Sara Skum 2015-06-13
Examensarbete, 15 hp
LEAN i ankomst och kontroll
Processkartläggning av ankomst och kontroll av material på Sanmina i Örnsköldsvik. Syftet är att genom analys identifiera slöseri i processen och genomföra förbättringar som eliminerar eller minskar störningar.
Sara Skum
Förord
Den här rapporten innefattar resultatet av mitt examensarbete som gjorts på Sanmina i Örnsköldsvik. Examensarbetet är den avslutande delen som utförs på min
högskoleingenjörsutbildning i maskinteknik vid Umeå universitet och har genomförts mellan 23 mars 2015 och 3 juni 2015.
Jag vill tacka alla på Sanmina som har tagit sig tid att hjälpa mig med att besvara mina frågor, gett mig synpunkter och alltid varit öppna för kommunikation.
Ett speciellt tack till min företagshandledare Mats Johansson, Sara Abrahamsson, Mattias Isaksson, Håkan Lundbom, Lage Svensson och all annan hjälpsam personal ute i ankomst och kontroll.
Tack även till min universitetshandledare Peter Björk.
Sara Skum 2015-06-13
Begrepp och definitioner
Nedan listas de begrepp som förekommer i rapporten.
Begrepp Definitioner
LSS Lean Six Sigma
Ankomstmottagning Lasthall för inkommande och utgående
varor.
Kvalitetskontroll På alla leveranser måste det göras en kontroll utifrån Hazard Class, för att se att specifikationer stämmer. Kan vara en utförlig kontroll men även en lättare visuell kontroll.
Mek Kontrollen för mekanikprodukter.
Komponent Kontrollen för elektronikprodukter.
Avvikelse Specificerade krav är inte uppfyllda.
MRB/MRS Avställningsyta för avvikande material.
Hazard Class Kontrollkod; en kod med tre positioner
som anger; vilken typ av kontroll som ska utföras (siffra), omfattning av kontroll (bokstav) och specialkrav (bokstav). Tex.
5BM.
Godsflagga Varor som kommer in får en godsflagga av
färg beroende på vilken dag paketet anlänt.
Den information som finns på godsflaggan är baserat på leverantörens följesedel och Sanminas inköpsorder.
F.I.F.O (First In First Out) Värdering av varulager, det som kommer in först ska även användas först.
Processkartläggning Ett kartläggningsverktyg. Detta görs för att hitta problem och slöseri i en process.
Tidsstudie För att få en uppfattning om nuläget, se vad
som är värdeskapande tid för produkten/kunden.
Muda Slöseri inom produktion.
Muri Överbelastning av maskiner/personal inom
produktion.
Mura Ojämnheter i personal, order m.m.
Cykeltid Hur lång tid ett moment i processen tar.
Takttid Den tid som är tillgänglig/dag för
produktion dividerat med den normala efterfrågan.
Effektiv tid Hur mycket tid/dag som är värde för
produkt/kund.
Processtid Den totala tid från start till mål.
Prio Prioriterad artikel, går före allt annat. T.ex.
artiklar som behövs i produktion men som är slut på lager.
CoC (Certificate of Conformance) Ett certifikat från leverantör som intygar att levererad artikel uppfyller de krav som ställts vid upphandling.
WMS (Warehouse Management System) Ett verktyg för att effektivisera företagets lagerhantering.
Receive Artiklar som är registrerade som mottagna
i ankomsthallen.
Inspection Kontrollen
Deliver Artiklar som är kontrollerade och färdiga
för lager/produktion.
Kvartal 1 Veckorna 40-52
Kvartal 2 Veckorna 01-13
Ytmontering På mönsterkort så placeras komponenter
på ytan på kortet istället för i de hål som finns.
Mönsterkort Innan komponenter löds fast på kortet
heter det mönsterkort.
Kretskort När komponenter är fastlödda på kortet.
Sticks Komponenter till ytmontering.
Spot Fri marknad. Säljs och köps för omedelbar
leverans med långa kontrakt.
Agile Filhanteringssystem på servern.
Oracle Datasystemet där information skrivs in vid
kontroll och ankomst.
Beredare Ansvarig för produktionsunderlag i Oracle (produktionsdatabas).
Komponentingenjör Ansvariga för komponenter, har behörighet
att ge svar för vad som ska göras vid avvikelser.
Sammanfattning
Denna rapport är resultatet av ett examensarbete som utförts på Sanmina i Örnsköldsvik.
Examensarbetet är det slutgiltiga arbetet på utbildningen högskoleingenjör i maskinteknik vid Umeå Universitet.
Sanmina har 2015 startat ett initiativ för att säkerställa att alla siter använder LEAN
principer och verktyg för att förbättra sin verksamhet. Som en del av planen för LEAN arbetet så har ett LSS projekt startat för att studera företagets ankomstmottagning och kontroll.
Problemet är att ankomsten och kontrollen under lång tid haft svårt att uppnå målet att alla leveranser skall finnas i lager inom 24h efter ankomst.
Syftet med projektet är att definiera problem som påverkar tiden negativt samt utforma lösningar med hjälp av processkartläggning, tidsstudier och tillgänglig statistik.
I nuläget går cirka 30 % av tiden till annat än effektivt arbete på kvalitetskontrollen, med det menas avbrott i arbetet som inte tillhör arbetsuppgifterna. Under en 25 veckors period (2014-2015) har ett genomsnitt på 41 % av allt material uppnått målet att kontrolleras inom 24h, medan kontroll av resterande 59 % krävde mer än 24h, innan artikeln ligger på lager.
Det förslag som är framtaget på nytt processflöde är baserat på personalens synpunkter, en tidsstudie över den effektiva tiden i kontroll, de problem som blev definierade vid
processkartläggningen och det nya lagerhanteringssystemet som ska införas i höst.
Abstract
This report is the result of a thesis at the company Sanmina in Örnsköldsvik. The thesis is the final work at the mechanical engineering program at Umeå University.
Sanmina has in 2015 launched an initiative to ensure that all sites are using LEAN principles and tools to enhance their business. As part of the plan for the LEAN-work, an LSS (Lean Six Sigma)-project has started to study the company's receivehall and inspection. The problem is that receive and inspection for a long time had difficulties to achieve the goal that all
deliveries should be in stock within 24 hours after arrival.
The aim of the project is to define the problems affecting the time negative and find solutions using process mapping, time studies and statistics available.
At present, around 30% of the time goes to other things than efficient work at the inspection.
Over a 25 week period (2014-2015) has an average of 41% of the deliveries passed the goal to be in stock within 24 hours, the remaining 59% have taken more than 24 hours, before the articles is in stock.
The proposal that has been developed on the new process flow is based on the staff's views, time-study of the effective time of the inspection, the problems that were defined at process mapping and the new warehouse management system to be introduced in the fall.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1!
1.1! Bakgrund ... 1!
1.2! Företagspresentation ... 1!
1.3! Syfte och problemställning ... 1!
1.4! Mål ... 2!
1.5! Avgränsningar ... 2!
2.! Teori ... 3!
2.1! LEAN ... 3!
2.2! Ankomstmottagningen ... 4!
2.3! Kvalitetskontroll ... 4!
2.4! WMS (Warehouse Management System) ... 6!
3.! Metod ... 8!
