Att förmedla CSR genom organisationen

Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats

Vårterminen 2010

Att förmedla CSR genom organisationen

En granskning av hur Posten AB:s chefer involverar sina medarbetare i CSR

Handledare Författare

Caroline Waks Fannie Friberg

Datum för inlämning Susanna Ullman

Sammanfattning

För att Corporate Social Responsibility (CSR) ska implementeras korrekt genom organisationen krävs en ömsesidig relation mellan företaget och medarbetarna. En sådan relation är dock inte självklar och det finns en problematik i hur CSR ska beslutas, kommuniceras och förmedlas genom organisationen. Ledarskapsperspektivet utgår ifrån att CSR-aktiviteter beslutats uppifrån i organisationen. För stora företag med många hierarkiska nivåer kan ledarskapsperspektivet vara att föredra för att skapa struktur och ordning. Dock kan dominansen av ledarskapsperspektivet hämma en organisations CSR-arbete. Medarbetarperspektivet vill istället att medarbetarna är aktivt delaktiga i beslutsfattandet om företagets CSR-arbete. För att involvera de anställda i CSR-aktiviteterna är olika interna strategier betydelsefulla, framförallt en god internkommunikation men även att motivera och engagera medarbetarna i dessa frågor. En kvalitativ undersökning har genomförts med en av Sveriges största arbetsgivare; Posten AB. Detta för att beskriva och analysera hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar sina medarbetare för att implementera CSR. Undersökningen visar att initiativ från medarbetarna finns och att initiativen uppmuntras och tas tillvara av chefer. Genom olika kommunikationskanaler och genom att motivera och engagera medarbetare, utvecklar Posten strategier för att involvera medarbetarna i organisationens CSR-satsningar. Dock sker beslutsfattande av CSR-frågor uteslutande på chefsnivå. Resultatet visar således att det ena inte behöver utesluta det andra och att Postens strategier för att involvera medarbetare i CSR är en sammanvägning av medarbetar-perspektivet och ledarskapsmedarbetar-perspektivet.

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 5

1.2 Problemdiskussion ... 6

1.3 Syfte ... 7

1.4 Begreppsdefinitioner ... 7

1.4.1 Corporate Social Responsibility (CSR)... 7

1.4.2 Medarbetare... 8

2. Teoretiskt ramverk för att involvera medarbetare... 9

2.1 Ledarskapsperspektivet ... 9

2.2 Medarbetarperspektivet ... 10

2.3 Interna strategier... 11

2.3.1 Internkommunikation ... 11

2.3.2 Motiverade och engagerade medarbetare... 12

2.4 Sammanfattning av att involvera medarbetare... 14

3. Metod... 15 3.1 Val av ämne... 15 3.2 Val av företag ... 15 3.3 Datainsamling... 16 3.3.1 Intervjuer ... 16 3.3.2 Sekundärdata ... 18

3.4 Svårigheter med undersökningen ... 19

4. Hur Posten involverar medarbetare... 20

4.1 Posten AB... 20

4.2 Postens styrning för att involvera medarbetarna ... 21

4.3 Postens interna strategier... 23

4.3.1 Postens internkommunikation ... 23

4.3.2 Motivation och engagemang på Posten... 25

5. Analytisk diskussion... 28

5.1 Chefer tar beslut, medarbetare bidrar med initiativ... 28

5.2 Postens behov av olika interna kommunikationskanaler ... 30

5.3 Organisationsstrukturen skapar problem för kommunikationen ... 31

5.5 Ledningens betydelse för motivation och engagemang ... 34

5.6 Postens kultur påverkar motivation och engagemang... 35

6. Slutsats... 37

6.1 Förslag till vidare forskning ... 38

7. Källförteckning... 40

1. Inledning

På bara några år har vi kunnat bevittna hur världen ser allt mer annorlunda ut. Företag tvingas anpassa sig efter en ökad extern press där det växande klimathotet har bidragit till att intressenter ställer högre krav. I dessa tider har allt fler företag insett vikten av ökat socialt ansvar och att det genom, bland annat hållbarhetsredovisningar, går att vinna konkurrens-fördelar och ökad lönsamhet (CSR i praktiken, 2010). Produktkvalitet, finansiell prestation och att få valuta för pengarna har tidigare varit det viktigaste för konsumenter när de skapat sig en bild av ett företag. Idag nämns istället affärsansvar, såsom behandling av anställda, samhällsengagemang samt etiska och miljömässiga problem, som de viktigaste faktorerna (Dawkins & Lewis, 2003). En tydlig trend har vuxit fram där företagets sociala ansvar blir allt viktigare för intressenter (Sahlin-Andersson, 2006). Konsumenter efterfrågar miljövänliga produkter, investerare inte vill förknippas med vapenhandel och där anställda kräver humana arbetsförhållanden. Pressen ligger hos företag att agera enligt dessa principer. Under senare år har detta fenomen gått under namnet Corporate Social Responsibility (CSR), eller företags sociala ansvar. Begreppet kan definieras enligt Dahlsrud (2006) som:

”Ett koncept där företag integrerar social och miljömässig hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenter på volontärmässig grund”1

(Dahlrud, 2006:7, vår översättning)

Idag har företag blivit allt mer medvetna om betydelsen av att utveckla och bibehålla starka relationer med sina intressenter för att tillgodose deras behov och förväntningar. Detta är även ett av huvuddragen i den klassiska intressentteorin som presenterades redan 1984 av Freeman och som sedan dess utvecklats av en mängd olika författare. Intressentdefinitionen från 1984 presenterades av Freeman som:

1

”Alla grupper eller individer som kan påverka eller påverkas av företagets prestationer”2

(Morsing & Schultz, 2004:324, vår översättning)

En definition som ovan inkluderar således alla individer som på något sätt påverkar företagets intressen, såsom ägare, kunder, konsumenter, investerare och media.

Förutom de ovan nämnda finns även en viktig intressentgrupp som direkt realiserar och påverkar företagets dagliga arbete, medarbetarna. Medarbetarna är organisationens ansikte utåt och har stor inverkan på företagets framgång (White et al., 2010). Historiskt sett, trots medarbetarnas viktiga funktion i företaget, har avsevärt lite av företagsledningens uppmärksamhet riktats mot denna viktiga intressent (Berkely & Watson, 2009). Medarbetarna är en betydelsefull resurs för företaget då det är med hjälp av dem som kunskap sprids och innovation möjliggörs. En viktig aspekt för företag att beakta är att kommunicera företagets syften och värderingar till medarbetarna som de kan identifiera sig med när det bildar ny kunskap och för vidare innovation (Nonaka, 1991). Det är vidare medarbetarnas ansvar att implementera företagens försök till CSR-satsningar i sitt dagliga arbete för att attrahera externa intressenter (Collier & Esteban, 2007). För att CSR ska implementeras korrekt genom organisationen krävs en ömsesidig relation mellan företaget och medarbetarna som ständigt vårdas och uppdateras. Den ömsesidiga relationen mellan ledningen och medarbetarna är dock ej självklar och det finns således en problematik i hur CSR ska beslutas, kommuniceras och förmedlas genom organisationen (Berkley & Watson, 2009).

