tillfälle att ta i akt. Detta genom att försöka förstå vad respondenterna arbetar i och hur det upplevs kring att leda eller bli ledd under en pandemi.
Mottagningen är belägen i Västra Götalands Län i Sverige och där finns det idag runt 500 vårdplatser och omkring 4500 anställda. Sammantaget har akutsjukhuset ett upptagningsområde som täcker cirka 260 000 invånare och erbjuder
forskning, utbildning och utvecklingsarbete (Västra Götalandsregionen, 2016).
3.4 Genomförande av kvalitativa intervjuer
En av de allra vanligaste metoderna i kvalitativ forskning är intervjuer, vilket kan bero på den flexibilitet de medför (Bryman & Bell, 2017). För att kunna
genomföra intervjuer skickades ett informationsmail ut till båda enhetscheferna (se bilaga 1). Vidare mailades på förfrågan några av intervjufrågorna till båda enhetscheferna innan intervjuerna ägde rum. Intervjuerna planerades att hållas digitalt med hänsyn till den rådande situationen. Mötet med de båda
enhetscheferna gick trots omständigheterna i sin helhet att genomföra utan några större problem. Ett problem som däremot uppstod var att tekniken vid den ena intervju krånglade och uppkopplingen var svag, därmed blev mötet en aning försenat. Vid första intervjun så använde vi alla webbkamera, vilket gav en känsla av att alla var närvarande. Den andra intervjun kunde tyvärr inte enhetschefen få sin webkamera att fungera, det löste sig ändå och vi kunde genomföra intervjun utan problem.
Intervjuguiden var uppbyggd på 14 frågor baserade på hur de båda
enhetschefernas hanteringen av ledarskapet sett ut när pandemin tog fart våren 2020 (se bilaga 2). Genom användning av detta tillvägagångssätt av
semistrukturerade intervjuer fick författarna en möjlighet att skapa en förståelse för de båda enhetschefernas sätt att leda och hantera sin befattning under en ansträngd och orolig tid. Studiens syfte ämnar hantera begreppet ledarskap under en pandemi, även hur de i sin roll som enhetschefer har fått tänka om och efter
23 bästa förmåga lösa uppgifter och försöka skapa en trygghet för sina medarbetare.
Intervjuguiden hjälpte oss författare att utveckla frågorna baserat på intervjupersonernas svar.
3.5 Genomförande av kvantitativ webbundersökning
För studiens datainsamling så har en webbaserad enkätundersökning använts. Ett missivbrev skickades ut en vecka innan enkäten. Missivbrevet (se bilaga 3) skickades ut för att medarbetarna skulle bli medvetna om varför just dem blev tillfrågade att besvara enkäten och även vad syftet med studien var. Vid utförandet av missivbrevet togs det hänsyn till de fyra forskningsetiska kraven (Bryman & Bell, 2017). Informationen i missivbrevet med syftet i
undersökningen, framkom det att deltagandet var frivilligt i undersökningen men väldigt viktigt för oss. Det stod även att deltagarnas integritet värnas om och att deras personuppgifter ska behandlas på ett respektfullt sätt och att det empiriska materialet förvaras så att oberörda inte kan komma åt informationen.
Enkätundersökningen (se bilaga 4) delades via en länk som skickades ut på mail till en av enhetscheferna som därefter vidarebefordra mailet till samtliga 25 medarbetare på sjukhusmottagningen. Enkäten tog cirka fem till tio minuter att besvara och bestod först av en mening där vi förklara vår tacksamhet att de tog sig tid att besvara enkäten och att det betyder mycket för oss. Därefter kom fyra frågor om deltagarnas bakgrundsinformation och sedan 16 frågor angående tidigare erfarenheter av krishantering, förändring i kommunikation med cheferna, om det finns förtroende för kollegorna, arbetsbörda och stresshantering som respondenterna fick ta ställning till. Som påminnelse att besvara enkäten innan sista svarsdatum så fick vi hjälp av vår kontaktperson genom att påminna sina kollegor på mottagningen. Detta gjordes för att det blev en enklare process att nå ut till medarbetarna än att skicka en påminnelse på mail, då det är ett akutsjukhus under en pandemi. Det resulterade i att 17 av 25 medarbetare svarade på vår enkätundersökning. Vi som författare är tacksamma för möjligheten att komma intill och göra denna undersökning.
