Arbetsmiljöundersökning 2012

Full text

(1)

           

Arbetsmiljöundersökning  2012  

Kungliga  Musikhögskolan    

   

Undersökningen  genomförd  av   Barbro  Östling  

Östling  &  Östling  ab   Stora  Gatan  51   722  12  Västerås  

070  554  3992  

 

(2)

 

Innehållsförteckning    

            sida  

1.  Uppdrag             3                                                                                                                

2.  Så  här  vill  vi  att  det  ska  se  ut         3  

3.  Diskussion  och  åtgärdsförslag         4  

4.  Frågeställningar  som  det  är  angeläget  att  diskutera       4  

5.  Redovisning  av  vad  som  framkommit  i  de  genomförda  intervjuerna   5  

5:1.  Viktigaste  arbetsmiljöfrågorna         5  

5:2.  Samarbete           5  

5:2.1.  Allmänt           5  

5:2.2.  Institutionerna           6  

5:2.3.  Studenterna           6  

5:2.4.  Samarbetskulturen           6  

5:3.  Information  och  olika  informationskanaler       7  

5:3.1.  Information           7  

5:3.2.  Olika  informationskanaler         7  

5:4.  Påverkansmöjligheter           7  

5:5.  Kultur             8  

5:6.  Ledarskap           8  

5:7.  Organisation           9  

6.  Diskussion             9  

 

(3)

   

Arbetsmiljöundersökning  2012  

 

1. Uppdrag  

Undersökningen  avser  att  följa  upp  tidigare  arbetsmiljöenkäter  som  genomförts  2007  och  2010.  

Uppföljningen  har  skett  genom  djupintervjuer  av  nyckelpersoner  –  det  vill  säga    personer  med     inflytande  och/eller  ansvar  över  arbetsmiljön(se  bilaga).  Intervjupersonerna  bestod  både  av  anställda   och  studenter.  Totalt  19  personer  intervjuades.  Särskilt  fokus  har  lagts  vid  frågor  om  samarbete  och   revir,  eftersom  dessa  frågor  inte  hade  förändrats  nämnvärt  mellan  de  två  enkättillfällena.  I  vissa   aspekter  till  och  med  försämrats.  Intervjuerna  tog  ca  1½  timme,  och  ägde  rum  under  perioden  17   februari  till  8  mars  2012.  

Det  är  viktigt  att  förstå  att  undersökningen  har  tagit  fokus  på  problemen,  inte  på  det  som  fungerar   bra.  Det  gör  att  en  sådan  här  rapport  kan  framstå  som  väldigt  problemtyngd.  Det  finns  hopp  –  det   finns  mycket  gott  att  bygga  på  –  och  om  KMH  bestämmer  sig  för  att  tackla  de  svårigheter  som   redovisas  så  kommer  det  att  ge  resultat!    

 

2. Så  här  vill  vi  att  det  ska  se  ut  

Med  formuleringen  ”Hur  ska  det  vara  när  det  är  som  bäst?”  ombads  intervjupersonerna    att  beskriva   hur  deras  vision  av  KMH  i  framtiden  ser  ut.  Den  bild  som  målades  upp  var:  

Ett  stort  välkomnande  hus.  En  mångfald  av  gemensamhetsutrymmen  som  t  ex  restaurang,  fikarum,   platser  för  informella  samtal  –  ett  hus  med  mötesplatser.  Där  finns  en  tydlig  organisation  med  tydliga   roller  och  ansvarsfördelning.  Rutiner  finns  för  hur  olika  problem  ska  lösas.  Det  finns  en  stark  

lösningsfokusering,  en  hög  välvilja.  Alla  strävar  mot  gemensamma  kända  mål.  Alla  är  stolta  över  sin   arbetsplats.  Organisationen  präglas  av  nyfikenhet  och  är  mottaglig  för  nya  tankar  och  idéer.  Det  är   lagom  rörlighet  bland  personalen.  Studenternas  lärande  är  i  centrum.  Det  skapas  musik  på  

världsnivå.  Där  finns  också  ett  radikalt  förändrat  informationssystem  där  all  information  går  fram   genom  överenskomna  kanaler.  Miljön  är  präglad  av  respekt,  öppenhet  och  ansvarstagande.  