1.2 Problemdiskussion

Tidigare undersökningar gjorda inom CSR-området har visat på en dominans av ett ledarskapsperspektiv (top-down approach), där CSR-aktiviteter och initiativ har beslutats uppifrån i organisationen utan vidare hänsyn till de lägre leden i hierarkin (Nord & Fuller, 2009). För stora företag med många och komplicerade hierarkiska nivåer kan behovet av klara strukturer och etablerade ansvarsförhållanden vara betydelsefullt för organisationens framgång. För att verksamheten ska fungera är det vitalt att kunna samordna många människor samtidigt (Forsell & Westerberg, 2008). Vertikala maktförhållanden och ett ledarskapsperspektiv kan därför vara att föredra för att skapa struktur i stora företag (Fayol,

2

2008). Som respons på ledarskapsperspektivet som länge dominerat organisationslitteraturen har ett alternativt perspektiv vuxit fram. Nord och Fuller (2009) menar att resultatet av en lyckad CSR implementering, på ett mer konkret sätt, måste involvera organisationens medarbetare. De understryker vikten av en medarbetarstrategi (the employee centered approach), där medarbetarna aktivt är delaktiga. Enligt medarbetarperspektivet implementerar inte bara medarbetarna CSR-aktiviteterna, utan de är även en del av beslutsprocessen (Nord & Fuller, 2009). Internkommunikation blir sedermera viktig för att skapa en fördelaktig relation mellan ledning och medarbetare (Jo & Shim, 2005). För att åstadkomma en god implementering av CSR-aktiviteterna måste avståndet mellan medarbetare och företagens CSR-engagemang minska och detta går att uppnå med en ökad internkommunikation (Bhattacharya et al., 2008). I implementeringen av CSR genom organisationen betonar andra författare betydelsen av att engagera och motivera medarbetarna för att uppnå bästa resultat i organisationens CSR-arbete. De betonar vikten av att få med sig medarbetarna, eftersom det är de som ska implementera CSR i det dagliga arbetet (Collier & Esteban, 2007).

Vi har i vår uppsats valt att granska Posten AB, en av Sveriges största arbetsgivare, för att se vilka strategier cheferna i ett stort företag med komplexa hierarkiska nivåer använder sig av för att involvera sina medarbetare i CSR. Vilka utmaningar möter cheferna i detta arbete? Hur ser den interna kommunikationen till medarbetarna ut? Hur motiverar och engagerar cheferna sina medarbetare för att implementera CSR?

1.3 Syfte

Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar sina medarbetare för att implementera CSR.

1.4 Begreppsdefinitioner

I denna del ämnar vi att identifiera viktiga nyckelbegrepp som är betydelsefulla för tydligheten i vår uppsats. Eftersom det råder delade meningar i definieringen av CSR och vad som innefattar benämningen medarbetare har vi valt att klarlägga dessa två begrepp nedan.

1.4.1 Corporate Social Responsibility (CSR)

menar att begreppet byggs upp av fem olika dimensioner; social-, ekonomisk-, volontär-, miljömässig-, intressentdimensionen och menar vidare att CSR berör åtminstone tre av dessa fem områden när det definieras i olika sammanhang (Dahlsrud, 2006). Han menar att vissa definitioner används mer frekvent än andra och får därför större betydelse. Den mest använda begreppsdefinitionen kommer från Commision of the European Communities 2001 och det är också denna som vi valt att använda när vi talar om CSR.

”Ett koncept där företag integrerar social och miljömässig hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenter på volontärmässig grund”3

(Dahlsrud, 2006:7, vår översättning)

Definitionen ovan används inte bara mest frekvent utan inkluderar samtidigt alla fem dimensioner; social-, ekonomisk-, volontär-, miljömässig och intressentdimensionen (Dahlsrud, 2006). Detta, tillsammans, utgör skäl till att vi valde just denna begreppsdefinition av CSR.

1.4.2 Medarbetare

Medarbetare kan uppfattas som ett vidsträckt begrepp och kan enligt vissa definitioner inkludera alla anställda i en organisation. Vi har dock valt att jämsides med Rupp et al. (2006) avgränsa begreppet till att endast inkludera medarbetare som inte innehar en chefsposition. Vi valde att göra denna avgränsning eftersom vi ville belysa betydelsen av de anställda lägre ner i organisationshierarkin och deras betydelse samt involvering vid implementeringen av CSR.

3

2. Teoretiskt ramverk för att involvera medarbetare

I följande avsnitt presenteras teorier om ledarskapsperspektivet och medarbetarperspektivet för att skildra hur företag involverar medarbetare i CSR. Vidare presenteras de interna strategierna; internkommunikation, motivation och engagemang som verktyg för att göra medarbetarna mer delaktiga. Avslutningsvis sammanfattas hela det teoretiska ramverket.

2.1 Ledarskapsperspektivet

sig efter dessa strukturer och känner snarare förvirring av strukturernas frånvaro. Initiativ från medarbetarna får svårt att komma fram och beslut om och delegering av CSR sker således enbart på chefsnivå i en sådan organisation (Nord & Fuller, 2009).

2.2 Medarbetarperspektivet

Mycket av den tidigare litteraturen inom organisationsförändring behandlar ledarskaps-perspektivet som det mest dominerande. I takt med att CSR begreppet erhållit allt mer uppmärksamhet har dock fler teorier uppkommit som aktualiserar CSR-begreppet och hur CSR kan öka inom organisationen med hjälp av dess medarbetare. Nord & Fuller (2009) menar att dominansen av det traditionella sysättet att se på organisationsförändring kan hämma en organisations CSR-arbete. Istället vill de öka förståelsen av ett alternativt sysätt, medarbetarsysättet (the employee centered approach) (Nord & Fuller, 2009). När medarbetarna står allt för långt ifrån arbetsgivarens CSR-satsningar kan det innebära ett hinder för cheferna. Bhattacharya et al. (2008) menar att många medarbetare är medvetna om att företaget åtagit sig visst socialt ansvar men att desto färre är insatta i företagets specifika aktiviteter som företaget åtar sig. Det har vidare visat sig att medarbetarnas intresse för företagets sociala ansvar har ökat men det blir allt svårare för dem att upptäcka och bli engagerade i dessa. En stor utmaning ligger på cheferna att öka medarbetarens närhet till CSR och hjälpa medarbetare från omedvetenhet till aktivt engagemang (Bhattacharya et al., 2008).

ansvarstagande, exempelvis ekologiskt kaffe eller förminskad pappersförbrukning. Det är då organisationens ansvar att uppmuntra och ta emot initiativ från medarbetarna. På detta sätt kan beslut om CSR-satsningar komma underifrån och behöver inte nödvändigtvis exkluderas till högre organisationsnivåer. Detta kan vidare hjälpa företag att implementera och öka CSR-aktiviteter(Nord&Fuller,2009).

Bhattacharya et al. (2008) menar att medarbetarna kan vara en stor tillgång för chefer i utformningen av CSR-aktiviterna. Chefer måste förstå vikten av att få med sig medarbetarna i CSR-satsningar. Utan medarbetarnas kunskap och krav kan viktig information gå till spillo. Det kan således bli problematiskt för chefer att identifiera och uppfylla vissa CSR initiativ utan medarbetarnas deltagande. Chefer måste därför involvera medarbetarna i planerings-stadiet, och i designen av CSR-programmen och göra dem till deltagare istället för åskådare (Bhattacharya et al., 2008).

2.3 Interna strategier

För att åstadkomma en god implementering av CSR-aktiviteter i ett företag måste avståndet mellan medarbetarna och företagets CSR-engagemang minska (Bhattacharya et al., 2008). Bhattacharya et al. (2008) påstår att en ökad internkommunikation kan minska detta avstånd. Andra sätt att åstadkomma en framgångsrik implementering av CSR vilar på att företagets medarbetare är ansvarstagande (Collier & Esteban, 2007). För att medarbetarna ska kunna leverera och kommunicera företagets CSR-engagemang utåt är det av största vikt att medarbetarna känner motivation och engagemang. Collier och Esteban (2007) menar att medarbetarna först och främst måste vara motiverade för att kunna förmedla ett socialt ansvar. Därefter är det viktigt att de känner engagemang att ta sig an utmaningar och uppsatta mål angående CSR-arbetet. Författarna hävdar att motivation förstärks av engagemang. Det krävs följaktligen både en god internkommunikation (Bhattacharya et al., 2008) samt motivation och engagemang från medarbetarnas sida för att kunna åstadkomma en önskvärd implementering av CSR (Collier & Esteban, 2007).

