Sociologiska institutionen Sociologi AOP C2
Att räcka till för alla
En kvalitativ studie om konsultchefsrollen i bemanningsbranschen
Författare Handledare
Sara Würtz Michael Allvin
Annelie Sandström
2
SAMMANFATTNING
Författare: S. Würtz, A. Sandström
Titel: Att räcka till för alla - en kvalitativ studie om konsultchefsrollen i bemanningsbranschen
Personaluthyrning inom bemanningsbranschen används av många företag som ett medel att nå flexibilitet i produktionen av varor och tjänster, för att snabbt kunna anpassa personalstyrkan till rådande marknadsläge. Styrning inom bemanningsbranschen försvåras av att det är tre parter inblandade, där bemanningsföretaget har arbetsgivaransvar medan kundföretaget har det arbetsledande ansvaret. Syftet med denna studie är att undersöka hur konsultchefer på ett
bemanningsföretag arbetar med styrning av konsulterna. Empiriskt material har samlats in i form av kvalitativa intervjuer med konsultchefer på ett bemanningsföretag i Sverige. Detta har sedan analyserats utifrån en teoretisk referensram om identitetskonstruktion som styrform, samt Hoschilds begrepp känsloarbete. Av resultatet framkom att en god konsult ska vara flexibel och anpassningsbar. Konsulterna är ambassadörer för bemanningsföretaget och ansiktet utåt gentemot kund, och en god förståelse av konsultrollen betonas. Konsultcheferna arbetar aktivt med att skapa en relation till konsulterna samt att forma dem till goda konsulter. Detta arbete försvåras av trepartsrelationen där konsultcheferna exempelvis måste tillförlita sig till andrahandsinformation då de inte praktiskt ser hur konsulterna sköter sig på arbetet.
Nyckelord: Bemanningsbranschen, konsult, konsultchef, identitetsreglering, känsloarbete,
personalledning
ABSTRACT
Author: S. Würtz, A. Sandström
Title: To suffice for everyone - a qualitative study about Consultant Managers in the temporary staffing industry
The temporary staffing industry is used by many organizations as a mean to achieve flexibility in the production of goods and services, in order to quickly adjust their staffing to current market conditions. Management in the temporary staffing industry is not uncomplicated, because there are three parties involved. The staffing agency is the temps employer, but the client company has the supervisory responsibility. The purpose of this study is to examine how the consultant managers at a temporary staffing agency are working with management of their temps. Empirical material was collected in for of qualitative interviews with consultant managers at a temporary staffing agency in Sweden. The material has been analyzed from a theoretical framework of identity regulation as a form of
government, and Hoschilds term emotional labour. Results show a good temp should be flexible and adaptable. The temps are ambassadors for the agency, they are the ones who meet the client every day, so a good understanding of the role as a temp is emphasized. The consultant managers are actively working to create a relationship with the consultants, and to govern them into good temps. This is complicated by the inter-organizational context, where the consultant managers must rely on second hand information, since they are unable to supervise how the temps are doing at the client company.
Keywords: Temporary staffing industry, temp, consultant manager, identity regulation, emotional
3
Innehållsförteckning
1. INLEDNING 4
1.1 Bakgrund 4
1.2 Syfte och frågeställningar 5
1.3 Uppsatsens disposition 5
2. TIDIGARE FORSKNING 6
2.1 Bemanningsbranschen 6
2.2 Bemanningsbranschen i Sverige och internationellt 7
2.3 Konsultrollen 7
2.4 Den gode konsulten 9
2.5 Ansvarsfördelning i bemanningsbranschen 10
2.6 Konsultchefsrollen 11
2.7 Sammanfattning av tidigare forskning 13
3. TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER 14
3.1 Styrning genom identitetsreglering 14
3.2 Emotional Labour 17 3.3 Frågeställningar 18 4. METOD 18 4.1 Företagsbeskrivning 18 4.2 Tillvägagångssätt 19 4.3 Informanter 19 4.4 Etiska överväganden 20 5. RESULTAT 21 5.1 Konsultchefsrollen 21
5.2 Den gode konsulten 23
5.3 Att forma den gode konsulten 26
5.4 Svårigheter att leda konsulter 32
6. AVSLUTANDE DISKUSSION 38
6.1 Summering av resultaten 38
6.2 Övergripande diskussion 39
6.3 Slutsatser 43
6.3 Praktiska implikationer och förslag på framtida forskning 44
4
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Dagens arbetsmarknad präglas på många olika sätt av förändringar. Många företag,
institutioner och myndigheter omstruktureras för att nå en större flexibilitet i verksamheten. En sådan omstrukturering är företagens ökade användning av bemanningsföretag ett exempel på. Den vanligaste orsaken som företagen anger till att anställa på tillfälliga kontrakt, direkt eller genom bemanningsföretag, är för att kunna möta kortsiktiga kapacitetsbehov. Detta kan till exempel vara på grund av nya eller förändrade uppdrag eller konjunktursvängningar. Syftet med att använda bemanningsföretagen blir då att snabbt kunna utöka och placera personalen, för att sedan lika snabbt kunna avveckla personalen när behovet upphör. På detta sätt slipper kundföretagen anställningsprocessen, det personaladministrativa ansvaret samt besvär kring uppsägningar (Allvin et al 2003:5).
Bemanningsföretagen har arbetstagare anställda i syfte att hyra ut dem till kundföretag, för tillfälligt arbete under kundföretagets kontroll och ledning (SOU 2011:5:31). Branschen utmärks av en speciell ansvarsfördelning: bemanningsföretaget har arbetsgivaransvar, och kundföretaget har det arbetsledande ansvaret (Kantelius 2012:22). Utöver personaluthyrning är det vanligt att bemanningsföretagen även arbetar med andra verksamhetsområden. Dessa är personalentreprenad, eller outsourcing, direktrekrytering till kundföretag, omställning och arbetsförmedling (Granberg 2011:410f). Personaluthyrningen står för 91 % av branschens omsättning och är därigenom det dominerande verksamhetsområdet inom sektorn.
Personaluthyrningen ökade med 22 % under 2011 jämfört med 2010. Under 2011 var 139 000 personer anställda i bemanningsbranschen någon gång under året (Bemanningsföretagen 2012)
I tidigare forskning om bemanningsbranschen ligger fokus framförallt på konsulternas (de uthyrdas) upplevelse av sin anställningsform. Konsulterna är anställda av
bemanningsföretaget men arbetar uthyrda till ett kundföretag under kundföretagets arbetsledning (Olofsdotter 2008:13). Tonvikten för denna studie ligger istället på konsultchefernas roll och de faktorer som påverkar deras ledning av konsulterna.
5 flexibel arbetskraft och konsulternas behov av stöd och tillhörighet (Olofsdotter 2008:56).
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka hur konsultchefer inom ett bemanningsföretag arbetar med personalledning av konsulter, och hur denna påverkas av den rådande ansvarfördelningen mellan bemannings- och kundföretaget.
För att närmare precisera syftet avser denna studie att besvara följande frågeställningar - Hur leder konsultcheferna sin personal utan att vara delaktiga i det dagliga arbetet?
- Hur påverkas denna personalledning av den för branschen utmärkande ansvarsfördelningen
mellan bemanningsföretag och dess kundföretag?
1.3 Uppsatsens disposition
I uppsatsens inledande kapitel presenteras en bakgrund till problemområdet, samt en
6
2. Tidigare forskning
I detta kapitel presenteras tidigare forskning på området som behandlar
bemanningsbranschen. Först presenteras en bakgrund till hur branschen formats i Sverige, följt av en jämförelse mellan svenska och internationella villkor i bemanningsbranschen. Därefter presenteras forskning kring konsulternas upplevelse av att arbeta som
bemanningspersonal, samt en redogörelse för den speciella ansvarsfördelning som råder mellan bemanningsföretag och kundföretag. Kapitlet avslutas med en beskrivning av rollen som konsultchef och dess ansvarsområden.
2.1 Bemanningsbranschen
Bemanningsbranschens svenska historia började för över 100 år sedan då arbetslösa kvinnor försökte hitta arbete för att kunna försörja sig. 1905 startades därmed Göteborgs kvinnliga kontoristförening, Sveriges första bemanningsföretag. Deras affärsidé gick ut på att utföra maskinskrivning åt kunder i egna lokaler. 1953 startades det första företaget med fokus på uthyrning; Stockholms Stenografservice, där man hyrde ut sekreterarna till kunderna istället för att låta dem arbeta i Stenografservices egna lokaler. Det dröjde inte länge innan flera av kvinnorna startade egna firmor. Detta kunde dock betraktas som privat arbetsförmedling, vilket vid tidpunkten var förbjudet sedan Sverige 1935 anslutit sig till den ILO-konvention som avsedde att avskaffa all privat arbetsförmedling med vinstdrivande syfte (Granberg 2011:409f).