   

(4)

3. Diskussion  och  åtgärdsförslag  

Av  intervjuresultaten  synliggjordes  ett  antal  områden  som  behöver  diskuteras  och  eventuellt   åtgärdas.  

Roller

 –  dessa  behöver  bli  tydliga  beträffande  arbetsuppgifter  och  ansvarsfördelning.  

Chefsrollen  på  institutionerna

 –  t  ex  vilka  chefsarbetsuppgifter  ingår.  Delegeringsmöjligheter.  Krav   och  förväntningar.  

Organisation  

–  De  stora  institutionernas  organisation  måste  ses  över.  Kan  man  hitta  interna   grupperingar  som  är  ändamålsenliga  och  som  bidrar  till  större  delaktighet?  

Samarbete

 –  Det  måste  tydligt  klargöras  att  samarbete  i  alla  dess  former  är  önskvärt.  De   samarbeten  som  redan  finns  måste  synliggöras  mer  och  uppmuntran  måste  ges  till  utveckling  av   olika  samarbetsformer.    Det  kan  gälla  vardagssamarbete  såväl  som  samarbetsprojekt.  Det  kan  gälla   samarbete  inom  institutioner/avdelningar  såväl  som  mellan  institutioner/avdelningar.  Ju  mer   samarbete  i  olika  former  som  bedrivs  desto  mindre  kommer  revirproblematiken  att  finnas.  

Åldersstrukturen

 bland  de  anställda  måste  uppmärksammas.    

Ansvar

 –  det  egna  ansvaret  måste  tydliggöras.  Kulturen  måste  utvecklas  så  att  det  är  mer  naturligt   att  ta  initiativ  och  komma  med  idéer.      

Attityder

 –  bemötandefrågor  måste  lyftas  fram  och  diskuteras.  

Det  komplexa  kursutbudet

 –  Många  anser  att  kursutbudet  är  för  stort.  Lite  tillspetsat  ”En  kursplan   per  student”,  detta  behöver  ses  över.  Är  det  nuvarande  utbudet  det  optimala?  Kan  resurser  

användas  på  annat  sätt  till  förmån  för  studenternas  lärande?  

 

4. Frågeställningar  som  är  angeläget  att  diskutera  är:  

 

 Hur  skapar  vi  en  kultur  där  samarbete  över  gränser  blir  naturligt  och  eftersträvansvärt?  

 Vilken  kultur  vill  vi  ha?  Vilken  värdegrund  ska  den  vila  på?  

 Hur  kan  vi  fånga  upp  idéer  om  pedagogisk  utveckling  av  samarbetskaraktär?  

 Hur  kan  vi  fortsätta  minska  klyftan  mellan  institutionerna  och  förvaltningen?    

 Hur  kan  vi  skapa  en  högre  delaktighet?  

 Hur  kan  vi  förbättra  möteskulturen?  

 Hur  kan  vi  öka  närvaron  på  befintliga  möten?  

 Vilka  fler  mötesforum  behövs?  

 Hur  kan  vi  förbättra  informationsspridningen?  

 Hur  kan  vi  skapa  en  större  dialog  mellan  olika  grupper  på  KMH?  

(5)

 

5:1.  Viktigaste  arbetsmiljöfrågorna  

Många  av  de  intervjuade  framhöll  att  för  dagen  är  den  viktigaste  arbetsmiljöfrågan  den  pågående   flyttningen  från  B-­‐huset  till  A-­‐huset.  Och  det  är  ju  begripligt  att  den  frågan  överskuggar  många  andra   frågor  just  nu.  Men  när  de  sedan  reflekterade  vidare  så  menade  många  att  det  är  den  psykosociala   arbetsmiljön  som  är  viktigast.  Exempel  på  sådant  som  faller  inom  den  ramen  är  bemötandefrågor.  

Människor  vill  bli  sedda  och  bekräftade.  Någon  beskriver  det  som  att  det  behövs  mer  ”vanlig  hyfs:  

komma  i  tid,  vara  förberedd,  veta  hur  man  ber  om  hjälp.”  Dessutom  behöver  informationsflödet  bli   bättre.  Människor  vill  ha  inflytande  och  känna  delaktighet.  Inte  känna  sig  utesluten.  Ledarskapet   behöver  bli  bättre.  Det  finns  en  otydlighet  om  roller  och  riktlinjer.  ”Folk  vet  inte  vem  som  

bestämmer.”  Beslut  följs  inte  upp.  Det  finns  en  brist  på  förtroende  mellan  medarbetare  och  chefer.  