2.3.1 Internkommunikation

Författarna menar att företag på ett konkret och koncist sätt måste informera medarbetarna om de CSR-program som tillämpas (Bhattacharya et al., 2008). Medarbetarkommunikation är ett sätt att skapa en fördelaktig relation mellan ledningen och medarbetarna (Jo & Shim, 2005). Den interna kommunikationen anses dock vara en komplex process (Dolphin, 2005). En undersökning som gjorts av White et al. (2010) visar att medarbetare på olika hierarkiska nivåer uppfattar att informationen som förmedlas från ledningen och ner riskerar att skapa flaskhalsar. De menar att informationsflödet i stora decentraliserade organisationer i vissa fall sipprar fram. Istället för ett jämt och regelbundet flöde av information genom alla enheter, blir informationen inkonsekvent på grund av individuella olikheter hos chefer att dela och kommunicera information. Beslut om vilken information som ska kommuniceras internt avgörs i många fall av den enskilda individen, följaktligen chefen. Det blir därför svårt att få konsekvent information till de olika nivåerna i organisationen (White et al., 2010).

Resultatet av White et al.s (2010) undersökning visar att så kallade face-to-face interaktioner där de anställda ses på ett utsatt möte är det mest omtyckta sättet att utbyta internkommunikation på (White et al., 2010). Anledningen till face-to-face kontakten är mest omtyckt beror på att medarbetarna i större utsträckning blir tillfredsställda med den information som mottas. Det här beror bland annat på att dessa tillfällen tillåter omedelbar feedback, att informationen är tillräcklig och att en gemenskapskänsla skapas (White et al., 2010). Andra kommunikationskanaler, som exempelvis företagets hemsida, är en mindre framgångsrik kommunikationskanal. Enligt White et al. (2010) är detta en dragande informationskälla som kräver ansträngning från medarbetarna, inte en drivande informationskälla där informationen direkt tilldelas medarbetarna. Detta kan leda till en mindre framgångsrik internkommunikation och informationen riskerar att inte nå fram till medarbetarna. Författarna poängterar att det har betydelse om det är en tvåvägskommunikation i organisationen och om den är symetrisk. En symetrisk tvåvägskommunikation innebär att informationsflödet är lika stort uppifrån och ner i organisationen som den är nerifrån och upp. På så vis skapas en mer framgångsrik internkommunikation mellan medarbetare och chefer (White et al., 2010).

2.3.2 Motiverade och engagerade medarbetare

engagemang och leder till ett framgångsrikt resultat. Latham (2004) framhåller även att en hög målsättning i kombination med delmål är den mest framgångsrika strategin för att uppnå ett högt engagemang. Vikten av att utarbeta delmål har redan poängterats ovan av Nord och Fuller (2009), som menar att resultatrika delmål i riktning mot ett större mål ökar möjligheten att engagera medarbetarna och motivera till vidare handling. Dock anser Nord och Fuller (2009) att målsättningen bör vara realistisk för att medarbetare ska känna motivation. Alltför stora mål kan bli orealistiska och resultera i att de inte uppfylls. Vidare menar Latham (2004) att feedback har påverkan på huruvida individen kan uppnå det uppsatta målet. Genom feedback om hur bra man genomför målet kan medarbetaren bli sporrad, och möjligheterna till att målet uppnås ökar. Feedback fungerar således som en moderator som kan leda till mer motiverade medarbetare och ett ökat medarbetarengagemang (Latham, 2004).

Att även ledningen föregår med gott exempel gällande CSR-frågor är fundamentalt för att skapa motiverade medarbetare. En bra ledare bör stötta och inspirera sina medarbetare för att skapa motivation (Latham, 2004). Collier och Esteban (2007) menar att ledningens vilja att agera ansvarsfullt är vital för att erhålla medarbetarmotivation i implementeringen av CSR. Om ledningen inte uppträder socialt ansvarsfullt riskerar medarbetarna att känna en meningslöshet i att behöva göra det. En oengagerad ledning kan i dessa fall skapa medarbetare som ignorerar CSR-frågor på arbetsplatsen (Collier & Esteban, 2007).

2.4 Sammanfattning av att involvera medarbetare

3. Metod

I följande avsnitt motiveras varför detta uppsatsämne valdes och varför den empiriska undersökningen utfördes på företaget Posten AB. Vidare förklaras vilka metoder som användes i genomförandet av datainsamlingen för den empiriska studien, hur datainsamlingen gick till samt varför dessa metoder användes. Slutligen redogörs för de problem som uppstod under arbetets gång och hur dessa problem tacklades.

3.1 Val av ämne

Vårt intresse för hur vanligt det har blivit för företag att arbeta med CSR var vår huvudsakliga anledning till detta ämnesval. I teoretiska avhandlingar framstår ämnet som trendigt och är i hög grad aktuellt för den samhällsdebatt som pågår. Eftersom intressentrelationen har en stor inverkan på hur företag väljer att arbeta med CSR valde vi att fokusera på den intressentgrupp som anses vara en av de viktigaste vid implementering av CSR; medarbetarna (Collier & Esteban, 2007). Då mycket av tidigare undersökningar framförallt fokuserat på att uppmärksamma externa intressenters betydelse, såsom ägare och investerare (Berkely & Watson, 2009), fann vi det intressant att istället uppmärksamma medarbetarnas betydelse i organisationens implementering av CSR. När vi fördjupade oss i tidigare forskning inom området för CSR och medarbetarnas roll, insåg vi att det fanns teorier för hur ett företag implementerar CSR med hjälp av sina medarbetare. Ledarskapsperspektivet betonar en begränsad involvering av medarbetare där beslut om och delegering av strategiska beslut sker på chefsnivå (Chandler, 1962; Fayol, 2008). Från detta perspektiv har det så kallade medarbetarperspektivet växt fram som betonar en mer konkret involvering av medarbetare, där interna strategier som motivation, engagemang och intern kommunikation är fundamentala för en framgångsrik CSR-implementering. Det blev således intressant att undersöka detta utifrån ett chefsperspektiv och fokusera på hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar medarbetarna för att implementera CSR.

3.2 Val av företag

Enligt teorierna presenterade i medarbetarperspektivet finns en utmaning för chefer att öka medarbetarnas närhet till CSR för att åstadkomma en så lyckad implementering av CSR-frågorna som möjligt (Bhattacharya et al., 2008; Nord & Fuller, 2009) För oss var det därför viktigt att välja ett stort företag, med många hierarkiska nivåer för att se vilka strategier man arbetade med på chefsnivå, för att involvera medarbetare i CSR-frågorna samt vilka utmaningar och svårigheter cheferna mötte i detta arbete. Vi valde att granska Posten AB som är en av Sveriges största arbetsgivare. Med anledning av Posten storlek och dess många medarbetare och chefer blev det ett intressant företag att undersöka. De har ett CSR arbete som framförallt är förankrat i arbetet kring miljö, medarbetare, kunder och lönsamhet (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). För ett tjänsteföretag av denna storlek är medarbetarna fundamentala för att organisationen ska kunna verka vilket också poängteras i Posten Nordens hållbarhetsredovisning (2010). Efter djupare undersökning, i Postens interntidning ”Nyhetsposten” samt Posten Nordens hållbarhetsredovisning, om hur de kommunicerar CSR fann vi att de även arbetar med de interna strategier som vi fann intressanta att belysa. Detta ledde till att vi valde att göra en empirisk undersökning av Posten för att se hur cheferna genom dessa interna strategier involverar sina medarbetare för att implementera CSR.