24
3.6 Studiens trovärdighet, reliabilitet och validitet
3.6.1 Trovärdighet
För att öka trovärdigheten i studien togs olika faktorer i beaktning. Studien utgick från Bryman och Bell (2017) och de fyra forskningsetiska kraven, att
respondenterna ska samtycka i sin medverkan av studien, att ge dem information om syftet med undersökningen och att möjlighet finns om individen vill avbryta sitt deltagande. Vikten läggs på att värna om deltagarnas personuppgifter och integritet som ska behandlas på ett respektfullt sätt och att obehöriga inte kommer åt det empiriska resultatet (Bryman & Bell, 2017), därav beskriver vi inte mottagningen de arbetar på mer ingående.
3.6.2 Reliabilitet och validitet
Reliabilitet innebär att författaren mäter det som är avsett att mäta (Bryman, 2018). En tydlig och lättförståelig enkät utformades för att en hög reliabilitet skulle uppnås. Påståendena i enkäten var tydligt formulerade så att det lätt kunde besvaras av deltagarna (Bryman & Bell, 2017). Enkäten skickades ut till
individer som kunde testa och se om enkäten var relevant och lättförståelig, för att se om något behövde ändras eller göras mer tydligt innan den sedan skickades vidare till mottagningen på akutsjukhuset.
Validitet innebär att om respondenten skulle få genomföra enkäten igen så skulle resultatet inte skilja sig avsevärt från det första svaret som gjordes (Bryman &
Bell, 2017). Vidare handlar validiteten om ifall man lyckats mäta det som skulle mätas, det går alltså att ha en hög reliabilitet utan att hög validitet finns (Alvehus, 2014). För att skapa enkätundersökningen byggdes det på begrepp som tidigare presenterats i den teoretiska referensramen, detta för att uppnå en hög validitet i undersökningen.
3.7 Etiska ställningstaganden
Enligt Bryman och Bell (2017) är etiska aspekter viktigt att beaktas i en studie.
Därför har vi författare valt, med försiktighet att använda oss av etiska principer under genomförandet av studien. De etiska principerna utgör fyra generella
25 huvudområden som är; samtyckeskravet (respondenternas rätt att själva
bestämma över sin medverkan), informationskravet (informera deltagarna om studiens syfte), nyttjandekravet (uppgifter ska endast användas för forskningens syfte) och konfidentialitetskravet (att uppgifter om deltagarna behandlas
konfidentiellt och personuppgifter inte är åtkomligt av obehöriga) (Vetenskapsrådet, 2002).
Vi informerade de två enhetscheferna om att intervjuerna spelades in för att underlätta flödet i kommunikationen, men att materialet tas bort så fort det är nedskrivet. Namnen på enhetscheferna är heller inget som kommer publiceras, utan endast vi författare och handledare som tog del av den informationen.
Fortsättningsvis i studien kommer respondenterna att kallas Anna och Eva. Vi påpekade även tacksamheten för deltagandet av studien och syftet med den.
Även medarbetarna informerades via missivbrevet att svaren på enkäten är anonyma och inte kunde kopplas till enskild individ. All information har behandlats på ett sådant sätt att ingen obehörig har tillgång till studien. Detta förstärker att vi har tagit de etiska principerna i beaktning under hela arbetet.
