• No results found

Decentralisering och kundnöjdhet -

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Decentralisering och kundnöjdhet -"

Copied!
45
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Decentralisering och kundnöjdhet -

En kvalitativ studie om

decentraliseringens betydelse för Handelsbankens kundnöjdhet

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet

HT 2019

Datum för inlämning: 2020-01-16

Carl Brished Ida Davidovic

Handledare: Göran Nilsson

(2)

Sammandrag

Handelsbanken har de senaste trettio åren varit den bank med högst kundnöjdhet av de svenska storbankerna och är även den enda storbank som tillämpar en decentraliserad affärsmodell. Frågeställningen för denna studie lyder därför: ​Vad för betydelse upplever anställda att en decentraliserad affärsmodell har för en banks kundnöjdhet? Studien genomfördes utifrån ett kvalitativt tillvägagångssätt där intervjuer med anställda inom Handelsbanken jämfördes med det teoretiska ramverk för studien som utgjorde decentralisering, contingency theory, kundnöjdhet i tjänsteföretag och ​digitalisering​. Studien visade att decentraliseringen inom banken leder till både nöjdare och mer motiverade anställda då arbetsuppgifterna är varierande, något som i sin tur leder till nöjdare kunder.

Studien visade även att decentralisering leder till en effektivare beslutsprocess, detta eftersom de anställda har befogenheten att snabbt fatta beslut åt sina kunder då en god lokal kundkännedom finns. Huruvida den decentraliserade affärsmodellen är att betrakta som Handelsbankens framgångsfaktor kan studien inte säkert fastställa. Det framgår däremot att affärsmodellen har ett flertal positiva effekter som upplevs vara av betydelse för bankens kundnöjdhet.

Nyckelord: ​Bank, Decentralisering, ​ ​Kundnöjdhet

(3)

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till ni anställda som vi har fått intervjua inom region Stockholm och Gävle. Utan er medverkan så hade denna uppsats inte varit möjlig.

Vi vill även rikta vår uppskattning till vår handledare Göran Nilsson för all inspiration samt till övriga opponentgrupper som bidragit med nyttig feedback.

____________________ ____________________

Carl Brished Ida Davidovic

2020-01-16 Uppsala

(4)

1. Inledning 5

1.1 Bakgrund 5

1.2 Problematisering 6

1.3 Syfte och forskningsfråga 7

1.4 Avgränsningar 7

2. Teoretisk referensram 8

2.1 Decentralisering 8

2.1.1 Decentraliseringens positiva effekter 9

2.1.2 Decentraliseringens negativa effekter 10

2.2 Contingency theory 11

2.2.1 Organisk och mekanistisk struktur 12

2.3 Kundnöjdhet i tjänsteföretag 13

2.3.1 Teknisk resultatinriktad dimension 15

2.3.2 Processens funktionella kvalitet 15

2.4 Digitalisering 15

2.5 Slutlig referensram 16

3. Metod 18

3.1 Forskningsstrategi 18

3.2 Datainsamlingsmetod 18

3.3 Urvalsstrategi 19

3.4 Operationalisering av centrala frågor 20

3.5 Utförande av intervjuer 20

3.6 Dataanalys 21

3.7 Tillförlitlighet 21

3.8 Etiska överväganden 22

3.9 Metodkritik 22

4. Empiri 24

4.1 Decentralisering 24

4.2 Lokal närvaro och god kundkännedom 25

4.2 Effektiviserad beslutsprocess 27

4.3 Servicemötet 28

4.4 Förändrade kundbeteenden 29

5. Diskussion och analys 30

5.1 Decentraliseringens effekter 30

5.1.1 Nöjdare anställda 30

5.1.2 Lokal närvaro 31

5.1.3 Effektivare beslutsprocess 32

5.2 Förändrade kundbeteenden 33

(5)

6. Slutsats 35

7. Avslutning 37

7.1 Studiens bidrag 37

7.2 Studiens begränsningar 37

7.3 Förslag för vidare forskning 37

8. Referenser 38

9. Bilagor 41

Bilaga 1.1 Intervjufrågor medarbetare 41

Bilaga 1.2 Intervjufrågor kontorschef 43

(6)

1. Inledning

Inledningen introducerar läsaren genom relevant bakgrund till ämnesområdet för uppsatsen, som sedan följs upp av problematiseringen som ligger till grund för syftet och frågeställningen för uppsatsen. Kapitlet avslutas genom presentation av uppsatsens avgränsningar.

___________________________________________________________________

1.1 Bakgrund

Det var i början av 1970-talet som den dåvarande vd:n och forskaren Jan Wallander med decentraliseringen som utgångspunkt ledde en förändring inom Handelsbanken som resulterade i en affärsmodell baserad på tillit och ansvar (Wallander, 2003). Det innebar en radikal förändring av bankens politik. I den nya organisationen blev bankkontoren den primära enheten. Beslutanderätt och befogenheter överfördes till kontoren till den grad det var praktiskt möjligt, och resultatet blev en effektivare beslutsprocess utan krav på konfirmation från huvudkontoret. Bankkontoren sammanfördes till åtta regionbanker, vars främsta uppgift blev att bidra med specialkompetens till bankkontoren (Henrekson, Söderström, 2006). All budgetering avskaffades, den centrala marknadsföringsapparaten lades ner och banken använde sig numer inte av något organisationsschema. Decentralisering blev den avgörande principen och strävan låg i att föra beslutanderätt och befogenheter så långt ner i företaget som möjligt. Satsningen på kontorsrörelsen visade sig vara lönsam och Handelsbanken fortsatte år efter år att ha en lönsamhet som låg över de andra storbankernas (2003). Förändringen bidrog dessutom till nöjdare anställda och en närmare kontakt med bankens kunder, något som beskrivs vara en naturlig konsekvens av decentraliseringen.

Sedan början av 1970-talet har Handelsbankens decentraliserade organisation utvecklats och förfinats för att öka kundnöjdheten och bankens effektivitet (2003).

(7)

1.2 Problematisering

Under de senaste två till tre decennierna har den svenska bankmarknaden genomgått en radikal förändringsprocess, något som resulterat i att flera av de svenska storbankerna kraftigt valt att minska ned på sina fysiska mötesplatser (Handelsbanken, 2019). Samtidigt som allt fler av de fysiska mötesplatserna läggs ner och nya digitala tjänster och produkter tas fram så har vi under det senaste årtiondet kunnat se drastisk nedgång i kundnöjdheten bland svenska bankkunder (SKI, 2019). Stängda kontor, dåliga öppettider och hemsidor där kunder får uträtta bankärenden själva uppges vara orsaken (Ståhle, 2019).

Att nöjda kunder är avgörande för ett företags långsiktiga överlevnad är inget nytt inom affärsvärlden (​Johnson, 1992), trots det är Handelsbanken idag den enda storbank som flera år i rad lyckats upprätthålla nöjda kunder (SKI, 2018;2019). Det som skiljer Handelsbanken från de resterande storbankerna är bankens decentraliserade affärsmodell, en affärsmodell som enligt banken själva visat sig vara väldigt uppskattad bland dess kunder (Handelsbanken, 2019).

När Burns och Stalker (1961) presenterade begreppet contingency theory fäste man stort fokus på en organisations styrning och dess omvärld. Författarna hävdade att företag som verkade i en osäker och dynamisk miljö var mest lämpade för en organisk styrning medan företag som verkade i en stabil och säker miljö var mer lämpade för en mekanistisk styrning.

Den svenska kreditmarknaden är dynamisk och de svenska storbankerna verkar i en omvärld som präglas av osäkerhet och snabb förändring (SBA, 2019). I teorin innebär det att de svenska storbankerna är bäst lämpade för en organisk styrning, varpå denna kan tillämpas på flera olika sätt. Ett av dessa är genom att tillämpa en decentraliserad styrning.

Att Handelsbanken för trettionde året i rad är den storbank med flest nöjda kunder tyder på att banken gör någonting rätt. Men vad är det egentligen som gör Handelsbanken mer framgångsrik är resterande storbanker? Vi finner därför att det är av intresse att undersöka vad för betydelse anställda på Handelsbanken upplever att en decentraliserad affärsmodell har för bankens kundnöjdhet.

(8)

1.3 Syfte och forskningsfråga

Då Handelsbanken främst är känd för sin decentraliserade styrmodell vill vi i denna studie ta reda på om bankens anställda upplever att den höga kundnöjdheten grundar sig i dess decentraliserade styrning. Detta leder till studiens forskningsfråga:

- Vad för betydelse upplever anställda att en decentraliserad affärsmodell har för en banks kundnöjdhet?