3.1! Projektplan ... 8!
3.2! Studiebesök GE ... 8!
3.3! Utbildning i LEAN Six Sigma ... 8!
3.4! Möten ... 8!
3.5! Datainsamling ... 9!
3.6! Analys av studier och statistik ... 11!
3.7! Nytt processflöde ... 11!
4.! Resultat ... 12!
4.1! Nulägets processflöde ... 12!
4.2! Effektiv tid ... 14!
4.3! Analys av tillgänglig statistik ... 17!
4.4! Nytt processflöde ... 20!
5.! Slutsatser ... 21!
5.1! Måluppföljning ... 21!
5.2! Diskussion ... 22!
5.3! Framtida arbete ... 24!
6.! Referenser ... 26! Bilagor ... ! Bilaga 1. Nulägets processflöde med post-it. ... ! Bilaga 2. Nulägets processflöde över ankomsten. ... ! Bilaga 3. Nulägets processflöde över komponentkontrollen. ... ! Bilaga 4. Nulägets processflöde över mekanikkontrollen. ... ! Bilaga 5. Nulägets processflöde över hela processen. ... ! Bilaga 6. Definierade problem i processen. ... ! Bilaga 7. Tillgänglig statistik från kvartal 1 och 2. ... !
Bilaga 8. Tillgänglig statistik över Hazard Classer. ... ! Bilaga 9. Tillgänglig statistik över när flest varor ankommer, 30 veckor. ... ! Bilaga 10. Blankett för effektiv-tidsstudie. ... ! Bilaga 11. Förslag på nytt processflöde. ... !
Figurförteckning:
Figur 1) WMS, direct delivery. Processen för artiklar som inte behöver någon kontroll. ... 6!
Figur 2) WMS, inspection required. Processen för artiklar där kontroll måste utföras. ... 7!
Figur 3) Post-it färger för olika delar av kartläggningen. ... 10!
Figur 4) processkartläggningens arbetsgång. ... 10!
Figur 5) Förbättringstavla. ... 10!
Figur 7) Nulägets processflöde gjort med post-it, från ankomst till slutet av kontroll. ... 12!
Figur 8) Nulägets processflöde över ankomsten med programmet Microsoft Visio. ... 12!
Figur 9) Nulägets processflöde över komponentkontrollen med programmet Microsoft Visio. ... 13!
Figur 10) Nulägets processflöde över mekanikkontrollen med programmet Microsoft Visio. ... 13!
Figur 11) Nulägets hela processflöde med programmet Microsoft Visio. Ovan ses mek- och komponentkontrollen hopslagen till en kontroll. ... 13!
Figur 12) Kategorisering på förbättringstavla. ... 14!
Figur 13) Skillnaden mellan hur mycket material som tagits in och hur mycket material som kontrollerats under kvartal 1. ... 17!
Figur 14) Ett snitt på hur lång tid det kontrollerade materialet har tagit under kvartal 1. ... 17!
Figur 15) Skillnaden mellan hur mycket material som tagits in och hur mycket material som kontrollerats under kvartal 2. ... 18!
Figur 16) Ett snitt på hur lång tid det kontrollerade materialet har tagit under kvartal 2. ... 18!
Figur 17) Resultatet av det nya processflödet. 1,2 är artiklar med Hazard Class som börjar på 1 och 2. ... 20!
Tabellförteckning: Tabell 1) Visuell FIFO för godsflaggor i ankomst. ... 4!
Tabell 2) Prioriteringar och hur snabbt de måste in på lager. ... 4!
Tabell 3) Exempel på kontrolltyper och dess betydelse. ... 5!
Tabell 4) beskrivning av kategorier vid tidsstudier. ... 11!
Tabell 5) Tidsstudie för den effektiva tiden på komponentkontrollen. Hur mycket tid som är på var kategori för varje operatör. ... 15!
Tabell 6) Effektiv tid (%) för komponent. De röda fälten visar att den effektiva tiden inte är bra för kontrollen. Grönt visar att det är bra tider. ... 15!
Tabell 7) Tidsstudie för den effektiva tiden på mekanikkontrollen. Hur mycket tid som är på var kategori för varje operatör. ... 16!
Tabell 8) Effektiv tid (%) för mek. ... 16!
Tabell 9) Variationer i vilken typ av material som ska kontrolleras. ... 19!
Tabell 10) Antal kontrolltyper för mek och komponent. ... 19!
Tabell 11) Ett genomsnitt på hur mycket som levereras/dag. ... 19!
Tabell 12) Logistikföretagens utkörnings-/hämtnings tider. ... 20!
Tabell 13) Problem med möjliga lösningar för framtiden. ... 25!
1. Inledning
I detta kapitel kommer bakgrunden till projektet, vilka målen är samt vilka avgränsningar projektet har.
1.1 Bakgrund
Sanmina har 2015 startat ett initiativ för att säkerställa att alla siter använder LEAN
principer och verktyg för att förbättra sin verksamhet. Som en del av planen för LEAN arbetet har ett LSS projekt startat för att studera företagets ankomstmottagning och kontroll. Som en del av detta arbete har företaget startat ett LSS projekt enligt DMAIC metodiken för att förbättra företagets ankomstmottagning där allt material kommer in och kvalitetskontroll.
Problemet är att den avdelningen har under lång tid haft svårt att uppnå målet att alla leveranser skall finnas i lager inom 24h efter ankomst. Beroende på hur mycket leveranser det är varierar behovet av personal kraftigt under olika dagar/veckor, vilket för tillfället har varit svårt att beräkna.
Det finns gjorda studier på detta problem, men på grund av tidsbrist och problemets höga komplexitet har studierna inte kunnat avslutas och ingen lösning har identifierats.
1.2 Företagspresentation
Sanmina är ett globalt företag som erbjuder tjänster inom allt från databehandling, produkter till medicinsk industri, försvar och flyg. Sanmina har ca 45000 anställda, varav bara i Örnsköldsvik ca 390 anställda. I Örnsköldsvik är verksamheten inriktad på elektronik med huvudinriktning medicinsk teknik och industri.
1.3 Syfte och problemställning
Det grundläggande syftet är genom att analysera nuläget i ankomstmottagningen och identifiera lösningar till de problem som gör att tidsmålet på 24h inte går att uppnå.
1.4 Mål
De mål som är satta för projektet är baserat på företagets kravspecifikation och projektansvariges personliga mål.
1.4.1 Övergripande mål
• Genomföra processkartläggning.
(Denna ska göras med det team som arbetar i ankomsthallen och kontrollen. Detta för att personalen ska känna sig involverade och få mer förståelse för de problem som finns och vilka förändringar som kan uppstå.)
- Definiera möjliga förbättringsområden.
• Analysera
- Tillgänglig statistik.
- Genomföra tidsstudier.
(Detta för att avgöra vilka faktorer som påverkar och då förstå vart förändringar måste göras för ett mer effektivt arbete.)
- Se vilka variationer det finns t.ex.
! Material.
! Kontrollnivåer.
! Materielleveranser.
• Ta fram förslag på:
- Processflöde för ankomstmottagningen.
- Processflöde för kvalitetskontrollen.
- Arbetssätt för att beräkna personalbehov.
1.5 Avgränsningar
• Pågår i 10 veckor.