3.8 Kritik mot metod
Kvalitativ forskning har utstått en del kritik från kvantitativa forskare, främst vad gäller att forskningen bygger på forskarnas uppfattning om vad som anses viktigt att studera (Bryman & Bell, 2017). Om vår uppsats hade inneburit att studera en annan mottagning eller organisation så finns risken att utfallet av resultatet hade sett annorlunda ut. Upplevelserna från andra intervjuer hade troligtvis visat skillnader som individerna erfarit baserat på organisationen som individen verkar i, men även egna åsikter och tankar kring situationen. Möjligheten finns även att ansvarets omfång hade kunnat påverka resultatet på intervjun då upplevelsen kan skilja sig om enhetscheferna har ansvar för en mindre eller större grupp
medarbetare, även vilket ansvar som enhetscheferna själv besitter i relation till sitt arbete. Vidare kan även skillnader finnas i om enhetscheferna själv innehaft en högre position eller om personen har chefer eller regleringar över sig som tar de övergripande besluten. Vi anser att resultatet kan vara av intresse för både chefer och medarbetare inom sjukvården. Ett problem vi fann av den
semistrukturerade intervjumetoden var att vi genom den första intervjun inte var
26 lika frispråkiga som under den andra intervjun. Detta medförde att den andra intervjun gav oss lite mer kring-information om Eva som vi senare hade önskat att vi hade frågat och pratat med Anna om. Detta gäller bland annat mer ingående om hur deras tidigare yrkeserfarenhet sett ut.
Det anses vara en tidskrävande metod baserat på att inspelade intervjuer bör transkriberas i samband med teori och datainsamling (Bryman och Bell, 2017).
Validiteten stärktes av att de transkriberade intervjuerna samt de insamlade enkätsvaren analyserades tillsammans, trots att det var ett tidskrävande moment.
De fördelar som finns med att använda sig av enkätundersökningar vid
datainsamling jämförelsevis från intervjuer, är att det inte finns någon som kan påverka deltagarnas svar på frågorna som lämnas in. Det är också lättare vid en enkätundersökning att svara på frågorna när personen själv har möjlighet och tid (Bryman & Bell, 2017). Studiens forskare räknar med att deltagare som svarade på enkätundersökningen uppfattar de viktigaste benämningarna på samma sätt.
Om det inte uppfattas på liknande sätt så finns åtgärder att använda sig av som frågor med fasta svarsalternativ, dock är det ingen garanti av lösningen på dilemmat. Det ska även undvikas att ha med för många öppna frågor i
enkätundersökningen, på grund av att det kan minska intresset för respondenterna att delta (Bryman & Bell, 2017).
En enkätundersökning som är webbaserad gör att det inte går att besvara frågor som uppkommer i samband med undersökningen eller hjälpa deltagarna, vilket har fått kritik mot metoden. En djupare förståelse av svaren kan misstolkas när följdfrågor inte kan ställas och att risken för frågornas formuleringar styr resultaten för att frågorna görs av studiens forskare (Bryman & Bell, 2017). En nackdel med vårt val av enkätundersökning var att dessa inte gick att redovisa i form av kortabellering. Detta hade kunnat ge arbetet ytterligare en spets genom att exempelvis se om yrkestiteln hade någon påverkan på svaren som gavs i enkätundersökningen.
27
4. Resultat
Följande kapitel redogör en sammanställning av uppsatsens insamlade empiri.
Det insamlade materialet från intervjuer och enkäter kommer att sammanställas och redovisas parallellt med varandra.
4.1 Respondenter
4.1.1 Enhetschefer
Två kvalitativa intervjuer genomfördes med två kvinnliga enhetschefer på mottagningen på akutsjukhuset i Västsverige. I denna studie har författarna valt att inte lägga fokus på respondenternas ålder, då det inte ansågs ge någon vidare information till studiens syfte. Enhetscheferna har ett delat ledarskap vilket innefattar att de tillsammans har hand om sina medarbetare och delar på arbetsuppgifterna. Antalet år som respondenterna har arbetat som enhetschefer varierar stort vilket också medför att de skiljer sig i sina ledarskapsegenskaper.
Vår första respondent (vidare kallad Anna) har erfarenhet av chefsarbetet sedan år 1997, samtidigt som den andra respondenten (vidare kallad Eva) har erfarenhet av chefsarbetet sedan tre år tillbaka. Under Anna och Evas yrkessamma liv som enhetschefer på mottagningen har de under åren erbjudits medverkan på olika typer av ledarskapsutbildningar internt.
4.1.2 Medarbetare
Nedan i diagram 1 ses enkätrespondenternas svar på vilken yrkestitel de har.