1.4 Avgränsningar

Banker såsom organisationer betraktas intressanta att diskutera men för att hålla uppsatsens syfte så smalt som möjligt valde vi att enbart fokusera på en storbank, varpå valet föll på Handelsbanken och dess anställda och kontor inom region Gävle och Stockholm. Valet av Handelsbanken som objekt för uppsatsen grundades på flertalet anledningar, men främst på grund av deras höga kundnöjdhet och decentraliserade affärsmodell som skiljer sig från de övriga storbankernas.

(9)

2. Teoretisk referensram

Teoretiska referensramen syftar till att tillhandahålla läsaren relevanta förklaringar av begrepp och teorier som används igenom uppsatsen. De begrepp och teorier som diskuteras är decentralisering, contingency theory, kundnöjdhet i tjänsteföretag och slutligen, digitalisering.

2.1 Decentralisering

Decentralisering uppstår vanligen som en effekt av att en enskild individ inte kan hantera all den information som behövs för att fatta beslut i en organisation (Strannegård, Zetterquist, 2011). Begreppet tar sin grund i vart och hur befogenheten att fatta beslut placeras och fördelas i organisationen, där decentralisering kan beskrivas som centraliseringens motsats (Jacobsen, Thorsvik, 2014). Stark grad av decentralisering innebär att merparten beslut fattas på lägre nivå inom den organisatoriska hierarkin, varpå anställda själva har inflytande över sina arbetsuppgifter. Stark centralisering innebär däremot att beslutsmakten inom organisationen flyttas högt upp i hierarkin, vanligen till ledarnivå. Hur stark graden av decentralisering inom en organisation är kan skilja sig avsevärt från organisation till organisation men kan utgå ifrån frågan: “​hur många beslut (vilka ärenden) som flyttas och hur högt i hierarkin makten att avgöra ärendet placeras”​ (Jacobsen, Thorsvik, 2014).

Grundidéen till varför en organisation väljer att decentralisera sig enligt Jacobsen och Thorsvik är att det ska generera lokal anpassning ​för den berörda marknaden, att det ska finnas en ​flexibilitet ​att anpassa sig till förändrade omständigheter, att det ska vara motiverande för den anställde samt att en ​snabbhet​kring beslutsfattande och att återkoppling skall kunna ges, exempelvis till kunder (2014). Olve och Ekström (1990) menar att decentralisering inom organisationer är nödvändigt på grund av individens begränsningar att hantera hur mycket information som helst. Karlöf och Lövingsson menar däremot att det finns två specifika anledningar till decentralisering (2007). Den första är att ledningen vill effektivisera verksamheten genom att tillvarata individers intelligens så att den totala klokskapen inom organisationen ökar. Den andra är att man vill placera beslutsmakten

(10)

närmare kund och marknad, vilket innebär att medarbetare har befogenhet att fatta beslut utan att konfirmation från högre instanser är nödvändig. Detta då kunskapen kring kund och marknad i vissa fall är större hos medarbetare än hos ledningen. Karlöf och Lövingsson (2007) menar att decentralisering främst drivs av tre motiv;

1. “Verksamheten blir mer marknadsorienterad och därmed effektivare mot de man betjänar.”

2. “Medarbetare känner sig mer engagerade vilket ökar motivation, entreprenörsanda och arbetstrivsel.”

3. “Människor önskar rå sig själva och slippa krav och insyn”.

2.1.1 Decentraliseringens positiva effekter

Marknadsmässiga fördelar

Decentralisering av en organisation ger en närmare kontakt mellan verksamheten och dess kunder, således kan en högre grad av kundanpassning och snabbhet kring beslut ges. Även positiva effekter för medarbetare ges, då ett ökat kundansvar och bättre kundkontakt ger en ökning i service- och kundkännedom hos de lokala avdelningarna, något som även ökar motivationen hos den anställde då mer ansvar ges. (Södergren, 1992)

Ekonomiska fördelar

En ökad decentralisering bidrar till en ökad medvetenhet gällande kostnader samt lönsamhet inom organisationen, detta då ledningen enklare kan lokalisera vad som styr lönsamheten samt hur kostnader kan påverkas. Den ökade handlingsfriheten som en decentraliserad styrmodell innebär, ger medarbetare en möjlighet att göra egna ekonomiska prioriteringar, prioriteringar som sedermera gagnar organisationen som helhet. (1992)

Utvecklings- eller kreativitetsfördelar

Studien visar att decentralisering tenderar att främja individers innovationer, idéutveckling och kreativa lösningar i en organisation. Detta då behörigheten att lösa problem kan lösas direkt av medarbetare, vilket ger en ökad innovation hos den enskilde och således inom hela organisationen. Kreativiteten hos organisationen tenderar även att öka då anställda oftast

(11)

föredrar friheten att tänka fritt framför belöningar (Södergren, 1992).

Styr- och kontrollfördelar

Då organisationer delas upp i enheter som sedan utvärderas mot olika budgetar som grund, ges ledningen överblick gällande effektiv resursallokering samt möjlighet att spåra de enheter som inte är lönsamma. Det ger klarare beslutsbefogenheter. Detta genom den goda länken mellan ansvar, befogenheter och utvärdering, länkar som förbättrar styrandet av organisationen. Arbetstillfredsställelsen samt effektiviteten ökar till följd av förbättrad utvärdering och möjlighet till självutvärdering av den anställde. (1992)

Personalrekryteringsfördelar

Decentralisering tenderar att generera mer utvecklade och intressanta arbetsuppgifter, vilket sedermera leder till ökad efterfrågan att få anställning inom organisationen. Möjligheten till helhetssyn, lärande och ansvarstagande tenderar att lösa problem som låg motivation, hög frånvaro och personalomsättning hos anställda. (1992)

2.1.2 Decentraliseringens negativa effekter

Nya karriärer bryter med etablerade befordringsvägar

I en centraliserad organisation finns vanligtvis en tydligt strukturerad hierarkisk väg de anställda klättrar inom en organisation, något som inte är fallet i en decentraliserad organisation då decentraliserat styre i längden bryter mot den hierarkiska gången och utvecklar nya karriär- och utvecklingsvägar för såväl chefer som medarbetare. Karriärvägarna förändras till följd av de breda arbetsuppgifterna en anställd arbetar utefter, detta eftersom inlärning blir längre och arbetet allt mer krävande. Chefer på lokal nivå ges mer ansvar och utsätts således för högre krav från ledningen, medan mellanchefer generellt sett får lägre status. Södergren beskriver begreppet “att göra karriär” i en decentraliserad organisation som att få mer arbetsuppgifter och ökade kunskaper, inte som i en centraliserad styrning genom att klättra “uppåt” i hierarkin. (1992)

Ökad risk att medarbetare slutar

Till följd av den utbredda inlärningen och de breda arbetsuppgifterna medarbetare får genom ett decentraliserat styre, ökar risken att dessa individer senare i arbetslivet lämnar

(12)

organisationen i syfte att starta eget eller gå till andra arbetsgivare. Södergren menar att en av anledningarna för decentralisering är att bidra till kunskapsutvecklingen och ansvarstagandet hos såväl chefer som medarbetare inom organisationen. Den ökade kunskap som decentraliserat styre ger kan dock leda till att fler väljer att “bredda sina vingar” på andra håll, detta tack vare den kunskap de fått i den decentraliserade organisationen. (Södergren, 1992)

Minskad långsiktig utveckling

Det finns ökad risk att företag som tillämpar decentraliserat styre fokuserar mer på kortsiktig framför långsiktig utveckling, eftersom organisationernas förmåga till långsiktig utveckling är begränsad. Exempel som ges utifrån Södergrens studie kring detta är att ​“​den lilla enheten har inte tillräckliga ekonomiska resurser för att driva utvecklingsprojekt” och “lokala chefer saknar möjlighet till överblick och omvärldsbevakning”. Södergren menar dock att detta är ett område där behovet av mer forskning är stort. (1992)

2.2 Contingency theory

Ovisshet, engelskans ​contingency​, avser de faktorer i en organisations omvärld som den egna organisationen inte helt kan kontrollera eller styra. Begreppet myntades av de två forskarna Lawrence och Lorsch år 1967 och lanserades med syftet att fästa uppmärksamheten vid de organisationsexterna faktorer som styr organisationers beteenden (Zetterquist, Kalling, 2015).