• Ny layout (ritning) av ankomsten eller kontrollen ingår inte.
• Lagret tillhör inte denna del.
2. Teori
I följande kapitel kommer grunderna i LEAN-principen, processkartläggning,
ankomstmottagningen och kvalitetskontrollen på företaget samt WMS-systemet att förklaras.
2.1 LEAN
När förbättringsarbete ska utföras på ett företag är LEAN ett användbart arbetssätt. Syftet med LEAN är att kunna eliminera det slöseri som finns i en process samt att identifiera var den värdeskapande tiden ligger, som är av värde för produkt/kund. Detta är ett
förbättringsarbete som aldrig slutar.
Enligt Toyota är det viktigt att känna igen de tre M:n; Muda (slöseri), Muri (överbelastning) och Mura (ojämnhet), då dessa bidrar till en komplett bild av LEAN då de tre har en
sammankoppling [1]. Överbelastning av personal/maskiner och ojämnheter inom
orderbeställningar osv. leder till slöseri. Det finns slöseri som inte skapar något värde men som är nödvändigt för att upprätthålla driften, men även slöseri som inte skapar något värde alls, vilket är det som ska eliminera.
De fem LEAN-principerna är [2];
1. Hitta värdet i en process ur kundens perspektiv.
2. Identifiera värdeflödet, fokuserat på kunden eller produkten.
3. Få värdet att flöda.
4. Pull – bara tillverka det som behövs.
5. Perfektion – tillverkning av det kunden vill ha.
Det finns åtta typer av slöseri som ska undvikas:
1. Överproduktion.
2. Väntetid.
3. Onödiga rörelser.
4. Felaktiga processer.
5. För stora lager.
6. Transporter.
7. Defekter.
8. Att inte använda personalens kompetens.
2.1.1 Processkartläggning
Processkartläggning är en viktig metodik inom LEAN. Det verkliga syftet med kartläggning är att skapa ett framtida nuläge. En visualiseringsövning, där det nuvarande läget, slöseri som finns och förbättringsmöjligheter granskas. De huvudsakliga stegen är nuläge, framtida läge och åtgärdsplan.
Vid en kartläggning ska personal som arbetar i processen närvara och hjälpa till, vilket ger en gemensam bild på hur arbetet utförs. Detta medför att processen överskådlig och det blir lätt att identifiera vart det finns förbättringsområden. [3]
När processkartläggningen är gjord börjar detaljstudierna [4] där relevant information för varje del dokumenteras, vilket vid ett montage kan det vara t.ex. cykeltid, takttid, lagrets storlek osv. Detaljstudier för en stor process är lite annorlunda eftersom det oftast är olika variationer. Här är den viktiga informationen t.ex. cykeltid, effektiv tid och processtid. [5]
2.1.2 Tidsstudier
Tidsstudier görs för att hitta det slöseri som finns inom produktion. Tidsstudier bidrar till en överblick av vad som är värdeskapande för en produkt/kund. Utifrån detta kan sedan den tid som inte är värdeskapande elimineras.
2.2 Ankomstmottagningen
Här börjar och slutar hela processen, varor kommer in och färdiga produkter går ut.
När varor ankommer till Sanmina kommer det oftast i stora leveranser, paket och pallar. De som arbetar där kontrollerar att alla paket är med utifrån följesedel. När det är gjort
registreras varorna som mottagna (receive) och godsflaggor skrivs ut. Färgen på godsflaggan beror på vilken dag varorna anländer, detta för en visuell FIFO (first in first out), se Tabell 1.
Det finns undantag när artiklar prioriteras. Det finns fyra typer av prio som har olika lång tid på sig att bli klar för produktion se Tabell 2.
De artiklar som inte har en prio sorteras på vagnar och i mån om plats körs vagnar/pallar ut till kvalitetskontrollen. Om det är fullt i kontrollen lagras varorna i ett pallställ i ankomsten.
[6]
Tabell 1) Visuell FIFO för godsflaggor i ankomst.
Måndag Tisdag Onsdag Torsdag Fredag
Tabell 2) Prioriteringar och hur snabbt de måste in på lager.
Prio: Bestäms av: Kontroll:
1 Kylvaror Kännetecknas av förpackningen. Omgående 2 Intern prio Akut behov i produktion, planering/team
meddelar ankomst antingen med mail eller handskrivet papper.
Inom 2h Under dagen
Under morgondagen 3 Direct delivery Går direkt till kontroll. Samma dag
4 Systemprio Automatisk signal i datasystemet vid ankomstregistrering om artikel behövs vid montage.
Samma dag om möjligt
2.3 Kvalitetskontroll
Kvalitetskontrollen (inspection) består av två avdelningar, mek och komponent. Båda fungerar ungefär likadant, det enda som skiljer dem åt är själva kontrollen, där mek- kontrollen är mer mätbar och komponent-kontrollen är mer visuell.
Operatörerna hämtar paket/pall från en vagn eller pall som ankomsten ställt ut, packar upp och slänger skräp innan det tas till arbetsstation. Flaggan avläses, där det står vilken kontroll som ska utföras, utifrån Hazard Class, se avsnitt 2.3.1. Är det någon information som saknas måste en beredare tillkallas innan fortsatt kontroll får göras. Om kontrollen är godkänd
registreras artikeln i datasystemet Oracle (deliver) för vidare etikettutskrivning och transport till lager.[7] Om kontrollen inte är godkänd måste en avvikelserapport skrivas för vidare utredning av beredare.[8]
2.3.1 Hazard Class
Hazard Classen visar vilken kontroll som ska göras på artikeln. Kontrollkoden visas på godsflaggan och har tre positioner;
Position 1 (siffra 1-9) – kontrolltyp, vilken typ av kontroll ska utföras för artikeln.
Position 2 (bokstav A-J, P, X) – omfattning, hur många enheter som ska kontrolleras.
Position 3 (bokstav C, M, R, S, T, X) – specialkrav, specificerar särskilda krav för mottagning och hantering av materialet.
Kontrollkoder kan se ut som i Tabell 3.[9]
Tabell 3) Exempel på kontrolltyper och dess betydelse.
Hazard Class Betydelse
5BM 5 – ritnings bundna artiklar (mek + mönsterkort), ska gå efter en kontrollinstruktion.
B – en detalj ska kontrolleras.
M – material utan speciella krav.
1JC 1 – ska se om handelsbeteckning/ritnings nummer och revision stämmer.
J – alla artiklar i leveransen ska kontrolleras.
C – ett CoC måste medfölja leveransen.
2.4 WMS (Warehouse Management System)
Förbättringarna för Sanmina innefattar bland annat att de ska införa ett lagerhanterings- system. Detta system kallas Warehouse Management System (WMS) och fungerar så att artiklarnas etiketter skannas med hjälp av en handdator i ett och samma datasystem. [10]
Fördelar med ett lagerhanterings-system är;
• När varor blir mottagna kan personalen få översikt av de varor som anlänt.
• Genom att skanna koden kan personalen se lagerstatus för artikeln. Om lagerstatusen är låg kan artikeln prioriteras och kontrolleras direkt.
• Visar lagerplats.
• Undvika fel vid hämtning av varor från lager.
• Ökad saldosäkerhet.[11]
I WMS finns det olika arbetssätt beroende på vilken process. Två exempel på det är om kontroll måste utföras eller inte.
Om ingen kontroll behövs, se Figur 1 och om kontroll måste utföras, se Figur 2.[12]
Figur 1) WMS, direct delivery. Processen för artiklar som inte behöver någon kontroll.
Figur 2) WMS, inspection required. Processen för artiklar där kontroll måste utföras.
3. Metod
I följande kapitel förklaras projektets olika arbetssätt, hur projektansvarige gått till väga för att utföra projektet.
3.1 Projektplan
Började med att skriva en projektplan utifrån företagets kravspecifikation. Detta för att specificera de mål som ska vara uppnått vid avslutat projekt. Även de avgränsningar som finns i projektet specificerades, för att säkerställa att projektet inte blir för stort och på så vis medföra tidsbrist.
3.2 Studiebesök GE
Ett studiebesök gjordes på GE Healthcare i Umeå för att se företagets LEAN-projekt. En rundvandring gjordes vid ankomst och kvalitetskontroll, där företagets framtidsvisioner samt målen med fortsatta LEAN-förbättringar redogjordes.
3.3 Utbildning i LEAN Six Sigma
Företagshandledaren undervisade i grunderna vad gäller LEAN Six Sigma. Ett test togs och projektansvarige blev tilldelad Vitt bälte i LEAN Six Sigma. Vitt bälte betyder att
grundläggande kunskap inom området är avklarat.
3.4 Möten
Kontinuerliga möten för avstämning har genomförts med företagshandledare, teamchef, teknikavdelning och produktionsavdelning.
3.5 Datainsamling
Projektet har en bred variation av data, vilka förklaras i följande text. Även statistikens insamlingsmetod framgår då.
3.5.1 Observation av ankomst och kontroll
Projektansvarige har suttit som observatör i ankomst och kontroll, där arbetet följdes för att få en överblick i nulägets arbetsgång. En öppen kommunikation mellan den projektansvariga och de anställda för att höra deras synpunkter, befintliga problem samt vilka
förbättringsmöjligheter de ser. Detta för att de ska veta att de är involverade i projektet.
3.5.2 Insamling av tillgänglig statistik
Det finns gjorda studier av Sanmina på ankomsten och kontrollen, den statistik som finns tillgänglig är:
• Antal artiklar som ankommer varje dag till företaget. Se bilaga 7 och bilaga 9.
• Antal artiklar som klarar målet att bli kontrollerade under 24h. Se bilaga 7.
• Antal varor som inte klarar målet och blir liggandes över 24h. Se bilaga 7.
• Kontroll tid för varje Hazard Class utifrån intervjuer och beräkningar. Se bilaga 8.
• Hur lång kontrolltiden är för mek och komponent utifrån intervjuer och beräkningar.
Se bilaga 8.
3.5.3 Processkartläggning
Till processkartläggningen användes ett stort vitt papper och post-it lappar med olika färger beroende på aktivitet, se
Figur 3.
Start/Stopp Aktivitet Beslutspunkter Problem
Figur 3) Post-it färger för olika delar av kartläggningen.
Det gjordes två processkartläggningar, en med kvalitetskontrollen och en med ankomstmottagningen. Se Figur 4 för processkartläggningens arbetsgång. När
processkartläggningarna var utförda samlades kontroll, ankomst och projektansvariga för att definiera problem. Alla fick ansvar att skriva upp problem på röda post-it och sätta upp på processkartan. När alla problem var uppskrivna, påbörjades kategoriseringen på en förbättringstavla, se Figur 5.
Problemen kategoriseras efter svårighetsgrad av att lösa problemen samt hur stor nytta det skulle vara.
När processkartläggningen var gjord användes dataprogrammet Microsoft Visio (2007) för att sammanställa de olika flödena till ett enkelt och lättförståeligt processflöde.
Figur 4) processkartläggningens arbetsgång.
Figur 5) Förbättringstavla.
3.5.4 Tidsstudie av effektiv tid
Den effektiva tiden mäts genom observation i kontrollen under 2 dagar, en dag för
komponent och en dag för mek. 3-5 personer klockas varje gång de reser sig från stolen. En tid fås ut på hur mycket tid under en dag som läggs ner på strul, delay och annat, se Tabell 4 för kategorier.
Ett dokument fylls i, se Bilaga 10, med vilken operatör, om det är strul/delay/annat, vilken starttid/stopptid samt en kommentar om vad som händer.
Tabell 4) beskrivning av kategorier vid tidsstudier.
Strul Något som inte fungerar, saknas, leta beredare osv.
Delay Leta något, folk kommer och pratar, packa upp/slänga packmaterial osv.
Annat Möte, prata med ansvarig osv.
3.6 Analys av studier och statistik
Problemen som definieras vid processkartläggningen analyseras och kategoriseras i om de är layout- eller processproblem, samt om det är arbetsmiljöproblem och om det är några
problem som kommer bli berörda av WMS.
Eftersom detta projekt bara berör de problem som har med processen att göra, analyseras endast dessa problem och layoutproblemen blir parkerade för tillfället. Uppföljning av layoutproblemen utförs av teknikavdelningen i ett senare skede.
3.7 Nytt processflöde
För att kunna ta fram ett nytt processflöde genomförs två möten med mottagningsansvarig, företagshandledare och personal från ankomst och kontroll. Vid mötena diskuteras nuläget och hur framtiden borde se ut med WMS. Utifrån den diskussion som hållits och den
information och kunskap som finns utförs en processkartläggning över det nya processflödet.
4. Resultat
I följande kapitel kommer resultatet av processkartläggningen, tidsstudierna, analysen och variationer att redogöras.
4.1 Nulägets processflöde
Visar processkartläggningen samt kategoriseringen av de definierade problemen.
4.1.1 Processkartläggning
Se Figur 6, för processkartläggningen av ankomst och kontroll med post-it. Se bilaga 1 för större bild.
Se Figur 7, för nulägets processflöde över ankomsten med programmet Microsoft Visio, under står uppskattade takttider av personal. Se bilaga 2 för större bild.
Se Figur 8, för nulägets processflöde över komponentkontrollen med programmet Microsoft Visio, under står uppskattade takttider av personal. Se bilaga 3 för större bild.
Se Figur 9, för nulägets processflöde över mekkontrollen med programmet Microsoft Visio, under står uppskattade takttider av personal. Se bilaga 4 för större bild.
Se Figur 10, processflödet hopslaget till en process med programmet Microsoft Visio. Mek och komponent som ovan var sin egen process är här hopslagna till en gemensam kontroll. Se bilaga 5 för större bild.
Figur 6) Nulägets processflöde gjort med post-it, från ankomst till slutet av kontroll.
Figur 7) Nulägets processflöde över ankomsten med programmet Microsoft Visio.
Figur 8) Nulägets processflöde över komponentkontrollen med programmet Microsoft Visio.
Figur 9) Nulägets processflöde över mekanikkontrollen med programmet Microsoft Visio.
Figur 10) Nulägets hela processflöde med programmet Microsoft Visio. Ovan ses mek- och komponentkontrollen hopslagen till en kontroll.
4.1.2 Kategorisering av problem
Problemen numrerades och kategoriserades på förbättringstavlan se Figur 11, totalt 34 problem. Efter det gjordes en sammanställning av alla problem och en kategorisering om de är layout- eller processproblem, arbetsmiljöproblem och om det kommer bli förändring vid implementering av WMS, se bilaga 6.
Figur 11) Kategorisering på förbättringstavla.
4.2 Effektiv tid
Genomförandet av studien över den effektiva tiden visade vilka de största och vanligaste problemen vid både komp och mek är. Vad som är mest tidskrävande är;
1. När det saknas information på godsflaggan och operatörerna måste leta beredare/komponentingenjör för att kunna fortsätta kontroll av artikel (strul).
2. Långsamma datorer, tar lång tid att starta dator samt att komma in i systemet (delay).
3. Folk kommer förbi och pratar om annat än arbete (delay).
4. Folk kommer förbi och behöver hjälp, leta artiklar, hämta artiklar i kemikalierum osv.(delay).
5. Att operatörerna har andra sidouppgifter (annat):
a. Utlåning till andra avdelningar, så som köket eller andra team.
b. Ansvarig för facket.
c. Komprimator och kemikalierummet.
Den effektiva tiden för komponentkontrollen är under tidsintervallet 08:40 till 15:00. Fyra operatörer klockades och deras tider kan ses i Tabell 5.
OP1 och OP4 har även andra uppgifter än att sitta på kontrollen, därför är deras tid för annat hög. OP4 arbetade dessutom endast halvtid.
Den procentuella tiden de arbetade effektivt i komponentkontrollen kan ses i Tabell 6.
Tabell 5) Tidsstudie för den effektiva tiden på komponentkontrollen. Hur mycket tid som är på var kategori för varje operatör.
Tabell 6) Effektiv tid (%) för komponent. De röda fälten visar att den effektiva tiden inte är bra för kontrollen. Grönt visar att det är bra tider.
Operatör Total tid (S,D,A) Studietid Effektiv tid %
OP1 4:12:15 6:20:00 33,6%
OP2 1:43:50 6:20:00 72,7%
OP3 1:33:00 6:20:00 75,5%
OP4 3:04:05 4:00:00 23,3%
Den effektiva tiden för mekanikkontrollen är under tidsintervallet 09:50 till 15:00.
Fem operatörer klockades och deras tider kan ses i Tabell 7. Vid tidsstudierna för
mekanikkontrollen hade ledningen på företaget bestämt att det skulle vara kvartalsmöte på eftermiddagen, vilket medförde att det blev mycket tid som försvann där.
Den procentuella tiden de arbetade effektivt i komponentkontrollen kan ses i Tabell 8.
0:00:00!
1:12:00!
2:24:00!
3:36:00!
4:48:00!
OP1! OP2! OP3! OP4!
Tid$
Operatör$
KOMPONENT$
Strul!
Delay!
Annat!
Total!9d!
Tabell 7) Tidsstudie för den effektiva tiden på mekanikkontrollen. Hur mycket tid som är på var kategori för varje operatör.
Tabell 8) Effektiv tid (%) för mek.
Operatör Total tid (S,D,A) Studietid Effektiv tid %
OP1 1:24:15 5:10:00 72,8%
OP2 0:55:05 5:10:00 82,2%
OP3 1:04:00 5:10:00 79,4%
OP4 0:50:00 5:10:00 83,9%
OP5 0:48:00 5:10:00 84,5%
0:00:00!
0:14:24!
0:28:48!
0:43:12!
0:57:36!
1:12:00!
1:26:24!
1:40:48!
OP1! OP2! OP3! OP4! OP5!
Tid$
Operatör$
MEK$
Strul!
Delay!
Annat!
Total!9d!
4.3 Analys av tillgänglig statistik
4.3.1 Sammanfattning av tillgänglig statistik
Utifrån den statistik som finns på bilaga 7 har en sammanfattning gjorts över skillnaden i intag av material och kontrollerat material se Figur 12 och Figur 14, samt ett snitt på hur lång tid det kontrollerade materialet har tagit se Figur 13 och Figur 15.
Figur 12 och Figur 14 visar de röda staplarna att de har tagit in mer material än vad som har kontrollerats de angivna veckorna. De gröna staplarna visar att de har kontrollerat mer än vad som tagits in.
Figur 13 och Figur 15 visar i genomsnitt hur mycket av det kontrollerade materialet som tagit en viss tid. Hur stort snitt av det kontrollerade materialet som har tagit en viss tid. Grönt är det material som har uppnått målet att kontrolleras under 24h. Rött är det material där det tagit mer än 72h för kontroll.
Figur 12) Skillnaden mellan hur mycket material som tagits in och hur mycket material som kontrollerats under kvartal 1.
Figur 13) Ett snitt på hur lång tid det kontrollerade materialet har tagit under kvartal 1.
=200!
=150!
=100!
=50!
0!
50!
100!
150!
200!
250!
300!
V40! V41! V42! V43! V44! V45! V46! V47! V48! V49! V50! V51! V52!
Ar2klar$[st]$
Vecka$
Receive<Deliver$Kvartal$1$
V40!
V41!
V42!
V43!
V44!
V45!
V46!
V47!
V48!
29%!
22%! 19%!
30%!
Kvartal$1$
OK!
>24!
>48!
>72!
Figur 14) Skillnaden mellan hur mycket material som tagits in och hur mycket material som kontrollerats under kvartal 2.
Figur 15) Ett snitt på hur lång tid det kontrollerade materialet har tagit under kvartal 2.
=300!
=200!
=100!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
V2! V3! V4! V5! V6! V7! V8! V9! V10! V11! V12! V13!
Ar2klar$[st]$
Vecka$
Recive<Deliver$Kvartal$2$
V2!
V3!
V4!
V5!
V6!
V7!
V8!
V9!
V10!
19%! 56%!
10%!
15%!
Kvartal$2$
OK!
>24!
>48!
>72!
4.3.2 Variationer
Tidsintervallet påverkas av olika faktorer, vilket främst beror på vilken typ av material som kommer in, vilken kontrolltyp som ska göras och när materielleveranser kommer och hur mycket som levereras. Nedan visas de olika variationerna:
4.3.2.1 Material
Variationer beroende på om det är mek- eller komponentkontroll, se Tabell 9.8
Tabell 9) Variationer i vilken typ av material som ska kontrolleras.
Komp Mek
Mönsterkort Kablage
Sticks (ytmontering) Fuktkänsliga komponenter Spotköp
CoC
Stencilplåtar Kablage
Utfallsprov (nya artiklar) Ritningsbundna artiklar Mätprotokoll
CoC
4.3.2.2 Kontrolltyper (Hazard Class)
Finns olika antal kontrolltyper beroende på om det är mek- eller komponentkontroll, blir då även stor variation i kontrolltid se Tabell 10, detta från bilaga 8.
Tabell 10) Antal kontrolltyper för mek och komponent.
Komp Mek Antal kontrolltyper [st] 15 17 Kontrolltid [min] 17-55 18-200
4.3.2.3 Materielleveranser
Det finns viss variation vad gäller materielleveranserna från måndag-fredag. Tabell 11 visar genomsnittet för inkomna varor, baserat på 30 veckors statistik (v40-v18), se bilaga 9.
En påverkande faktor är även vilket logistikföretag som levererar. Personalen i ankomst vet att varor ska komma under dagen, men inte när. Finns dock vissa klockslag de olika
logistikföretagen har utkörning och hämtning av varor se Tabell 12.
Tabell 11) Ett genomsnitt på hur mycket som levereras/dag.
Genomsnitt Måndag 356
Tisdag 251 Onsdag 288 Torsdag 377 Fredag 299
Tabell 12) Logistikföretagens utkörnings-/hämtnings tider.
Logistikföretag Tidsintervall lämning Hämtning/lämning
Schenker 08-10 15
Lokalt företag 10-13
Posten 11-12 14
DHL 13-15
Små företag 07-16
4.4 Nytt processflöde
Genom analys av definierade problem, tidsstudier, tillgänglig statistik och brainstorming med personal, företagshandledare och mottagningsansvarig har detta förslag på processflöde utformats, se Figur 16 (bilaga 11 för större bild):
Figur 16) Resultatet av det nya processflödet. 1,2 är artiklar med Hazard Class som börjar på 1 och 2.
5. Slutsatser
Projektet i sin helhet har gått bra, då jag har haft tillgång till den information jag behövt för att kunna slutföra arbetet. Det har varit mycket intressant och lärorikt att få utföra ett stort projekt på ett företag ensam med hjälp av företagshandledare. Eftersom jag vill arbeta inom detta område har detta projekt bidragit med erfarenhet och kunskap som kan vara en bra erfarenhet inför framtiden.
I följande kapitel kommer jag diskutera de resultat som tagits fram, om målen är uppnådda, om jag tycker resultaten är realistiska samt ett antal förslag för framtida arbete.
5.1 Måluppföljning
• Genomföra processkartläggning och definiera möjliga förbättringsområden.
- Uppfyllt. Tillsammans med personal från ankomsten och kvalitetskontroll gjordes en processkartläggning. Problem definierades och kategoriseringen av dessa gjordes på en förbättringstavla.
• Genomföra tidsstudier.
- Uppfyllt. En tidsstudie över den effektiva tiden är genomförd.
• Genomföra en analys av den tillgängliga statistiken och variationer.
- Uppfyllt. Den tillgängliga statistiken har sammanfattats och variationerna är listade.
• Ta fram förslag på nytt processflöde.
- Uppfyllt. Ett förslag på processflöde är gjort med hjälp av
företagshandledare, mottagningsansvarig och personal från ankomst och kontroll.
• Ta fram förslag på arbetssätt för att beräkna personalbehov.
- Delvis uppfyllt. Företagshandledaren och mottagningsansvarige avgränsade detta från projektet. De ansåg att det blev för svårt att utföra, när även andra företag har svårt att beräkna detta.
5.2 Diskussion
Processkartläggningen har fungerat bra då personalen har haft en väldigt positiv inställning till att en förändring ska ske. De har varit öppna att dela med sig och väldigt hjälpsamma vad gäller frågor och studier. Processkartläggning är ett bra sätt att ta reda på hur en process fungerar, vilket gav mig en inblick i personalens syn på arbetet.
De problem som definieras kategoriseras på en förbättringstavla och sedan identifieras de problem som kan lösas utan allt för krävande planering och arbete. Det kommer stå en förbättringstavla ute i varje team i produktion. Personalen kan då själva uppmärksamma eventuella problem som sedan tas upp på team-möten för att hitta lösningar.
Det som har varit problematiskt med processkartläggningen, är all väntan på fortsatta möten med företagshandledare, mottagningsansvarige och personal. Detta på grund att det
begränsat mitt fortsatta arbete till att endast kunna skriva rapport och en viss del studieanalys.
Tidsstudierna vad gäller den effektiva tiden har fungerat bättre än vad jag trodde, då tidsstudier inte alltid uppskattas av personalen som ska ingå i detta.
Det som skulle kunna ha gjorts bättre för att få en mer realistisk studie, är att sitta mer än en dag på varje avdelning. Detta eftersom problemen varierar från dag till dag.
Trots detta upplever jag att den sammanställda bilden över hur effektivt personalen arbetar, vad tiden går till samt vilka problem som är vanligast, är realistiskt.
Den statistik som har varit tillgänglig har varit till god hjälp för mitt projekt, då jag inte behövt göra tidskrävande tidsstudier som skulle ta upp projekttid. Även statistik som jag inte skulle kunna ta reda på själv, sådant som dokumenterats under ett antal veckor och år, har varit fördelaktigt för mitt projekt.
Skillnaden mellan kvartal 1 och kvartal 2, i hur lång tid det tagit att kontrollera material beror på att kvartal 2 var mycket lugnare än kvartal 1. Mindre leveranser som då medfört till mer tid att kontrollera material.
Huvudresultatet i detta projekt är ett helt nytt processflöde med påverkan av det nya lagerhanteringssystemet som ska införas i början på augusti. Tyvärr är det oklart med lagerhanteringssystemet eftersom de precis anställt en ny projektledare och ingen vet exakt hur det kommer fungera i praktiken. Vi har fått en genomgång av själva WMS-systemet där informationen ska dokumenteras eller skannas in. Detta var dock inte speciellt användbart, då det endast fanns tillgängligt i datorn och det inte fanns någon visuell förklaring i
ankomst/kontroll. Det visade på att mer information behöver skrivas in i datasystemet, än vad som görs i nuläget. Angående detta har det varit en löpande diskussion, vilket då tagit upp tid från mötena. Vi har gjort processflödet efter den information vi har haft tillgång till samt hur vi tror att det kommer att fungera.
Skillnaden mellan dagens och framtidens processflöde är att dagens process består av tre steg: receive, inspection och deliver.
Framtidens process kommer ha två vägar, där en väg liknar dagens processflöde, innefattar de artiklar där kvalitetskontroll är obligatorisk, de artiklar med Hazard Class som börjar på 3-9. Den andra vägen kommer vara mindre tidskrävande då den endast har två steg: receive och deliver. Denna väg kommer de flesta komponentartiklar att gå då de inte behöver en fullständig kontroll, utan kan transporteras direkt till lager efter uppackning, de med Hazard Class som börjar på 1 och 2.
När det uppstår avvikelser i processen som visas i Figur 16, kommer avvikelsehantering ske
beroende på vilket typ av fel som uppstår. Vid fel antal kontaktas inköp via chat, de åtgärdar felet direkt de har tid och kontroll kan upptas igen när ett godkännande från inköp mottagits.
Två andra vanliga fel kan vara när Hazard Class saknas eller om det är ett specificerat fel, då beror det på om det är mek- eller komponentartikel vem som ska kontaktas. För komponent är det komponentingenjör och för mek är det beredarna som kontaktas via mail.
Det som kommer vara ett problem med WMS är att allt material som tas in, måste gå genom receive-steget samma dag. Detta innebär att personalen måste antingen jobba övertid eller skift, då sista leveransen oftast kommer in kring 15:00 på dagen. Ett alternativ kan vara att prioritera inleveranserna på eftermiddagarna och att personal från kontrollen lånas in till receive för att uppnå målet. När det sedan är lugnt lånar kontrollen personal från receive för att kontrollera det material som blev liggandes då.
Ett av målen med projektet var att jag skulle komma fram till hur personalbehovet skulle kunna beräknas, men som blev avgränsat under projektets gång. Detta eftersom
företagshandledaren och mottagningsansvarige anser att det är en väldigt svår uppgift att lösa. Tidigare studier är gjorda över personalbehovet men eftersom det finns flertalet variationer, är det svårt att veta exakt när det behövs mer eller mindre personal. Vid
implementeringen av WMS finns det ingen statistik över hur personalbehovet kommer se ut eftersom processflödet blir helt annorlunda. Vid studiebesöket på GE Healthcare berättade de att de försökt räkna på deras personalbehov, men att det blev svårt att få fram några realistiska studier på detta, beroende på variationer i leveranser.
Men mitt förslag till detta nu innan implementeringen av WMS, är att genomsnittet av inleveranser under de kommande veckorna ska ses över, för att fastställa vilken dag det är flest leveranser. Utifrån detta kan ett ungefärligt personalbehov beräknas.
Tidschemat har i helhet fungerat bra. Vissa metoder har tagit mindre tid än planerat, men vissa metoder, så som processkartläggningen, har varit mer tidskrävande eftersom vi behövt vänta på möten. Dessa möten har även tagit mer tid än planerat eftersom det blivit mycket diskussion om annat som t.ex. lagerhanteringssystemet. Sammanfattningsvis har
planeringen kunnat följas, det har funnits moment tagit den tid vi trott men även moment som tagit längre tid. I det stora hela har tidsplanen följts och jag har inte behövt stressa mig igenom arbetet.
5.3 Framtida arbete
Framtida arbete kommer innebära en layoutförändring för bästa flöde. Teknikchefen har sagt att vid förändring av processflödet ska vi inte tänka på layouten som finns, utan det finns möjligheter till utbyggnad för detta i framtiden. Detta är bra eftersom det finns väldigt lite avställningsyta både på ankomsten och inne i kontroll. Det skulle även vara av fördel om det kunde bli en egen yta för uppackning innan material kommer in på kontrollen. Där
komprimatorn får plats för att slippa onödigt packmaterial ute i produktion, vilket skulle betyda mindre spring och mindre sidouppgifter för kontrollen.
Från denna uppackningsstation skulle det kunna finnas rullband för paket och pallar för att få en visuell FIFO, vilket paket som ska kontrolleras först.
Idag är det så att alla i mottagningen har fått utbildning för komponent- och
mekanikkontroll, men eftersom åren gått har det blivit att de som jobbat mest på en
avdelning har fortsatt att bara jobba endast där. Detta på grund av att personalen känner sig mest trygg och blir stampandes på samma ställe år ut och år in. Detta kan bli problematiskt när det saknas personal på en avdelning och det är mycket att kontrollera, då kan man inte låna från andra team för att de som inte jobbar på den avdelningen inte vet hur man gör. Det bästa skulle vara att ge ut en ny utbildning där alla i kontrollen får lära sig av båda
avdelningarna, vilket nu är ett måste när WMS ska implementeras eftersom det blir ett annorlunda flödet.
Arbetsmiljömässigt skulle kontrollen behöva avskärmas från truckgången och portarna då det blir ljud från alla olika håll. En avskärmare skulle då kunna installeras för att uppnå en kontorsmiljö. Det skulle gå att sätta upp mer ljudisoleringsskivor i taket för att förebygga lyhördhet. Ytterligare en faktor som skulle förbättra personalens arbete är nya höj- och sänkbara bord, då dagens bord är väldigt gamla med manuell höj- och sänkbar vevning.
Här nedan i Tabell 13 är några av de problem som blev definierade vid
processkartläggningen, har även funderat ut möjliga lösningar till problemen för framtiden:
Tabell 13) Problem med möjliga lösningar för framtiden.
s Problem Studie Möjlig lösning
8 Endast en vecka i FIFO- hylla.
När det är mycket artiklar att kontrollera en dag, kan det ligga kvar i hyllan tills veckan efter. Då inkommer varor och läggs in i samma hylla. Omöjligt att veta vilket material som kom in först.
Med WMS kommer det inte fungera med hyllor då FIFO: n inte kommer vara visuell med godsflaggor.
Lösning: ett rullband för paket och ett rullband för pallar.
Paketen läggs på rullband så de kommer in, så får man ändå visuell FIFO.
13 Hjälp behövs
från beredare. När info saknas eller att ett litet problem uppstår, blir det mycket spring från kontrollen för att leta beredare och få hjälp.
Kontroll skickar mail/Chat till beredare att det finns ett
problem, materialet läggs i hylla som är ordentligt markerat.
Beredare kollar problemet när tid finns, skickar sedan
mail/Chat tillbaka att det är fixat.
Verktyg utformas för beredare för avvikelser, ett program som kan användas i framtiden.
14 Behöver antal artiklar räknas?
Mycket tid går bort på att räkna antal artiklar. Blir det många fel, tjänar företaget på att räkna?
Vid studiebesöket på GE berättade de att de har slutat räkna antal då de inte känner att det är någon vinst
Dock blir det en sämre koll på lagersaldo.
Studie över hur många fel som är och vilken sorts fel är gjort under 2 veckor.
Fortsatt analys av detta för att se om det är värt fortsatt utredning.
En fråga för ledningen.
22 Spårbarhet, ett extra system att gå in i för att göra det.
I nuläget måste ankomsten in i ett extra system för att göra artiklar spårbara.
Vid implementeringen av WMS kommer allt material bli
spårbart, detta i WMS-systemet, alltså endast ett system.
23 Onödigt plock
i och ur hylla. När kontroll är klar läggs artikel i en hylla för att materialaren sen ska ta ner från hylla, lägga på vagn och sen ut i lager. Onödiga lyft.
Byta ut hyllorna mot vagnar.
Vagnarna ska även vara märkta med lageravdelning för att lätt kunna hitta lagerplats.
26 Långsamma datorer
Det tar lång tid att starta dator samt komma in i system.
Kontaktat IT-avdelning.
Mottagningens datorer är äldre än resten av produktionens.
Lösningen där är att köpa in nya datorer – stor summa! Fråga för ledningen.
31 Många
sidoaktiviteter för
mottagning
Sidouppgifter som inte räknas med i personalens tidräkning.
Uppföljning av sidoaktiviteter görs på mottagningen. En lapp sitter uppe där de får skriva upp vilka deras sidouppgifter är.
Fortsatt analys av detta.
6. Referenser
[1] Lennart Hågeryd, Stefan Björklund & Matz Lenner (2005) ”Modern produktionsteknik del 2”, 2:a upplagan, pp.50.
[2] John Bicheno, Matthias Holweg, Pia Anhede & Joakim Hillberg (2011) ”Ny verktygslåda för Lean” 4:e upplagan, pp. 95.
[3] Metodbanken (2012), Processkartläggning.
http://www.metodbanken.se/2012/04/03/processkartlaggning/
(Acc 2015-04-16).
[4] Lean manufacturing tools (2015), Value Stream Mapping.
http://leanmanufacturingtools.org/551/creating-a-value-stream-map/
(Acc 2015-04-16)
[5] Sanmina (2015) ”QAT-0102-C, Introduction to Value Stream Mapping”, revision B.
[6] Sanmina (2014) ”E52-1200-530-001, Instruktion för kommande och utgående gods”, revision M.