Vid 90-talets början fanns det ett stort behov av tillfällig arbetskraft inom svenskt näringsliv, och den första avregleringen tillkom. Nu kunde företagen vid tillfälligt behov av extra
personal hyra in personal från bemanningsföretag, en enskild person fick dock högst hyras ut
i fyra månader. 1993 avskaffades Arbetsförmedlingens monopol helt och det blev fritt fram för företagen att hyra in personal från bemanningsföretag, och Sverige har nu kanske en av de mest liberala lagstiftningarna för bemanningsbranschen i världen. Därmed inte sagt att
branschen är oreglerad: samma lagstiftning gäller för såväl bemanningsföretag som andra arbetsgivare (Allvin et al 2003:8). En statlig utredning gjordes 1996-1998 för att utvärdera konsekvenserna av avregleringen, och man fann att branschen fungerade väl. 1998 beslutade man att inte stifta någon enskild lag för bemanningsbranschen eftersom frivillig auktorisation och kollektivavtal användes allt mer inom branschen. 1996 bildades arbetsgivarorganisationen Bemanningsföretagen som idag arbetar med bransch- och arbetsgivarfrågor (Granberg
7
2.2 Bemanningsbranschen i Sverige och internationellt
I Sverige har bemanningsbranschen växt fram inom ramen för den svenska modellen. Branschen är reglerad på samma sätt som den övriga arbetsmarknaden, vilket innebär att det normalt är fast anställning som tillämpas (Garsten 1999:607, Kantelius 2012:10f).
Uthyrningspersonalen (konsulterna) omfattas av kollektivavtal i högre utsträckning i Sverige jämfört med andra länder (Allvin et al 2003:8), och frivillig auktorisation tillämpas flitigt bland bemanningsföretagen. I kollektivavtalen regleras bl.a. att konsulterna har en garantilön på minst 80 % under perioder de står mellan uppdrag. Detta kan jämföras med t.ex. USA där de bemanningsanställda inte ses som en del av företaget utan enbart inkallade när det finns uppdrag för dem. Under perioder mellan uppdrag står de helt utan garantilön (Garsten 1999:607).
EU har genom det så kallade Bemanningsdirektivet för avsikt att skapa en europeisk
bemanningslag för att skydda de bemanningsanställda och erkänna bemanningsföretag som arbetsgivare. För att införa direktivet i Sverige har Riksdagen beslutat att anta en lag om uthyrning av arbetstagare, som träder i kraft i januari 2013. Likabehandlingsprincipen i direktivet innebär att inhyrd bemanningspersonal åtminstone ska omfattas av samma
grundläggande arbets- och anställningsvillkor som skulle ha gällt om denne skulle ha anställts direkt av kundföretaget. Undantag från likabehandlingsprincipen kan göras genom
kollektivavtal. I bemanningsdirektivet regleras även att begränsningar och förbud mot
anlitandet av arbetskraft från bemanningsföretag endast får motiveras av allmänintresset, t.ex. skyddet för uthyrda arbetstagare. Denna artikel (4.1) i direktivet regleras inte i den nya lagen för uthyrning av arbetstagare (Bemanningsföretagen 2012).
2.3 Konsultrollen
Att arbeta som konsult kan innebära att tvingas arbeta under andra villkor jämfört med den ordinarie personalen hos kundföretagen. De inhyrda konsulterna har alltid ögonen på sig och har inte råd att ha en dålig dag på samma sätt som den ordinarie personalen kan ha (Allvin et al 2003:23). Känslan av att ständigt vara övervakad kan för vissa bli stressande och
ångestfyllt, medan andra ser det som en naturlig del i arbetet (Garsten 1999:611). Allvin m.fl. fann i sin studie av bemanningssjuksköterskor att den inhyrda personalen trivdes bra med arbetet, men att de kände en större olust att gå till arbetet jämfört med den ordinarie
8 vad de går för (Allvin et al 2003:36f). Även om många av konsulterna trivs bra med sitt arbete skulle många föredra en mer stationär anställning på grund av finansiell trygghet (Isaksson et al 1999:248, Garsten 1999:608). Konsulternas trivsel skiljer sig åt beroende på om de
upplever att de frivilligt sökt sig till bemanningsbranschen eller inte (Isaksson et al 1999:248). Om konsulterna befinner sig i ett ofrivilligt tillstånd innebär det en frustrerad jakt efter mer permanent arbete (Garsten 1999:608).
Konsulterna känner ofta en starkare gemenskap med kundföretaget där de faktiskt arbetar jämfört med bemanningsföretaget de är anställda hos. Detta är dock tidsberoende då konsulter som arbetar på kortare uppdrag eller som har varit anställda av bemanningsföretaget under mycket lång tid ofta känner en större tillhörighet med bemanningsföretaget (Tsoukalas 2003:84). De tillfälligt inhyrda konsulternas villkor på arbetsplatsen karaktäriseras av en större osäkerhet och marginalitet jämfört med den ordinarie personalen, men detta är något som de flesta konsulterna inte fann något större problem med. Snarare kunde det upplevas befriande att stå med ena benet utanför (Tsoukalas 2003:86).
För bemanningsföretaget är det viktigt att konsulterna känner tillhörighet och gemenskap med bemanningsföretaget. Konsultträffar och sociala event anordnas för att innemedarbetarna på bemanningsföretaget och konsulterna ska lära känna varandra. Konsulterna tycker dock ofta att dessa event är tråkiga och inte ger dem något, eftersom de ofta har väldigt ytliga kontakter med kollegorna på bemanningsföretaget (Garsten 1999:612). Isaksson m.fl. (1999) har
studerat konsulters möjligheter till socialt stöd i arbetet. I en traditionell fast anställning utgörs den viktigaste källan till socialt stöd av kontinuiteten till kollegorna, vilket ofta saknas för konsulterna. Deras kontinuitet utgörs istället av kontakten med konsultchefen på
bemanningsföretaget, som förväntas uppfylla konsultens förväntningar på socialt stöd för att konsulten ska trivas och må bra i sitt arbete (Isaksson et al 1999:256). Andra faktorer som Isaksson m.fl. fann påverkade trivseln var ekonomisk trygghet samt möjlighet till lärande och utveckling (Isaksson et al 1999:256).
Kantelius har jämfört långtidsinhyrda respektive ordinarie anställda montörers
9 kvalificerade uppgifter, och därmed inte kunnat anskaffa sig kompetenser och erfarenheter som kan ses som meriterande för framtida arbeten. Kantelius argumenterar för att det är bemanningsföretagens ansvar vad gäller arbetsmiljöarbete att planera och följa upp konsulternas arbete och se till att de får möjlighet till utveckling. Inte någon av de
långtidsinhyrda montörerna i studien hade dock haft ett enda utvecklingssamtal (Kantelius 2010:36).
Konsulternas arbete präglas av ett organisatoriskt utanförskap. De verkar i dubbla
organisationer som är åtskilda vad gäller tid, rum, relationer och administration (Allvin et al 2003:23). För okvalificerade och utbytbara personer innebär utanförskapet en osäkerhet och oförmåga att kontrollera sin framtid. För kvalificerade och konkurrenskraftiga personer öppnar utanförskapet snarare upp för möjligheter att själva formulera villkoren för sitt deltagande i arbetet och kontrollera framtiden (Allvin et al 2003:10). Allvin m.fl. poängterar dock att detta inte är detsamma som traditionellt inflytande: bemanningssjuksköterskornas kontroll innebär inte att de kan förändra och påverka arbetet ute hos kundföretagen, utan det rör sig istället om en form av kontroll där de ger upp det gemensamma inflytandet för att vinna personlig kontroll över arbetet (Allvin et al 2003:60).
Även om många konsulter söker sig till bemanningsföretag för att det ger en större frihet än en traditionell anställningsform, är det oftast kundföretaget och bemanningsföretaget som kan ställa krav på flexibilitet från konsulten snarare än tvärtom. Om man som konsult tackar nej till flera uppdrag efter varandra flyttas man snabbt ner från “A-listan” (Garsten 2004:157).
2.4 Den gode konsulten
Garsten har undersökt hur man inom bemanningsbranschen framställer just flexibilitet som en förutsättning för anställningsbarhet, samt hur konsulter lär sig att vara flexibla och styrs genom detta (Garsten 2004:152). Bemanningsföretaget som Garsten undersökte försåg sina nyanställda konsulter med skriftliga dokument för att säkerställa att de snabbt skulle sätta sig in i vad som förväntades av dem. I flera av dokumenten påpekades vikten av flexibilitet, som beskrivs som nyckeln till framgång inom branschen (Garsten 2004:156). Även konsulterna själva uppgav att flexibilitet är den allra viktigaste egenskapen om man vill bli en
framgångsrik konsult inom bemanningsbranschen (Garsten 2004:158).