Studien utformades utefter två grundläggande ideér: (1) att olika typer av organisationer behöver handskas med olika omständigheter och (2) att organisationer som verkar i en omvärld som kännetecknas av osäkerhet och turbulens behöver uppnå en högre grad av intern differentiering (Morgan, 2006). Grundantagandet inom contingency theory är att det inte finns ett bästa sätt att organisera, det optimala styrsättet baseras på den egna organisationens interna och externa situation. Vilken form och vilka ledarskapsmetoder en organisation bör ha varierar därav från situation till situation (Zetterquist, Kalling, 2015).

Enligt ​contingency teorin fattar en organisation först ett strategiskt beslut som definierar vilken typ av omvärld man ska verka inom (2015). Beslutet kan röra kundsegment, geografisk marknad eller bransch i största allmänhet. De kontextuella faktorerna tvingar därefter fram olika respons från organisationen i fråga om planering och struktur, varpå organisationens resultat blir en produkt av matchningen mellan de interna och externa

(13)

faktorerna. Lawrence och Lorsch utgick från att varje organisation fick fatta ett beslut gällande i vilken utsträckning organisation ska ha en differentierad eller integrerad struktur.

För stora och diversifierade organisationer blev det förr eller senare en fråga om vilken grad av organisatorisk differentiering som var möjlig. Författarna hävdade att en organisations struktur är en avbild av dess omvärld, och att organisationer med en komplex omvärld kräver en mer differentierad organisation. Detta ställer i sin tur krav på att ledare och chefer för en sådan organisation kan hantera en differentierad organisation. De allt fler specialiserade enheterna kräver att organisationen kan upprätthålla en viss grad av samverkan och integration, och det är just denna förmåga som kännetecknar framgångsrika organisationer.

Det finns alltså ett bästa sätt att designa organisationer, och det är att hantera komplexitet och variation genom integration av differentierade och specialiserade enheter. (​Zetterquist, Kalling, ​2015)

Samma syn på framgångsrika organisationer hade redan de två forskarna Burns och Stalker.

Författarna studerade 20 olika företag inom olika branscher i syfte att förstå vad det var som bidrog till att vissa organisationer var bättre än andra. Bland de externa faktorerna förhöll författarna sig främst vid förändringstakten inom forskning samt utveckling av centrala tekniker inom marknaden. De fann att de organisationer som studerades vanligen hade en av två typer av organisationsstrukturer: mekanistisk eller organisk struktur (Zetterquist, Kalling, 2015).

Figur 1: Miljö och styrsystem

2.2.1 Organisk och mekanistisk struktur

Mekanistiska strukturer kännetecknas av att arbetsuppgifter är specialiserade, där den enskilda arbetsuppgiftens syfte i förhållande till organisationens övergripande mål är otydligt

(14)

för den anställde som utför uppgiften. Ansvaret för dennes nytta och resultat ligger hos någon högre uppsatt i organisationen. Samarbetet mellan chefer är av karaktären att arbetsuppgifter och enheter styrs av instruktioner och beslut fattade av högre uppsatta inom organisationen.

Synen på mekanistiska organisationsformer är således att de är centralistiska, rigida och specialiserade. Organiska strukturer är däremot enligt Burns och Stalker (1961) anpassade efter föränderliga miljöer. Förändringar i marknad och teknik hanteras genom justering och omställning av rutiner och arbetsformer utefter de nya villkoren. När problem som inte kan bemötas med en hierarkisk och specialiserad struktur dyker upp är det ofta ett tecken på att en organisatorisk förändring krävs. De organisationer som klarar denna anpassning är att betrakta som organiska. Här är medarbetarna kompetenta nog att fatta egna besut samt uforma sina egna arbetsuppgifter i förhållande till organisationens övergripande mål. I organisationer som kännetecknas av en organisk struktur är kommunikationen mellan medarbetare lika viktig som den som sker vertikalt, mellan över- och underordnade​​(1961).

Resultatet från Burns och Stalkers (1961) studie visade på att olika organisationer var bäst lämpade för olika situationer. Genom att tillvarata människors förmåga att utarbeta egna uppgifter som stödde de mål organisationen hade blev organiska organisationer mer framgångsrika då de hade möjlighet att snabbare och mer effektivt förändra sig i en föränderlig omvärld. Mekanistiska strukturer fick däremot lägga energi på att ställa om sitt rigida system i en föränderlig miljö. Slutsatsen var att omvärlden, särskilt de marknadsekonomiska och teknologiska kontextuella faktorerna, styrde organisationernas form och funktion.

2.3 Kundnöjdhet i tjänsteföretag

Kundtillfredsställelse definieras som; “​kundens uppfattning att hans eller hennes förväntningar har uppfyllts eller överträffats. Du köper något och du förväntar dig att det ska fungera ordentligt. I så fall är du nöjd. Om inte, är du missnöjd” ​(Gerson, 1993). Det räcker däremot inte med att uppfylla kundens behov och förväntningar, det handlar istället om att bevara en nära relation till kunden. Här är tiden efter köpet av stor betydelse, då det är vid detta tillfälle som relationen mellan företag och kund övergår till fast form. Författaren menar att det är viktigt att organisationer ser till att deras kunder är nöjda och att det ligger i

(15)

organisationens händer och ta reda på vad som måste göras för att upprätthålla den tillfredsställelsen och lojaliteten (Gerson, 1993).

Grönroos (2015) uppger att ett godtagbart resultat är en förutsättning för god upplevd kvalitet och en nöjd kund, men att en serviceprocess av exceptionell kvalitet skapar såväl kundnöjdhet som tydliga konkurrensfördelar. Om man vill förstå hur kunderna upplever kvalitet måste man först definiera begreppet. I litteraturen om tjänstekvalitet konstateras att kvaliteten på en viss tjänst är ​vad kunden upplever att den är. ​Det är därför viktigt att komma ihåg att det som räknas är ​den kvalitet som kunden upplever ​(2015).

En tjänst, till skillnad från en produkt, kan upplevas som en subjektivt upplevd process där produktion och konsumtion sker simultant. Inom ramen för dessa upplevda processer utspelar sig interaktionen mellan kunden och tjänsteleverantören. Vad som händer i dessa interaktioner, så kallade servicemöten, får naturligtvis en avgörande inverkan på hur tjänsten upplevs.

Grönroos (2015) delar in begreppet tjänstekvalitet i två dimensioner där ena är en ​teknisk resultatinriktad dimension​ och den andra är en ​funktionsmässig processinriktad dimension​.

Figur 2: Tjänstekvalitetens två dimensioner (Grönroos, 2015).

(16)

2.3.1 ​Teknisk resultatinriktad dimension

Vad kunderna erhåller vid interaktion med ett företag är helt klart av betydelse för dem och deras kvalitetsupplevelse. Detta betraktas dock inom företaget som den genomgående kvaliteten på tjänsten, något som dock inte förklarar hela bilden. Det kunden upplever från själva tjänsten bör snarare ses som en liten del av hela den produktionsprocess kunden genomgår, där vad som egentligen spelar roll för kunden är kvaliteten på resultatet. Således det som återstår efter tjänstens produktionsprocess är avslutad. Vanligtvis brukar denna del utvärderas objektivt från kundens sida, eftersom det anses vara en teknisk lösning på kundens problem.​ ​(Grönroos, 2015)

2.3.2 Processens funktionella kvalitet

Eftersom att ett flertal interaktioner mellan tjänsteleverantör och kund äger rum kommer den tekniska kvalitetsdimensionen inte kunna förklara hela den kvalitet som kunden upplever sig ha fått. Kunden kommer naturligtvis också att påverkas av sättet som den tekniska kvaliteten överförs till honom på. Servicepersonalen och det sätt som denne utför sitt arbete på, vad den säger och det sätt den säger det på kommer också påverka kundens uppfattning om tjänsten.

När det kommer till självbetjäning är det nog dessutom så att ju bättre kunskap kunderna besitter och ju mer de accepterar olika självbetjäningsmoment, desto större värde kommer de att sätta på tjänsten. (Grönroos, 2015)

2.4 Digitalisering

Digitalisering - ett fenomen som så många pratar om men få definierar och förklarar vad det är. Hagberg och Jonsson (2016) definierar digitaliseringen som; ​“integrationen av digitala tekniker i vardagen genom omvandlingen från analogt till digitalt, av allt som kan digitaliseras”. Begreppet hänvisar alltså till den process i vilken det sker konvertering av analog information till digital.