Kommunikationen  behöver  bli  bättre.  På  grund  av  de  många  förändringar  som  pågår  just  nu  behövs   mer  tid  för  kompetensutveckling  och  mer  stöd  och  uppmuntran.  

   

5:2.  Samarbete   5:2.1.  Allmänt  

När  det  gäller  frågorna  om  hur  samarbetet  ser  ut  inom  KMH  framkom  många  olika  synpunkter.  Det   är  en  ständigt  pågående  diskussion  men  man  kommer  inte  riktigt  till  skott.  Generellt  sett  anser   många  att  en  hel  del  samarbete  pågår.  Detta  är  dock  inte  allmänt  känt.  Det  vore  därför  bra  om  man   följde  upp  det  fungerande  samarbetet.  Det  måste  uppmuntras  mera  och  inspireras  till  fler  former.  

Mer  humor  och  glädje  måste  in.    ”Det  är  för  lite  återkoppling  och  utvärdering.”    

Ett  exempel  på  detta  är  Strategidokumentet.  Det  märks  inte  i  verksamheten.  När  det  togs  fram   skapades  ett  samarbete  över  alla  gränser.  Det  behöver  följas  upp.  

Bra  mötesplatser  skulle  underlätta  samarbete.  Några  efterlyser  ett  forum  där  man  kan  diskutera  nya   idéer.  

De  s  k  PUP-­‐kurserna  har  av  många  upplevts  som  positiva.  Man  har  lärt  känna  fler  personer  inom   KMH,  men  det  har  inte  lett  till  mer  samarbete.  Den  allmänna  stämningen  gynnas  emellertid.  Det  blir   en  ökad  interaktion  mellan  lärare  och  administrativ/teknisk  personal.  Några  andra  samarbetsformer   som  redan  finns  är  t  ex  det  gemensamma  personalrummet  –  som  lockar  med  gratis  fika  och  frukt,   och  forskarluncher,  som  är  bra  diskussionsforum.  

   

(6)

5:2.2.  Institutionerna  

Vidare  framhåller  många  att  samarbetsproblemen  framförallt  finns  mellan  och  inom  institutionerna.  

Och  där  finns  också  revirproblematiken.  De  stora  institutionerna  behöver  organiseras  i  mindre   undergrupper  för  att  främja  samarbetet.  De  små  institutionerna  känner  inte  igen  revirproblematiken.  

På  en  liten  institution  får  man  bra  information,  man  har  bra  påverkansmöjligheter  och  man  har   överblick.  Intervjupersonerna  tror  att  det  främst  handlar  om  de  stora  institutionerna.  Där  måste  man   jobba  mer  med  den  interna  kommunikationen.  Revirproblematiken,  anser  några,  hör  nära  samman   med  ekonomin  och  är  framförallt  en  fråga  mellan  och  inom  institutionerna.  Revirproblematiken  är   inte  lika  stor  inom  förvaltningen.  

 

5:2.3.  Studenterna  

Studentrepresentanterna  menar  att  studenterna  samarbetar  åt  många  olika  håll.  ”De  klassiska  är   svårast  att  locka  med  på  jam-­‐sessions.”  Studenterna  efterlyser  dock  mer  samarbete  med  andra   högskolor.  Studenterna  vill  också  se  mer  gemensamma  planeringsträffar  mellan  institutionerna.  De   anser  också  att  en  del  frågor  hamnar  mellan  stolarna  –  ingen  tar  ansvar  för  dem.  De  vill  också  ha  fler   seminariegrupper,  gemensamma  storföreläsningar  och  workshops.  De  säger  också  ”Folks  attityder   måste  förändras.  För  många  djupa  suckar,  klias  i  huvudet,  personer  i  ledande  positioner  abdikerar.”  

Studenterna  säger  också  att  vissa  lärare  har  hög  status.  Det  kan  skapa  rädsla.  ”Om  man  inte  är  lojal   mot  sin  lärare  kan  man  råka  illa  ut  i  musiklivet.”  