3.3 Datainsamling

Som underlag för vår empiriska studie valde vi att ta fram kvalitativ data i form av icke-standardiserade intervjuer. Vi genomförde två personliga intervjuer samt en telefonintervju. På grund av att vi i uppsatsens slutskede kände oss osäkra på vissa svar vi erhållit genomfördes även en fjärde kompletterande telefonintervju. En intervju kan beskrivas som en diskussion där insamlingen av data är pålitlig och sanningsenlig (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). För att få en så god bild som möjligt av hur Postens ledande chefer arbetar med CSR valde vi att genomföra fyra icke-standardiserade, semi-strukturerade intervjuer där frågorna till viss del var standardiserade. Detta eftersom en sådan intervju går att anpassa efter situationen, vilket resulterar i att informationen blir relevant för undersökningens syfte (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009). För att utöka och bredda våra empiriska data har även sekundärdata studerats. En noggrann genomgång av dessa redogörs för nedan.

3.3.1 Intervjuer

Hur cheferna kommunicerar med sina medarbetare samt hur de motiverar och engagerar dem går bäst att få reda på från cheferna i organisationen, därför intervjuades endast chefer.

Vi fick tidigt kontakt med Postens IR-chef. En ljudinspelad, personlig intervju genomfördes på Postens huvudkontor i Solna den 15:e april 2010, mellan klockan 10:00 och 12:00. Genom att möta Postens IR-chef personligen fick vi direkta svar som inte tillät längre reflektion och efterforskning som hade kunnat komma att försköna svaren. IR-chefen tillät att intervjun spelades in, något som vi önskade eftersom det gav oss en klarare bild vid sammanställandet av samtalet. Eftersom IR-chefen är en av dem som har arbetat med Posten Nordens Hållbarhetsredovisning (2010), fann vi det ytterst relevant att få hennes kunskaper om hur Posten involverar medarbetarna i CSR-arbetet. Vi ansåg att hennes breda kompetens inom Postens CSR-arbete samt hennes högt uppsatta position som chef kunde ge oss en rättmätig bild av vilka strategier man på chefsnivå ämnar använda för att förmedla CSR genom organisationen.

Den 18 maj 2010 genomfördes ytterligare en personlig, ljudupptagen intervju med Posten Nordens Chief Financial Officer (CFO). Intervjun genomfördes, liksom den med Postens IR-chef, på Postens huvudkontor i Solna, mellan klockan 16:00 till 17:00. Postens CFO sitter sedan 2002 i Postens koncernledning och sedan samgåendet, mellan Posten AB och Post Danmark A/S, sitter han även som CFO i Posten Nordens koncernledning. Eftersom Postens CFO tillhör en av de högst uppsatta cheferna på Posten, ansågs hans kunskap om vilka strategier de använder sig av för att involvera medarbetarna i CSR, ytterst relevant för denna undersökning.

En kompletterande intervju hölls med Postens CFO den 26 maj 2010, detta för att utreda vissa oklarheter och bredda vår kunskap ytterligare. Den kompletterande intervjun var en telefonintervju som genomfördes mellan klockan 11:30 till 11.45. Anledning till att valet denna gång föll på en telefonintervju var eftersom den ansågs smidigare att genomföra. Eftersom den tidigare intervjun med Postens CFO genomfördes i form av ett personligt möte ansågs det tillräckligt för den kompletterande intervjun att genomföra den via telefon.

3.3.2 Sekundärdata

Postens CSR-arbete. Av denna anledning blev tidningen relevant och viktig även för oss då det gav oss ökad kunskap i hur man kommunicerar CSR ner till medarbetarna.

3.4 Svårigheter med undersökningen

Sedan fusionen av Posten AB och Post Danmark A/S 2009 har koncernen Posten Norden valt att redovisa en gemensam hållbarhetsredovisning för detta år. Det medförde en otydlighet eftersom det i den gemensamma hållbarhetsredovisningen ibland skrevs om koncernens CSR-arbete, och ibland om de enskilda dotterbolagens CSR-arbete. Eftersom avsikten var att endast undersöka Posten AB:s CSR-arbete tvingades vi emellanåt referera till hela koncernen. Detta har däremot inte påverkat undersökningen negativt eftersom Posten Nordens CSR-aktiviteter i dessa fall innefattar och likställs med Posten AB:s arbete för dessa frågor.

4. Hur Posten involverar medarbetare

Inledningsvis presenteras en kortare introduktion av Posten AB som företag. Vidare beskrivs det insamlade empiriska datamaterialet som förklarar hur Postens chefer styr företaget för att involvera sina medarbetare i CSR. Avsnittet belyser också de interna strategier Postens chefer använder för att göra medarbetarna delaktiga.

4.1 Posten AB

Den 21 april 2009 godkände EU kommissionen samgåendet mellan Post Danmark A/S och Posten AB och den 24 juni 2009 bildades moderbolaget Posten Norden (Posten Norden, 2010c) där 40 procent ägs av danska staten och 60 procent ägs av svenska staten (Posten Norden, 2010a). Koncernen erbjuder kommunikation och logistiklösningar inom Norden, men också till och från Norden. Posten Norden bedrivs i affärsområdena Breve Danmark, Meddelande Sverige, Logistik och Informationslogistik. År 2009 redovisades en omsättning för Posten Norden på ca 45 miljarder SEK (Postens Nordens Delårsrapport, 2009). Postens IR-chef betonat att dotterföretaget Posten idag är en av Sveriges största arbetsgivare med över 30 000 anställda med en omsättning på ca 30 miljarder SEK. För att samordna och leda verksamheten effektivt förklarar Postens CFO att sju koncernfunktioner har inrättats; Affärsutveckling, Business Information Services, Finans och Ekonomi, HR, Juridik, Kommunikation, och Produktionsutveckling. Detta är den operativa strukturen, det vill säga, sättet på vilket Posten styr sin verksamhet (för organisationsstruktur, se bilaga 2). Postens CFO menar att Postens organisationsstruktur, med de olika hierarkiska nivåerna, är en nödvändighet för att verksamheten skall fungera. Han förklarar att de olika nivåerna i företaget uppträder som ett kontrollspann. Som chef finns det en gräns för hur många medarbetare du kan ha under dig och därför krävs underenheter i organisationen.

”Postens CSR arbete är en balanserad målbild. Det vill säga att Posten styr verksamheten mot att ha engagerade och friska medarbetare, mot att minska miljöbelastning och att styra verksamheten mot lönsamhet. Allt detta, paketet av måltal, sipprar ut från ledning, hela vägen ner i organisationen. Detta gör att det finns en kännedom, både från chefernas synvinkel och från medarbetarna, om vilka förväntningar som finns”

(Postens IR-Chef, 2010)

4.2 Postens styrning för att involvera medarbetarna

Alla Postens chefer betonar vikten av att involvera medarbetarna i CSR-satsningarna. Postens IR-chef förklarar detta nedan:

”Medarbetarna är ansiktet utåt för Posten och det är av största betydelse att de känner till vad företaget står för och vill agera som en bra ambassadör för företaget. Genom medarbetarnas medvetenhet om organisationens CSR-arbete kan implementeringen av CSR-aktiviteterna ske på ett fördelaktigt sätt.”

(Postens IR-chef, 2010)

För att involvera medarbetarna har posten ett förslagsverktyg där medarbetarna lättare kan få sina röster hörda och föreslå åtgärder. Detta system gör att medarbetarna alltid kan lämna förbättringsförslag och tips där allt tas om hand. IR-chefen poängterar att alla kan påverka och alla anställda på posten är välkomna att komma med förslag, vilket man även uppmuntrar på chefsnivå. Att initiativ kan komma från båda håll bidrar till fler förslag och åtgärder som kan gynna och öka organisationens CSR-engagemang. I Postens interntidning Nyhetsposten går bland annat att läsa om Postens miljöengagemang och hur medarbetarnas idéer och initiativ uppmuntras. Posten har, för 2010, öronmärkt 100 miljoner kronor till Postens klimatfond. Pengarna ska gå till att minska utsläppen av växthusgaser och minska energianvändning. I tidningen uppmanas medarbetarna att komma med idéer och åtgärder för att komma tillrätta med klimat- och miljöproblemen (Fagerlind, 2010)

utbildning på nätet för att bättre informera medarbetarna i CSR. Från början var detta en utbildning för att informera chefer på olika nivåer om miljöansvar. Sedermera beslutades att utbildningen även skulle inkludera alla anställda, då man från ledningens sida insåg vikten av att även engagera medarbetarna i dessa frågor.