Den digitala transformationen har haft en stor påverkan på hur företag och kunder interagerar med varandra. En av de branscher som påverkats av den digitala utvecklingen är finansbranschen, där interaktionen mellan kund och företag blivit en avgörande framgångsfaktor för hanteringen av kundrelationer (Körner, Zimmermann, 2000). Författarna

(17)

menar att innehållet i kommunikationen mellan en bank och dess kunder bör vara personligt anpassad för att skapa mervärde för kunden. Även Hagberg och Jonsson (2016) uppger att ökad tillgänglighet, mer kundanpassade produkter eller upplevelser är det som skapar värde för kunden.

Digitaliseringen har dessutom resulterat i ett skifte av kunders efterfrågan, där kunder numera efterfrågar tillgänglighet, möjlighet till självservice samt tillgång till personlig service vid behov. Inom den finansiella sektorn har förändringen inneburit att kunder numera efterfrågar finansiella tjänster som finns tillgängliga 24 timmar om dygnet, sju dagar i veckan, samtidigt som de själva vill bestämma hur kommunikationen med banken ska ske. Vidare poängteras att kunder föredrar onlinekanaler för enkla transaktioner, men att de kräver högkvalitativ service för mer komplexa transaktioner och råd. (Körner, Zimmermann, 2000)

Enligt Hagberg och Jonsson dyker nya snabbväxande aktörer upp när befintliga aktörer inte förmår att ställa om och hänga med i utvecklingen (Hagberg och Jonsson, 2016). Allt blir inte digitaliserat på en gång. Författarna menar att det är viktigt att inte glömma bort den redan befintliga verksamheten när man övergår till allt mer digitala inslag i verksamheten, då denna också ska fungera på daglig basis. Den stora utmaningen för företag och organisationer är att hitta en balans mellan att explorera och exploatera, då rätt balans är avgörande för ett företags långsiktiga konkurrensförmåga (2016).

2.5 Slutlig referensram

Den slutliga referensramen utgör studiens ramverk och syftar till att visa kopplingar mellan de teorier som beskrivits i den teoretiska referensramen ovan. Centralt för studien är decentralisering ​och beskrevs därmed inledningsvis i den teoretiska referensramen med för- respektive nackdelar samt dess effekter på en organisation och dess anställda. ​Eftersom en decentraliserad styrmodell passar organisationer som verkar i en dynamisk miljö, där omständigheter som går utanför organisationens kontroll föreligger, valde vi ​contingency theory ​som referenspunkt. I modellen nedan över det teoretiska ramverk innefattas contingency theory i begreppet “omvärld”. Vidare i den teoretiska referensramen diskuterades ett centralt begrepp för studien, vilket är ​kundnöjdhet​, visat längst ned i ​Figur 3​.

Eftersom vår studie riktar in sig på den finansiella sektorn har vi valt att lägga fokus på

(18)

kundnöjdhet i tjänsteföretag. Avslutningsvis i det teoretiska ramverket gick vi igenom digitaliseringen och hur den påverkat interaktionen mellan kunder och företag. Liksom contingency theory​ innefattas även ​digitaliseringen ​i begreppet “omvärld” i figuren nedan.

Figur 3: Modell över det teoretiska ramverk som visar sambandet mellan en organisation som tillämpar en decentraliserad styrmodell och kundnöjdhet utifrån tidigare forskning och teorier.

(19)

3. Metod

Metodavsnittet beskriver tillvägagångssättet för studien genom först vald forskningsstrategi och datainsamlingsmetod för att sedan beskriva urvalet av respondenter, centrala intervjufrågor och utförandet av intervjuerna. Därefter beskrivs dataanalysen, tillförlitligheten och kritik mot vald metod för studien.

___________________________________________________________________________

3.1 Forskningsstrategi

För att besvara forskningsfrågan och få en djupare förståelse för decentraliseringen och dess betydelse för en banks kundnöjdhet valdes en kvalitativ metod som forskningsansats.

Kvalitativ metod valdes då vi explorativt ville undersöka hur respondenterna upplever decentraliseringen inom Handelsbanken. Vid kvalitativ metod är ofta avsikten att “komma under skinnet” på den som intervjuas, förstå hur den respondenten uppfattar och tolkar verkligheten, urvalet av de intervjuade är således av väsentlig betydelse (Jacobsen, 2002).

Vidare kännetecknas kvalitativ metod av närhet till källan från vilken informationen hämtats och en fördjupad förståelse för organisationen och det arbetssätt organisationen tillämpar, detta då de svar som ges vid intervjuer tenderar att vara mer detaljerade och utförliga från respondenterna således ett tillvägagångssätt som mer sannolikt skulle ge svar på vår forskningsfråga (Holme, Solvang, 1997).

3.2 Datainsamlingsmetod

Datan för studien baserades på fem djupintervjuer med anställda hos Handelsbanken där syftet var att samla in primärdata gällande hur respondenterna uppfattade decentraliseringen inom Handelsbanken. ​Intervjumetodiken för studien var semistrukturerade intervjuer vilket gav respondenterna möjlighet att mer fritt svara på våra frågor, samt att det öppnade upp för följdfrågor att ställas (Bryman, Bell, 2017). Frågorna fanns på förhand nedskrivna men ordningsföljden för dessa kunde variera beroende på respondentens svar (2017). ​Fyra av de fem intervjuerna genomfördes över Skype medan den femte skedde på en av de anställdas kontor. Beslutet att genomföra fyra av intervjuerna över Skype grundades på att det vid genomförandet av intervjuerna rådde en Covid-19-pandemi och med hänsyn till att minska smittspridningen ansågs detta vara den mest fördelaktiga intervjumetoden. Dessa intervjuer

(20)

utfördes under juli 2020 och den femte intervjun genomfördes i november 2019. ​Intervjuerna genomfördes enskilt med respondenterna, detta i syfte att respondenterna inte skulle påverkas av varandras svar. De fyra intervjuer som genomfördes under juli 2020 hade en uppsättning frågor medan den intervjun som skedde i november 2019 hade en annan uppsättning frågor.

Anledningen till de olika frågorna var att en ny intervju med kontorschefen inte var möjlig att genomföra, men eftersom den ansågs innehålla värdefull information för den senare analysen av uppsatsen beslöts den att behålla.

Datainsamlingen för uppsatsen teoretiska ramverk är hämtat från böcker, vetenskapliga artiklar, rapporter och tidigare uppsatser, således data skriven av andra forskare eller organisationer där annan problematisering förekommit (Jacobsen, 2002). I huvudsak användes Uppsala Universitetsbibliotek som databas i syfte att finna vetenskapliga artiklar och böcker relaterade till ämnet för uppsatsen, så även databaserna “Business Source Complete” och “Web of Science Core Collection”. Sökord i databaserna var bland annat

“Decentralization”, “Customer satisfaction”, “Handelsbanken” och “Jan Wallander”.

3.3 Urvalsstrategi

Vid kvalitativa studier är urvalet av väsentlig betydelse och för att en så heltäckande förståelse som möjligt skulle ges av decentraliseringens betydelse för Handelsbankens kunder var ett strategiskt urval av respondenter nödvändig, där tanken med studien var att respondenterna kunde representera en population, trots att de enbart representerar en bråkdel av den verkliga populationen (Solvang, Holme, 2012). Som respondenter valdes en kontorschef, tre kontorsmedarbetare samt en konsult för Handelsbanken som tidigare även arbetat inom organisationen. Urvalet kan således betraktas som strategiskt utvalda respondenter då samtliga ansågs besitta bred kunskap kring decentraliseringens effekter på Handelsbanken. Efter att fyra intervjuer genomförts började teoretisk mättnad (Bryman, Bell, 2017) uppnås och inga fler intervjuer ansågs nödvändiga att boka in förutom den kvarstående med en medarbetare. En generell mättnad kunde uppnås till följd av att respondenterna besatt god kunskap om organisationen samt att de svar som erhölls från samtliga var av liknande karaktär.

(21)

3.4 Operationalisering av centrala frågor

Nedan beskrivs de centrala delarna av intervjuerna. Intervjuerna börjar med korta bakgrundsfrågor om respondenten för att sedan gå vidare mot teman som decentralisering, beslutsprocess, lokal närvaro samt hur de anställdas motivation påverkas av en decentraliserad affärsmodell.

Tabell 3.4: Operationalisering av centrala frågor

3.5 Utförande av intervjuer

Då fyra av intervjuerna utfördes över Skype skiljde sig platserna för författarna och respondenterna åt. Författarna satt tillsammans, varpå ena författaren ledde intervjun medan den andre antecknade det som sades. För att säkerställa att allt som sades under intervjuerna senare skulle kunna jämföras och analyseras spelades intervjuerna in, detta i samtycke med respondenterna. Intervjuerna varade mellan 43-51 minuter och hölls under juli 2020 med de fyra respondenterna. Dessa intervjuer hade innan intervjuns start samma utgångsfrågor men utifrån den information respondenten delgav valdes vissa frågor bort då dessa redan svarats på under intervjun. Följdfrågor adderades även under intervjuerna, detta i syfte att författarna och respondenterna fullt skulle förstå det som sades.

Intervjuguide Exempel på intervjufråga

Bakgrund Vad har du för tjänst och arbetsuppgifter inom Handelsbanken?

Decentralisering Upplever du att bankens decentraliserade styrmodell har en betydelse för bankens kundnöjdhet? Varför/Varför inte?

Beslutsprocess Anser du att Handelsbankens decentraliserade arbetssätt bidrar till en mer eller mindre effektiv beslutsprocess?

Lokal närvaro/

Servicemötet

Upplever du att det personliga mötet mellan kund och bankman är av stor eller liten betydelse när det kommer till huruvida kunden är nöjd med bankens utbud av tjänster?

Motivation Upplever du att en decentraliserad styrmodell har haft en påverkan på din motivation? Varför/Varför inte?

(22)

Som tidigare nämnt fanns det sedan tidigare en genomförd intervju med en kontorschef på Handelsbanken, som även den använts vid analysen. Intervjun genomfördes på ett av Handelsbankens lokalkontor i november 2019 och varade i 55 minuter. Trots att andra frågor ställdes vid den intervjun ansågs dessa frågor tillföra ett gott underlag för uppsatsen och har således även använts i tillägg till de övriga fyra intervjuerna. Bifogat i ​Bilaga 1.1 och ​Bilaga 1.2 ​finns de frågor som ställdes vid de olika intervjuerna.

3.6 Dataanalys

Dataanalysen för det insamlade datamaterialet från intervjuerna genomfördes utifrån Yins (2011) fem steg kring analys av data: ​Sammanställning, demontering, återuppbyggnad, tolkning ​och ​slutsats. ​Sammanställning genomfördes att efter var enskild intervju sammanställdes de svar som respondenten givit på de frågor som ställts, samt de efterföljande tankar vi fått från intervjun, detta för att underlätta jämförelsen mellan respondenternas svar när samtliga intervjuer var genomförda. Efter genomförande av samtliga intervjuer demonterades de svar som givits varpå information som ansågs irrelevant för studien sorterades bort. Vidare återuppbyggdes och jämfördes de svar som givits av respondenterna mellan varandra för att finna eventuella likheter och skillnader. De likheter och skillnader som ansågs relevanta för vår forskningsfråga jämfördes sedan med det teoretiska ramverk som använts för studien, se avsnitt 2.5. Jämförelsen mellan respondenternas svar och vårt teoretiska ramverk tolkades sedan utifrån ett explorativt synsätt i syfte att finna nya orsaker gällande vad som ligger till grund för uppsatsens frågeställning utifrån respondenternas svar.

Jämförelsen mellan respondenternas svar och det teoretiska ramverk som använts för studien möjliggjorde att en slutsats för forskningsfrågan kunde ges (Yin, 2011).

3.7 Tillförlitlighet

Eftersom denna fallstudie är av begränsad karaktär där urvalet för studien varit smalt har det gjort att de enskilda svar som respondenterna gav vid intervjuerna fick stor betydelse för den senare analysen i uppsatsen. Detta ökar således sannolikheten att en likadant utförd studie får en annan slutsats. Trots detta är de svar som givits vid intervjuerna likartade oavsett respondent, vilket enligt författarna styrker tillförlitligheten och de slutsatser som vi dragit.

(23)

Hur de svar som givits vid intervjuerna har analyserats och de metodval som gjorts har i högsta mån förklarats i syfte att underlätta en kritisk granskning av de slutsatser som uppsatsen kommit fram till. Hänsyn bör även beaktas till att studien enbart utfördes inom region Gävle och region Stockholm, två regioner med ett stort utbud av kontor. En studie av liknande karaktär där färre kontor finns tillgängliga hade möjligen givit ett annat resultat.

3.8 Etiska överväganden

För att säkerställa att inga etiska principer brutits vid genomförandet av studien har vi använt oss av Bryman och Bells rekommendationer vid utförande av intervjuerna, där dessa benämns ​konfidalitetskravet, anonymitetskravet, informationskravet ​och samtyckeskravet (Bryman, Bell, 2017)​. Innan intervjuerna genomfördes kontaktades respektive anställd genom e-post alternativt telefonsamtal där vi kort berättade om studiens syfte. Respondenterna fick själva återkomma ifall de hade ett frivilligt intresse av att medverka på en intervju och i så fall när den passade att genomföra. För att säkerställa att respondenterna hade god kännedom kring uppsatsens ämne skickades intervjufrågorna i förväg till respektive respondent innan intervjun genomfördes, detta i samtycke med respondenterna. Respondenterna informerades även att de hade rätt att undvika frågor samt avbryta intervjun när så önskar. För att konfidalitets- och anonymitetskravet ska anses vara uppfyllt har respondenterna tilldelats anonymitet i såväl muntlig som skriftlig form, varpå de inspelningar som gjorts vid intervjuerna enbart har använts av uppsatsförfattarna som underlag för studien.

3.9 Metodkritik

Under studiens utförande går det att utläsa ett antal aspekter där viss metodkritik kan framföras. Till att börja med tenderar ett kvalitativt tillvägagångssätt genom intervju vara en effektiv metod för att på djupet förstå en individs tankar och upplevelser, men samtidigt kan det inte anses vara rimligt att en helt objektiv bild av verkligheten beskrivs. För att inte viktig information skall missförstås har frågorna utformats för att vara så tydliga och öppna som möjligt. Då en utförlig analys av det insamlade datamaterialet var nödvändig spelades samtliga intervjuer in med respondenternas tillstånd, det finns dock en risk att viss känslig information undanhålls till följd av att intervjuerna spelas in. För att försöka undvika detta inleddes intervjuerna med lättare bakgrundsfrågor så att respondenten kände sig trygg och

(24)

bekväm för att senare gå in på de djupare frågorna. Vidare informerades respondenterna i inledningen av intervjun att de behandlades med fullständig anonymitet. (Bryman, Bell, 2017)

(25)

4. Empiri

I följande avsnitt kommer respondenternas svar presenteras i en sammanfattande empiridel.

Empirin utgår från intervjuerna med Handelsbankens anställda.

___________________________________________________________________________

4.1 Decentralisering

De anställda är överens om att en decentraliserad affärsmodell har ett flertal fördelar, inte minst när det kommer till kundnöjdhet. En respondent nämner att det ligger i Handelsbankens förmåga att ta snabba och framförallt bra lokala beslut inom den lokala marknaden som ligger till grund för att en god kundnöjdhet kan uppnås. De snabba besluten menar respondenten är möjliga att ta tack vare den decentraliserade affärsmodell Handelsbanken tillämpar där en god kundkännedom finns. Detta exemplifieras genom att man som anställd inte behöver

“starta från scratch när nya affärer ska göras”​, utan att man i förhand vet hur respektive kunds ekonomi ser ut och därefter lätt kan anpassa sig utefter de rådande förhållandena.

Gällande vad de anställda upplever är anledningen till varför Handelsbanken har högst kundnöjdhet bland storbankerna menar en respondent att decentralisering är en viktig faktor i det: ​“Istället för att ha en centralt styrd modell “vi ska sälja de här produkterna, vi ska göra det här...” så kan vi istället anpassa sig efter den lokala marknaden”. Respondenten menar att det i grunden ligger i att bygga upp ett förtroende för kunderna, att helt enkelt inte kränga på massa produkter för sakens skull, att istället fokusera på nöjda kunder, något som hen personligen tycker Handelsbanken lyckats ganska bra med.

Den decentraliserade styrmodellen innebär dessutom en högre känsla av bemyndigande hos de anställda, något som samtliga respondenter uppger vara en motivationsfaktor. En respondent beskriver sig själv och andra anställda som generalister, de har ingen spetskompetens inom ett specifikt område utan besitter snarare god kunskap inom flera områden. Ett exempel som tas upp är att Handelsbanken har närmare 600 stycken olika applikationer och att ha spetskompetens inom samtliga är svårt, de förespråkar då snarare att man istället tar hjälp av kollegor eller högre instanser, såsom regionbanker, om hjälp inte

(26)

finns på lokal nivå. Det är således väldigt viktigt med förtroende för sina medarbetare inom organisationen och en respondent beskriver banken som just en förtroendebank, det vill säga en bank där anställda kan lita på varandra, och att ett förtroende för att jobbet utförs korrekt finns mellan de anställda. Handelsbankens decentraliserade affärsmodell bygger således på ett stort ansvar hos den enskilde individen, något som dock anses nödvändigt för att möjliggöra snabba besked till kunder och således vidmakthålla “​en service i världsklass”.

Under intervjuerna framkom dock att ett av de större problemen med decentraliseringen inom Handelsbanken är dess IT-system, där en respondent nämnde en väldigt blandad uppsättning IT-system i olika länder. Vilket land man än pratar om så ser saker och systemen helt olika ut, något som inte gjorde någonting för tio år sedan då det sågs som ett billigt och effektivt sätt att styra organisationen på, men eftersom man än idag fortsätter med samma system skapar det koordinationsproblem och därmed höga kostnader. Respondenten beskriver att den enda integrationen som egentligen var nödvändig förr var att rapportera in siffror från kontorets huvudbok in till koncernredovisningssystemet, detta för att få en koncernbalansräkning. Det var den integrationen som behövdes för tio år sedan, men det ser annorlunda ut idag. Det är idag istället en avgjord nackdel att ha olika uppsättningar IT-system i olika länder, något som respondenten menar är en konsekvens av den decentraliserade affärsmodell Handelsbanken bedrivit sedan decennier tillbaka.

4.2 Lokal närvaro och god kundkännedom

​Handelsbankens filosofi är att alla medarbetare jobbar med allting, man jobbar från ax till limpa med alla processer.” ​- Kontorschef, Handelsbanken.

Filosofin grundar sig i att uppnå hög kundkännedom och speglar således Handelsbanken som organisation. En responden menar att Handelsbanken är en organisation där målet är att varje kund skall känna sig sedd, lyhörd och uppmärksammad, oavsett engagemang inom banken.

En kundkännedom som samtliga anställda menar är möjlig att uppnå, samt vidmakthålla, tack vare Handelsbankens decentraliserade styrmodell i kombination med den stora tillgången på lokala kontor de tillhandahåller för sina kunder.

(27)

För Handelsbanken är en god kundkännedom av stor betydelse, varpå den lokala närvaron beskrivs som ett verktyg för att uppnå denna. Handelsbanken är ingen massbank, de vill kunna bidra med en service i världsklass och för att kunna göra det är de väldigt måna om vilka de jobbar med. De vill kunna överträffa kundens förväntningar och fokuserar således främst på det som de är bra på. För att kunna göra det vill Handelsbanken främst jobba med helhetskunder, det vill säga de kunder som har all sin bankverksamhet inom Handelsbanken.

Dels för att det är ekonomiskt gynnsamt men främst för att det tar fram möjligheten att ge kunden den bästa tänkbara servicen, detta då den anställde har god överblick över kundens ekonomi och engagemang inom banken. Genom sin lokala närvaro kan Handelsbanken vara selektiva med vilka kunder de arbetar med då de besitter en god kännedom om kunderna på deras marknad.

Deras marknad beskrivs genom ​kyrktornsprincipen, det vill säga, det som de kan blicka över från kyrktornet, är deras marknad. Genom denna princip vidmakthålls deras lokala tankesätt att fokusera på kunder i deras närhet, och således kunna hålla god kundkännedom till dessa kunder. En kundkännedom de menar bidrar till deras höga kundnöjdhet. Vidare beskriver en respondent Handelsbankens sätt att arbeta som ​pilen​, där all verksamhet fokuserar på kunden.

De som är närmast kunden är kontoren, varpå dessa ansvarar för de kunder som finns inom deras lokala marknad. Till sitt förfogande har kontoren stödjande insatser längre bak i pilen som regionkontor och landsorganisationer. Fokus ligger dock hela tiden på kunden och till följd av den koncentrerade lokala kännedomen ​pilen​ger, är det möjligt för kontoren att skilja sig åt - vad som fungerar bra för ett kontor, fungerar nödvändigtvis inte lika bra för ett annat kontor. Något som kan ses som både en för- och nackdel med deras decentraliserade styrmodell, menar en anställd.

På frågan hur de anställda upplever att behovet av lokalkontor har förändrats under deras tid på Handelsbanken uppger en respondent att antalet spontankunder minskat med åren, detta eftersom större delen av bankens tjänster idag går att lösa genom deras digitala plattformar.

De kunder som främst besöker kontoren tenderar idag att vara något äldre, troligtvis till följd av digitaliseringen. Vanligt förekommande på bankkontoren är dock de kunder som vill uträtta större ärenden såsom bolåneförhandlingar, upprättande av fullmakter och kontanthantering exempelvis. Samtliga anställda uppger dock att kontoren har stor betydelse

(28)

för huruvida en kund anser sig nöjd eller inte med Handelsbanken. Hade det inte varit för Handelsbanken rikstäckande kontorsnät, hade dess kundnöjdhet förmodligen inte sett ut som den gör idag. Kontoren genererar dels en trygghet till kunden då de finns tillgängliga i stort sett överallt, men kanske främst en psykologisk “se mig” trygghet för kunden, att känna sig lyhörd och uppmärksammad av dennes bankman och Handelsbanken som organisation. En trygghet som även tillhandahålls ifall kunden inte besöker kontoret, detta då de erbjuder kunden möjlighet att ringa sin bankman ifall några frågor eller funderingar uppstår. Detta till skillnad från andra banker där kunden vanligtvis kan kopplas till en viss kundtjänst i exempelvis Kiruna menar en anställd. Denna form av kundkontakt ökar således även kundkännedomen, något som är signifikativt med Handelsbankens filosofi.

4.2 Effektiviserad beslutsprocess

Med sin lokala närvaro och goda kundkännedom kan Handelsbanken vidhålla en nära relation till sina kunder, något som gynnat bankens ekonomiska ställning samt kundnöjdhet. Samtliga respondenter är eniga om att de anställdas befogenhet att fatta beslut utefter varje kunds unika situation har resulterat i en effektivare beslutsprocess och kundnöjdhet. Genom att låta beslut fattas lokalt kan de anställda snabbt återkoppla till kunden, något som visat sig vara uppskattat i en värld där det mesta är automatiserat och förväntas ske snabbt. Den decentraliserade affärsmodellen och lokala närvaron resulterar dessutom i att beslut fattas så nära kunden som det praktiskt är möjligt, och av någon som besitter god kunskap om kunden och dennes situation.

Fördelarna med en effektiv beslutsprocess är många. En av respondenterna menar att den decentraliserade affärsmodellen har resulterat i att Handelsbanken under flera år har haft lägre kreditförluster än resterande storbanker, något denne menar har att göra med att banken känner sina kunder så pass väl att man vet om en kund kommer att kunna betala tillbaka ett lån eller inte. Respondenten menar däremot att det är viktigt att ha i åtanke att de anställda, trots sin befogenhet, ibland måste ha konfirmation ovanifrån eller av en kollega.

Att fatta snabba beslut räcker dock inte, det gäller att fatta bra beslut. Flera av respondenterna menar att beslut som fattas av en central enhet aldrig kommer kunna leva upp till lika hög standard som de beslut som fattas lokalt - då de som fattar beslut centralt saknar fullständig

(29)

kännedom kring kunden och dennes situation. Handelsbankens decentraliserade affärsmodell leder således inte enbart till en effektivare beslutsprocess utan också till att bra beslut tas. En av respondenterna menar att denne upplever detta som en viktig faktor till att Handelsbanken lyckats bättre än resterande storbanker när det kommer till kundnöjdhet, just för att de lyckats med det ​personliga​. Det personliga kopplas till mötet mellan kund och banktjänsteman. En av de anställda poängterar att det är en stor skillnad på att sitta och knappa in siffror på sin dator hemma för att därefter få ett ja eller nej, jämfört med att faktiskt få träffa en banktjänsteman och berätta om sin ekonomiska situation. Respondenten beskriver det som;

“Det kan ju vara ett omständigt sätt att arbeta på, men det är något som uppskattas av kunderna”​.

4.3 Servicemötet

Att det personliga mötet mellan kund och banktjänsteman är av stor betydelse för bankens kundnöjdhet är samtliga respondenter eniga om. Även om bankens utbud av produkter och tjänster anses vara av betydelse för huruvida kunderna är nöjda eller inte uppger fyra av respondenterna att de anser att sättet som dessa förmedlas på är av ännu större betydelse. En av respondenterna förklarar att det föreligger en del svårigheter i att kunna ge lika bra service online som på ett fysiskt kontor med kunden framför sig, något denne tror kan vara en förklaring till varför Handelsbanken har så nöjda kunder. Detta gäller allra främst när det rör sig om större affärer såsom ett bostadsköp eller en större fondorder, där det visat sig vara uppskattat att ha en personlig bankman som kan svara på eventuella oklarheter.

Respondenten menar att detta främst gäller för den äldre generationen som inte besitter lika stor kunskap kring självbetjäningsmoment som den yngre generationen, något som framkommer i ytterligare två intervjuer.

På frågan huruvida de anställda upplever behovet av kontor hos kunderna är samtliga eniga att kontorets tillgänglighet för kunderna är en av de främsta anledningarna till varför deras kunder är nöjdare än hos andra storbanker. Det är däremot inte kontoret i sig som de tror är den avgörande faktorn utan snarare den trygghet av tillgänglighet det ger kunden.

Respondenten menar att kontorets betydelse är av stor dignitet och trots att vi rör oss mot en allt mer digitaliserad värld kommer inte det ta bort behovet av de lokala kontoren, möjligtvis minska, men inte ta bort. Handelsbanken har alltid värdesatt sina kontor och i framtiden får

(30)

de kanske utvärdera vart de lokala kontoren bör vara placerade. Är behovet av ett lokalkontor i Stockholm lika stort som det är i Hedemora, kanske, men det får framtiden visa menar en anställd.

4.4 Förändrade kundbeteenden

Samtliga anställda beskriver den svenska bankmarknaden som föränderlig, varpå digitaliseringen under de senaste två decennierna har tvingat bankerna att ställa om sina rutiner. Till följd av digitaliseringen är gemene man och kunder idag allt mer stressade och irriterade jämfört med förr förklarar en respondent, detta trots att bankens processer effektiviseras och att beslut fattas snabbare idag än vad de gjorde för tio år sedan. Människor idag är generellt sett vana vid att få saker utförda snabbt. Förr i tiden däremot, för drygt 20 år sedan, hade kunder inga problem med att vänta 20 minuter på att bli betjänade, medan 5 minuters väntetid idag kan resultera i att kunden går ut från kontoret och löser saken på egen hand. En form av förväntan hos kunder som inte längre går att leva upp till på grund av digitaliseringen. Vidare menar en medarbetare att det även har blivit allt mer omständigt att uppfylla kundens förväntningar till följd av det omfattande regelverk som bankindustrin blivit tvungna att följa som en konsekvens av den ökade övervakningen Finansinspektionen utvecklat under senare år, något som uppges ha resulterat i en begränsad befogenhet hos de anställda. Detta har även resulterat i att de snabba beslut som Handelsbanken är kända för genom sin lokala kundkännedom inte längre är möjlig att upprätthålla i lika stor grad som den tidigare var.

(31)

5. Diskussion och analys

I följande avsnitt kommer vi att analysera vår empiri utifrån det teoretiska ramverket. Vi kommer även att återkoppla till vårt syfte: att studera huruvida det finns ett samband mellan decentraliseringens effekter och en banks kundnöjdhet.

5.1 Decentraliseringens effekter

Den svenska bankmarknaden präglas av en föränderlig omvärld. Grundantagandet inom contingency theory är att det inte finns ett bästa sätt att organisera, eftersom olika situationer ofta kräver olika lösningar. Burns och Stalker (1961) menar att organisationer som befinner sig i föränderliga miljöer bör använda sig av en organisk struktur för att snabbt kunna anpassa sig efter sin omgivning. Den decentraliserade styrmodell som Handelsbanken tillämpar kan ses som ett bra exempel på vad som kännetecknar en organisk struktur, då befogenheten hos de anställda förskjuts ner i den organisatoriska hierarkin. Empirin visar att denna förskjutning av befogenhet leder till ett ökat bemyndigande hos de anställda, något som visat sig ha en positiv påverkan på deras motivation.

5.1.1 Nöjdare anställda

När Jan Wallander (2003) implementerade Handelsbankens decentraliserade affärsmodell var en av utgångspunkterna att den skulle bidra till nöjdare anställda, då decentralisering tenderar att generera mer utvecklande och intressanta arbetsuppgifter (Södergren, 1992). Samtliga anställda uppger att den decentraliserade affärsmodellen haft en positiv påverkan på deras motivation, allra främst när det kommer till det utökade kundansvaret. Södergren (1992) uppger ett utökat kundansvar som en av decentraliseringens positiva effekter.

På Handelsbanken jobbar alla medarbetare med allting, man jobbar från ax till limpa med alla processer. I praktiken innebär det att de anställda är delaktiga i de processer som äger rum på kontoret. Respondenterna uppger att detta arbetssätt, som är möjligt tack vare bankens decentraliserade affärsmodell, bidragit till en större grad av variation i deras arbete. Tack vare de varierande arbetsuppgifterna finns det konstant nya saker att lära sig, något de anställda

(32)

menar bidrar till att ingen dag inte är den andra lik. Möjligheten till helhetssyn, lärande och ansvarstagande tenderar enligt Södergren (1992) att lösa problem som låg motivation, hög frånvaro och personalomsättning hos de anställda. De går således att diskutera för huruvida Handelsbankens decentraliserade affärsmodell bidragit till att bankens anställda fortsatt håller sig motiverande, något som skulle kunna förklara Handelsbankens låga personalomsättning.

Att nöjda anställda är av stor betydelse när det kommer till en banks kundnöjdhet är samtliga respondenter eniga om. Motiverade anställda kommer att prestera bättre på arbetsplatsen, vilket kommer att uppskattas av bankens kunder. En anställd som känner sig tillfreds med sitt arbete kommer också ge bättre service till bankens kunder, vilket i sin tur kommer påverka graden av kundnöjdhet.

5.1.2 Lokal närvaro

För Handelsbanken är den lokala närvaron viktig och det är därför som man väljer att tillämpa en decentraliserad styrmodell (Handelsbanken, 2019). Decentraliseringen och den lokala närvaron gör det möjligt för Handelsbanken att träffa sina kunder fysiskt i en större utsträckning än de storbanker som valt att drastiskt minska ned på sina lokalkontor. Genom att kombinera det fysiska med det digitala är Handelsbanken den storbank som inte enbart fokuserar på vilka produkter och tjänster de erbjuder utan också på vilket sätt dessa förmedlas. Då storbankerna i stort sett erbjuder liknande finansiella tjänster lägger kunderna stor vikt på sättet som dessa tjänster förmedlas på - det vill säga det fysiska mötet mellan banktjänsteman och kund.

Samtliga anställda är eniga om att det personliga mötet mellan kund och banktjänsteman är av stor betydelse för bankens kundnöjdhet. ​Vad ​kunderna erhåller i sin interaktion med företaget och ​hur tjänsten erhålls uppger Grönroos (2015) vara av betydelse för dem och deras kvalitetsupplevelse. Det handlar således inte bara om vad för tjänster banken har att erbjuda utan också om sättet dessa förmedlas på. ​Vad kunden erhåller i sin interaktion med företaget är vad Grönroos (2015) benämner som en ​teknisk resultatinriktad dimension​. För en bankkund kan detta exempelvis innebära att den beviljas ett bolån. Hur tjänsten erhålls är vad Grönroos (2015) benämner en ​funktionsmässig processinriktad dimension, vilket handlar om kundens uppfattning om hur banktjänstemannen utför sitt arbete. Samtliga anställda är eniga

(33)

om att bankens utbud av produkter och tjänster är av betydelse när det kommer till dess kundnöjdhet, men att sättet som dessa tjänster förmedlas på är av minst lika stor betydelse.

Den decentraliserade affärsmodell som Handelsbanken tillämpar har resulterat i att Handelsbanken är den storbank som bäst lyckats med att kombinera den tekniskt resultatinriktade dimensionen och den funktionsmässigt processinriktade dimensionen. För Handelsbanken handlar det inte enbart om de produkter och tjänster man erbjuder sina kunder, mycket fokus ligger istället på sättet som dessa tjänster förmedlas på. Ett exempel som en av respondenterna nämner är processen kring ett bolån där personen poängterar att det är en stor skillnad mellan att sitta och knappa in siffror hemma på sin dator jämfört med att träffa någon kunnig från banken som kan gå igenom det med dig. Vidare nämner en av respondenterna svårigheten i att erbjuda lika bra service online som på ett fysiskt kontor med kunden framför sig, något denne tror kan vara en faktor till varför Handelsbanken har nöjdare kunder än resterande storbanker.

5.1.3 Effektivare beslutsprocess

Den decentraliserade styrmodellen resulterar inte enbart i motiverade anställda utan också en effektivare beslutsprocess. Genom att förskjuta befogenheten längre ner i organisationen kan de anställda utan konfirmation från sin chef fatta egna beslut och på så sätt bistå kunderna med en snabb återkoppling. Förskjutandet av beslutanderätt och befogenhet resulterar dessutom i att beslut fattas så nära kunden som det är praktiskt möjligt, något Södergren (1992) menar bidrar till en högre grad av kundanpassning och snabbare beslutsprocess. Flera av bankens anställda uppgav att en effektiv beslutsprocess kan vara en av anledningarna till varför Handelsbankens kunder är nöjdare än hos övriga storbanker.

Empirin visar dock att enbart snabba beslut inte räcker för att god kundnöjdhet skall uppnås, det krävs även att bra beslut tas för respektive kund. Med bra beslut menas beslut som är anpassade efter den kunskap och den situation som kunden i fråga befinner sig i. Varpå en respondent menade att det inte finns någon poäng med att sälja på en produkt till en kund som inte är i behov av produkten. Det krävs således en god kundkännedom så att bra beslut kan tas, en kundkännedom som således kan ses som signifikativ med Handelsbankens breda kontorsnät där varje kontor besitter bäst kunskap om den lokala marknaden och dess kunder.

(34)

Den snabba återkopplingen Handelsbankens decentraliserade styrmodell tidigare varit känd för har dock blivit mindre effektiv med åren, något som de anställda menar är en konsekvens av Finansinspektionens allt mer omfattande regelverk. Regelverket har inneburit att Handelsbanken behövt tillämpa fler mekanistiska principer, då krav på fler arbetsprocesser och högre grad av dokumentation införts i syfte att få större insyn i bankernas verksamhet.

Effekten av det omfattande regelverket har enligt en av bankens anställda resulterat i att det blivit mer omständigt att uppfylla kundens förväntningar, något denne tror kan ha en negativ effekt på kundnöjdheten. Ytterligare en av de anställda beskriver det nya regelverket som en konsekvens av den allt mer kontrollerade och opersonliga värld vi rör oss mot. En värld där allt fler storbanker tenderar att föredra digitala plattformar framför personlig interaktion.

5.2 Förändrade kundbeteenden

Den radikala digitaliseringsprocess som pågått de senaste två decennierna har enligt en av respondenterna tvingat banken att ställa om sina rutiner och effektivisera sin verksamhet för att kunna möta den förändrade efterfrågan. För företag med en organisk struktur hanteras förändringar i marknad och teknik genom justering samt omställning av rutiner och arbetsformer utefter marknadens nya villkor (Burns, Stalker, 1961). Vi kan utifrån empirin se att digitaliseringen resulterat i att svenska bankkunder numer föredrar att utföra sina bankärenden digitalt, och att det är först vid mer omfattande ärenden som respondenterna söker sig till det lokala bankkontoret för att få hjälp. Trots att majoriteten av respondenterna uppgav att digitaliseringen bidragit till att de fysiska kontorsbesöken blivit allt mindre frekventa, finner vi i empirin stöd för att det inte räcker med att tillhandahålla sina kunder bra digitala lösningar, de begär mer.

Den digitala utvecklingen har resulterat i att kundernas efterfrågan förändrats och att banker tvingats utveckla sina verksamheter för att kunna möta dessa. Zimmermann och Körner (2000) menar att en av digitaliseringens effekter är att kunder numer efterfrågar tillgänglighet och möjlighet till självbetjäning, samtidigt som de vill kunna få tillgång till personlig service vid behov. Grönroos (2015) förklarar att ju bättre kunderna förstår och ju mer de accepterar olika självbetjäningsmoment, desto större värde kommer de sätta på dessa tjänster. Detta framkommer under intervjun med en av de anställda som förklarar att det finns en skillnad i

(35)

preferenser mellan den yngre och äldre generationen. Trots att digitaliseringen resulterat i att de flesta bankärenden idag kan skötas digitalt hemifrån kan vi se stora skillnader i hur ofta de olika åldersgrupperna besöker bankens fysiska kontor. Ju äldre åldersklass, desto mer frekventa kontorsbesök. Anledningen till detta kan utifrån Grönroos (2015) argumenteras vara skillnader i förståelsen och acceptansen kring olika självbetjäningsmoment. Då den yngre generationen har en större acceptans och förståelse för dessa väljer de att utföra majoriteten av sina bankärenden digitalt, medan de äldre respondenterna inte har en lika bred förståelse och acceptans och därför väljer att utföra sina bankärenden från bankkontoret.

Hagberg och Jonsson (2016) menar att den digitala utvecklingen sker över tid, och att det därför är viktigt att företag inte glömmer bort den redan befintliga verksamheten. Detta är högst aktuellt för den svenska banksektorn, där bankkontoret under en längre tid varit den fysiska plats dit kunder kommer för att uträtta sina bankärenden. Statistik från SBA (2019) visar att storbankerna Nordea, Swedbank och SEB idag har betydligt färre lokalkontor än Handelsbanken. Det kan således argumenteras för att dessa banker har frångått den redan befintliga verksamheten, för att istället skifta fokus till utvecklingen av digitala tjänster.

Handelsbanken däremot, står än idag fast vid sitt rikstäckande kontorsnät och förklaringen till detta uppges vara att man lyckats identifiera ett behov av dessa hos svenska bankkunder. Att Handelsbanken väljer att behålla sina fysiska mötesplatser kan således förklaras av bankens decentraliserade affärsmodell som visat sig bidra till en högre grad av kundanpassning.

Den decentraliserade affärsmodellen har även haft negativa konsekvenser för Handelsbanken.

En av de anställda förklarar att den decentraliserade styrningen bidragit till att behovet av digitala tjänster inte identifierats tillräckligt tidigt, något som bidragit till att resterande storbanker legat före när det kommer till utvecklingen av digitala tjänster. Södergren (1992) nämner minskad långsiktig utveckling som en av decentraliseringens negativa effekter, vilket vi även funnit stöd för i empirin. Till skillnad från de resterande storbankerna som var tidiga med att identifiera ett framtida behov av digitala tjänster valde Handelsbanken att avvakta med utvecklingen av digitala tjänster för att istället hålla fast vid de lokala kontoren. Det går således att diskutera för huruvida Handelsbanken valde att fokusera på den kortsiktiga utvecklingen framför den långsiktiga, som i detta fall hade varit att tidigt investera i utvecklingen av digitala tjänster.

References

Related documents

This research makes legitimacy, social identity, aggression and morality interesting variables when investigating the supporter-police relationship and perceived violence/disorders

En anledning till att många studenter känner stress över att inte vara tillräckligt förberedda eller att misslyckas under sin VFU skulle kunna vara att VFU-placeringar samt

Tage Erlander och Ingvar Carlsson talar inte om framtiden i den mån att deras begreppsdefinition går att analysera inom ramen för ideologianalys men Olof Palme och Göran Persson

9 shows overview of the GaN film grown on AlInN / TiN / sapphire substrate and their interfaces The growth rate of TiN and AlInN layers were calculated from X-rays reflectivity

Furthermore, the Defence Bill of 2009 clarifies that the precondition for security (sovereignty) is not enough to achieve the aims of security: “The aim of the

Gathering intelligence or providing medical care on military operations: an ethical problem for Swedish licensed medical personnel (LMP) in combat zones.. The articles

In the analysis of the measurements/curves of spray spatial distribution behind and beside the vehicle were produced,as well as overall figures representing the average reduction

Den viktigaste omvärldsfaktorn för innesäljfunktionen och logistikfunktionen hos företag X anses vara kunderna, då det finns en stor osäkerhet kring hur kunderna skulle påverkas om