10 En av konsultcheferna som Garsten intervjuade beskrev att konsulterna ska vara som
kameleonter. De ska anpassa sig till omgivningen för att smälta in på kundföretagen (Garsten 1999:611f). En god konsult ska även vara en god ambassadör för bemanningsföretaget. Deras arbete blir en reflektion av bemanningsföretaget, och det är därför viktigt att konsulterna uppträder representativt (Garsten 1999:611). De bör ha en vänlig attityd, se till att komma överens med knepiga kollegor samt undvika konflikter och ryktesspridning på kundföretaget (Garsten 2004:157). Attributen hos en god konsult handlar enligt Garsten alltså inte så mycket om kompetens, utan om kapaciteten att passa in i den organisation han eller hon blir placerad i. För bemanningsföretaget är det viktigt att man kan lita på att konsulten gör sitt jobb på ett bra sätt, är pålitlig, kan passa in och representera (Garsten 2001:244). Garsten jämför med Hoschilds begrepp känsloarbete, där att uttrycka ett visst set av känslor blir en explicit del av arbetet (Garsten 1999:611).
2.5 Ansvarsfördelning i bemanningsbranschen
Kantelius (2012) beskriver det delade personalansvaret mellan kund- och bemanningsföretag som det utmärkande draget för bemanningsbranschen. Han illustrerar hur relationerna mellan bemanningsföretaget, kundföretaget och den inhyrde ser ut och beskriver det enligt Figur 1.
Figur 1. Kantelius modell för ansvarsfördelning i bemanningsbranschen
(Kantelius 2012:11)
Bemanningsföretaget är arbetsgivare åt konsulten, vilket inkluderar arbetsmiljöansvar för denne (Kantelius 2012:11). Konsultcheferna ansvarar för tillgången av arbetskraft, ersätter konsulter vid frånvaro, hanterar semestrar, sjukfrånvaro, lönefrågor, medarbetarsamtal etc. (Olofsdotter 2008:14). Kundföretaget har det arbetsledande ansvaret över konsulten under uppdragsperioden (Kantelius 2012:11). De kan anlita bemanningsföretag för att uppnå flexibilitet i personalstyrkan, ersätta frånvarande personal, täcka upp vid tillfälliga
arbetstoppar eller för att hitta personer för senare anställning (Olofsdotter 2008:15). Mellan bemanningsföretaget och kundföretaget råder en affärsrelation. I denna ingår
11 förväntas ha, samt vilket pris kundföretaget ska betala för att ha konsulten inhyrd (Kantelius 2012:11).
Den för bemanningsbranschen utmärkande ansvarsfördelningen mellan bemanningsföretag och kundföretag får olika konsekvenser för de olika parterna. Olofsdotter (2008:14) beskriver hur det delade ansvaret inom bemanningsbranschen medför en motsägelsefull roll för
konsultcheferna. De ska arbeta för att skapa och bibehålla nära, öppna och tillitsfulla
relationer till kontakterna på kundföretagen samtidigt som de måste hålla distans till dem för att skydda bemanningsföretaget mot eventuella problem i relationen däremellan. För
kundföretagets chefer innebär detta att de blir ansvariga för en heterogen arbetsstyrka och måste hantera olika personalgrupper med olika anställningsformer, anställningstrygghet, anställnings- och löneförmåner (Olofsdotter 2008:15). Kundföretagens möjligheter att
motivera och entusiasmera inhyrd personal försvåras dessutom av att den personalen inte kan kompenseras via lön, förmåner eller befordran på samma sätt som den ordinarie personalen (Olofsdotter 2008:15). Konsulternas organisationstillhörighet kan beskrivas som dubbel, då de är anställda hos bemanningsföretaget men utför det dagliga arbetet på plats hos kundföretaget (Kantelius 2012:11). De verkar i dubbla organisationer som är åtskilda när det gäller tid, rum, relationer och administration (Allvin et al 2003:23). Garsten (1999) beskriver detta genom begreppet liminalitet, vilket kan förklaras som att befinna sig mitt emellan två lägen, varken här eller där. Enligt Garsten befinner sig konsulterna i ett liminalt tillstånd både gentemot kund- och bemanningsföretaget. De saknar kontinuitet och är befriade från de sociala strukturer som definierar en vanlig anställning (Garsten 1999:607). Garsten menar att
konsulternas liminala tillstånd innefattar både positiva och negativa effekter. Nackdelen är att konsulterna blir subjekt för förändringar i marknadsläget, konjunktur och kundernas behov. Å andra sidan kan konsulterna gå vidare till andra företag, hålla sig utanför det sociala och lära av olika arbetsplatser (Garsten 1999:608).
2.6 Konsultchefsrollen
Olofsdotter (2006) har delat in de bemanningsansvarigas (konsultchefernas) ansvarsområden i fyra kategorier, som löper parallellt och i viss mån överlappar varandra. De
12 ha en löpande kontakt och besöka dem hos kundföretaget, hålla löne- och utvecklingssamtal och så vidare (Olofsdotter 2006:14). För det tredje har de bemanningsansvariga
försäljningskrav på sig från bemanningsföretaget. Försäljningsarbetet innefattar såväl
merförsäljning till befintliga kunder som kontaktskapande och att söka nya affärsmöjligheter hos nya kunder (Olofsdotter 2006:14). Olofsdotter fann i sin studie att ju högre krav som ställs på försäljningsresultat, desto mindre tid avsätts för arbete med personalfrågor eller kontakt med konsulterna. Olofsdotter menar därför att försäljningsansvar och personalansvar står i direkt motsättning till varandra (Olofsdotter 2006:9). De bemanningsansvariga uppgav att det skett en förskjutning under senare år, där försäljning blivit prioriterat framför
personalvårdande arbete. Den ökade konkurrensen inom bemanningsbranschen och det hårda konjunkturläget angavs som möjliga orsaker. Som en konsekvens av att den löpande
kontakten med konsulterna hamnar i skymundan på grund av ökade försäljningskrav medför detta att konsulterna själva får ta ett större ansvar för sin egen arbetssituation. Ansvaret förskjuts därmed alltmer till individen (Olofsdotter 2006:17).
De bemanningsansvariga ska sist men inte minst arbeta för att utveckla goda relationer till såväl kundföretag som de egna konsulterna. Detta begränsas dels av rumsliga faktorer eftersom den bemanningsansvariga normalt arbetar på bemanningsföretagets kontor och inte har insyn i det dagliga arbetet ute hos kunden (Olofsdotter 2006:15). Detta kan medföra en känsla av maktlöshet hos de bemanningsansvariga, eftersom deras och bemanningsföretagets rykte är utlämnat till hur konsulterna sköter arbetet. Även tidsmässiga faktorer påverkar, dels kan arbetstiden för den bemanningsansvariga skilja sig från arbetstiden hos kundföretaget, inte minst inom affärsområdet Industri där de bemanningsansvariga beskrev en större press på att vara tillgängliga på sin fritid jämfört med bemanningsansvariga inom Administration (Olofsdotter 2006:18). De bemanningsansvariga uppgav att deras arbetsbelastning avgör hur mycket tid och energi de kan lägga ned på personal- respektive försäljningsarbete (Olofsdotter 2006:15).
Om problem eller konflikter uppstår mellan kundföretag och konsult ligger ansvaret hos den bemanningsansvariga att lösa problemen och se till alla parters bästa. På grund av den rumsliga åtskillnaden måste den bemanningsansvariga här förlita sig till
13
2.7
Summering av tidigare forskning
Konsultchefernas arbete innebär att de måste arbeta för att möta tre parters ibland motstridiga krav och förväntningar; bemanningsföretagets lönsamhetskrav, kundföretagets krav på rätt matchning och flexibilitet samt konsultens behov av socialt stöd och utveckling. Konsulterna i bemanningsbranschen är ett heterogent och svårhanterligt material för konsultcheferna att arbeta med. På grund av konsulternas organisatoriska utanförskap har de främst en lojalitet gentemot sig själva. Konsultchefernas huvudsyfte är att erbjuda kundföretaget den gode konsulten. Konsultchefens rykte är utlämnat åt hur konsulten representerar
14
3. Teoretiska utgångspunkter
I detta kapitel presenteras den teoretiska referensram som används i studien. Först presenteras Alvesson och Willmotts teorier om identitetsskapande som en form av organisatorisk
styrning. Därefter redovisas Hochschilds begrepp känsloarbete och hur flygbolag använt sig av detta för att forma sina flygvärdinnor.
3.1 Styrning genom identitetsreglering
Identitet påverkar hur individer tänker, känner, värderar och agerar i alla sociala sammanhang, och således även i organisationer. Alvesson och Willmott betonar identitetsskapande som en form av organisatorisk kontroll, och argumenterar för vikten av att förstå dynamiken kring identitetsbegreppet. I moderna organisationer handlar verksamhetsstyrning ofta om att man snarare styr insidan hos medarbetarna och påverkar deras förhoppningar, rädslor och ambitioner snarare än deras direkta beteenden (Alvesson & Willmott 2002:620).
Alvesson och Willmott har formulerat nio olika former av identitetsreglering som kan användas för att utöva styrning på medarbetarna i en organisation. Dessa är indelade i fyra huvudområden (Alvesson & Willmott 2002:629):
3.1.1 Den anställde Definiera individen
Den första metoden för identitetsreglering handlar om att definiera individen genom att tillskriva denne egenskaper som preciserar individens plats i den sociala kontexten, och på så sätt även vad som förväntas av denne. Genom att organisationen t.ex. ger den anställde en särskild titel förväntas då individen att ta på sig en viss roll. Ju tydligare definierad rollen är, desto mindre tolkningsutrymme finns det för individen att anpassa rollen. Individen blir som resultat styrd att agera i en viss riktning. Genom en titel konstrueras en mening kring hur personen bör vara. Alvesson och Willmott anger titeln mellanchef som exempel, de leder sina medarbetare men då denne definierats som chef på mellannivå blir individens ledarskap styrt till att följa direktiv från högre instanser (2002:629)
Definiera individen genom andra
15 andra individer och grupper såväl som den egna gruppen. Organisationen definierar vad andra individer och grupper är, men även vad den egna gruppen inte är. Ett exempel som Alvesson och Willmott tar upp är att tilldela andra grupper icke önskvärda egenskaper. Om
organisationen till exempel målar upp andra konkurrerande företag i samma bransch som falska och amatörmässiga kan man indirekt definiera den egna organisationen som präglad av integritet och professionalism (Alvesson & Willmott 2002:629).
3.1.2 Aktiva handlingar Vokabulärt ramverk
Den tredje metoden innebär att organisationen genom att använda vissa ordval, diskurser, arketyper och historier uppmuntrar de anställda till att förstå meningen med deras arbete. Genom språk och berättelser kan man visa de anställda vad som är viktigt eller naturligt för dem att göra för att lyckas inom organisationen. Till exempel redogör Alvesson för hur en chef som höll i en introduktionsutbildning för nyanställda direkt sa att han inte övertalade personer att arbeta där på grund av höga löner. På så sätt fick han de nyanställda att identifiera sig själva som motiverade av andra faktorer än pengar, redan vid början av deras anställning (Alvesson & Willmott 2002:629).
Moral och värderingar
Den fjärde metoden handlar om att lyfta fram värderingar och moral för att ge de anställda en viss riktning att arbeta mot. Alvesson och Willmott exemplifierar med att självstyrande arbetsteam kan skapa stark enighet om värderingar, vilket leder till att de anställda identifierar sig med dessa. Värderingarna hindrar även individerna från avvikande beteende, eftersom det skulle spegla en roll som inte förknippas med bilden av en lagspelare (Alvesson & Willmott 2002:630).
Kunskap och kompetens
Den femte metoden handlar om att kunskap och kompetens är viktiga faktorer som definierar individen i form av vad denne kan göra, respektive förväntas göra. Genom
kompetensutveckling kan ett företag påverka individens självbild. Som exempel kan nämnas en nyanställd chef som vid introduktion uppmuntras att se sig själv som chef över
verksamheten snarare än chef för ett avgränsat område. På så sätt breddas ansvarsområdet och chefen ser till hela organisationens bästa (Alvesson & Willmott 2002:630).
16
Grupptillhörighet
Ett effektivt sätt att påverka individers identitet är att dela in dem i olika sociala kategorier, en indelning i “Vi” och “De” skapar känslor av tillhörighet och gemenskap med organisationen. Att definiera den egna gruppen som en familj eller ett team är en effektiv metod för att känslomässigt binda de anställda till organisationen, som blir en viktig del av medlemmarnas självuppfattning (Alvesson & Willmott 2002:630).
Hierarkisk positionering
Den sjunde metoden behandlar organisationens förhållningssätt till hierarkier och social positionering. För individens identitetsskapande är det viktigt att förstå sin egen över- respektive underordning i förhållande till signifikanta andra. I organisationer är hierarkierna ofta formella, men Alvesson och Willmott betonar att social positionering mellan olika funktioner och områden är minst lika viktig för den identitetsskapande processen.
Organisationer som tonar ner sin interna hierarki kan göra detta för att få medlemmarna att framstå som en elit som är överlägsna sina konkurrenter (Alvesson & Willmott 2002:631).
3.1.4 Kontext
Klargörande av spelregler
Den åttonde metoden innebär att etablera idéer och normer som en naturlig väg att göra saker på. Dessa agerar som spelregler och nätverk av riktlinjer som visar vad som är normalt och nödvändigt för att organisationen ska fungera väl. Det kan till exempel finnas outtalade normer och koder kring hur individerna ska uppföra sig korrekt. Som exempel kan nämnas normen att man ska vara en lagspelare; att finnas där för sina kollegor och ställa upp utan klagomål. Genom att organisationens medlemmar anpassar sig efter dessa spelregler kan en kollektiv identitet skapas inom organisationen (Alvesson & Willmott 2002:631)
Definiera kontexten
17
3.2 Emotional Labour
I The Managed heart redogör Hochschild vad som händer när man sätter i system att justera känslor, d.v.s. att antingen framkalla eller undertrycka t.ex. lycka eller ilska utefter
kommersiella ändamål. Hochschild kallar detta för känsloarbete (Emotional Labour). Hochschild undersökte hur ett flygbolag med hjälp av olika styrtekniker påverkade sina flygvärdinnors känslouttryck. Flygvärdinnor är enligt Hochschild ett typexempel på en
yrkesgrupp som utövar känsloarbete. De är företagets ansikte utåt eftersom de möter kunderna dagligen, därmed är det viktigt för flygbolaget att styra flygvärdinnorna till att spegla rätt bild av flygbolaget (Hochschild 2003:92ff) Redan innan flygvärdinnorna varit på
anställningsintervju fick de en folder där de fick förklarat för sig hur de ska uppträda.
Manualen föreslog till exempel att ansiktsuttrycket skulle vara äkta och opåverkat. De skulle dessutom ha ett ödmjukt, men vänligt leende, vara alerta, uppmärksamma, inte aggressiva men heller inte förtegna (Hochschild 2003:95f). För att kunna påverka flygvärdinnorna skapade flygbolaget en känsla av att de var en familj, vilket fick dem att känna att de var en del av företaget (Hochschild 2003:100).
Flygbolaget utbildade flygvärdinnorna för att göra dem medvetna om normer för känslor och uttryck. Leendet framhävdes som flygvärdinnornas främsta verktyg och skulle användas flitigt. Negativa känslor skulle undertryckas, i mötet med en irriterande passagerare skulle de till exempel undertrycka ilska. Tekniker för att undertrycka dessa negativa känslor
förmedlades från flygbolaget till flygvärdinnorna (Hochschild 2003:100f). Flygvärdinnorna skulle dessutom vara medvetna om deras utbytbarhet. Redan vid
anställningsintervjun betonades den hårda konkurrensen, att arbetet var eftertraktat och om de inte uppträdde korrekt kunde de enkelt bytas ut mot någon annan (Hochschild 2003:99). Hochschild framhäver att flygbolagets tidigare direkta övervakning övergått i en indirekt sådan, där kundens synpunkter och klagomål kunde avgöra flygvärdinnans fortsatta anställning (Hochschild 2003:117). I likhet med Alvesson och Willmott betonar hon att organisationers styrning av deras anställda allt mer kommer att handla om att påverka mer subjektiva delar hos den anställde, snarare än deras direkta handlande (Hochschild 2003:49). Hochschild oroas över att detta fenomen med att reglera anställdas känslor kan komma att påverka deras privatliv. I det långa loppet kan det vara svårt att skilja på vilka känslor som är personliga och vilka som är framkallade. Ett sätt att hantera det på är att göra de framkallade (falska) känslorna till sina egna, vilket slutligen kommer att påverka personligheten
18
4. Metod
I detta avsnitt behandlas det urval, tillvägagångssätt och den analysmetod som har använts för att samla in och behandla det empiriska materialet. En kvalitativ ansats har använts för att nå en djupare förståelse för ämnet. Det empiriska materialet består främst av primärdata i form av kvalitativa intervjuer. Dessutom har sekundärdata samlats in i form av företagsinformation från företagets hemsida.
4.1 Företagsbeskrivning
Företaget som undersöks i studien är ett av världens största bemannings- och
rekryteringsföretag, som nedan benämns med det fingerade namnet Bemanning AB. Bemanning AB ingår i en internationell koncern, och det svenska bolaget omsatte 2,5
miljarder SEK under 2011. De fyra huvudsakliga verksamhetsområdena är personaluthyrning, entreprenad, rekrytering och omställning.
Personaluthyrningen (även kallat insourcing) innebär att kundföretag hyr in personal från
Bemanning AB. Bemanningsföretaget har arbetsgivaransvar för de inhyrda konsulterna och kundföretaget har det arbetsledande ansvaret. Entrepenad, (även kallat outsourcing) innebär att kundföretaget hyr in personal från bemanningsföretaget, men här ligger det även det arbetsledande ansvaret hos bemanningsföretaget. Rekrytering innebär att Bemanning AB rekryterar personal som anställs direkt av kundföretaget. Bemanning AB kan även erbjuda
omställningstjänster då kundföretagen ska dra ned på sin personalstyrka, till exempel genom
jobbcoachning. På grund av dess utmärkande ansvarsfördelning mellan bemanningsföretag respektive kundföretag är det verksamhetsområdet personaluthyrning som ligger till fokus för denna studie.
Kontoren inom personaluthyrningen på Bemanning AB är i första hand indelade efter geografisk placering, och i större städer även i specialistkontor. Kontoren i mindre städer såsom Uppsala och Ludvika benämns som generalistkontor. Det innebär att de arbetar mot kundföretag inom alla typer av branscher och med alla typer av uppdrag inom den geografiska placeringen. I större städer som t.ex. Stockholm är kontoren istället indelade efter Bemanning ABs affärsområden, och benämns som specialistkontor. Affärsområdena är: Finance & Legal, Office & HR, IT & Engineering, Medical & Science, Life Science samt Industri & Logistik.
19 heltidskonsulter anställda samt 380 extraarbetande konsulter.
4.2 Tillvägagångssätt
4.2.1 Urval
Informanter har valts ut genom ett strategiskt urval. Repstad (2007) framhäver att
informanterna bör vara maximalt olika i kvalitativa studier för att få ett så allsidigt empiriskt underlag som möjligt. Spridningen ökar möjligheterna att få tag i ny och relevant information (Repstad 2007:62). Tidigare forskning har visat att konsultchefernas arbete varierar beroende på vilket affärsområde de arbetar inom. Konsultchefer inom affärsområdet Industri uppgav t.ex. att de känner en större press på att vara tillgängliga och att de arbetar mer jämfört med konsultchefer inom affärsområdet Administration (Olofsdotter 2006:18). För att få en så stor variation i svaren som möjligt enligt Repstads princip har därför konsultchefer från olika affärsområden valts ut.
4.2.2 Intervjuerna
Utifrån tidigare forskning, teori samt förförståelse om fältet har en semistrukturerad intervjuguide utformats (Aspers 2007:132). Intervjuerna skedde under konsultchefernas arbetstid i avskilda intervjurum på deras respektive arbetsplats. Vid intervjutillfällena deltog en konsultchef och två forskare. Trost (2005) framhäver vikten av att forskarna måste vara samspelta för att undvika förvirring hos intervjuobjekten. Därför höll en i intervjun medan den andra antecknade. För att kunna transkribera materialet spelades intervjuerna in, med informanternas godkännande. Intervjuerna genomfördes i Stockholmsregionen under november 2012, och längden på intervjuerna varierade mellan 40-60 minuter. Det inspelade materialet transkriberades samma dag som intervjuerna genomfördes.
4.2.3 Analysmetod
20
4.3. Informanter
I denna studie har åtta konsultchefer på Bemanning AB intervjuats. Av dessa är två män och sex kvinnor. Åldersspannet för konsultcheferna är 26-48 år. Sex av konsultcheferna har arbetat på Bemanning AB i 1-2 år. En har arbetat där i 6 år och en i 11 år. Hälften av de intervjuade konsultcheferna har en akademisk examen. Tre har tidigare arbetat som konsult för Bemanning AB.
Fyra av konsultcheferna arbetar på ett specialistkontor, d.v.s. inriktat mot ett av Bemanning ABs affärsområde. De specialistkontor som finns representerade är Life Science, Office & HR, Medical & Science sjuksköterskebemanning samt IT & Engineering. Tre av
konsultcheferna arbetar på generalistkontor, d.v.s. med alla typer av branscher och uppdrag inom en geografisk radie från kontoret. En konsultchef arbetar på ett kundkontor, vilket innebär att kontoret är dedikerat till ett kundföretag. Kundkontoret ligger i geografisk
anslutning till det aktuella kundföretaget. Sju av de åtta intervjuade konsultcheferna arbetar i Stockholmsregionen.
Tre av konsultcheferna uppger att de har ansvar för ca 20-30 konsulter. Fyra av dem har ansvar för 40-60 konsulter. Konsultchefen som arbetar på kundkontor har ansvar för 70 konsulter. Specialistkontoren som finns representerade i studien arbetar främst med
tjänstemän. Generalistkontoren och kundkontoret i studien arbetar med både tjänstemän och kollektivarbetare. Uppdragen som deras konsulter är utbokade på är oftast långa, 1-3 månader eller längre som ofta löper på och förlängs, men det finns även kortare uppdrag.
Konsultcheferna i studien arbetar främst med heltidsanställda konsulter, men hälften av dem har även studentanställda som arbetar extra.
4.4. Etiska överväganden
Innan datainsamlingen påbörjades informerades informanterna om studiens syfte, samt att deltagandet är helt frivilligt. De konsultchefer som har intervjuats har själva valt att delta i studien. När resultaten redovisas kommer informanternas svar maskeras så att de inte går att koppla till specifika personer. Även detta har informanterna fått veta i förväg, i syfte att få så sanningsenliga och öppna svar som möjligt. Intervjuerna har spelats in, med godkännande från informanterna.
21
5.0 Resultat
I detta kapitel redovisas studiens resultat efter fyra övergripande rubriker: konsultchefsrollen, den gode konsulten, att forma den gode konsulten samt svårigheter att leda konsulterna.
5.1 Konsultchefsrollen
Konsultchefsrollen beskrivs av samtliga konsultchefer som en bred och komplex roll. Som konsultchef har man personalansvar för sina konsulter, vilket innefattar allt från att hantera deras bokningar, administrera tidrapporter och frånvaro, hålla utvecklingssamtal och
lönesamtal, planera konsultaktiviteter och besöker konsulterna på plats ute hos kundföretagen. Några av specialistkontoren ansvarar även för rekrytering av konsulterna (t.ex.
sjuksköterskor), vilket kontoren annars har en Rekryteringsansvarig som sköter.Utöver personalansvaret ställs höga krav på försäljning. Konsultcheferna ska i första hand skapa merförsäljning hos befintliga kunder, men beroende på marknadsläget och hur många förfrågningar som kommer in till bemanningsföretaget kan de även behöva göra nykundsbearbetning, det vill säga ringa så kallade kalla samtal till potentiella kunder. Konsultcheferna ska hålla löpande kontakt med de befintliga kunderna och besöka dem på plats. De har som krav att i genomsnitt genomföra fem kundbesök i veckan. När det är ont om förfrågningar ställs högre krav på kundbesök och försäljning. Konsultchefernas arbete mäts bland annat på antal kundbesök, antal konsulter, omsättning samt hur de ligger till i
förhållande till budget.
Man är alltifrån säljare eftersom man har den här kundrelationen som man måste värna om. Samtidigt har man stort personalansvar, man har rätt många konsulter som man har ansvar över. Så man har den här rollen att man ska kunna HR-biten och vara någon slags coach ibland, psykolog ibland. Kunna hantera mycket konflikter och problem som uppstår, samtidigt som man även är administratör.
Informant 6
5.1.1 Prioriteringar
De arbetsuppgifter som konsultcheferna i allmänhet upplever viktigast är att lösa problem när de uppstår och att tänka på vad som är bäst för både kund, konsult och Bemanning AB. Det är viktigt att göra rätt prioriteringar eftersom det oftast handlar om korta deadlines. Det gäller att hela tiden väga pengar, alltså att göra prioriteringar som är mest lönsamma för verksamheten på längre sikt.
22 Informant 2
Vissa konsultchefer anser att den viktigaste prioriteringen är att finnas där för konsulterna eftersom de är ambassadörer och marknadsför Bemanning AB. Allt som rör dem måste fungera, exempelvis vad gäller tidrapportering och löner. Är konsulterna inte nöjda så är heller inte kunden nöjd. Det är lika viktigt att kunderna är nöjda som att konsulterna är nöjda med kunden och med Bemanning AB som arbetsgivare. Om konsulterna har ett bra nätverk och rekommenderar Bemanning AB som arbetsgivare har det visat sig vara det allra
effektivaste sättet att rekrytera.
Det är viktigt att ha med sig båda målgrupperna eftersom det skapas ringar på vattnet. Är konsulterna nöjda så pratar de gott om Bemanning AB utanför jobbet och skapar ett gott rykte. Likaså om kunderna är nöjda pratar de med kollegor vilket genererar gratis reklam
Informant 7
Flera av konsultcheferna anser att administrationen tar onödigt mycket tid. Även om det inte tar upp det mesta av arbetsdagarna är det den del som stjäl tid från det mer väsentliga arbetet för en konsultchef. Tanken är, berättar en av konsultcheferna, att den största delen av tiden ska gå till konsulterna. I själva kontakten med konsulterna ingår även där en hel del
administration, som att svara på mail. Eftersom mailkorrespondans tar mycket tid försöker vissa konsultchefer styra arbetet bort från just det eftersom “mail genererar fler mail”. Det är också viktigt att försöka komma bort från skrivbordet, annars är det lätt att man blir fast där. Det man inte vill ägna tid åt som man känner att det tar mest tid är administrationen. Just att registrera när folk är sjuka eller att arkivera eller godkänna tidrapporter
Informant 6
Hantera mailen. Det är ju gigantiskt. Oftast blir ett mail en arbetsuppgift. Något ska göras, det kan ta lång eller kort tid men mailen är en jättestor grej faktiskt. Det skulle jag nog säga tar min största tid.
Informant 5
Att åka på kundbesök är något konsultcheferna tycker är roligt men tidskrävande då det tar tid att dels förbereda kundbesöket, dels att ta sig till kunderna och tillbaka till kontoret samt att genomföra själva mötet. Om ett möte tar en timme kan de bli borta en halv arbetsdag.
5.1.2 Sammanfattning
Konsultchefernas roll är bred och innefattar allt från personalansvar till försäljning. De måste prioritera mellan olika uppgifter knutna till konsulterna respektive kunderna, där det alternativ som genererar mest lönsamhet för bemanningsföretaget bör prioriteras högst. Konsultcheferna
23 omsättning samt antal konsulter, vilket kommer att prägla deras prioriteringar.
Konsultcheferna uppger att personaladministrativa uppgifter samt korrespondens via e-mail upptar för mycket av deras arbetsdagar, de föredrar att lägga mer tid på att åka på kundbesök.
5.2 Den gode konsulten
Uthyrningspersonalen på Bemanning AB benämns med titeln ambulerande konsult, oavsett om de arbetar som lagerarbetare, ekonom eller biomedicinsk analytiker.
En bra konsult beskrivs av konsultcheferna som en flexibel, extrovert, driven och
servicemedveten person som har lätt för att samarbeta med andra. Flera av dem framhåller att kompetensen inte är så viktig som man tror, utan att personliga egenskaper och attityder spelar en större roll. För vissa kontor blir givetvis rätt kvalifikationer viktigare, t.ex. inom Medical & Science samt Life Science där konsulterna måste ha rätt utbildning för att kunna ta sig an uppdrag. För andra uppdrag, särskilt på kollektivsidan, finns det dock goda
förutsättningar för att lära sig arbetet på vägen. Såhär beskriver en av konsultcheferna hur en bra konsult ska vara:
Konsultmässig. Social, framåt, driven, har lätt för att samarbeta. Kompetens är inte så viktig som man tror.
Informant 4
Vidare uppger konsultcheferna att det är det viktigt att konsulten är öppen för nya saker, villig att ta sig an nya uppdrag och yrkesroller. En bra konsult ska även vara anpassningsbar. Det innebär att vara lyhörd ute hos kunden, läsa av och känna in gruppen och anpassa sig därefter.
Flexibel i sitt tänkande. Inte alltid perfekta förhållanden som råder hos kund, de ringer oss när de behöver förstärkning och har jättemycket att göra. Vill man ha det hugget i sten är man inte rätt för det här jobbet. (...) Viktigt att man känner in och inte går på för hårt när man är ny på plats. Känna in och anpassa sig, anpassningsbar.
Informant 5
Konsultcheferna understryker även vikten av en god förståelse för konsultrollen:
En bra konsult är en person som förstår sin roll, vad han eller hon är där för att bidra med. Att jag är här för att de på plan är trötta, de är sjuka. Här kommer jag. En person som förstår att man går in och kör. - Jag kanske får göra samma moment i en månad nu, men jag gör det med glädje för att det kan leda till nåt annat längre fram. (..) Hög arbetsmoral och ett glatt leende.
Informant 8
En av konsultcheferna framhäver att det är viktigt att ha det ordnat privat för att kunna arbeta som konsult för Bemanning AB. Detta uppges vara extra viktigt för kollektivanställda
24 Förutsättning att man vet vad man ger sig in på och tycker det är ok. Ställa upp på de regler som gäller. Vara glad, trevlig, framåt, positiv, initiativtagande. Att man har det ordnat privat, inte optimalt att vara ensamstående och jobba hos oss.
Informant 7
En av konsultcheferna berättar att man vid utvecklingssamtal samlar in information från kunden och konsulten utefter vilka attribut Bemanning AB ser som viktiga när man är konsult.
Man går igenom, sätter betyg på konsulterna, då har vi, vad vi tycker är viktigt när man är konsult. Utåtriktad, noggrann, öppen, kunskap inom kompetensområdet, trygg och vänlig. Så inom de områdena får kunden lämna kommentarer och ge betyg om de vill på en betygsskala. Den feedbacken får konsulterna sen senare.
Informant 6
Konsultchefernas arbete kan även innebära att sälja in uppdragen till konsulterna. Uppdraget som erbjuds kanske inte är just det som konsulten har tänkt sig, och då kan konsultchefen gå in och leda in konsulten på den vägen. De kan till exempel locka konsulten genom att säga att de kan få möjlighet att bli övertagna av kundföretaget om de gör ett gott jobb.
Det pratar du mycket om att, - just det här jobbet kanske inte är det roligaste här i världen, men gör det, gör det bra och du kommer ha all möjlighet i världen att få uppdrag där igen.
Informant 8
Bemanning AB har nyligen lanserat ett renodlat IT-konsultbolag. Konsultchefen inom affärsområdet IT&E berättar att man i framtiden kommer kunna erbjuda konsulter på Bemanning AB en anställning i IT-konsultbolaget. Konsulter som har fått över 5 års
erfarenhet och har en lämplig profil kommer kunna erbjudas anställning i IT-konsultbolaget. Detta blir då en form av morot till dessa konsulter, att de som gör ett bra jobb, har drivet och kämpar på ska kunna erbjudas anställning där så man inte tappar dem.
IT-bolaget är ett mer renodlat konsultbolag med andra förmåner, en helt annan värld. Det är ju ingen bemanning på det sättet utan mer renodlat IT-konsult. Så att det blir ju en morot också(..) de som gör ett bra jobb, har drivet och kämpar på. De ska absolut komma dit, så att vi inte tappar dem.
Informant 4
5.2.1 Att vara representativ
I rollen som konsult är man ambassadör och representerar Bemanning AB ute hos
25 hålls på Bemanning AB:s kontor. Vid introduktionen får konsulten en introduktionspärm som man går igenom, och som konsulten får med sig hem.
Jag brukar säga till konsulterna att det inte är jag som är Bemanning AB, utan det är du som är Bemanning AB när du är ute hos kunden. Jag kanske kommer förbi och säger hej ibland och ger ett ansikte men du träffar dem varje dag.
Informant 7
Jätteviktigt att man har Bemanning AB-hatten på sig, att man förstår vilket sammanhang man är i och att man förstår att man kommer känna sig hemma ute hos kunden när man är där och jobbar. Det är jättebra känsla, det får vi inte ta ifrån dem, att de känner sig hemma. Men sen får man inte glömma bort att man faktiskt är del av, jag är här och representerar en leverantör. Även om jag känner mig hemma och nära mina kollegor där så är jag trots allt Bemanning AB någonstans.
Informant 5
En ambassadör för Bemanning AB ska även hålla ögon och öron öppna. Det gäller både att hålla utkik efter potentiella kandidater till Bemanning AB, t.ex. tipsa bekanta att söka en viss tjänst. Om tipset leder till att en kandidat blir anställd får då konsulten en ekonomisk
ersättning, så kallad tipsbonus. Detsamma gäller om konsulten tipsar om ett eventuellt bemanningsbehov hos kunden, leder tipset till ett nytt uppdrag för Bemanning AB får konsulten även här tipsbonus.
Vara extra lyhörd om konsulterna hör något, de är våra ambassadörer och de kan få nys om att kunden behöver anställa eller hyra in. Det är vi jätteglada för om det är uppmärksamma på. Informant 5
5.2.2 Att veta sin plats
Konsulterna måste vara medvetna om att de är just inhyrda. En av konsultcheferna beskrev det som att konsulterna är ute på kundföretagen i egenskap av avbytare. När kundens
ordinarie personal är sjuka, trötta, lediga eller har hög arbetsbelastning kallas avbytarna in. På konsulterna ställs det högre krav än den ordinarie personalen. En annan konsultchef berättade att hon brukar säga till sina konsulter att de alltid ska vara lite bättre. Om den ordinarie personalen tar långa fikaraster är det för den sakens skull inte okej att konsulten gör det, till exempel. Som konsult har man alltid ögonen på sig.
De är såhär ultimata människor. Och lite sjuk. Sjuka får man va absolut, men man ska tänka på det i alla fall, att man inte är hemma en måndag för att man är seg efter helgen, det ser inte så bra ut.
Informant 8
26 Det kan vara problem om en konsult är överkvalificerad och lite bufflig och vill metodutveckla eller förbättra utan att förstå sin roll. Det är inte det du ska göra här, utan din roll innebär att du ska läsa på det här pappret och göra som det står, sen ska du inte förbättra det
Informant 2
Vid sådana problem är det upp till konsultchefen att ta upp detta med konsulten och få denne att förstå att man som konsult måste vara ödmjuk, anpassa sig och förstå sin egen roll.
Ibland får man påminna dem att - det är helt rätt, men du har inte den rollen att du ska påverka det.
Informant 8
5.2.3 Sammanfattning
Konsultcheferna beskriver en god konsult som en flexibel och anpassningsbar person som fogar sig efter kunden. Konsultens attityd framhävs som viktigare än kompetensen.
Konsulterna är bemanningsföretagets ansikte utåt och de måste alltid vara medvetna om att de representerar Bemanning AB. Detta innebär att konsulterna ständigt har ögonen på sig, de måste alltid vara lite bättre än den ordinarie personalen hos kundföretaget. Lika viktigt är dock att de inte är för bra, att de inte sticker ut för mycket utan är medvetna om sin roll, de är inte där under samma premisser som den ordinarie personalen. Det ligger till exempel inte i konsultens roll att förändra och förbättra arbetet hos kundföretaget, utan de måste vara ödmjuka inför kunden.
5.3 Att forma den goda konsulten
Tre av konsultcheferna blev tillfrågade angående Bemanning ABs värderingar, om de förmedlas till konsulten. Alla tre hänvisade till introduktionspärmen där värderingarna står, samt att man går igenom dem vid introduktionen på Bemanning ABs kontor. Konsultcheferna kunde dock inte redogöra för värderingarna vid intervjun.
De finns i pärmen också, ingår i intropacket. Jag har dem inte i huvudet, det är sånt man rabblar men som egentligen inte har så mycket..
Informant 7
5.3.1 Kommunikation och återkoppling
27 vid praktiska frågor om t.ex. semester, medan andra har ett större behov av kontakt och
bekräftelse från sin konsultchef.
Det är väldigt olika, vissa behöver ju bli sedda ofta, vissa behöver inte alls bli sedda - vad ska jag träffa dig för? Jag pratar ju med min chef på plats. Där får man ha en sån där
fingertoppskänsla. Det är ingen mening att pracka på någon som inte har behovet, då blir man bara en jobbig jäkel, medan man kanske behöver ge fem minuter till den här som bara behöver prata av sig litegrann.
Informant 8
Problemet är väl att räcka till för alla, om alla skulle ha samma behov så skulle vi inte räcka till. Så är det ju, vi far ju lite på att en del behöver oss inte så mycket, en del behöver mer.
Informant 8
Vissa kontor på Bemanning AB har väldigt många konsulter som arbetar på ett och samma företag. Ett av lokalkontoren har de flesta av sina heltidsanställda uthyrda till ett
läkemedelsföretag. För att förenkla kontakten med konsulterna har de därför valt att sitta en halvdag i veckan på kundföretagets respektive fabriker. Detta ger möjligheten för konsulterna att titta förbi före eller efter deras skift, och dessa konsulter har därmed en god möjlighet att träffa sina konsultchefer ofta. En av de intervjuade konsultcheferna arbetar på ett kundkontor, vilket innebär att det kontoret är dedikerat till en viss kund. Kontoret ligger i nära anslutning till kundföretaget, och även finns det då större möjligheter för konsulterna att träffa sin
konsultchef ofta. När konsulterna sitter utspridda geografiskt och på olika kundföretag blir det svårare för konsultchefen att träffa dem ofta. En av konsultcheferna som arbetar på ett
specialistkontor har konsulter i både Uppsala, Stockholm och Södertälje, vilket kräver desto mer planering.
Vi försöker samordna så mycket som det går, det är mycket samordning i den här branschen. Det är Södertälje, Stockholm och Uppsala, så det tar mycket tid att resa. (..) Man kan inte åka till Uppsala för att träffa någon en halvtimme, det är ju mycket tid som man kan göra annat på Informant 2
5.3.2 Andrahandsinformation
Ett problem som konsultcheferna inom samtliga verksamhetsområden tar upp är att man som konsultchef alltid får andrahandsinformation. De ser inte hur konsulten faktiskt arbetar, sköter sitt jobb eller samarbetar ute på kundföretaget. De får alltid ta någon annans ord på det, och informationen kan komma från såväl konsult som kontaktpersonen hos kund, eller annan ordinarie personal hos kundföretaget.
Man får alltid andrahandsuppgifter. Om nånting händer på plats får du alltid höra det via någon annan, du ser det aldrig på plats. Sen kan man inte utvärdera exakt hur en konsult fungerar, för det ser du inte rent praktiskt. Du vet inte hur de bemöter sina medarbetare. (..) Det är definitivt det svåra, man vet inte exakt vad man jobbar med för person.
28 Ibland är kontaktpersonen en chef som aldrig ens har träffat konsulten. Då kan det vara en kollega på plats som jobbat med konsulten som förmedlar det till sin chef som förmedlar det vidare till mig.
Informant 1
Konsultcheferna måste även vara medvetna om att det är subjektiva berättelser som förs fram, det är alltid någon som berättar vad som har hänt eller hur det går. Det är inte ovanligt att historierna går isär.
Man får alltid ta någons ord på det. De kan sitta och säg att det är superbra, helt underbart, jag trivs jättebra och de älskar mig på företaget. Sen kan man få en helt annan bild av det. Eller tvärtom, konsulten vantrivs men kunden är jättenöjd.
Informant 4
Det är lite jobbigt när man vet att det är allt vi kan gå på, är vad din kontaktperson på kundföretaget säger om dig. Det kan bli lite vridet om den personen av någon anledning inte tycker om en (konsulten). Då försöker man själv skapa sig en uppfattning om personen och ha en diskussion runt, så att de alltid har rätt att svara på feedbacken, att det här tycker inte jag
stämmer överens med hur jag uppfattar det. Det här är bara en subjektiv bedömning av en person som man kan diskutera. Du kanske inte är såhär, men du uppfattas såhär, så kanske det finns något man kan tänka på i alla fall.
Informant 6
När konsulterna ska ut på nya uppdrag, särskilt om de är nyanställda, försöker konsultchefen tidigt få återkoppling från kunden kring hur det går. Ofta ringer man när konsulten varit några dagar ute hos kunden för att kontrollera att allt fungerar som det ska. Därefter försöker
konsultcheferna hålla en så löpande kontakt med kunden som möjligt. Konsultcheferna inom samtliga verksamhetsområden anger att de snabbt får höra eventuella missnöjen från kunden, till exempel om konsulten inte fungerar bra på uppdraget.
Vi får höra direkt om det går dåligt, då är det duktiga på att höra av sig. Informant 8
Överlag har man det [tillit till att konsulten gör ett bra jobb] tills man upptäcker något annat. Då får man den feedbacken från kunden ganska fort. Det tar inte lång tid att upptäcka om det inte fungerar.
Informant 6
5.3.3 Återkoppling till konsult
29 Generellt brukar jag säga att - ja men det fungerar bra, eller det är inga konstigheter, de
uppskattar ditt arbete och tycker det fungerar jättebra. Inte mer än så. Om det är ett event eller ett missnöje, då får man ju ta ett samtal med konsulten såklart.
Informant 2
Ibland räcker det med att de får höra det, att de tänker ett steg längre så utvecklar de sig själva ganska mycket. Därefter gör man ganska snabba uppföljningar på det, både med konsulten och kunden eller den som framfört synpunkterna, för att se om det blivit bättre.
Informant 4
Om det är negativ feedback är det viktigt att ta det på en gång. Tyvärr är det långt ifrån alla kunder som ger positiv feedback till konsulterna på plats. Det är roligast att få höra det från personen man jobbar för. (..) Konsulter vill ha mycket feedback, vare sig bra eller mindre bra. Gör jag rätt saker eller? Kunden berättar för oss istället.
Informant 5
Flera av konsultcheferna framhäver att även deras kunder har olika behov av kontakt och stöd. Vissa kunder vill ha en väldigt tät kontakt medan andra ser kontakten med
bemanningsföretaget som ett nödvändigt ont. När problemsituationer uppstår måste konsultchefen ta hänsyn till kundernas varierande behov och önskemål, vilket ibland kan påverka hur (eller om) informationen återkopplas till konsulterna.
Så fort något är galet, det kan vara att det inte fungerar med en konsult, så måste jag ta den diskussionen med konsulten. Vissa kunder vill ta den diskussionen själva och vill inte att vi ska lägga oss i, medan andra vill att jag ska sitta bredvid, coacha och hålla kunden i handen för att de ska kunna ta den här dispyten.
Informant 6
Ibland får man höra saker som kunden inte vill att man ska ta vidare till konsulten, och då hamnar man ju lite i kläm, för oftast är det ju kanske nåt som inte fungerat så bra. Om konsulten inte får veta vad de gjorde fel och vad kunden tycker så får de ju ingen chans att bättra sig. Man kan försöka göra det på ett smidigt sätt, men det blir ju en utmaning, och går inte alltid att göra. Men om det fungerar bra, då får man alltid berätta det, så då återkopplar vi.
Informant 3
Om konsulten har flera korta uppdrag kanske kunderna inte har tid att ge fördjupad feedback. Vi säljer ju in korta uppdrag för att de (kunden) ska slippa personalledningen, så vi kan inte betunga dem med för mycket, det går inte bli för omständigt för kunden.
Informant 5
5.3.4 Utvecklingssamtal
30 om han eller hon har något önskemål kring framtida uppdrag. Om konsulten arbetat så länge följer man upp föregående års utvecklingssamtal och vad eventuellt förändrats sedan dess.
Utvecklingssamtal hålls åtminstone en gång om året. Det är ett väldigt effektivt verktyg, både för konsulterna och för mig som chef. Man talar om dåtid, nutid, framtid. (..) ..går på djuper lite mer hur det fungerar, hur de upplever kontakten med både kunden och med oss. Grunden med utvecklingssamtalen är att man hittar alla förbättringsområden. Vad de vill se mer av - vill du att jag besöker dig oftare eller kommer jag för ofta? Så att man hittar en bra balans. Mycket fokus ligger också vad de ska göra om några år, eller har de varit på ett uppdrag länge, ja då kanske det är dags för en ny utmaning och plantera den, det är mycket utbildningsfrågor som kommer upp också.
Informant 4
Ibland formuleras mål för konsulten, men dessa är främst kopplade till utbildning i t.ex. klickportalen eller att gå en viss kurs, alternativt handlar målen om vilken typ av uppdrag konsulten vill arbeta med i framtiden. I de fallen blir målen mer som framtidsvisioner.
5.3.5 Kompetensutveckling
Konsulternas möjlighet till kompetensutveckling är i huvudsak begränsad till en webbportal med ca 200 e-kurser som alla heltidsanställda konsulter har tillgång till. I portalen finns kurser i allt från personlig utveckling till MS Office och Excel.. Konsulterna informeras om
klickportalen vid deras introduktion, och ibland tar man upp den under utvecklingssamtal, där man till exempel kan sätta mål att konsulten ska gå en viss kurs i webbportalen.
Kompetensutveckling i portalen är dock frivillig och sker utanför konsultens arbetstid, ansvaret för kompetensutveckling läggs med andra ord främst på konsulten som individ.
Den största formen av kompetensutveckling beskrivs som att byta uppdrag, gärna till uppdrag där kravprofilen ligger något över konsultens kompetens. Ibland har kundföretaget specifika utbildningar där Bemanning AB kan gå in och stötta så att även konsulten får delta i
utbildningen. Likaså kan Bemanning AB stötta med truckkortsutbildning för
kollektivanställda, men då ska det vara till en jättebra konsult som man ser ett långsiktigt samarbete med. Kostnaderna för utbildningen och förlorad arbetstid vägs in i besluten kring kompetensutveckling.
Klickportalen, 200-ekurser. Inte så många som använder det, oftast där konsulterna hamnar om de går obokade. Så det är ett tidsfördriv för dom.. Några går kurser där ändå, men det är ju det vi har att erbjuda, vi kan inte erbjuda andra typer av kurser som kostar pengar eller ligger på arbetstid.
Informant 3
31 vara någon liten utbildning som saknas för att man ska kunna kliva en nivå till, och då kanske man kollar läget, hur kan vi göra här..
Informant 8
5.3.6 Att skapa gemenskap
Bemanning AB anordnar aktiviteter som konsulterna själva får anmäla sig till.
Sommarmingel, julmingel, biokvällar, ibland work-shops och föreläsare, kan vara specifikt för kontoret om det är ett specialistkontor. Konsultcheferna ska/bör bjuda varje konsult på lunch 1 gång/år (inte alla som gör det) ibland träningsaktiviteter, (t.ex. Blodomloppet). En årlig fest hålls för konsulterna, där man bjuds på middag och underhållning, de olika kontoren nominerar konsulter till årets Bemanning AB-ambassadör. En konsult från varje kontor utnämns till årets Ambassadör. Några av konsultcheferna beskrev att det i
medarbetarundersökningar kommit fram att information om Bemanning AB och aktiviteter för konsulterna efterfrågats. Inbjudningar till aktiviteterna skickas normalt ut till konsulterna via e-mail. Det är sedan upp till konsulterna att anmäla sig och delta i de aktiviteter som anordnas.
Vi har bestämt oss för att vara otroligt aktiva i år, har efterfrågats i medarbetarundersökningar. Nu ger vi dem möjligheten, så får de väl tacka nej.
Informant 4
Syftet konsultcheferna anger med dessa träffar är dels att de ska lära känna konsulterna och lära känna andra konsultchefers konsulter, få koll, få ett ansikte på dem. Även att konsulterna ska känna gemenskap med Bemanning AB. Att konsulterna ska träffa varandra, se vilka andra som jobbar på Bemanning AB som konsulter, de kanske sitter med någon dagligen som de inte vet är från Bemanning AB.
..att de känner att vi är en stor familj egentligen, du kan komma upp till kontoret när du vill för det är vi som jobbar här, någon av oss kommer du träffa. Det blir lite bekvämare då.
Informant 8
Att de ska känna att Bemanning AB är arbetsgivare och att vi bryr oss om dem. Ha den goda relationen. Tycka Bemanning AB är en juste arbetsgivare. Vi är alltid på jakt efter nya konsulter, så vi vill att det ska sprida sig. Attrahera nya, t.ex. kompisar. Skapa gemenskap, lära känna konsulterna.
Informant 5
Pratas om det, kontakter hos kund pratar om det, sprids bland andra bemanningsföretag, alla konsulter pratar med varandra. Vi får alltid höra om ett annat företag gjort något
Informant 8
32 Nätverka är väl det främsta egentligen, och det är väl också som en förmån. Man vet ju aldrig vem som är nästa arbetsgivare eller nästa chef, det kan ju vara kollegan eller vem som helst, Bemanning AB-kollegan.
Informant 2
De som kommer på konsultträffarna brukar uppskatta det, men ofta kommer mindre än hälften av konsulterna. Orsaker som anges till detta är t.ex. att vissa konsulter är lite äldre och har familj, pendlar eller helt enkelt inte har behov av dessa träffar.
De flesta uppskattar det. Några kommer alltid, några inte, de kanske har familj eller är på ett uppdrag längre tid, bryr sig inte om att lära känna resten av Bemanning AB-kollegorna för de träffar dem ändå inte. Olika. De flesta tycker det är roligt att vi tar initiativ, sen får de fatta beslutet själv om de vill komma..
Informant 1
5.3.7 Sammanfattning
Arbetet med att forma konsulterna handlar till stor del om att hålla dem på gott humör, övertala och motivera dem till vissa uppdrag och i förekommande fall tillrättavisa dem. En god förståelse av konsultrollen och vad den innebär betonas och kommuniceras redan från första dagen. Kompetensutveckling prioriteras inte av ekonomiska skäl, utan konsulten får den upplärning som krävs för att utföra arbetet på plats av kundföretaget. Konsultcheferna försöker aktivt arbeta för att få konsulterna att känna tillhörighet med Bemanning AB, vilket försvåras av att de är rumsligt, tidsmässigt och organisatoriskt åtskilda. Konsulterna har olika stort behov av att bli sedda och ha kontakt med sin konsultchef, där är ett upp till den senare att känna av och anpassa sig efter konsulten. Trepartsrelationen innebär att konsultcheferna alltid måste förhålla sig till andrahandsinformation från kund och konsult, där versionerna inte sällan går isär. Konsulternas återkoppling påverkas av kundens behov, ibland vill inte
kundföretagen att konsultchefen ska förmedla negativ feedback till konsulten. Kunderna får heller inte betungas alltför mycket med att ge återkoppling på konsulternas arbete, eftersom de anlitat ett bemanningsföretag för att slippa personalarbetet.
5.4 Svårigheter med att leda konsulter
Samtliga konsultchefer upplever att avståndet till konsulterna är den största svårigheten med att leda konsulterna. Det är svårt att bilda sig en uppfattning om hur konsulten är och fungerar ute hos kundföretaget när de saknar insyn i det dagliga arbetet. Konsultcheferna kan därför inte själva utvärdera konsulternas arbete utan måste förhålla sig till andrahandsinformation från kundföretag och konsult.