Även om initiativtagande från medarbetarna uppmuntras understryker även IR-chefen att Posten har olika strategier för hur de anställda involveras i CSR-arbetet beroende på deras hierarkiska nivå i organisationen. Hon menar att det är chefernas ansvar att få med sig medarbetarna och strategierna och beslutsfattandet läggs på ledningsnivå. I dagsläget kan inte någon av de intervjuade cheferna på Posten komma på någon specifik incident när en medarbetare varit med och utarbetat en CSR-satsning som fått genomslagskraft. Inte heller en noggrann genomgång av de sekundärdata vi studerat tar upp exempel på detta. Cheferna är dock snabba att poängtera att ett sådant initiativ mer en väl skulle uppmuntras och tas emot från respektive chef. IR-chefen framhåller att initiativ från medarbetare alltid tas emot och uppmuntras, samtidigt utrycker hon svårigheter med att vara alla till lags eftersom Posten inte kan driva genom alla förslag som kommer in. I Nyhetsposten går att läsa att förslag och idéer från medarbetarna gällande miljöfrågor granskas, bedöms och utvecklas exempelvis av en miljöenhet innan de skickas vidare till Posten Nordens Klimatråd (Fagerlind, 2010)

4.3 Postens interna strategier

Posten tillämpar olika interna strategier för att involvera medarbetarna i organisationens CSR-arbete; internkommunikation, motivation och engagemang. Både Postens chef för internkommunikation och Postens IR-chef menar att det är ovärderligt med chefer som vill kommunicera. Den interna dialogen bidrar till ökad motivation och engagemang hos medarbetarna. Detta poängteras vidare i Posten Nordens hållbarhetsredovisning (2010) där man betonar medarbetarengagemang som avgörande för Postens framgång.

4.3.1 Postens internkommunikation

Posten lägger stor vikt på dialogen med de anställda. Enligt IR-chefen satsar de på att skapa en relation mellan arbetsgivare och arbetstagare. Ambitionen är att ha en öppen och konstruktiv dialog med medarbetarna för att öka kunskapen om medarbetarnas behov och förväntningar i CSR. Chefen för internkommunikation förklarar att goda kommunikations-kanaler krävs för att skapa bra internkommunikation. I Posten Nordens hållbarhetsredovisning (2010) beskrivs också dialogen som viktig för att Posten ska kunna förmedla vilka förutsättningar de har och vad de kan erbjuda medarbetarna. Det är på arbetsplatsträffar, utvecklingssamtal och lönesamtal som dialogen mellan chefer och medarbetare förs (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Enligt IR-chefen och Postens CFO sker den interna kommunikationen av CSR främst via arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal. Dessa träffar blir ett forum, och tillfälle ges för chef och medarbetare att träffas fysiskt för att utvärdera var man är och var man är på väg, vilka mål man har och vad man har för förväntningar på arbetsplatsen. Det kan gälla arbetsmiljö, klimatfrågor men också andra viktiga frågor som inte nödvändigtvis behöver handla om CSR. Eftersom chef och medarbetare möts personligen är den här dialogformen viktigast för medarbetare att få information.

”Det faktum att detta blir ett fysiskt möte mellan chef och medarbetare gör denna typ av dialog till den allra viktigaste. Det uppkommer en direkt tvåvägskommunikation som är betydelsefull för organisationen.”

(Postens IR-chef, 2010)

Medarbetarna kan på så vis få en samlad bild av hela organisationen och därigenom känna sig delaktiga. Förutom de personliga mötena mellan chef och medarbetare berättar Postens CFO att Posten har flera centrala internkommunikationskanaler där man bland annat förmedlar CSR-arbete och framtida CSR-satsningar. Bland dessa används framförallt intranätet, som är en företagsspecifik kommunikationsform för Postens medarbetare där man bland annat får möjlighet att diskutera CSR. Chefen för internkommunikation förklarar vidare att 2600 chefer på Posten också har tillgång till den så kallade Manager’s site. Det är en webbplats som fungerar som ett forum mellan chefer. Genom denna webbplats kan chefer tillsammans komma fram till hur beslut ska fattas och hur de kan motivera och engagera medarbetarna i CSR. Posten ger även ut den egna interntidningen Nyhetsposten som utkommer en gång i månaden, samt en webbtidning som är tillgänglig till alla medarbetare. Postens CFO berättar Nyhetsposten är en tidning där man bland annat fokusera på att öka informationen om företagets specifika CSR-satsningar, detta för att öka kunskapen hos medarbetarna om företagets CSR-engagemang. Det kan även ges ut månadsbrev och veckbrev till medarbetarna, men detta är i så fall något som den enskilda chefen står för.

År 2008 utarbetade Posten en uppförandekod som skickades hem till alla medarbetare. Uppförandekoden är en kanal för information att nå ut från chefer till medarbetare. Den uttrycker Postens kultur och värderingar, och avser att fungera som en kompass för vad Posten står för och hur de vill uppfattas av sina intressenter (Postenkoncernens uppförandekod, 2008). Postens IR-chef förklarar att det i denna redovisas regler och riktlinjer som medarbetarna ska följa med målet inriktat på att få en bättre arbetsmiljö.

Postens CFO berättar att det kan finnas en komplexitet i att Posten är en stor organisation med många underenheter när det gäller tvåvägskommunikation. Risk för att information förändras i kommunikationen mellan olika chefer är något som större organisationer måste hitta strategier mot för att bekämpa. Posten har exempelvis utarbetat strategier för att information till medarbetare ska bli konsekvent efter delårsrapporter och bokslut. Interninformationen ges då via telefonkonferenser till de 100 högsta cheferna i Posten. På detta sätt förmedlas konsekvent information till alla chefer som i sin tur får i uppgift, genom interninformationspolicy och bildmaterial, att förmedla informationen vidare ner i organisationen till sina respektive medarbetare. Att kommunikationen når fram till de olika nivåerna i organisationen är något Posten strävar efter. Chefen för internkommunikation menar att de inte uppfattar det som att information stoppas upp i de olika hierarkiska nivåerna på Posten. Däremot kan det finnas problem med att den interna tvåvägskommunikationen inte är jämn. I nuläget är informationsflödet osymmetriskt, och chefen för internkommunikation menar att i ett så stort företag som Posten med 8-9 nivåer av chefer och mellanchefer, blir det svårt att kommunicera mellan chefer och medarbetare. Hon framhåller att det finns fler och tydligare kommunikationskanaler uppifrån och ner än vad det i dagsläget finns nerifrån och upp. Tydliga informationskällor uppifrån och ner utgörs främst av; Posten Nordens hållbarhetsredovisning, Postkoncernens uppförandekod, interntidningen, månads- och veckobrev. Motsvarande informationskanaler nerifrån och upp utgörs av; medarbetarenkäten VOICE samt förslagsverktyget. Hon förklarar att dialogformen blir viktig för att öka symmetrin i företaget. På grund av Postens storlek blir dock dialogformen kostsam och ineffektiv utan kompletterande kommunikationskanaler.

4.3.2 Motivation och engagemang på Posten

måste målen även beröra medarbetarna, och de måste också veta varför Posten har dessa mål och visioner. Posten CFO påpekar att uppförandekoden även är ett sätt att kommunicera företagets mål och visioner. I denna sammanfattas vad som förväntas av medarbetarna på arbetsplatsen. Här behandlas hur man som medarbetare ska bidra till ett gott arbetsklimat, behandla varandra med respekt, uppträda ansvarsfullt samt vad man som medarbetare kan göra för att skapa goda utvecklingsmöjligheter. Nedan presenteras ett utdrag ur Postens uppförandekod för hur medarbetare ska uppföra sig:

”Varje medarbetare förväntas uppföra sig som en god ambassadör och agera så att förtroendet för Posten stärks. Detta gäller särskilt när vi företräder företaget, bär företagets kläder eller färdas i företagets fordon.”

(Postenkoncernens uppförandekod, 2008)

Postens IR-chef betonar vikten av ett medarbetarengagemang. Detta uppnås genom att medarbetarna känner att de är med och påverkar Postens verksamhet. De interna dialogerna gör det möjligt för medarbetarna att få en samlad bild av hela organisationen. På så sätt kan de känna sig delaktiga, känna av deras betydelse och roll samt känna att även de kan vara med och bidra till helheten i Postens arbete. Vad gäller målens betydelse för Posten som företag understryker hon att de måste röra företagets aktiviteter och ge en sann bild av hur verkligheten ter sig.

”Målen måste spegla verkligheten och beröra verksamheten. Det är viktigt att förklara varför det är betydelsefullt och kommunikationen är viktig för att få ett engagemang som är äkta och affärskritiskt.”

(Postens IR-chef, 2010)

arbetar aktivt med för att skapa mer motiverade medarbetare. I Posten Nordens hållbarhetsredovisning (2010) beskrivs hur Posten under 2009 har utvecklat och genomfört projektet ”Lika unika” med målet att öka kunskapen och medvetenheten om mångfald. Projektet baseras framförallt på en dialog mellan Postens alla anställda med diskussioner om vilka värderingar och synsätt som företaget strävar efter. Idag är projektet ”lika unika” även del av Postens chefsutbildning. Detta för att cheferna på Posten skall kunna hantera situationer där medarbetarna känner sig orättvist behandlade. Åtgärderna inkluderar bland annat; samtal med båda parter, utredning av orsak, rådgivning, information till arbetsgruppen samt individuellt stöd. För att motverka ojämn könsfördelning har Posten under 2009 arbetat med att få upp andelen kvinnor i ledande befattningar genom att utforma olika strategier. Bland annat att jämställdhet skall vara en naturlig del i tillsättandet av chefer samt att chefer i större utsträckning får förklara och försvara könsfördelning i sin grupp (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Postens CFO förklarar dock att man i dagsläget inte har några specifika strategier för att uppträda med gått exempel på ledningsnivå. Det finns snarare oskrivna normer än nedskrivna regler. Han poängterar vidare att om cheferna inte lever som de lär, fallerar det fullständigt.

5. Analytisk diskussion

I detta avsnitt analyseras och jämförs teorierna samt de empiriska data för att skildra likheter och skillnader. En analytisk diskussion förs med avsikt att beskriva och analysera hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar sina medarbetare för att implementera CSR. Inledningsvis beskrivs hur Postens chefer styr verksamheten, därefter sammanställs konkret hur Posten använder interna strategier för att involvera medarbetarna.

5.1 Chefer tar beslut, medarbetare bidrar med initiativ

Teorierna som stödjer medarbetarperspektivet betonar betydelsen av att mer konkret involvera medarbetare i sociala frågor för att öka implementeringen av CSR. Nord och Fuller (2009) betonar att chefer på ett mer konkret sätt borde uppmuntra tagna initiativ lägre ner i organisationens hierarkiska nivåer för att implementeringen av CSR ska bli så framgångsrik som möjligt. Postens chefer betonar även vikten av att involvera medarbetare i organisationens CSR. Posten har ett förslagsverktyg där medarbetarna kan föra fram förbättringsförslag och tips. Vidare betonar Bhattacharya et al. (2008) vikten av att hjälpa medarbetarna från omedvetenhet till aktivt engagemang. Det går att läsa i Postens intertidning Nyhetsposten att företaget under 2010 öronmärker 100 miljoner kronor till Postens klimatfond och att medarbetarna nu uppmanas komma med idéer och förslag till detta arbete. På detta sätt visar Posten att initiativtagande från medarbetarna uppmanas och uppmuntras från chefsnivå. Den insamlade empiriska data visar också att cheferna på Posten, genom att informera om CSR i både hållbarhetsredovisning och interntidningen, samt genom att medarbetarna kan delta i utbildningar på Internet, utvecklar strategier för att för att aktivt engagera medarbetare i dessa frågor.

5.2 Postens behov av olika interna kommunikationskanaler

5.3 Organisationsstrukturen skapar problem för kommunikationen

Dolphin (2005) menar att den interna kommunikationen är en komplex process. Denna komplexitet ser även Postens CFO eftersom Posten är en stor organisation med många underenheter. White et al. (2010) talar om att det ofta är chefen som enskild individ som beslutar om vilken information som ska kommuniceras internt. Informationen kan därför bli inkonsekvent på grund av individuella olikheter hos chefer att kommunicera information, och flaskhalsar riskerar att skapas mellan chefer och medarbetare (White et al., 2010). Postens CFO ser också problematiken med så kallade flaskhalsar mellan olika hierarkiska nivåer, men Postens chef för internkommunikation är noga med att poängtera att de på Posten inte anser att information stannar upp i dessa flaskhalsar. Postens CFO påpekar att svårigheten med inkonsekvent information är något som stora organisationer har gemensamt, och strategier måste tas fram för att motarbeta detta. Postens sätt att motarbeta detta på är bland annat genom att interninformation ges via telefonkonferenser. På så sätt förmedlas konsekvent information till alla chefer som i sin tur får i uppgift, genom interninformationspolicy och bildmaterial, att förmedla informationen vidare ner i organisationen till sina respektive medarbetare.

förslagsverktyget och medarbetarenkäten VOICE. Posten har en tvåvägskommunikation, men den är inte symmetrisk. Postens chef för internkommunikation menar att de i nuläget har ett ojämnt informationsflöde, där mer information går uppifrån och ner i organisationen än vad som går nerifrån och upp. Om Posten vill åstadkomma en lyckad internkommunikation borde dem enligt White et el. (2010) fokusera på dialogformen som kommunikationskanal där informationsflödet blir symmetriskt och där det finns möjlighet att ge och ta emot information direkt. Som ovan fastställt innebär detta en svårighet för Posten på grund av dess storlek. Att fokusera på dialogformen som kommunikationskanal blir allt för kostsamt och därför behöver Posten de dragande informationskanalerna som komplement för att få ut information. Även om detta leder till att viss information riskerar att inte nå fram till alla medarbetare. När medarbetarnas involvering äventyras innebär detta således svårigheter ur ett medarbetarskaperspektiv där Bhattacharya et el (2008) proklamerar för mer involverade medarbetare och att det är chefernas ansvar att hjälpa medarbetare från omedvetenhet till aktivt engagemang. Vad gäller internkommunikation av CSR påstår Bhattacharya et al. (2008) att företaget måste minska avståndet mellan medarbetarna och företagets CSR-engagemang för att åstadkomma en god implementering av CSR och att en ökad kommunikation kan minska detta avstånd. Vi menar att Posten, på grund av dess storlek med alla de hierarkiska nivåerna kräver en viss mån av osymmetriska och dragande informationskanaler för att fungera. Det blir således allt för kostsamt att enbart fokusera på de mest effektiva face-to-face interaktionerna.