Från  studenterna  uttrycks  också  att  de  inte  alltid  blir  bra  bemötta  av  administrationen.  

 

5:2.4.  Samarbetskulturen  

Främsta  hindret  för  en  bra  samarbetskultur  menar  många  är  gammal  kultur.  Det  finns  en  ”så  här  har   det  alltid  varit”-­‐attityd.  Det  uppstår  krockar  mellan  gammal  kultur  och  ny  organisation.  En  del  i   problematiken  är  också  att  många  inom  institutionerna  är  deltidsanställda  med  engagemang  utanför   KMH.  Några  har  100%  tjänst  utanför  KMH.    Detta  engagemang  i  musiklivet  utanför  KMH  tillför   mycket  gott,  men  har  sin  nackdel  också.  Folks  almanackor  rymmer  inte  mer.  ”Folk  är  för  upptagna  för   att  avsätta  tid  för  att  ägna  sig  åt  institutionsövergripande  arbete.”  Vidare  säger  en  

personalrepresentant  att  ”lärare  som  arbetar  på  flera  institutioner  inte  blir  just  behandlade.”  Man  får   inte  använda  alla  sina  kompetenser  och  man  håller  hårt  i  ”sina”  studenter,  sägs  också.  Från  

arbetsgivarhåll  uttalas  att  institutionerna  jobbar  väldigt  avskilt  från  varandra  i  helt  egna  världar.  

Ett  annat  problematiskt  samverkansområde  är  mellan  institutionerna  och  förvaltningen.  Det  uttrycks   som  att  det  går  en  skiljelinje  mellan  förvaltningen  och  verksamheten.  Det  finns  en  önskan  om  att  alla   skulle  veta  mer  om  vad  alla  gör  för  att  få  en  större  förståelse.  Den  klyfta  som  finns  mellan  lärare  och   förvaltningen  upplevs  som  bekymmersam.  

(7)

5:3.1.  Information  

Från  chefshåll  anser  de  flesta  att  de  får  den  information  som  de  behöver,  annars  letar  de  rätt  på  den.  

Bland  personalrepresentanterna  anser  de  flesta  att  de  får  för  lite  information.  Det  mesta  kommer  via   mail.    Det  blir  mest  envägskommunikation.  Det  saknas  ett  forum  där  man  hinner  prata  med  varandra,   där  en  dialog  kan  föras.  

Från  studenterna  framförs  att  informationssystemet  inte  fungerar  fullt  ut.  Alla  studenter  läser  inte   sina  studentmails  eller  annan  information.  Det  sägs  vidare  att  man  som  student  inte  alltid  får  svar  på   sina  mails  till  lärare.  De  är  inte  alltid  kontaktbara.  

5:3.2.  Olika  informationskanaler  

Inom  KMH  finns  en  mängd  olika  informationskanaler.  De  vanligaste  är:  

Höstinternat:  All  personal  inbjuds.  Obligatorisk  närvaro.  Löneavdrag  vid  frånvaro.  Ofta  väldigt  hög   närvaro.  Internaten  är  mycket  uppskattade.  

Rektorskollegiet:  Ca  2  gånger  per  termin.  Obligatorisk  närvaro  för  institutionspersonal.  Inga   konsekvenser  om  man  uteblir.  Ungefär  hälften  av  berörd  personal  deltar.  

Förvaltningsmöte:  En  gång  per  månad.  

Institutionsmöte:  Olika  frekventa  på  olika  institutioner.  Frivilligt  deltagande  för  timlärare,  vilket  gör   att  få  av  dem  är  med.  Mötena  upplevs  som  envägskommunikation  av  många.  På  de  stora  

institutionerna  deltar  bara  ca  25%  av  lärarna,  ofta  samma  varje  gång.  De  vill  ha  möten  i  mindre   grupper.  

Prefektmöten:  Dessa  upplevs  ha  blivit  bättre  sedan  de  fått  egna  budgetar.  

Avdelningschefsmöten:  En  gång  per  vecka.  

Veckobrev  via  mail.    