Respondenterna utgörs av 17 medarbetare till de intervjuade enhetscheferna från mottagningen. I denna studie har författarna valt att inte lägga fokus på
respondenternas ålder, då det inte ansågs ge någon vidare information till studiens syfte. Specialistsjuksköterska ett och två är pseudonym för deras ordinarie yrkestitel, detta för att inte röja identiteten hos respondenterna.
28 Diagram 1. Sammanställning av respondenternas yrkestitlar, n = 17.
Nedan i diagram 2 visas hur länge medarbetarna har arbetat på akutsjukhusets mottagning. Mer än hälften av medarbetarna har arbetat vid denna mottagning i över 10 år. Skalan är gjord på 5-års-intervaller för att skapa en överskådlig bild.
Diagram 2. Sammanställning av hur länge respondenterna arbetat på mottagningen, n = 17.
29 I diagram 3 visas hur länge medarbetarna har arbetat inom sjukvården.
Majoriteten av deltagarna har arbetat i sjukvården i över 20 år.
Diagram 3. Sammanställning av hur länge respondenterna har arbetat i sjukvården totalt, n = 17.
4.2 Kommunikation och struktur
4.2.1 Kommunikation
Anna och Eva upplever skillnader i kommunikationen genom att nästan alla möten gick från gemensamma träffar i lokal till att genomföras med hjälp av det digitala verktyget Skype. Anna anser att det inte är samma sak att kommunicera med varandra på detta vis då de till en början inte ser varandra om inte alla har kameror på. Via de digitala mötena upplevs det inte vara samma sak som att få träffas och umgås och diskutera på plats som vid ett vanligt möte. Ett möte som har blivit extra hårt drabbat är deras morgonmöte som är en viktig del för dagens agenda, då den utgör en stor del av den dagliga styrningen som planeras.
30
“Både jag och min kollega har det klassiska att dörren alltid är öppen. Tror att det har gjort att medarbetare kan komma och prata och att känna att inga frågor är dumma.” (Eva).
Vidare berättar Anna att som enhetschefer arbetar de med dörren öppen i en större utsträckning än tidigare för att visa att de alltid finns tillgängliga för sina medarbetare och för att de ska känna en trygghet i att kunna söka sig dit för att få råd eller stöd. Eva svarar liknande angående kommunikationen med
medarbetarna och tillägger att en stor del av den information som Anna och Eva behöver delge till sina medarbetare även kunde mailas ut eller tas över ett möte på Skype.
Diagram 4 visar hur medarbetarna upplevde en förändrad kommunikation med Anna och Eva under pandemin. I detta diagram skiljer det sig ganska tydligt i att sju medarbetare upplever en liten förändring på kommunikationen och fem medarbetare upplever att kommunikationen har förändrats mycket under pandemin.
Diagram 4. Sammanställning av upplevd förändring i kommunikationen med enhetscheferna, n = 17.
31 4.2.2 Struktur
Anna och Eva berättade om hur de fick tänka om våren 2020 och hur de då fick identifiera och strypa all vård som inte var akut. Detta för att minska det stora flödet av människor och patienter på sjukhuset för att ingen visste någonting, enhetscheferna kallar det för att de drog i nödbromsen. Detta gjordes dels för att minska risken för smittspridning i huset och dels för att frigöra personalresurser till andra avdelningar och mottagningar på sjukhuset. Under de första veckorna berättade Eva om att det arbetade i mer än 40 timmar per vecka på grund av en stor omorganisation och att de fick sätta sig in i olika scenarier, som exempelvis vad personalen ska göra när antalet patienter nu måste minskas. Anna förklarade hur de i början fick använda sig av vakter utanför entrédörrarna för att undvika trängsel och för att besökarna inte skulle bryta mot de restriktioner som var uppsatta.