5.4 Motivation och engagemang genom målsättning

I teorierna presenterade i motivationsavsnittet framhäver både Nord och Fuller (2009) samt Latham (2004) vikten av att sätta upp mål som fundamentalt för motivera en individ. Med en mer specifik och konkret målsättning menar Latham (2004) att individen presterar bättre än om målet är vagt. Höga och specifika målsättningar skapar högt engagemang och leder till ett framgångsrikt resultat.

realistiska för att medarbetarna ska känna sig motiverade att ta sig an dem. Vi anser att det handlar om att skapa en balans i målen som ställs upp och kommuniceras. Båda teorierna hävdar att delmål i riktning mot ett större mål ökar möjlighet att motivera medarbetarna. Vi anser, i motsats till det Latham (2004) hävdar, att stora mål som rör hela företaget kan tillåtas vara breda och ibland vaga, genom detta kan alla medarbetare ta till sig målen och känna att de är genomförbara. På så vis skapas ökad motivation. Över tid behöver inte stora, högt uppsatta mål bli orealistiska eftersom de förverkligas under en längre tid än vad delmålen görs. De mindre delmålen bör däremot inte vara höga då det kan vara orealistisk att genomföra dem under en kortare tid. De bör istället vara mer specifika då de dels genomförs under en kortare tid, dels riktar sig till medarbetare med specifika arbetsuppgifter. På detta sätt integreras båda teorierna och det blir således viktigt att ställa upp höga och vaga långtgående mål i kombination med mer realistiska och specifika delmål. Det har tidigare i uppsatsen konstaterats att Posten har höga långsiktiga mål och att cheferna, utifrån dessa, arbetar aktivt med att utarbeta realistiska delmål för att öka engagemanget hos medarbetarna. Detta tyder på att Posten har strategier för att engagera medarbetarna genom att kombinera målsättningen efter båda teoretikernas ståndpunkter.

5.5 Ledningens betydelse för motivation och engagemang

Latham (2004) menar att feedback kan fungera som en moderator som kan leda till mer motiverade medarbetare och ett ökat engagemang. I Postens fall kan vi konstatera att ledning och chefer ger feedback angående måluppfyllelse till medarbetarna för att öka engagemanget hos medarbetarna gällande CSR. Postens IR-chef berättar att medarbetarna måste veta varför Posten har sina uppsatta mål och visioner för att skapa medarbetarengagemang. Bland annat berättar hon att arbetsplatsträffarna är tillfälle för att diskutera mål och förväntningar. Det finns även fler kommunikationskanaler, som nämnts ovan i samband med Postens internkommunikation, som ger utrymme för feedback. Genom exempelvis interntidningen, hållbarhetsredovisningen och delårsrapporten får medarbetarna ta del av feedback från både stora mål och delmål.

Om skrivna riktlinjer fanns för ledningen skulle det bli lättare att agera som förebilder, deras ledarskapsroll skulle bli mer trovärdig och de skulle även inspirera medarbetarna mer. På så vis skulle de bli bättre chefer enligt Latham (2004) och bidra till ett ökat engagemang hos medarbetarna. Posten arbetar istället med att utforma ett bra ledarskap för att på så sätt skapa motivation. I hållbarhetsredovisningen (2010) poängteras att bra ledarskap är viktigt för att medarbetare ska kunna göra ett bra jobb. Att ”utvärderas för att utvecklas” är ett begrepp som myntats inom Postens verksamhet för att genom utvärderingar och feedback stärka chefs- och ledarskap i företaget (Posten Nordens hållbarhetsredovisning, 2010). Denna strategi för att uppnå motiverade medarbetare genom bra ledarskap är också fastlagd av Latham (2004). Han menar att ett företag behöver ett gott ledarskap, eftersom bra ledare bör stötta och inspirera sina medarbetare för att skapa motivation. På detta sätt visar Posten återigen att de utvecklar strategier för ett ökat medarbetarengagemang.

5.6 Postens kultur påverkar motivation och engagemang

verktyg för ökad rättvisa på Posten. I den beskrivs bland annat hur man som medarbetare ska bidra till ett gott arbetsklimat, behandla varandra med respekt och uppträda ansvarsfullt.

6. Slutsats

Utifrån analysen följer här en slutsats om hur Postens chefer involverar medarbetare vid implementeringen av CSR. Nedan beskrivs även hur den interna kommunikationen till medarbetarna ser ut, hur cheferna motiverar och engagerar sina medarbetare för att implementera CSR, samt vilka utmaningar chefer möter i detta arbete? Avsnittet avslutas med förslag till fortsatt forskning inom området.

Syftet med denna uppsats har varit att beskriva och analysera hur chefer på ett stort företag, genom interna strategier, involverar sina medarbetare för att implementera CSR. Posten använder sig av internkommunikation, motivation och engagemang för att involvera medarbetarna i CSR. De olika kommunikationskanalerna som används är personliga face-to-face interaktioner men även flera centrala internkommunikationskanaler; Manager’s site, Postens uppförandekod, Posten Nordens hållbarhetsredovisning, interntidningen Nyhetsposten, webbtidningen och månadsbrev/veckobrev. De är alla olika strategier för en ambition att öka medarbetarnas delaktighet i Postens CSR-arbete. Genom målsättningar, feedback, bra ledarskap och genom att skapa en positiv företagskultur gällande CSR, anser vi att Posten har utvecklat strategier för en ambition att öka motivationen och engagemanget hos medarbetarna, för att få dem involverade i företagets CSR.

internkommunikation även dragande informationskällor, trots att de anses ineffektiva för medarbetarnas involvering i CSR. När medarbetarnas involvering äventyras innebär detta således svårigheter ur ett medarbetarskaperspektiv där Bhattacharya et el (2008) proklamerar för mer involverade medarbetare och att det är chefernas ansvar att hjälpa medarbetare från omedvetenhet till aktivt engagemang. Trots detta har det konstaterats att Posten har strategier för att involvera medarbetare i CSR och att cheferna på företaget anser att detta är en viktig del i implementeringen av hållbarhetsfrågorna. Initiativ från medarbetarna uppmuntras och Posten har utvecklat strategier för att medarbetarnas initiativ och idéer skall bli hörda, bland annat genom förslagsverktyget, medarbetarenkäten VOICE samt klimatfonden. Utifrån ett medarbetarperspektiv finns det dock relevans att ifrågasätta till vilken grad involvering av medarbetare sker. Initiativ från medarbetarna tas, initiativen tas tillvara av chefer, men beslutsfattande om CSR-frågor sker enligt IR-chefen fortfarande uteslutande på chefsnivå. Att slutdesignen av CSR-förslagen från medarbetarna ”utvecklas” av en miljöenhet innan de når klimatfonden är ett exempel på en begränsning av medarbetarnas delaktighet i CSR-frågor. Detta tillsammans med att det inte finns några kända exempel på medarbetare som fått sina förslag genomförda kan bero på att ledarskapsperspektivet tillsammans med medarbetarskapsperspektivet utgör Postens strategi i implementeringen av CSR. Det kan således vara så att det, liksom Chandler (1962), Nord och Fuller (2009) och Bhattacharya et al. (2008) upptäckte, är cheferna i en organisation som fattar de slutgiltiga besluten. Vi har upptäckt att det ena ej behöver utesluta det andra. Strategierna och beslutsfattandet, för att implementera CSR, är en top down-process och för Posten är det slutgiltiga beslutsfattandet om CSR-aktiviteterna framförallt en verksamhet på ledningsnivå. Samtidigt har Posten visat, att de genom olika kommunikationskanaler, genom att uppmuntra initiativtagande från medarbetarna och genom att motivera och engagera medarbetare, hela tiden utvecklar strategier för att integrera medarbetarna för att göra dem till deltagare istället för åskådare för att implementera CSR genom organisationen. Sammantaget tyder detta på att Postens strategier för att involvera medarbetare i implementeringen av CSR, är en sammanvägning av ledarskapsperspektivet och medarbetarperspektivet.

6.1 Förslag till vidare forskning

7. Källförteckning

Berkley, R. & Watson, G. 2009. ”The Employer-Employee Relationship as a Building Block for Ethics and Corporate Social Responsibility”, Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 21, s. 275-277.

Bhattacharya, C. B., Sen, S. & Korschun, D. 2008. ”Using Corporate Social Responsibility to Win the War for Talent”, MIT SLOAN Management Review, Vol. 49, nr. 2, s. 37-44.

Chandler, A. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise Cambridge: The MIT.