En  slutsats  som  kan  dras  är  att  institutionspersonalens  mötesformer  behöver  ses  över.  Där  de   fungerar  behöver  inget  göras,  men  där  missnöje  finns  är  det  nödvändigt.  Det  behövs  möten  som   möjliggör  en  dialog  och  där  man  kan  väcka  egna  frågor.  

 

5:4.  Påverkansmöjligheter  

Som  en  följd  av  bristerna  i  informationsspridningen  upplever  främst  personalrepresentanterna  att  de   inte  har  så  stora  möjligheter  att  påverka  verksamheten.  De  upplever  att  det  blivit  mer  toppstyrt,   mindre  inflytande.  På  grund  av  den  låga  delaktigheten  i  olika  möten  tar  man  inte  tillvara  lärarnas   kompetens.  

(8)

Genom  det  nya  arbetstidsavtalet  försvinner  gruppen  ”ämnesansvariga”.  Det  var  tidigare  ett  forum   för  den  professionella  identiteten.  Man  har  fått  information  den  vägen.  Nu  får  man  information  bara   genom  institutionsmötena.  Därför  upplever  man  en  ökad  distans  till  ledningen.  I  de  stora  

institutionerna  tas  beslut  där  lärarna  inte  får  vara  med.  Med  de  nya  strukturerna  minskar  en  del  av   lärarnas  egen  frihet  att  göra  som  de  vill.  

Från  chefsgruppen  görs  reflektionen  att  många  medarbetare  har  goda  påverkansmöjligheter,  men  de   har  förstått  att  många  upplever  att  de  har  lågt  inflytande  framförallt  på  grund  av  budgetfrågor.  

 

5:5.  Kultur  

Många  av  de  intervjuade  har  hänvisat  till  att  flera  av  högskolans  arbetsmiljöproblem  har  sina  rötter  i   gammal  kultur.  Riktigt  vad  som  ingår  i  den  gamla  kulturen  är  inte  tydligt.  Här  följer  ett  antal  utsagor   som  exemplifierar  hur  den  gamla  kulturen  tar  sig  uttryck.  

Det  är  hög  status  att  undervisa  på  KMH.  ”Har  man  en  gång  börjat  här,  så  slutar  man  inte.”  

Organisationen  präglas  av  långa  anställningar  inom  institutionerna.  Det  är  större  personalomsättning   i  övriga  verksamheter.  ”Det  är  ett  problem  med  den  höga  medelåldern  bland  de  anställda.  Många  vill   arbeta  tills  de  är  67,  sedan  får  man  bli  timlärare.”  

Tydliga  hierarkier  inom  och  mellan  institutionerna  har  sina  rötter  i  historien.  Det  sägs  att  det  inte   finns  någon  tradition  av  erfarenhetsutbyte.  ”Att  visa  intresse  för  vad  någon  annan  gör  ses  som  en   svaghet.”  

”Man  är  auktoritetsbunden  samtidigt  som  man  inte  vill  ha  någon  chef.”  ”Man  vill  ha  frukten  av   samarbetet,  men  inte  göra  jobbet.”  ”Man  går  sällan  på  varandras  konserter.”  ”Man  uppmuntrar  inte   varandra  så  mycket.”  ”För  mycket  gnäll,  men  en  del  av  gnällkulturen  har  försvunnit.”  ”Det  finns  ett   allmänt  missnöje  som  inte  konkretiseras.”  ”Folk  jobbar  på  med  sitt,  går  i  gamla  hjulspår.”  

Från  studenternas  sida  beskrivs  kulturen  som  ”högpresterande”.  Många  studenter  lever  under  sådan   press  att  de  är  sköra.  Lärarna  måste  kunna  handskas  med  detta.  Vidare  menar  studenterna  att   klassiska  institutionen  har  något  av  en  ”översittarattityd”.  ”De  hälsar  inte  på  varandra.”  Kulturen   uppfattas  också  som  väldigt  individualistisk.  De  menar  att  det  behövs  klasser  och  lärarlag.  

Från  chefssidan  uttrycks  också  att  lärarna  kan  –  på  gott  och  på  ont  –  påverka  studenternas  liv  i   musiklivet  utanför  KMH.  