[7] Sanmina (2o15) ”E52-1700-540-014, Instruktion för mottagningskontroll”, revision B.
[8] Sanmina (2015) “E52-1700-450-002, Instruktion för avvikelsehantering”, revision S.
[9] Sanmina (2014) ”E52-1700-540-006, Instruktion för kontrollkoder (Hazard Class)”, revision N.
[10] Sanmina (2014) ”WH Label Checker Application”, revision A.
[11] Barcoding Incorporated (2012), Warehouse Management Systems.
http://www.barcoding.com/tracking-software/barcode_warehouse_wms.shtml (Acc 2015-04-08).
[12] Sanmina (2012), ”WMS Receiving Transactions oracle 11i Version 11.5.10 Work Instruction”, revision A3.
[13] Umeå universitet (2014) “Anvisningar för utformning av rapport”.
[14] Umeå universitet (2010) “Att skriva och presentera rapporter”.
[15] WCM World Class Manufacturing (2015)
http://world-class-manufacturing.com/svenska/takt/takt.html (Acc 2015-05-19)
Bilaga 1. Sid 1(1)
Bilagor
Bilaga 1. Nulägets processflöde med post-it.
Bilaga 2. Sid 1(1)
Bilaga 2. Nulägets processflöde över ankomsten.
Bilaga 3. Sid 1(1)
Bilaga 3. Nulägets processflöde över komponentkontrollen.
Bilaga 4. Sid 1(1)
Bilaga 4. Nulägets processflöde över mekanikkontrollen.
Bilaga 5. Sid 1(1)
Bilaga 5. Nulägets processflöde över hela processen.
Bilaga 6. Sid 1(3)
Bilaga 6. Definierade problem i processen.
Bilaga 6. Sid 2(3)
Bilaga 6. Sid 3(3)
Bilaga 7. Sid 1(2)
Bilaga 7. Tillgänglig statistik från kvartal 1 och 2.
V40! V41! V42! V43! V44! V45! V46! V47! V48! V49! V50! V51! V52!
Måndag! 134! 212! 208! 162! 150! 142! 126! 236! 167! 374! 126! 208! 88!
Tisdag! 166! 106! 126! 167! 113! 85! 140! 152! 112! 117! 74! 122! 43!
Onsdag! 164! 128! 131! 101! 157! 116! 112! 129! 61! 71! 94! 98! 0!
Torsdag! 144! 212! 266! 230! 176! 143! 142! 217! 196! 206! 214! 96! 0!
Fredag! 283! 152! 231! 186! 142! 170! 130! 125! 140! 125! 138! 112! 0!
Lördag! 0! 0! 0! 0! 0! 46! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Söndag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Totalt! 891! 810! 962! 846! 738! 702! 650! 859! 676! 893! 646! 636! 131!
0!
200!
400!
600!
800!
1000!
1200!
Receive$Q1$2014$
40! 41! 42! 43! 44! 45! 46! 47! 48! 49! 50! 51! 52!
!OK! 167! 233! 195! 178! 268! 271! 150! 221! 152! 504! 177! 278! 112!
>24h! 71! 130! 133! 111! 199! 95! 198! 340! 53! 84! 249! 195! 49!
>48h! 70! 254! 235! 266! 171! 175! 166! 124! 172! 158! 155! 185! 10!
>72h! 556! 309! 167! 366! 199! 235! 190! 176! 299! 283! 87! 89! 35!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
600!
Deliver$Count$of$Late$Q1$2014$
Bilaga 7. Sid 2(2)
V1! V2! V3! V4! V5! V6! V7! V8! V9! V10! V11! V12! V13!
Receive! 0! 808! 777! 748! 626! 656! 684! 667! 615! 580! 596! 615! 602!
Deliver! 0! 374! 772! 946! 797! 508! 755! 671! 683! 532! 562! 624! 687!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
600!
700!
800!
900!
1000!
Receive$<$Deliver$Q2$$2015$
2! 3! 4! 5! 6! 7! 8! 9! 10! 11! 12! 13!
!OK! 235! 207! 190! 377! 407! 359! 389! 523! 453! 338! 399! 542!
>24h! 83! 73! 139! 204! 57! 238! 155! 132! 43! 132! 178! 104!
>48h! 3! 85! 212! 125! 13! 81! 86! 7! 19! 71! 28! 21!
>72h! 53! 407! 405! 91! 31! 77! 41! 21! 17! 21! 19! 20!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
600!
Deliver$Count$of$Late$Q2$2015$
Bilaga 8. Sid 1(1)
Bilaga 8. Tillgänglig statistik över Hazard Classer.
Bilaga 9. Sid 1(2)
Bilaga 9. Tillgänglig statistik över när flest varor ankommer, 30 veckor.
V40! V41! V42! V43! V44! V45! V46! V47! V48! V49! V50! V51! V52!
Måndag! 134! 212! 208! 162! 150! 142! 126! 236! 167! 374! 126! 208! 88!
Tisdag! 166! 106! 126! 167! 113! 85! 140! 152! 112! 117! 74! 122! 43!
Onsdag! 164! 128! 131! 101! 157! 116! 112! 129! 61! 71! 94! 98! 0!
Torsdag! 144! 212! 266! 230! 176! 143! 142! 217! 196! 206! 214! 96! 0!
Fredag! 283! 152! 231! 186! 142! 170! 130! 125! 140! 125! 138! 112! 0!
Lördag! 0! 0! 0! 0! 0! 46! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Söndag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Totalt! 891! 810! 962! 846! 738! 702! 650! 859! 676! 893! 646! 636! 131!
0!
200!
400!
600!
800!
1000!
1200!
Receive$Q1$2014$
V02! V03! V04! V05! V06! V07! V08! V09! V10! V11! V12! V13!
Måndag! 0! 228! 185! 210! 167! 186! 118! 167! 110! 119! 112! 117!
Tisdag! 0! 126! 141! 99! 117! 84! 109! 85! 75! 103! 81! 124!
Onsdag! 547! 127! 106! 89! 95! 125! 100! 90! 118! 88! 118! 141!
Torsdag! 144! 158! 197! 159! 165! 164! 147! 155! 155! 155! 125! 131!
Fredag! 117! 138! 119! 69! 112! 125! 193! 118! 122! 131! 179! 89!
Lördag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Söndag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Totalt! 808! 777! 748! 626! 656! 684! 667! 615! 580! 596! 615! 602!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
600!
700!
800!
900!
Receive$Q2$2015$
Bilaga 9. Sid 2(2)
V14! V15! V16! V17! V18! V19! V20! V21! V22! V23! V24! V25! V26!
Måndag! 137! 0! 128! 150! 156! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Tisdag! 139! 89! 171! 93! 98! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Onsdag! 135! 196! 103! 136! 72! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Torsdag! 187! 142! 159! 179! 141! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Fredag! 0! 185! 154! 105! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Lördag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Söndag! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
Totalt! 598! 612! 715! 663! 467! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0! 0!
0!
100!
200!
300!
400!
500!
600!
700!
800!
Receive$Q3$2015$
Bilaga 10. Sid 1(1)
Bilaga 10. Blankett för effektiv-tidsstudie.
Bilaga 11. Sid 1(1)