Den dagliga verksamheten och vad som skulle arbetas med var det som Anna och Eva fokuserade på i början. De kartlade sin kompetens på mottagningen för att se om det fanns IVA-kunniga (Intensivvårdsavdelning), som vid ett eventuellt försämrat läge då medarbetare kunde förflyttas och istället vara behjälplig på en aktuell mottagning. Anna och Eva berättade att de även kartlade vad för slags skyddsutrustning som skulle användas för att skydda personal och patienter. En del av det stora arbetet i början av våren var att hitta ett bra arbetssätt som skulle hjälpa dem som enhetschefer, att leda sina medarbetare och mottagningen på ett så bra sätt som möjligt.
Ledarskapet handlade då mycket om att informera sina medarbetare och att detta var ett stort trauma för många. Anna berättade att en stor anledning till oron i arbetsgruppen baserades på risken att bli smittad av Covid-19. Vidare var detta ett ämne som de arbetade mycket med och som enhetscheferna berättade att de ville jobba hårt för att minimera denna rädsla inom gruppen. En stor del av all information som enhetscheferna fick var styrning och direktiv från deras chefer från högre led uppifrån, för att skapa en form av sammanhang. Eva berättade under intervjun att hon tidigare har haft en bakgrund som sjuksköterska. Detta lade grunden för att hon ansåg att det var väsentligt att vara med och bidra med
32 arbetskraft till andra avdelningar eller mottagningar, som var i behov av mer kompetens i form av fler personal.
I diagram 5 nedan innefattar hur strukturen i arbetet har hanterats under
pandemin. I denna fråga så är det elva medarbetare som svarade att de ansåg att strukturen har varit mycket tydlig eller tydlig. Samtidigt som fyra medarbetare ansåg att strukturen varit mindre tydlig under pandemin.
Diagram 5. Sammanställning av medarbetarnas upplevelse av en tydlig struktur i arbetet under pandemin, n = 17.
4.3 Tidigare krishantering eller oförutsedda händelser
Anna har en längre erfarenhet av att vara chef och hon berättade under intervjun att hon aldrig har varit med om en liknande kris som Covid-19. Däremot har andra typer av kriser uppkommit som konflikter mellan personal eller
finanskrisen år 2008, då det var aktuellt att varsla ett visst antal personal. Eva har inte erfarit någon större kris. I enkätundersökningen ställde sig författarna
frågande om någon av medarbetarna hade någon tidigare erfarenhet av
krishantering eller oförutsedda händelser. Samtliga 17 medarbetare svarade att de inte hade någon tidigare erfarenhet.
33
4.4 Samarbete på mottagningen
4.4.1 Samarbete ur ett ledningsperspektiv
Anna och Eva är överens om att kommunikationen och samarbetet mellan de olika leden, där ibland sjukhusledningen, har fungerat bra. Detta innebär att samverka med Västra Götalandsregionen och som sedan bryts ner till lokal nivå.
Vidare berättade de båda enhetscheferna om att de hade möten på Skype flera gånger i veckan med alla chefer på sjukhuset, som någon av cheferna höll i och var ansvarig över. Alla chefer var med på detta och de diskuterade hur dagsläget såg ut. Under intervjuerna berättade Anna och Eva att de idag har möte var 14:e dag, men varje dag har de uppdatering kring hur läget ser ut och hur många patienter som ligger inne på IVA. Informationen från dessa möten delges till viss del sedan muntligt och skriftligt och skickas ut till medarbetarna så de kan ta del av det.
Anna och Eva berättade om hur hela akutsjukhuset fick samarbeta och hjälpas åt under våren 2020 med att skicka kompetent personal till IVA och även till den specifika Covid-avdelningen. Från deras mottagning skickades tre medarbetare som fick stanna där under sommaren, någon fick stanna där en längre tid. Eva ansåg att det var tufft att välja ut vilka tre medarbetare som skulle få lämna mottagningen, men det gjordes i en dialog tillsammans med medarbetarna och det blev aldrig något problem.
“Sedan är detta en klinik med gott samarbete mellan medarbetarna. En bra grupp, inga konflikter i gruppen och vi får mycket stöd av varandra.” (Eva)
4.4.2 Samarbete ur ett medarbetarperspektiv
I diagram 6 har respondenterna blivit tillfrågade om hur möjligheten till att erbjuda sin hjälp till sina kollegor finns. Detta för att det kan ge en hint om hur enhetscheferna har strukturerat arbetet till sina medarbetare och hur samarbetet på mottagningen är. Författarna tänker att det inte endast behöver baseras på
34 Covid-19, utan om arbetet erbjuder dessa möjligheter i form av att det finns tillräckligt med resurser för att klara av det dagliga arbetsuppgifterna. Utifrån diagram 6 kan vi se att det råder delade meningar bland medarbetarna kring möjligheten att erbjuda sina kollegor hjälp när dem behöver det.
Diagram 6. Sammanställning om varje enskild deltagare kan erbjuda sin hjälp till kollegor, n = 17.
Diagram 7 visar om medarbetarna har haft mer och göra under pandemin och om möjlighet att erbjuda sin hjälp har funnits. Deltagarna har visat utifrån studien att de anser att det inte skiljer sig något från tiden innan pandemin började. Det som författarna kan utläsa av diagram 7 är att endast tre personer anser att det har blivit något svårare eller mycket svårare för dem att erbjuda sina kollegor hjälp.
35 Diagram 7. Sammanställning av varje enskild individs upplevelse om det har blivit svårare att erbjuda sina kollegor hjälp under pandemin, n = 17.
Nedan i diagram 8 ställde författarna frågan ifall medarbetaren själv får hjälp av sina kollegor när det behövs. Det som går att utläsa från diagrammet är att tio medarbetare anser att de nästan alltid eller alltid kan få hjälp när de behövs.
Diagram 8. Sammanställning av hur medarbetarna upplevde att de kunde få hjälp av sina kollegor vid behov, n = 17.
36 Diagram 9 visar att läget är oförändrat under pandemin, alltså att det inte har blivit svårare att få hjälp trots Covid-19.
Diagram 9. Sammanställning av respondenternas upplevelser kring om de ansett att det blivit svårare att få hjälp av sina kollegor under pandemin, n = 17.
Nedan i diagram 10 visar respondenternas svar att de alla känner stort eller mycket stort förtroende för sina kollegor på arbetsplatsen.
Diagram 10. Sammanställning av om förtroende för kollegor finns, n = 17.
37
4.5 Förtroenderelation mellan medarbetare och chef
Enhetscheferna var eniga om att alltid ha sina kontorsdörrar öppna för att tydligt visa för medarbetarna att de finns tillgängliga när de behöver ventilera eller diskutera. Anna förklarade hur viktigt det är att gruppen känner trygghet och att informationen som sprids följs och inte ändras av rykten. Vidare förklarade Anna hur viktigt det var att lyssna och ta till sig om medarbetarna känner oro och att som chef också ibland kan tveka om vissa saker är rätt eller fel. I dessa fall kände hon att det är bra att detta kan diskuteras i ledningsgruppen. Denna
ledningsgrupp blir som ett stöd för cheferna och de är eniga om att det är viktigt att denna grupp finns. Vidare berättade Eva att de under sina APT
(arbetsplatsträffar) delade in medarbetarna i mindre arbetsgrupper för att göra dem delaktiga i vissa beslut och frågor som uppstår. Ibland uppstod det också situationer där endast de som enhetschefer kunde ta beslut och inte involvera sina medarbetares åsikter i sakfrågan, där istället beslutet togs av ledningen.
Enhetscheferna hoppades att deras sätt att jobba gjorde det möjligt att känslan av delaktighet fanns hos medarbetarna, då Anna och Eva ansåg att det var viktigt att ta hänsyn till dem. De tog som exempel upp situationer som nya arbetsrutiner där medarbetarna hade ett större mandat att vara med och påverka sin arbetsmiljö och arbetssituation.
Nedan i diagram 11 ställdes frågan ifall medarbetarna har förtroende för sina chefer. Fyra stycken anställda såg ett mycket stort förtroende för Anna och Eva, samtidigt som majoriteten varav elva stycken medarbetare hade ett stort
förtroende för dem. Tre medarbetare svarade att de varken hade stort eller litet förtroende för sina chefer.