 

5:6.  Ledarskap  

I  intervjuerna  har  det  framkommit  en  del  synpunkter  på  ledarskapet  inom  KMH.  Det  första  som   många  säger  är  att  det  har  blivit  bättre  de  senaste  åren.  Men  det  sägs  också  att  prefekterna  måste  gå   i  samma  riktning  som  ledningen.  Det  måste  råda  enighet.  

(9)

institutionerna  är  frivilliga.    Flera  i  personalen  deltar  inte  i  utvecklingssamtal.  Från  studenthåll   uttrycks  missnöje  med  att  prefekterna  sköter  studentproblematiken  dåligt  –  de  hanterar  

lärarproblem.  Många  studenter  har  lågt  förtroende  för  administrationen  och  ledningen.  De  vill  också   se  förbättringar  i  student/lärarrelationerna.  

 

5:7.  Organisation  

 När  det  gäller  organisationen  på  KMH  finns  det  också  några  synpunkter.  Den  kanske  viktigaste  är  att   strukturen  upplevs  otydlig  vad  gäller  roller  och  ansvar.  Det  har  skett  förändringar  inom  

administrationen  som  gör  att  de  nu  framstår  som  mycket  tydligare  och  mer  professionell.  Det  råder   dock  för  mycket  okunskap  inom  administrationen  anser  några    personalrepresentanter.  Avståndet   upplevs  för  stort  mellan  förvaltning  och  lärare.  Som  student  upplevs  det  som  ”vissa  problem  tar   ingen  ansvar  för  eller  så  vet  man  inte  vem  som  har  ansvar.”  

En  annan  organisatorisk  fråga  som  många  tar  upp  är  att  institutionerna  olika  storlek  gör  att  de  har  så   olika  förutsättningar.  De  stora  institutionerna  har  en  alldeles  egen  problematik  där  man  bör  se  över   om  det  går  att  hitta  sätt  att  lösa  frågor  som  tydlighet,  delaktighet,  dialog  och  påverkansmöjligheter.  

Institutionerna  lever  dessutom  med  minskade  ekonomiska  ramar,  vilket  naturligtvis  återspeglas  i   verksamheten.  Arbetsbelastningen  upplevs  som  väldigt  olika.  Den  återspeglas  inte  alltid  i  lön  och   timmar,  menar  några.  

 

6. Diskussion  

Före  undersökningen  ägde  rum  ställdes  en  del  antaganden  upp.  Dessa  antaganden  är  hur  planering   av  verksamhet,  inflytande  och  arbetsbelastning  påverkar  arbetsmiljön  och  möjligheten  till  samarbete   samt  minskat  negativt  revir.  Det  uttrycktes  även  intresse  för  att  se  om  graden  av  tillsvidare-­‐  

respektive  visstidsanställda  påverkar  förståelsen  och  intresset  för  varandras  verksamheter  inom  olika   genrer  och  olika  verksamhetstyper  (undervisning  kontra  stödfunktioner).  

Ett  problemområde  som  sticker  ut  i  undersökningen  är  tidsbrist  som  en  följd  av  att  ha  någon  form  av   anställning  på  KMH  och  dessutom  annan  anställning  utanför  KMH.  Tidsbristen  leder  t  ex  till  att  man   inte  prioriterar  att  delta  i  möten  som  rör  arbetet,  t  ex  institutionsmöten,  rektorskollegiet.  Det  är   rimligt  att  anta  att  tidsbristen  också  påverkar  möjligheten  att  delta  i  samarbete  av  olika  slag  och  att   gå  på  varandras  konserter.    För  att  det  ska  ske  en  förändring  inom  detta  område  behöver  det  uttalas   en  tydligare  viljeinriktning  från  ledningens  sida.  Det  krävs  också  en  noggrann  planering  av  när  olika   möten  och  andra  aktiviteter  äger  rum  under  terminen  så  att  berörd  personal  kan  planera  in  sitt   deltagande.  Det  är  också  viktigt  att  fundera  över  hur  stora  sidouppdrag  som  är  möjliga  att  ha  och   ändå  kunna  delta  i  verksamheten  på  KMH.  Det  handlar  ju  inte  bara  om  undervisningstimmar,  utan   också  om  utveckling  av  verksamheten,  arbetsformer  och  möten  av  olika  slag.  

 

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :