Chefers interna kommunikation
Tala så att andra vill lyssna, lyssna så att andra vill tala
Författare: Johan Ingvarsson och Gudrun Sohlberg
Handledare: Lars Lindkvist Examinator: Lars Lindkvist Termin: HT18
Ämne: Att leda och vara chef i en politiskt styrd organisation
Nivå: A
Kurskod:1FE78U
”Det största enskilda problemet med kommunikation är illusionen av att den har ägt rum”.
George Bernard Shaw
Sammanfattning
Syftet med denna studie har varit att beskriva och få ökad förståelse för hur chefer i
Landstinget i Kalmar län (LKL) arbetar med den interna kommunikationen till medarbetare och till andra chefer, dess utmaningar och möjligheter. Studien syftade också till att komma med förslag på hur chefer kan förbättra sin kommunikativa förmåga. Metoden som användes var en semistrukturerad intervjustudie med verksamhetschefer, avdelningschefer och
förvaltningskommunikatörer. Frågeformuläret utgick från de två riktlinjerna om intern kommunikation och chefsriktlinjen inom LKL.
Teorin kretsar kring boken om intern kommunikation av Heide, Johansson och Simonsson (2012) men även andra betydande teoretiker har fått förklara resultatet. Det resultat som framkom utgjordes av fem teman; Arbetssätt, Personliga egenskaper, Utmaningar, Stöd och Utveckling. Den interna kommunikationen har utgångspunkt i landstingets värdegrund (öppet kunnigt engagerat) samt egna värderingar och personliga egenskaper vilka även speglar de båda riktlinjerna. Feedback beskrivs som ett arbetssätt med stark genomslagskraft och det används både med syfte att utveckla andra och bekräfta budskap. De kommunikationskanaler som används främst är möten och epost och hur valet görs mellan dessa beror på mottagaren och budskapet. Centrala värderingar som ligger till grund för hur den kommunikativa kulturen ser ut på enheten är öppenhet, lyhördhet, förståelse och respekt för olikheter. De förslag för en förbättrad intern kommunikation som ges innefattar bland andra att kommunicera om
kommunikationen genom att låta medarbetarna bli medskapare och låta feedback bli ett naturligt inslag i arbetsvardagen. Andra förslag är även att utveckla dialogen med andra enheter för utbyte av information och kunskap, välkomna ny kommunikationsteknik men vara medveten om vad som är relevant för verksamhetens interna kommunikation och slutligen öka medvetenheten om hur den interna kommunikationen ständigt behöver anpassas för att möta omvärldsförändringar.
Tack
Vi vill tacka alla verksamhetschefer, avdelningschefer och förvaltningskommunikatörer som har ställt upp på intervjuer. Ni har på ett engagerat och kunnigt sätt delat med er av en värdefull inblick i era uppdrag och bidragit till en vägledning som kommer vara till nytta för hela organisationen. Ett särskilt tack till Lars Lindkvist som med sin handledning och expertis har gett oss en ökad förståelse för ledarskap och en fördjupad kunskap om bland annat
kommunikation. Vi vill även passa på att tacka våra studiekamrater och övriga kollegor för ett givande utbyte och förståelse under denna intensiva men ack så lärorika period.
Innehållsförteckning
1. Bakgrund……….. 1
2. Problemformulering………. 1
3. Syfte………. 2
4. Metod………... 2
5. Teori 5.1. Kommunikation……….……….. 3
5.2. Ledarskap och kommunikation……… 4
5.3. Perception och kognition………. 6
5.4. Kommunikation i samband med förändring……… 6
5.5. Makt och beslut………... 7
5.6. Kommunikationstrappan………. 7
6. Empiri 6.1. Arbetssätt………. 7
6.1.1. Värderingar………. 8
6.1.2. Verktyg………... 10
6.1.3. Kommunikationskanaler……… 11
6.2. Personliga egenskaper……….... 12
6.3. Utmaningar………. 13
6.4. Stöd………. 14
6.5. Utveckling………... 15
7. Analys 7.1. Öppen kommunikation………... 16
7.2. Feedback………. 18
7.3. Kommunikationskanaler………. 18
7.4. Stöd och utveckling………. 20
8. Slutsats………. 21
9. Förslag till fortsatt forskning………... 23 Referenslista
Bilagor
1 1. Bakgrund
Vi har upplevt chefskap med bristande kommunikation, där ledningen inte kunnat göra sig förstådd, bekräftelse och lyhördhet saknats och chefer som varit oförmögna att sprida engagemang, värderingar och förmedla mål. Under utbildningen har vi med hjälp av
personlighetsprofiler, reflektion med studiekamrater och självrannsakan cirkulerat kring vilka uttryck vi ger och vad kommunikationen innebär för vårt professionsutövande – inte minst för framtida chefsuppdrag. Därmed var uppsatsens ämne självklart för oss då vi önskar utveckla vår kunskap kring hur vi som chefer kan kommunicera internt och vilka utmaningar (och möjligheter) vi kan möta.
Kommunikation är avgörande för att alla medlemmar i organisationen ska få kunskap, förstå och bli delaktiga i organisationens mål. Det åligger ett chefskap att nå uppsatta mål och därmed spelar kommunikation en central roll för organisationens framgång och överlevnad - hela organisationen drabbas när kommunikationen brister (Heide et al., 2012).
Organisationskommunikation och organisationskultur är två begrepp som har ett definitivt beroendeförhållande till varandra. Organisationskommunikationen sprider kulturen och organisationskulturen utvecklas genom kommunikation och interaktion. Det är viktigt att ledarskapet verkar för att bibehålla och uppmuntra en öppen kommunikation för att skapa en kultur som upprätthåller organisationens framgång (Somacescu, Barbu & Nistorescu, 2016).
Landstinget Kalmar län (fortsättningsvis benämnd LKL) har en riktlinje som beskriver vilken roll och uppgift de interna informations- och kommunikationskanalerna har i organisationen.
Kanalerna ska stimulera till ökad samverkan och förståelse mellan enheter och yrkesgrupper.
Riktlinjens uppgifter innebär bland annat att sprida kunskap, spegla nyheter, informera om förändringar och främja dialog och diskussion (Bilaga 1). Vidare beskriver LKL´s
chefsriktlinje vilka förhållningssätt och värderingar som utgör ett chefskap med stor
tyngdpunkt på kommunikativa aspekter (Bilaga 2). Dessa två dokument utgör tillsammans ett förtydligande av det arbetssätt och professionsutövande som chefer inom LKL förväntas anta.
2. Problemformulering
Kommunikation utgör en central roll i en organisations framgång och överlevnad. Utan den blir uppsatta mål okända för medarbetarna som då heller inte kan verka i en gemensam riktning mot målen. Vidare är kommunikationen avgörande för medarbetarnas känsla av delaktighet och förståelse, organisatorisk samordning, lärande och arbetsglädje (Heide et al., 2012). Vi har under vår traineeutbildning fått insikt om hur betydelsefull kommunikationen är
2 för organisationen och att arbetet med kommunikationen kan se annorlunda ut. Det är därmed av vikt att öka förståelsen för hur den interna kommunikationen kan se ut och hur chefer arbetar med den utifrån de två riktlinjerna.
• Hur tolkar och tillämpar chefer intern kommunikation utifrån de två riktlinjerna?
• Vilka möjligheter till stöd för kommunikationen finns för chefer?
3. Syfte
Studiens syfte är att beskriva och få ökad förståelse för hur chefer i LKL arbetar med den interna kommunikationen till medarbetare och andra chefer, dess utmaningar och
möjligheter. Studien syftar också till att komma med förslag på hur chefer kan förbättra sin kommunikativa förmåga.
4. Metod
En kvalitativ studie karaktäriseras av att studera en helhet för att beskriva erfarenheter (Willman, Stoltz och Bahtsevani, 2011) samt skapa en djupare förståelse (Björklund &
Paulsson, 2012). Syftet med denna studie är att beskriva chefers erfarenheter av kommunikation och därför har en kvalitativ ansats valts till studien gällande både
datainsamling och analys. Ett annat alternativ hade varit att göra en kvalitativ studie i form av enkäter. Då hade vi kunnat få ut en bredare datainsamling men inte så djupgående. Med enkäter hade vi även kunnat fånga upp ett större geografiskt område med fler deltagare. En farhåga med en kvantitativ studie är de olika tolkningarna deltagarna kan göra utifrån de formulerade enkätfrågorna. Med en intervjustudie kunde vi direkt säkerställa att deltagarnas svar var riktade mot studiens syfte.