Collier, J. & Esteban, R. 2007. “Corporate Social Responsibility and employee commitment”, Business Ethics: A European Review, Vol. 16, nr.1, s. 19-33.

CSR I praktiken, 2010. ”Om CSR i praktiken.se”. 8 april 2010 hämtat från http://www.csripraktiken.se/om/

Dahlsrud, A. 2006. “How Corporate Social Responsibility is Defined: an Analysis of 37 Definitions”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 15, nr. 1, s. 1-13.

Dawkins, J. & Lewis, S. 2003. “CSR in Stakeholder Expectations: And Their Implications for Company Strategy”, Journal of Business Ethics, Vol. 44, nr. 2/3, s. 185–193.

Dolphin, R.R. 2005. “Internal Communications: Today’s Strategic Imperative”, Journal of Marketing Communications, Vol. 11, nr. 3, s. 171-190.

Fagerlind, L. 2010. ”Efterlyses: bra miljöidéer”. Nyhetsposten, nr. 4, Maj.

Fayol, H. 2008. Industriell och allmän administration. Stockholm: Santérus Förlag.

Forssell, A. & Ivarsson Westerberg, A. 2008. Organisation från grunden. Malmö: Liber AB. Jo, S., & Shim, S. W. (2005). ”Paradigm shift of employee communication: The effect of management communication on trusting relationships”, Public Relations Review, Vol. 31, nr. 2, s. 277–280.

Latham, G.P 2004. “The motivational benefits of goal-setting”, Academy of Management Executive, Vol. 18, nr. 4, s. 126-129.

McElroy, J.C. 2001. “Managing workplace commitment by putting people first”, Human Resource Management Review, Vol. 11, nr. 3, s. 327-336.

Nonaka, I. 1991. “The Knowledge Creating Company”, Harvard Business Review, Vol. 69, nr. 6, s. 96‐104.

Nord, W., & Fuller, S. 2009. “Increasing Corporate Social Responsibility Through an

Employee-centered Approach”. Employee Responsibilities and Rights Journal, Vol. 21, nr. 3, s. 279–290.

Posten Norden. 2009, Posten Norden, Delårsrapport januari-september, 2009, Stockholm Posten Norden. 2010, Posten Nordens hållbarhetsredovisning 2009, Stockholm.

Posten Norden. 2008, Postenkoncernens uppförandekod, Stockholm Posten Norden (2010a) “Om Posten Norden.” 14 maj 1010 hämtat från http://www.postennorden.com/sv/Om-Posten-Norden/Bolagsstyrning/ Posten Norden (2010b) ”Om posten Norden.” 17 maj 2010 hämtat från http://www.postennorden.com/sv/Om-Posten-Norden/Hallbarhet/ Posten Norden (2010c) “Om Posten Norden.” 14 maj 1010 hämtat från

http://www.postennorden.com/sv/Om-Posten-Norden/Om-samgaendet/Fusionsprocessen/ Rupp, D., Ganapathi, J., Aguilera, R. & Williams, C. 2006. “Employee reactions to corporate social responsibility: an organizational justice framework”, Journal of organizational

behaviour, Vol. 28, s. 537-543.

Sahlin-Andersson, K. 2006. “Corporate Social Responsibility: A Trend and a Movement but of What and for What?”, Corporate Governance. Vol. 6, nr. 5, s. 595-608

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. 2009. Research methods for business students. London: Pearson Education Limited.

White, C., Vanc, A. & Stafford, G. 2010. “Internal Communication, Information Satisfaction, and Sense of Community: The Effect of Personal Influence”, Journal of Public Relations Research, Vol. 22, nr. 1, s.65-84.

7.1 Intervjuer

Friberg, B., Chief Financial Officer (CFO) på Posten Norden AB, Stockholm, 16 maj, 2010, Postens huvudkontor, Stockholm, Personlig intervju.

Johansson, E., IR-chef på Posten Norden AB, Stockholm, 15 april, 2010, Postens huvudkontor, Stockholm. Personlig intervju.

8. Bilagor

Nedan följer en sammanställning av de frågor som användes som bas vid intervjuerna med Postens chefer. Dessa intervjufrågor är kopplade till det teoretiska ramverk som uppsatsen utgår ifrån. Här presenteras även Posten Nordens operativa organisationsstruktur med en figur.

Bilaga 1. Intervjufrågor till Postens chefer

I er hållbarhetsredovisning pratar ni mycket om era viktiga intressenter, bland annat om era medarbetare som en av de viktigaste. Är medarbetarna viktiga i

implementeringen av CSR, och varför?

Teoretisk koppling: Nord & Fuller, 2009; Bhattacharya et al., 2008; Collier & Esteban, 2007.

I er hållbarhetsredovisning lägger ni mycket tyngd på att dialogen mellan Posten och era intressenter är av största vikt. Hur ser er dialog ut med era medarbetare när ni ska implementera CSR-aktiviteter?

Teoretisk koppling: White et al. 2010; Dolphin, 2005; Collier & Esteban, 2007; Jo & Shim, 2005; Nord & Fuller, 2009.

Hur ser beslutsfattandet ut gällande vilka CSR aktiviteter Posten väljer att engagera sig i? Vem eller vilka är det som beslutar om dessa?

Teoretisk koppling: Nord & Fuller, 2009.

Använder ni er av små steg i ert CSR arbete? Använder ni er till exempel av delmål? Om ja, varför och på vilket sätt är medarbetarna delaktiga?

Teoretisk koppling: Nord & Fuller, 2009.

Hur kan du/ni på chefsnivå engagera och/eller motivera medarbetarna i CSR arbete?

Teoretisk koppling: Collier & Esteban, 2007.

Hur tar ni vara på medarbetarnas önskemål och krav gällande CSR?

Kan du komma på någon incident när en medarbetare har varit med och utarbetat en CSR-aktivitet i Posten som fått genomslagskraft?

Teoretisk koppling: Nord & Fuller, 2009.

Vad är bra internkommunikation enligt Posten?

Teoretisk koppling: Bhattacharya et al., 2008.

Vad krävs för att internkommunikationen på Posten ska vara framgångsrik, vad vill ni uppnå med er interna kommunikation till medarbetarna?

Teoretisk koppling: Collier & Esteban, 2007.

Vilka interna kommunikationskanaler använder ni er av på Posten?

Teoretisk koppling: White et al. 2010

Vilken är den mest omtyckta kommunikationskanalen bland medarbetarna och vad kan det beror på?

Teoretisk koppling: White et al. 2010.

Vem eller vilka beslutar om vad som ska kommuniceras internt gällande CSR? Varför just dem?

Teoretisk koppling: White et al. 2010

Finns det en tvåvägskommunikation mellan cheferna och medarbetarna i Postens CSR-arbete? I så fall på vilket sätt?

Teoretisk koppling: White et al., 2010.

Vilka svårigheter/utmaningar möter ledning och chefer vid kommunikationen till medarbetarna? Hur hanteras dessa problem?

Teoretisk koppling: White et al., 2010. Dolphin, 2005.

Hur ser kommunikationen ut mellan chefer och medarbetare, kommuniceras det lika mycket nerifrån medarbetarna och upp till ledning som det kommuniceras från ledningen och ner i organisationen? Vad kan det här bero på?

Hur gör ni på chefsnivå för att föregå med gott exempel gällande socialt ansvarstagande?

Teoretisk koppling: Collier & Esteban, 2007.

Hur gör ni på chefsnivå för att skapa och föda fram en positiv företagskultur gällande CSR inom organisationan?

Teoretisk koppling: Collier & Esteban, 2007.

Beskriv hur den operativa organisationsstrukturen ser ut i Posten?

Bilaga 2. Posten Nordens operativa organisationsstruktur

Styrelse Internrevision koncernchef Finans och Ekonomi Business Information Service Kommunikation HR Affärsutveckling Produktions-utveckling Juridik

Breve Danmark Meddelande Informationslogistik Logistik

Sverige