Utifrån studiens syfte bedömde vi att chefer och förvaltningskommunikatörer skulle kunna ge svar på de frågor vi hade. Två verksamhetschefer, två första linjechefer och två
förvaltningskommunikatörer tillfrågades om deltagande och samtliga tackade ja. Cheferna var verksamma inom två olika förvaltningar, två av dom hade sjukvårdsbakgrund, en hade
erfarenhet av beteendevetenskap och den andra inom Human Resources. På grund av önskemål om anonymitet hos en av kommunikatörerna presenteras inte mer info om den deltagargruppen. Deltagarna var samtliga yrkesplacerade i Kalmar. Ambitionen fanns även att intervjua kommunikationsdirektören, detta försvårades då organisationen vid intervjutillfället väntade på en ny direktör. Därmed saknar resultatet ett mer övergripande ledningsperspektiv.
I efterhand konstaterar vi att detta inte behövde vara något negativt för vår studie då det blev en naturlig avgränsning.
3 Semistrukturerade intervjuer gjordes och ett par dagar före intervjuerna erhöll deltagarna det frågeformulär som intervjun skulle kretsa kring för att kunna reflektera på förhand, men det förväntades inte att de tänkt ut färdiga svar. Intervjuerna spelades in med diktafon eller mobiltelefon och var 30 - 90 minuter långa och ägde rum på antingen deltagarnas eller våra arbetsplatser – förutom i ett fall där en deltagare besökte en av oss i hemmet. Frågeformulären var anpassade efter yrkeskategori – ett formulär för chefer (Bilaga 3) och ett för
kommunikatörer (Bilaga 4). De femton frågorna till cheferna täckte områden som egna erfarenheter och tolkningar, möjligheter och problem samt konkreta exempel på hur den interna kommunikationen bedrivs. Vi genomförde tre intervjuer var för sig för att vara tidseffektiva då den period som skulle ägnas åt rapporten upplevdes kort. Nackdelen var däremot att intervjuerna riskerades att skiljas för mycket åt då vi gick in med olika egenskaper. Frågeformuläret utgjorde dock en fast utgångspunkt för att säkerställa att
deltagarna svarade på studiens syfte. Vi fick deltagarnas feedback att frågorna upplevdes vara välformulerade och välriktade.
Det material som insamlades genomgick en analys där svarsinnehåll med samma innebörd fick bilda olika teman. När materialet lyssnades igenom ställde vi oss frågan Vad handlar detta om? Och utifrån analysen framkom fem teman.
5. Teori
5.1. Kommunikation
Den enklaste kommunikationsmodellen består av tre element, sändare, budskap och en mottagare skriver Lindkvist, Bakka och Fivelsdal (2014) i sin teori om kommunikation.
Modellen handlar om att sändaren ska formulera sitt budskap med ett språk som mottagaren förstår. Därefter kan sändarens budskap överföras till mottagaren med hjälp av olika
kommunikationskanaler. Nästa fas handlar om mottagaren och hur budskapet blir tolkat. För att vara säker på att budskapet har nått fram till mottagaren och inte blivit misstolkat kan man använda sig av ett begrepp som kallas feedback. Lindkvist et al. (2014) beskriver hur många organisationer använder sig av att mottagaren ska i vissa bestämda situationer upprepa meddelandet.
Lindkvist et al. (2014) förklarar att när begreppet kommunikation diskuteras berörs även termen information som då avser innehållet i det som överförs mellan parterna. De beskriver även hur ett budskap förmedlas genom olika kommunikationskanaler såsom telefon, e-post, anteckningar eller med en direktkontakt. Kanalegenskaperna är mycket viktiga för budskapets
4 effekt gentemot olika mottagargrupper, exempelvis har bilder och det talade ordet nästan alltid en starkare effekt än det skriftliga. Lindkvist et al. (2014) lyfter problemet med att ett och samma budskap kan tolkas på olika sätt av olika mottagargrupper, utmaningen i hur personen som förmedlar budskapet kan veta att det uppfattas på avsett sätt. Därmed växer begreppet feedback fram, vilket även kallas återkoppling men vi väljer att använda oss av feedback då det är vanligast ordet i vår valda litteratur. Ur ett psykologiskt perspektiv är feedback-begreppet viktigt inom studier av mänsklig kommunikation förklarar Lindkvist et al.
(2014).
5.2. Ledarskap och kommunikation
Chefens kommunikativa uppdrag har förändrats förklarar Heide et al. (2012). I dagens organisationer har chefen en mer informell och personlig relation med sina medarbetare. En annan faktor som inneburit att chefen har en ny roll som kommunikatör är införandet av informations- och kommunikationsteknik, fortsättningsvis kallat IKT, det kan till exempel ta form som intranät eller e-post. IKT erbjuder en ny arena för kommunikation mellan chef och medarbetare. Heide et al. (2012) belyser däremot att det finns nackdelar med IKT, och det är ett ökat informationsöverflöd och graden av tvetydlig information. Det saknas alltså inte information, utan problemet ligger i att det är svårt att tolka och skapa mening av information som finns tillgänglig.
Då den kommunikativa rollen har förändrats för chefer krävs en ny typ av ledarskap, det idébaserade ledarskapet. Fokus ligger inte längre på att distribuera information menar Heide et al. (2012) utan chefens kommunikativa uppdrag är att skapa mening och sammanhang. Den meningsskapande rollen kan beskrivas utifrån tre aspekter: sålla och sortera, förädla och förklara, samt initiera och skapa förutsättningar för dialog.
Vid fördjupning i första aspekten sålla och sortera finns startpunkten för en meningsskapande kommunikationsprocess. En fråga eller ett meddelande rycks ut ur ett sammanhang där
information omger oss. ”Först då blir detta budskap tillgängligt för tolkning och meningstilldelning” (Heide et al., 2012). Det finns olika slags innehåll i den interna kommunikationen i olika nivåer i organisationen; arbetskommunikation, nyhets- och lägeskommunikation, styr- och förändringskommunikation, värderings- och
kulturkommunikation och trivselkommunikation. I en analys där granskning av mötens innehåll och vilken organisatorisk nivå kommunikation bedrevs på framkom följande begrepp, mikro, meso och makro. Det är olika nivåer inom organisationen där till exempel mikro kan vara avdelningsnivå, meso är förvaltningsnivå och makro är organisationens helhet.
5 I analysen framkom det att mikro och makronivåerna var det som diskuterades flitigast i olika forum (Heide et al., 2012).
I aspekten förädla och förklara ska budskapet anpassas efter mottagaren och sättas i ett sammanhang utav chefen. Det görs genom att använda olika språkliga verktyg och
symboliska handlingar förklarar Heide et al. (2012). En farhåga som blir belyst är att risken ökar att budskapet som ska förmedlas blir förvrängt om chefen också ska bilda sig en egen uppfattning.
Heide et al. (2012) förklarar dialogens betydelse i aspekten initiera och skapa förutsättningar för dialog.
”Dialog. Alla lyssnar på varandra och delar med sig av sina erfarenheter. Den goda lösningen är i centrum. Ny förståelse och insikt skapas. Slutresultat:1+1=3.” (Heide et al., 2012, s. 135).
En dialog syftar till att analysera olika tanke- och handlingsmönster och få en förståelse om varför det har uppstått. Meningsskiljaktigheter och konflikter ska därför inte tystas eftersom de är viktiga för dynamiken och nytänkandet. Heide et al. (2012) nämner även de
kommunikativa skruvstädet som beskriver en typ av maktförhållande. Både chefen och medarbetaren tar för givet vem det är som ska tala och vem som ska lyssna, vem det är som ska fråga och vem som ska ge svaren. Genom mötesobservationer gjorda av Simonsson, påvisades att de flesta mötena i praktiken följde en traditionell, hierarkisk struktur. De hinder som nämns som kan hindra en djupare dialog på arbetsplatsen kan till exempel vara kulturella och maktrelaterade aspekter, ämnesundvikande, formen av mötet och tidsbrist. Tidsbrist kan uppstå på olika sätt dels genom en ”packad” agenda, eller genom att det inte finns tid för förberedelser och reflektion innan och efter mötet. Olika förutsättningar som kan påverka dialogen för chefen och medarbetarna på arbetsplatsen kan antingen ligga hos chefen, till exempel ens individuella personlighet. Det kan även påverkas av andra aktörer eller olika organisatoriska villkor så som struktur och kultur. En annan förutsättning som kan påverka är relationen chef - chef, det vill säga att den relationen kan påverka i sin tur förhållandet mellan chefen och medarbetarna. Det kan bland annat handla om att det kan saknas en tät eller meningsfull kommunikation med sin egen chef. Heide et al. (2012) skriver också om hur annorlunda belöningsstrukturer i organisationen kan ändra förhållningssättet till dialoger och leda till en god kommunikation på arbetsplatsen. Där även mjuka ledarskapsprestationer mäts och blir en del av systemet såsom kommunikation, trivsel och kompetensutveckling. Det framkommer även otydlighet och att chef - medarbetare har olika uppfattningar om sitt kommunikativa ansvar och vilka förväntningar de har på varandra. Det pekar på en ökad
6 metakommunikation, med andra ord att man kommunicerar om kommunikationen. Syftet är att enas om vilka frågor som är viktiga att ha en dialog om.
5.3. Perception och kognition
Lindkvist et al. (2014) beskriver humanisten som lägger tonvikten på ”förståelse”, och försöker sig sätta sig in i och uttolka personer utifrån deras egna förutsättningar. Psykologer pekar på tre olika faktorer som kan påverka perceptionen; Formprincipen, variationsprincipen och behovsprincipen. Kortfattat beskrivet innebär formprincipen att vi ser processer som helheter, till exempel ett ansikte. Psykologer som studerade inlärning betonade även betydelsen av insikt som påvisats vara en underliggande kognitiv kraft hos människan.
Variationsprincipen bygger på att våra sinnesorgan är känsliga för objekt som rör sig eller på annat sätt bryter mot det vanliga mönstret. Det kan till exempel vara en beträffande form, färg eller ljud. I behovsprincipen utgår det istället ifrån människans inre tillstånd, som exempelvis hunger.
5.4. Kommunikation i samband med förändring
En förändring innebär att något avviker ifrån det vanliga vilket ofta triggar igång en process av meningsskapande. Förändringsprocessen sätter igång i ett tankemönster där vi försöker besvara frågor som; vad är det som händer nu? Vad betyder det? Vad ska jag göra nu?
Vanliga kommunikationsutmaningar som upplevs särskilt viktiga att fokusera på handlar om budskap, dialog, känslor och förändringsmotstånd vilket hänger ihop med den
meningsskapande processen.
Brist på information är en vanlig anledning till att förändringar kan börjas att motarbetas. Det beror oftast inte på en brist av information, mängd eller att det fattas forum för dialog. Den främsta orsaken är situationen som präglas av en mångtydighet och förvirring kring vilken tolkning som är mest rimlig. Det sprids snuttar och bitar av information utan att det sätts i sammanhang eller i en helhet. För att motverka att förändringar motarbetas kan
förändringsagenten jobba med att formulera ett engagerat och tydligt grundbudkap. Ett tydligt grundbudskap innebär att följande frågor kan besvaras; Varför genomförs förändringen? Vad är det som ska hända? Och vilka konsekvenser blir det på organisationen, gruppen och individen? Heide et al. (2012) förklarar också symbolens starka inverkan i skapandet av ett tydligt budskap. Symboler samlar ihop och skapar en innebörd eller en mening i
sammanhanget, med andra ord så berör det både hjärta och hjärna. Olika exempel på symboler kan vara händelser, handlingar, metaforer eller berättelser.
7 Dialogen har en stor betydelse i samband med förändringar. Det bidrar till en bättre samsyn, minskar variationen av olika uppfattningar, som i sin tur leder till en bättre förståelse för alternativa åsikter. Dialogen är en central del i samband med förändringar för att skapa större delaktighet.
5.5. Makt och beslut
Den direkta makten består av följande element; intressen, beslutsarena, ärenden,
beslutsprocess, beslut och konsekvenser enligt Christensen, Jensen och Lindkvist (2014). I en fördjupning i den rationella beslutsprocessen visas kopplingen mellan att ett ärende uppstår tills ett beslut blir taget. Christensen et al. (2014) belyser farhågor som kan uppstå i
beslutsprocessen, till exempel att tid och pengar kan sätta gränser för hur många alternativ som tas fram och undersöks. En grund för maktutövande är parternas styrkeposition gentemot varandra, till exempel ekonomisk förmåga, position, auktoritet och kunskap.
Information ger makt åt den som kan förstå organisationen, det vill säga att kunna förutsäga kommande förändringar och lyckas anpassa sina aktiviteter utefter organisationens utveckling (Heide et al., 2012).
5.6. Kommunikationstrappan
Segerstedt (2002) beskriver en kommunikationstrappa vars avsatser innebär olika
utvecklingssteg med syfte att de kommunikativa färdigheterna ska gå från chef till ledare.
Längst ner finns omgivningens basala krav på chefens kommunikation och längst upp är de färdigheter som karaktäriserar en ledare. Stegen omnämns som vardagssamtal, vågar tala, gruppsamtal, företagssamtal och visionära samtal (Bilaga 5). Utvecklingen behöver inte landa på ett trappsteg i taget, däremot finns färdigheter i de lägre stegen som behövs längre fram.
6. Empiri
Efter att ha granskat intervjuerna och förenat svarsinnehåll med samma innebörd framkom fem teman; Arbetssätt, Personliga egenskaper, Utmaningar, Stöd och Utveckling.
6.1. Arbetssätt
Enligt de båda riktlinjerna ska kommunikationen vara tydlig och öppen, chefen ska visa förståelse, vara aktivt lyssnande och lyhörd. Deltagarna ombads reflektera över vilken innebörd dessa begrepp har.
8 6.1.1. Värderingar
Samtliga deltagare i studien betonar kommunikationens avgörande betydelse för utveckling, samverkan och organisation. En kommunikatör uttrycker det som:
”Chef är du från dag ett, men ledarskap kan bara utvecklas genom kommunikation”
Vad gäller tydlig kommunikation är målet att göra sig förstådd, att budskapet når mottagaren så som det var avsett. Detta nås genom att förklara på en sådan nivå så att alla ska kunna förstå och inte använda invecklade begrepp. Vidare kan en tydlig chef upplevas som dominant när arbetet ska ledas och fördelas. Detta kan undvikas genom att medarbetaren får förklarat för sig syftet med uppgiften, vad målet är och att det är dennes expertis som behövs. Om den förklaringen är tydlig kan medarbetaren lättare ta till sig uppgiften, känna en meningsfullhet och hur denne ingår i ett större sammanhang.
En öppen kommunikation anses vara att ge alla i arbetsgruppen samma förutsättningar vid dialog. Vissa har nära till reflektion och reaktion medan andra behöver få fundera en stund på egen hand. Därmed bör arbetsgruppen förberedas inför dialog avseende vad som ska
behandlas och varför. Annars är risken att alla inte kan komma till tals och då missas nödvändiga synpunkter och funderingar. Att ha en öppen kommunikation innebär att vara medveten om, visa förståelse för och värdesätta allas olikheter och åsikter. Genom att ta del av varandra synpunkter kan vidare reflektion väckas och dialogen blir bredare,
beslutsprocessen går snabbare och känslan av delaktighet ökar.
En öppen kommunikation kan även tolkas som att finnas tillgänglig och vikten av att spontant kunna kommunicera med medarbetarna.
”Att finnas på plats och ha dörren öppen om man kan. Det splittrar dagarna men det är det värt. För det är när någon har det på hjärtat som man ska ta det. För sedan glöms det bort”
En öppen kommunikation kan även innebära att den egna enhetens arbete görs publik för andra enheter. Exempelvis kan rutiner, mötesprotokoll med mer läggas på intranätet för att andra chefer och medarbetare kan hämta idéer och förbättringsförslag.
För att kunna lyssna aktivt behövs totalt fokus på den andre för att vara här och nu. Ett chefsuppdrag innebär ofta att vara på språng och utmaningen ligger i att inte signalera det, även vid det hastigt påkomna samtalet i dörröppningen. För att istället signalera ett aktivt lyssnande ska den andre tillåtas tala färdigt, en summering kan göras och en bekräftelse om att denne fått fram sitt budskap. För att lyssna aktivt behöver de egna värderingarna
åsidosättas för att sändarens budskap ska bli förstått.
9 Att vara lyhörd handlar om att vara medveten om vad det är som signaleras. Det kan avse både det som uttrycks manifest och det som inte uttrycks, men likväl de signaler som kommer beroende på medarbetare som kan avvika från dennes beteendenorm. När det osagda ska bli sagt, oftast enskilt, ska chefen påvisa respekt för och kännedom om när lämpligt tillfälle kan tänkas vara beroende på medarbetaren. Likväl ska tillfället vara rätt för chefen som ska ha förutsättningar att kunna ta hand om det som uttrycks. Lyhördheten förutsätts av att chefen har god kännedom om arbetsgruppen.
Förståelse innebär att bekräfta det budskap sändaren ger oavsett de egna åsikterna om det som uttrycks och att medvetet inte gå i försvar utan att fortsätta lyssna. Likväl kan förståelsen hjälpa chefen vid kommunikation med medarbetare som ger kritik. Dels att påminna sig själv om rollen som chef, att kritiken sällan är riktad personligen, dels om det ansvar som föreligger och att medarbetaren inte alltid har någon annan att framföra kritiken till. Risken är att
kritiken annars aldrig når chefskapet och då finns ingen direkt kommunikation.
Vidare berättade cheferna om andra förhållningssätt som hjälper dom i den interna kommunikationen. Det kan bland annat vara medvetenheten om att ”människor följer människor”. Som exempel nämns hur fort förflyttningen mellan två punkter på enheten tar, såsom mellan det egna kontoret och fikarummet. De raska stegen signalerar att övriga medarbetare också bör förflytta sig snabbt och risken finns att en känsla av stress sprids utan egentlig orsak.
Kommunikationen ska tillmötesgå mottagarens behov så att denne kan tillgodose sig budskapet. Det finns dock ingen anledning att förändra språk, ordval eller sig själv. Detta gäller både i den interna kommunikationen till medarbetargruppen, till andra chefer eller till den egna chefen.
”Jag försöker vara mig själv i alla lägen. Det är det absolut skönaste och lättaste”.
Det som även kan anpassas är att frågor rörande specifika individer avpersonifieras för att inte riskera att ”röja någon”. Vidare upplevs kommunikationen bli något mer formell vid kontakt med chefer som inte ingår i den närmaste verksamheten, samt vid större möten med fler chefer. Det kan även vara så att vissa individer tar till sig informationen och
kommunikationen bättre genom en annan informationskanal och detta ska också respekteras och tillmötesgå i möjligaste mån.
Ett annat förhållningssätt är hur chefen kan anta en coachande roll, inte minst vid konflikt mellan medarbetare. Genom öppna frågor kan medarbetarna få hjälp till reflektion kring hur
10 de kan bemöta den andre och vilka kvaliteter denne har samt uppmuntra denne att ha
direktkontakt med den andre. Vidare betonas vikten av att inte alltid komma med lösningar utan att istället bolla tillbaka frågan för att göra gruppen mer lösningsfokuserad.
”Medarbetaren kommer till mig med ett problem och målet är att de ska lämna mig med problemet kvar, men nu veta vad dom ska göra med det”.
Dessutom behöver en chef inte vara rädd för att inte ha svar på tal direkt, det viktiga är att sändaren bekräftas i budskapet och att denne upplever en tillit att få ett svar framöver. På en enhet finns en överenskommelse att problem inte ska tas upp på morgonen för risken finns att det drar ner stämningen för hela arbetsdagen. Likaså kan en chef påverka den kultur som råder genom att uppmuntra till mer fokus på positiva saker. Landstingets värdegrund genomsyrar den kultur som råder på enheterna och faktorer som stärker den interna kommunikationen är öppenhet, hög känsla av delaktighet, samarbete och att muntlig kommunikation får större utrymme än den skriftliga.
6.1.2. Verktyg
Feedback används för att utvärdera prestationer och ge positiv eller negativ återkoppling, vid det senare ska feedback syfta till något konstruktivt men att ge den typen av återkoppling kan kännas utmanande. Däremot kan negativ feedback upplevas vara lättare att ge om även positiv feedback gavs ofta. Flera chefer berättar hur de uppmuntrar sin arbetsgrupp att ge positiv feedback i helgrupp, även individuell sådan, medan negativ feedback alltid skall tas enskilt.
Feedback ska ges så snart det går, var enkel och lättförståelig samt specificera den händelse som värderats. Det räcker inte bara med ett ”bra jobbat”. Likaså betonas vikten av att även ge återkoppling på det vardagliga, stort som smått och positivt som negativt.
Feedback används även för att säkerställa att budskapet har nått fram till mottagaren. Två av deltagarna berättade om ett koncept kallat ”Förstå mig rätt” (Västra Götalandsregionen, 2018) som utgörs av olika frågor som kan ställas till mottagaren om hur denne har uppfattat
budskapet, men frågorna ska göras till sina egna. Syftet är inte att undersöka om mottagaren har förstått rätt, utan om det sändaren har sagt är tillräckligt eller om denne behöver förtydliga sig mer. Detta koncept kan användas i både patientarbete och i den interna kommunikationen i gruppen. Då och då påminns arbetsgruppen om konceptet för att hålla det nära till hands.
En annan typ av feedback som syftar till att stärka gruppen är ”Guldkorn” som används av en av cheferna.
11
”Vid morgonmötena efterfrågas guldkorn från gårdagen som någon vill dela med sig av. Det kan handla om positiva saker som hänt, när samarbetet var på topp eller den goda kakan någon bjöd på”.
En annan enhet berättar svårigheten med att tillämpa feedback i praktiken och såg ett behov av träning hos medarbetargruppen. Det resulterade i en feedback-höst där varje medarbetare hade en egen vecka och övriga kollegor skulle träna på att ge denne feedback. Samma enhet har en stående punkt på agendan vid APT som kallas Positiva rundan och feedback där positiva saker kan lyftas och möjlighet ges att förmedla feedback.
Vid en enhet fick samtliga medarbetare genomgå personlighetstest enligt Myers-Briggs (The Myers & Briggs Foundation, 2018). Syftet var att få självkännedom och lära sig hur de egna egenskaperna kan användas mer konstruktivt, öka förståelsen för varandras olikheter, stärka samarbetet och förbättra kommunikationen. Ett annat verktyg som nämndes i samband med detta var ”Förändringens fyra rum” (Förändringens fyra rum, 2018).
6.1.3. Kommunikationskanaler
Muntlig kommunikation är alltid att föredra och det gäller särskilt vid ärenden som är av vikt att diskutera eller där det kan komma frågor. Ingenting kan ersätta det fysiska mötet och där är även risken för missförstånd som allra minst. En chef berättar att hon kan få en fråga mailad till sig och istället för att maila åter ett svar väljer hon istället att gå till sändaren och prata.
Hon menar att andra ser det och förhoppningsvis följer hennes exempel. Däremot kan skriftlig kommunikation komplettera den muntliga eller användas när det är ren information som ska spridas, när det inte finns något att diskutera, för att säkerställa att samtliga medarbetare erhållit budskapet. En av cheferna berättar även hur han vid specifika tillfällen tar emot muntlig kommunikation men sedan ändå ber sändaren skriva ner vad som har sagts för att öka förståelsen.
Vid personalmöten av olika konstellationer är det av vikt att de personer som berörs är där och inga andra, samtidigt som organisationen är stor och det kan vara av intresse att veta vad som pågår även om det inte direkt påverkar det egna arbetet. Det finns dock en risk i att mötet inte upplevs meningsfullt om innehållet inte anses relevant eller om alla inte får komma till tals. Då har chefen ett ansvar i att bryta ostrukturerade diskussioner och ibland även hänvisa vissa diskussionsämnen till forum avsedda för den typen av ärenden.
”Det åligger en chef att skapa forum med rätt agenda, med rätt personer i rätt miljö och i rätt tid”.
Vidare bör chefen vara förberedd inför mötet för att inge förtroende samt se till att de punkter på dagordningen som ska diskuteras får tillräckligt med tid så att dom i slutet på mötet inte
12 måste jäktas igenom. När medarbetargruppen har egna ärenden som önskas diskuteras ser chefen till att de hinns med och tar vid behov bort en av sina egna punkter då det är viktigare att de får komma till tals. För att hålla medarbetargruppen aktiv under möten bör aktiviteterna variera, öka exempelvis engagemanget genom att dela ut diskussionspunkter som ska
bearbetas i smågrupper.
Mötesprogrammet skiljer sig något åt mellan enheterna. Vissa enheter har morgonmöte fem minuter varje arbetsdag medan en annan enhet har 15 minuter två dagar i veckan. Gemensamt är att möten hålls korta och att den information som ges handlar om vad som är relevant för dagen. Men forumet kan även inbegripa komplettering av pågående förbättringsarbeten, presentation av en diskussionspunkt att fundera på inför veckans arbetsplatsträff eller presentation av arbetsgruppen för nyanställda eller studenter. En av enheterna har i varje yrkesgrupp en utsedd informationsbärare vars funktion är att samla den egna yrkesgruppens synpunkter eller information och lyfta den hos en annan yrkesgrupp. Syftet är att effektivisera den interna kommunikationen och minska risken för missförstånd. Tid för arbetsplatsträffar skiljer sig också åt. Från 1,5 timme i månaden till 1 h i veckan tre gånger i månaden.
Vad som också framgår är att den finns en tydlighet i vilken kommunikation som förväntas i vilket forum, vad de olika mötena handlar om och vad som kan tänkas tas upp. Vidare upplevs en nytta med att dela upp mötena till kortare med fler tillfällen för att undvika att medarbetargruppen känner sig överinformerade och tappar fokus. Det finns även tydliga rutiner för när och vem som skriver minnesanteckning för den som var frånvarande att ta del av, samt var dessa sparas och finns tillgängliga.
6.2 Personliga egenskaper
Som chef behövs en hög grad av flexibilitet för att kunna situationsanpassa ledarskapet och inte minst vid kommunikation. Även om allas åsikter värdesätts och allas röst ska bli hörda måste en chef kunna peka med hela handen när något inte är diskutabelt. En annan egenskap viktig för kommunikationen är förmågan att lyssna och som tidigare nämnts lyhördheten för vad som sägs och inte sägs. Vidare bör en öppenhet finnas avseende de egna
tillkortakommandena, exempelvis ett erkännande om den inneboende tidsoptimisten.
Dessutom finns en vinst i att bjuda på sig själv, inte minst när det gäller att hålla
medarbetargruppen alert under ett möte. Återigen nämns vikten av att försöka vara sig själv.
Vidare behövs en fallenhet för struktur och organisation, en fördel är om ordning och reda är att föredra.
13 En av cheferna beskriver hur han med omtanke och medmänsklighet fokuserar på att utveckla relationerna till medarbetarna. Även om han är mer målfokuserad än relationsfokuserad är förhållandet till medarbetarna avgörande för hur målen kan nås. Det viktigaste redskapet för att nå uppsatta mål är kommunikationen och därav vikten av ett relationsskapande.
6.3. Utmaningar
Den främsta utmaningen som nämns är att få fram budskapet till mottagaren såsom det var avsett, att vara tillräckligt tydlig. Även om bekräftelser och eventuella frågeställningar kring det som förmedlats emottagits kan det senare framkomma förvrängda versioner av budskapet.
Komplexiteten ligger i det faktum att varje mottagare har egna tolkningsmönster som
budskapet ska passera. Att kommunicera skriftligt anses vara ännu svårare och om det går så undviks det. Förutom missförstånd föreligger även en risk att mail vidarebefordras till andra som sändaren är omedveten om vilket kan skapa oro, osämja och försämra samarbete och relation.
Ibland upplevs medarbetargruppen ha större förväntningar på öppenhet än vad de kan få. Det föreligger en konflikt mellan att ha en öppen kommunikation och att värna om den personliga integriteten.
”Det kan vara svårt att veta hur, när och vilken information som kan ges utan att bryta förtroende eller kränka den enskilde”
Som chef är det av vikt att samla in medarbetarnas synpunkter och denne ska lyssna in vad alla har att säga. Det kan dock upplevas utmanande när processen behöver drivas framåt och den egna otåligheten gör sig påmind. Viktigt är då att försöka bromsa sig själv, vänta in de andra och låta det ta den tid som behövs.
Ytterligare en utmaning ligger i samverkansarbetet med andra instanser och chefer inom organisationen. Svårigheten ligger inte bland de enheter där samarbetet upplevs gott, utan där det uttrycks lågt intresse eller för lite tid till samverkan.
En chef beskriver dilemmat som uppstår när denne hamnar i en situation som kräver vissa egenskaper, men som kanske egentligen inte finns i den omfattningen privat. Det finns dock en trygghet i att gå in chefsrollen, se det ansvar som medför och veta att situationen är hanterbar. Det är dock något som måste jobbas på hos sig själv.
Medarbetare och chefer i en stor organisation möter ett stort informationsflöde vilket är påtagligt genom ett exempel som mailinkorgen. Det handlar om mötesinbjudningar, delta i enkäter, förfrågningar, presentation av information som ska spridas, implementering av nya
14 rutiner och processer med mer. Högre instans kan ibland signalera att den information som skickats inte alltid når till botten på verksamheten. Det kan då förklaras av det stora
informationsflödet – antingen stannar det någonstans på vägen eller så tar det lång tid för informationen att nå fram. Komplexiteten ligger i chefens funktion att värdera och sålla all information och kommunikation för att värna om arbetsgruppen, men det handlar även om en bedömning om vad som är relevant för enheten.
”Det är mitt ansvar att sålla bort sådant som inte skapar värde för kunderna och medarbetarna”.
Det stora inflödet i mailinkorgen kan även ge upphov till dåligt samvete då vissa saker förkastas, svar inte skickas i tid eller om alls. Det är dock svårt att se en lösning på detta, mer tid behövs avsatt för det vilket nog är lättare sagt än gjort.
Vidare berättar en chef hur hon påverkar medarbetarna genom sitt sätt att förhålla sig, kroppshållning och vad hon har för mimik. Som exempel nämns att hon ibland kan se
allvarlig ut om hon inte är glad. Andra fysiska faktorer som kan påverka den kommunikativa förmågan är att inte se mottagaren i ögonen när budskapet ska förmedlas. Det är särskilt svårt i sammanhang med fler mottagare samtidigt såsom arbetsplatsträffar. Det är lätt att blicken fastnar vid ett par få utvalda eller att blicken faller ner i papperen istället och då minskar chansen att budskapet når fram.
6.4. Stöd
Det viktigaste stödet avseende kommunikation anses vara andra chefer och den egna chefen.
Många funderingar och utmaningar kan bollas antingen på möten, genom mail eller telefon.
Den gemensamma chefsgruppen och andra samverkande enheter har en öppenhet, en
förståelse och en vilja att stötta varandra och det finns inga dumma frågor. Stöd finns även att hämta i en handledningsgrupp som en av cheferna beskriver. De ses en gång i månaden sedan ett par år, har ett värdefullt utbyte med varandra och upplever att ledarskapet utvecklats.
Vidare kan HR-enheten och personalchefen vara en stödfunktion vid rehabiliteringsärenden eller rekrytering som ska kommuniceras och det råder en tveksamhet kring regler och riktlinjer. Dessutom kan chefen inhämta stöd av förvaltningskommunikatören som kan vara behjälplig med informationsmaterial, exempelvis verksamhetsplanen i broschyrform att dela ut i medarbetargruppen, men även annat presentationsmaterial. Denne kan även erbjuda stöttande samtal vid svårigheter kring kommunikation och då ge förslag på
utvecklingsåtgärder. Det som dock är av betydelse är vilket stöd chefen önskar och kan ta till sig. Kommunikatören kan även indirekt verka som ett stöd genom att ingå i
15 landstingsdirektörens stab, medverka på ledningsmöten och på så sätt påverka hur saker kan kommuniceras ut.
6.5 Utveckling
Den utveckling av kommunikation som landstinget genomgått de senaste tio åren har främst förändrat värderingen av medarbetarnas delaktighet och synpunkter. Arbetet upplevs mer värdegrundsstyrt nu och förhållningssätten har förtydligats genom olika riktlinjer, såsom Chefsriktlinjen. Utvecklingen av IT och videosamtal har kunnat bidra till en mer miljövänlig organisation då antalet tjänsteresor minskar, samtidigt som informationen och
kommunikationen som sker via mail har ökat markant. Vidare upplevs den mängd kommunikation som ska genomarbetas på enheterna som mer omfattande, det är många processer och projekt som ska diskuteras med medarbetarna.
För att kunna vidareutveckla och bibehålla en god intern kommunikationen nämns flera exempel. Både chefer och kommunikatörer betonar vikten av att arbeta med
sammanfattningar vid möten för att betona de viktigaste punkterna och att försöka förtydliga vad som förväntas av medarbetargruppen i olika forum, relaterat till de mål och visioner som organisationen har.
En chef berättar i samband med det stora informationsflödet hur hon får agera ”paraply”.
Genom att reglera flödet av information och göra paraplyet större eller mindre kan hon styra vilken information som kommuniceras med medarbetargruppen. Vidare behövs en
medvetenhet om att själv inte vara en bidragande faktor till andras fulla mailinkorgar, till exempel genom att inte vidarebefordra allt eller ”Svara alla” utan att först fundera på om det som ska kommuniceras verkligen har en relevans för den mottagaren. Informationsflödet kan även regleras genom att lägga upp nyheter på Navet, begränsat till exempelvis den förvaltning som ska beröras. Då finns nyheterna samlade på ett ställe och kommer inte bort i
mailinkorgen.
Ett annat exempel är att implementera ännu mer feedback i arbetsdagen, låta det bli ett naturligt inslag och inte något framtvingat. Detta gäller särskilt positiv feedback som ges i grupp. Eller prova en feedback-höst som en enhet provade, se avsnittet Verktyg.
En chef berättar även att hon upplever att hon behöver bli mer tydlig i sin skriftliga
kommunikation, åtminstone avsätta tillräcklig med tid för att säkerställa att budskapet framgår och att det inte finns något som kan missförstås. En kommunikatör ger förslag på hur den skriftliga kommunikationen kan förtydligas genom att skala av texten och låta det främsta
16 budskapet inleda. Därefter kan bakgrunden specificeras vilket låter mottagaren snabbt bedöma relevansen. Detta koncept benämns även som ”pyramid writing” hos en av cheferna.
För att den muntliga kommunikationen ska bli mer tillgänglig behöver medarbetare och chefer få utbildning och kunskap i hanteringen av digitala mötesrum.
Sedan ett drygt år tillbaka har tre hälsocentraler varit pilotenheter i ett förbättringsprogram för interna skärmar i fikarummen och dessa har gett positiv feedback. Skärmarna kan likställas med de i väntrummen med skiftande informationsbilder, men informationen är istället riktad mot personalen och utformad efter deras behov med syfte att förtydliga den interna
kommunikationen. Det kan vara dagsaktuella nyheter, scheman, påminnelser om olika händelser, de viktigaste punkterna från senaste APT eller den kommande 50-årsdagen. Det är upp till varje chef att ta detta koncept till medarbetarna och undersöka om ett intresse
föreligger.
Det finns även en efterfrågan av tvärfunktionella grupper för att öka den interna
kommunikationen och samverkan mellan olika enheter. Med en omfattande organisation som landstinget utgör återkommer ofta samma utmaningar hos de många enheterna och det finns ett värde i att utbyta erfarenheter och stöd dem emellan. På chefsdagarna som anordnas varje år förs ofta diskussioner i mindre tvärfunktionella grupper vilket uppskattas och ambitionen finns att även efter de dagarna bibehålla den typen av forum, men då behövs initiativtagare.
Slutligen åligger det en chef att långsiktigt sätta upp mål för hur den interna
kommunikationen kan vara tydlig, öppen, rak, anpassad och att den utvecklas utifrån verksamhetens behov och förväntningar.
7. Analys
Vi har valt att med anknytning till teori förklara de mest framstående resultaten i fyra avsnitt;
öppen kommunikation, feedback, kommunikationskanaler samt stöd och utveckling.
7.1. Öppen kommunikation
En öppen kommunikation innebär att ge alla medarbetare samma förutsättningar vid dialoger, vilket blir belyst av de intervjuade cheferna i studien. Hur ska då chefen se till att alla får samma förutsättningar? Heide et al. (2012) definierar dialog som en form av
tvåvägskommunikation där lösningen är i fokus. Chefen måste vara medveten om de hinder som finns för att skapa en god dialog. Vidare förklaras att de kulturella och maktrelaterade aspekter, ämnesundvikande, formen av mötet och tidsbrist kan vara möjliga hinder. Tidsbrist kan uppstå i olika former, dels av en packad agenda eller att det inte finns tid för förberedelser
17 och reflektion innan samt efter mötet. Det framkom även i intervjuerna att en öppen
kommunikation innebär att vara medveten om, visa förståelse och värdesätta allas olikheter och åsikter. Det överensstämmer med teorin som säger attmeningsskiljaktigheter och konflikter inte ska tystas eftersom de är viktiga för dynamiken och nytänkandet.
Vidare förklarar också Heide et al. (2012) hur det är chefens ansvar i sin kommunikativa roll att initiera och skapa förutsättningar samt att förädla och förklara ett budskap, alltså att sätta det i ett sammanhang. Det kan göras antingen via olika språkliga verktyg eller symboliska handlingar. I den humanistiska psykologin, perception och kognition förklaras det att alla människor är unika. Vilket innebär att ett budskap kan tolkas på olika sätt av olika personer beroende på vilket sätt det framförs. Det finns tre olika principer som nämns inom
psykologin, formprincipen, variationsprincipen och behovsprincipen som alla kan ha olika betydelser för hur ett budskap tolkas och blir mottaget av medarbetaren. En kommunikativ utmaning för chefer i LKL är att veta hur budskapet ska formas för att samtliga medarbetarna ska förstå innebörden. Det kräver en väldigt bra kännedom och förståelse för sina medarbetare och en väl genomtänkt förberedelse inför dialog där användning av de olika principerna kan användas.
Chefer inom LKL nämner även att det är viktigt att förbereda sina medarbetare inför till exempel ett möte med vad det är som ska behandlas och varför. Det är för att alla ska få chans att förbereda och framföra sina synpunkter. Heide et al. (2012) beskriver att chefer eller förändringsagenter kan använda sig av liknande förberedande frågor i förändrings sammanhang gällande kommunikationen. Det handlar om när chefen eller agenten ska framföra ett tydligt grundbudskap. Om följande frågor kan besvaras innan budskapet ska förädlas och förklaras till medarbetarna kan det underlätta i den meningsskapande processen;
Varför genomförs förändringen? Vad är det som ska hända? Och vilka konsekvenser blir det på organisationen, gruppen och individen?
Det framkom även ifrån intervjuerna hur rutiner, mötesprotokoll med mera publiceras på intranätet så att andra chefer och medarbetare i LKL har möjlighet att hämta ideér och förbättringsförslag. Detta bidrar till att öka mesokommunikationen i organisationen, som enligt Heide et al. (2012) är den nivån i intern kommunikation som kommuniceras minst.
Något som var talande är också beskrivningen av cheferna i studien hur en dialog kan bli bredare genom reflektion och därmed öka känslan av delaktighet.
18 Den uteblivna mesokommunikationen är något vi själva erfar. De olika enheternas chefer kan sporadiskt ha ett kunskaps- och informationsutbyte och de ses några gånger varje år i olika sammanhang. Däremot sker kommunikation alltför sällan mellan enheterna som helhet vilket bidrar till känslan ”vi och dom” när vi istället behöver påminnas om hur vi arbetar mot gemensamma mål.
7.2. Feedback
Feedback används för att säkerställa att budskapet har nått fram till mottagaren enligt
Lindkvist et al. (2014) vilket också blir bekräftat av de intervjuade personerna. För att istället lägga fokus på mottagaren när sändaren vill få ett budskap validerat används en metod som kallas ”förstå mig rätt”. Det innebär att istället för att mottagaren bes att upprepa budskapet som sändaren har förmedlat, vänder man på frågeformuleringen istället. Metoden utgörs av olika frågor som kan ställas till mottagaren och hur budskapet har uppfattats. Syftet är inte att undersöka om mottagaren har förstått rätt, utan om sändaren har varit tillräckligt tydlig.
Vikten av att föra feedback sakligt och konstruktivt betonades av intervjupersonerna. Den ska vara enkel, lättförståelig och specificera en händelse. Positiv feedback får gärna förmedlas inför grupp medan negativ feedback ska ges enskilt med berörd person. När chefen ska ge feedback oberoende om den är positiv eller negativ så kan formuleringen istället beskriva beteendet, känslan och konsekvensen det får för den berörda personen. Lindkvist nämner följande exempel; vad jag ser eller hör, får mig att känna, och då uppfattar jag det som, jag önskar istället.
Svårigheter som nämndes gällande feedback är att det kan vara svårt att tillämpa det på arbetsplatsen. Vilket antingen kan bero på att det är svårt att konkretisera ner hur
arbetsgruppen ska använda sig av verktyget. Eller så kan det bero på att arbetsgruppen inte tränat tillräckligt på att ge och få feedback. En arbetsplats inom LKL beskriver hur dom arbetade med en feedback intensivt en höst. Varje person fick en vecka, där alla andra
medarbetare skulle ge en gul lapp med konkret positiv feedback. Samma arbetsplats har även en stående punkt på agendan för varje APT som kallas ”positiva rundan”. Här har alla
medarbetare chans att lyfta någon eller något som har varit särskilt positivt. Detta är ett bra sätt att få in feedback på arbetsplatsen som något naturligt i ens dagliga arbete.
7.3. Kommunikationskanaler
Samtliga deltagare menar att muntlig kommunikation är det främsta sättet att förmedla budskap på ett öppet och tydligt sätt, samt bidrar till att chefskapet förhåller sig lyhört,
19 förstående och är aktivt lyssnande. Skriftlig kommunikation tillämpas antingen som
komplement till den muntliga, för rent informativa budskap eller enklare frågeställningar.
Detta beskrivs närmare i teorin av Lindkvist et al. (2014).
I studien framkommer att det stora flödet av kommunikation och information som sker exempelvis genom e-post upplevs vara ett problem och en chef behöver reglera vad som ska nå medarbetargruppen. Heide et al. (2012) framlägger övertron på informationens betydelse och hur den har ökat det informationsöverflöd som finns idag. Detta har dessutom accelererat genom utvecklingen av informations- och kommunikationsteknik (IKT). Heide et al. (2012) beskriver chefens roll som ett filter eller gatekeeper i syfte att värna om den egna
verksamheten. Medarbetare kan uppleva svårigheter med att sålla i informationsöverflödet vilket gör att det bara är information som skickats av chefen som emottas och litar på att det är det enda med relevans. Det förkommer också att chefer inte agerar filter utan anser att en öppenhet kommer av att vidarebefordra och sprida samtlig information till
medarbetargruppen, vilket snarare skapar eller ökar en informationsstress som även Segerstedt (2002) beskriver närmare.
Vi kan själva relatera till informationsstressen och anser den vara baksidan av en utvecklad IKT. När tekniken förs framåt och nya IT-lösningar ska introduceras i arbetsvardagen bör dessa välkomnas med lika stor entusiasm som försiktighet. Vi menar att ett chefskap behöver se vilka av verksamhetens behov den nya tekniken kan tillgodose utan att det blir mer
invecklat eller svårarbetat.
Forum och möten får också ett omfattande utrymme i studiens resultat då de spelar en central roll i den interna kommunikationen. Det som betonas är vikten av tydlig och relevant agenda utformad efter behov, att bjuda in till dialog samt att skapa förutsättningar för att samtligas åsikter lyfts. Att anpassa agendan och det som kommuniceras efter mottagaren, eller förklara och förädla, menar Heide et al. (2012) skänker en meningsfullhet och när informationen sätts in i ett sammanhang ökar förståelsen för budskapet. Att förädla kommunikationen innebär även att försöka definiera verkligheten tillsammans med andra, att betrakta medarbetarna som medskapare. Vad gäller dialog menar Heide et al. (2012) att den syftar till ett utbyte av erfarenheter, lösningsfokus samt utveckling av förståelse och nya insikter. Dialog förutsätter att samtliga har samma villkor för ett deltagande och ges samma förutsättningar för att uttrycka sin åsikt.
20 Vidare berättade deltagarna om vad de försöker tänka på vid möten för att ha en god
kommunikation, däribland nämns förberedelse inför mötet, ögonkontakt och hålla mötet inom satta tidsramar. Samma faktorer samt minnesanteckningar och presentationsverktyg beskrivs vara betydelsefulla inslag för att underlätta att budskapet når fram (Huff, 2014).
7.4. Stöd och utveckling
De två sista temana Stöd och Utveckling avslutar resultatavsnittet då de går hand i hand med varandra, vilket stöd som behövs för att utveckla den interna kommunikationen.
I Segerstedts (2002) kommunikationstrappa beskrivs steget företagssamtal och där finns ett utbyte med expertis med syfte att förbättra den egna och företagets kommunikation.
Förväntningarna på en kommunikatör är att underlätta och stödja kommunikativa processer vilket även beskrivs av Heide et al. (2012). Segerstedt (2002) menar även att chefen är informationschef för medarbetarna då ansvaret att informera åligger chefskapet. Det finns även ett värde i att bjuda in kommunikatören i verksamheten vid exempelvis
förändringsarbete eller projektstart.
Vi hade själva otillräcklig kunskap om vilken funktion en kommunikatör hade vilket fick vara första frågan vid intervjuerna av dom. Det visade sig att även cheferna hade en kunskapslucka avseende vilken typ av stöd de kunde få, förutom hjälp med en PowerPoint-presentation.
Att ha långsiktiga verksamhetsmål är ett givet inslag i ett chefskap men det är lika viktigt att värna om kommunikationen så att den utvecklas i förhållande till omvärldsförändringar, utveckling av IKT med mer. Segerstedt (2002) belyser den nya generationen medarbetare som uttrycker ett större behov av styrning och ledning samtidigt som de önskar ökad
självständighet. Detta kommer sätta nya krav på chefskapet och kommer utmana traditionella kommunikationssätt. Det kommer bli viktigare med betoning på relationsskapande och den nya generationen kommer vilja ha en arbetssituation som är flexibelt, lustfyllt och kreativt. De går till arbetet för att de tycker det är roligt, inte på grund av pliktkänsla. Då kommer
kommunikationen vara än mer av betydelse för att överbrygga klyftan mellan generationerna.
Likväl kommer ett chefskap behöva ställa sig mer ödmjuk inför de egna bristerna, visa att förståelsen inte alltid finns och be om förklaringar.
Förutom generationsskiftet finns andra omvärldsförändringar som kan göra att den interna kommunikationen, så som den tillämpas idag, behöver omvärderas. Ett exempel som att EU skapar allt fler affärsrelationer och kontaktytor gör att den svenska modellen (lång väg mot överenskommelse genom kommunikation) sätts i kontrast mot andra nationaliteters
21 kommunikativa ledaregenskaper. Att leva och verka i en föränderlig värld är ett faktum alla chefer bör ha med sig och det är de organisationer som reagerar snabbast på utveckling och förändring som blir det mest framgångsrika. Framtidens ledare behöver ge råd istället för direktiv, ge återkoppling, mer fokus på medarbetaren än sig själv, inte fatta alla beslut själv, uppmuntra till dialog, erkänna brister, våga släppa makten och se till helheten i livet
(Segerstedt, 2002). Hur ska chefer förhålla sig till framtiden? Vi tycker att chefer ska vara ödmjuka inför hur den kommande kommunikativa rollen kan förändras utifrån de
omvärldsförändringar som sker. Det kan vara utveckling av IT, nya kulturer såsom kommande generationer och ändrade förväntningar på hälso- och sjukvården. Som ledare anser vi att det är viktigt att ta hänsyn till att vara ständigt öppen för nytt lärande.
Omvärldsförändringar påverkar organisationen och därmed även dess interna kommunikation vilket innebär att chefens kommunikativa roll hela tiden behöver anpassas.
8. Slutsats
”Människor följer människor”
Syftet med denna studie var att beskriva och få ökad förståelse för hur chefer i Landstinget i Kalmar län arbetar med den interna kommunikationen, dess utmaningar och möjligheter. Den interna kommunikationen har utgångspunkt i landstingets värdegrund (öppet kunnigt
engagerat) samt egna värderingar och personliga egenskaper. Som chef är det viktigt att förstå att sitt uppdrag medför en kommunikativ roll. De centrala värderingarna i rollen är att chefen ska vara lyhörd, förstående och bedriva kommunikation som är öppen, anpassad och respektfull. Rollen innebär även att vara medveten om hur till exempel val av
kommunikationskanaler ska anpassas utifrån syfte och framförallt mottagare för att skapa förutsättningar för förståelse av budskapet hos mottagaren. Skriftlig kommunikation kan vid behov kompletteras med muntlig och tvärtom. Vidare framkommer feedback som ett
arbetssätt med stark genomslagskraft. Det är viktigt att feedback används konstruktivt och det kan göras med frågorna; vad jag ser eller hör, får mig att känna, och då uppfattar jag det som, jag önskar istället. Detta hjälper sändaren att ge feedback på ett ödmjukt och sakligt sätt ur ett jag-perspektiv samt att mottagaren lättare kan förstå och ta till sig budskapet. Ett annat sätt att arbeta strukturerat med feedback är att låta det var en punkt på dagordningen,
exempelvis Positiva rundan.
Ett annat centralt område är hur chefen kan skapa en god dialog vilket kan göras genom att kommunicera om kommunikationen utifrån frågeställningar vad, varför och hur? Syftet är att
22 enas om vilka frågor som är viktiga att ha dialog om, varför de är viktiga och hur dialogen ska föras. För att skapa en god dialog krävs en kommunikationskultur där chefen ger alla samma förutsättningar och har en förståelse för allas olikheter och värdesätter dessa. Olikheterna bör välkomnas som bidragande till en mer dynamisk och utvecklande kommunikation. Genom att försöka skapa en gemensam verklighetsbild ihop med medarbetarna förädlas
kommunikationen.
I studien framgick det hur chefer önskar mer kommunikation mellan enheterna. Genom att sprida kunskap som bedöms vara relevant för andra enheter och förvaltningar utvecklas mesokommunikationen. Ett exempel på det kan vara att publicera nyheter på intranätet riktad till en specifik verksamhet, dela med sig av rutiner och mötesprotokoll eller att föra en dialog om gemensamma frågor i tvärfunktionella grupper.
Chefer uttryckte en kunskapslucka kring vilken typ av stöd förvaltningskommunikatören kan ge. Kommunikatören är en stödfunktion på ledningsnivå som förutom praktiskt stöd med informations och presentationsmaterial kan vara hjälpsam vid mer omfattande
förändringsarbeten. Vidare finns kommunikatören tillgänglig för en dialog kring olika slags svårigheter och möjligheter. En annan betydelsefull stödinstans var andra chefskollegor, den egna chefen och utbytet som kan fås exempelvis i en handledningsgrupp.
Slutligen är det viktigt att betrakta den egna kommunikationen på avstånd för att bedöma om den följer omvärldsförändringar och eventuellt vara beredd på att vidta åtgärder så att den utvecklas åt rätt håll. Ett exempel på det är hur kommande generationer har andra
förväntningar på hur kommunikationskulturen ska se ut. Med önskemål om att ha en
stimulerande, meningsfull och lustfylld arbetstillvaro där gränserna mellan arbetsliv och fritid blir otydligare behöver chefens kommunikation anpassas till att bli mer relationskapande. Det kan göras genom att chefen ställer sig ödmjuk inför egna brister och betrakta medarbetarna som medskapare till en omvärldsanpassad kommunikation.
Den kommunikativa ledaren behöver ge råd istället för direktiv, ge återkoppling, mer fokus på medarbetaren än sig själv, uppmuntra till dialog, erkänna brister, våga släppa makten och se till helheten i livet. Men framför allt inse att utvecklingen av den interna kommunikationen startar hos sig själv – människor följer människor.
Studien syftade också till att komma med förslag för hur chefer kan förbättra sin kommunikativa förmåga. Vi kom fram till följande punkter:
23 - Kommunicera om kommunikationen: Gör medarbetarna till medskapare av riktlinjer
där centrala begrepp för hur kommunikationen ska bedrivas definieras och hur dessa ska tillämpas konkret
- Öka mesokommunikationen genom att sprida information och kunskap på intranätet samt skapa ett forum för erfarenhetsutbyte genom tvärfunktionella arbetsgrupper.
- För att lättare förädla budskapet kan bilder och andra symboliska handlingar användas.
- Feedback för ökad förståelse: Gör feedback till ett naturligt arbetssätt och uppmuntra arbetsgruppen till det för att försäkra att budskap blir tolkade på avsett sätt. Ett
exempel kan vara att tillämpa konceptet ”Förstå mig rätt” där sändaren efterfrågar om mer behov av information finns hos mottagaren.
- Feedback för ökad utveckling: Feedback ska ges i välmening med syfte att utveckla den andre vilket görs med hjälp av frågorna vad jag ser eller hör, får mig att känna, och då uppfattar jag det som, jag önskar istället. För att feedback ska bli ett naturligt arbetssätt finns det fördelar med att sätta stående punkter i olika forum där det förs en dialog om det.
- För att få stöd och möjlighet till att utveckla den kommunikativa rollen kan befintliga stödinstanser användas så som chefskollegor, den egna chefen och
förvaltningskommunikatören. Om ytterligare behov av mer regelbundet stöd kan chefer be om att få ingå i en handledningsgrupp.
- Välkomna utvecklad IKT men var medveten om vad som är relevant för verksamheten och den interna kommunikationen.
- I dialog och förändringsarbete lyfta frågorna; Vad är det som händer nu? Vad betyder det? Vad ska jag göra nu? för att underlätta den meningsskapande processen hos medarbetarna.
- Medvetandegör att chefskapet och den interna kommunikationen är under ständig utveckling för att möta medborgarnas förväntningar och omvärldsförändringar.
9. Förslag till fortsatt forskning
Vi har valt att fokusera på intern kommunikation ur ett chefsperspektiv på grund av avgränsningen av studien. En konsekvens av att studera utifrån endast ett perspektiv är att andra aspekter inte framkommer, såsom medarbetarperspektivet vilket vi bedömer kan få utrymme i en fortsatt studie. Vi tror att resultaten mellan de båda studierna kan skilja sig åt och en studie av hur medarbetare upplever chefens interna kommunikation kan skänka en bredare förståelse för behov och tydliggöra förbättringsförslag ännu mer.
Referenslista
Skriftliga källor
Björklund, M., & Paulsson, U. (2012). Seminarieboken. Lund: Studentlitteratur.
Christensen, S., Jensen, P-E., & Lindkvist, L. (2014). Makt, Beslut, Ledarskap. Lund:
Studentlitteratur.
Heide, M., Johansson, C., & Simonson, C. (2012). Kommunikation i organisationer.
Stockholm: Liber AB.
Huff, P-L. (2014). The GOAL project: a group assignment to encourage creative thinking, leadership abilities and communication skills. Accounting education, 23, 582 – 594.
Lindkvist, L., Bakka, J-F., & Fivelsdal, E. (2014). Organisationsteori. Stockholm: Liber AB.
Segerstedt, C-H. (2002). Ledarskap stavas kommunikation. Stockholm: Liber AB.
Somacescu, S., Barbu, C, & Nistorescu, T. (2016). Investigating the relationship between organizational communication and organizational culture. Management & Marketing, 14, 91- 100.
Willman, A., Stoltz, P. & Bahtsevani, C. (2011). Evidensbaserad omvårdnad: En bro mellan forskning och klinisk verksamhet. Lund: Studentlitteratur.
Elektroniska källor
Förändringens fyra rum. (2018). Förändringens fyra rum: Konceptet.
https://www.forandringensfyrarum.se/konceptet/. [2018-10-02].
The Myers & Briggs Foundation. (2018). The Myers & Briggs Foundation.
https://www.myersbriggs.org/. [2018-10-02].
Västra Götalandsregionen. (2018). Förstå mig rätt. https://www.vgregion.se/halsa-och- vard/vardgivarwebben/amnesomraden/jamlik-vard/forsta-mig-ratt/. [2018-11-20].
Muntliga källor
Lars Lindkvist. Professor i organisation och ledarskap. Linnéuniversitetet. Föreläsning Individ och Ledarskap. 2018-05-02.
Bilaga 1 – Riktlinje: Interna informations-/kommunikationskanaler
Bilaga 2 – Riktlinje: Arbeta som chef i Landstinget i Kalmar Län
Bilaga 3 – Frågeformulär chef
1. Hur arbetar du för att kommunikationen ska vara öppen och tydlig?
2. Vad innebär det för dig att vara lyhörd?
3. Vad innebär det att aktivt lyssna och visa förståelse för dina medarbetare?
4. Vilka stöd finns för dig som chef avseende kommunikation?
5. Vilka svårigheter finns i det stora informationsflödet?
5.1. Ser ni någon kommunikation som överflödig?
6. Vilka strukturerade arbetssätt finns för den interna kommunikationen? (agendor, rutiner, riktlinjer)
7. Vad innebär det att arbeta med feedback för dig?
8. Vilka av dina egenskaper kan påverka din kommunikativa förmåga?
(styrkor/svagheter)
9. Vilka kommunikationskanaler använder ni er av?
9.1. Vad styr urvalet? (syfte eller tid)
10. Vilken är er största typ av kommunikation? (Till exempel e-post eller samtal.) 10.1. Vilken kommunikation fungerar bäst och vilken behöver
utvecklas?
11. Hur har er kommunikation förändrats med tiden?
12. Anser du att kommunikationen skiljer sig mellan chef och medarbetare respektive Chef och Chef? (Hur man pratar till exempel språk, ordval, val av
kommunikationskanal, är man formell, informell eller personlig.)
13. Om behovet finns, hur vill ni förändra er interna kommunikation?
13.1. Vad ser ni för hinder i att förändra er interna kommunikation?
14. Hur ser kommunikationen ut med er närmsta chef?
15. Påverkar kulturen på arbetsplatsen er kommunikation? I så fall hur?
Bilaga 4 – Frågeformulär förvaltningskommunikatör 1. Vilken funktion har en förvaltningskommunikatör?
2. Hur tror du att chefer på bästa sätt kan göra sin kommunikation:
- Öppen?
- Tydlig?
- Lyhörd?
3. Vilket stöd kan du erbjuda cheferna i verksamheten?
4. Vilka svårigheter signalerar chefer att de möter?
5. Som chef (och medarbetare) möts du av en stor mängd information (till exempel
mailinkorgen), finns det någon risk med all den informationen? Och har du några förslag på åtgärd för att minska den risken?
6. Har du förslag på strukturerade arbetssätt (agendor, rutiner) eller verktyg som kan förtydliga den interna kommunikationen? (Till exempel metoder för att presentera något, grafiskt).
7. Har du upplevt att den interna kommunikationen har förändrats med tiden och i så fall hur?
