Louise Sjöqvist och Calle Engström
Chefer som visar vägen
En kvalitativ studie om chefers upplevelser av ledarskap under Arbetsförmedlingens omställningsprocess
Louise Sjöqvist, Calle Engström
Förord
Vi vill passa på att rikta ett stort tack till de chefer på Arbetsförmedlingen som medverkat i denna studie. Tack för att ni tog er tid att dela med er av era upplevelser trots att ni befann er mitt uppe i en hektisk period. Utan er hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även tacka vår handledare, Jenny-Ann Brodin Danell, för dina goda råd och synpunkter under uppsatsens gång.
___________________ ___________________
Calle Engström Louise Sjöqvist
Abstract
I denna studie har sex chefer från Arbetsförmedlingen intervjuats i syfte att undersöka deras upplevelser av ledarskap under en omställningsprocess som är till följd av en reformering av organisationens kärnverksamhet och som innebär att stora delar av personalen behöver sägas upp. Följande tre frågeställningar har undersökts: Hur påverkas chefers ledarskap av en omställning, vilka utmaningar kopplat till ledarskap uppkommer i samband med en omställning och finns det framträdande strategier som chefer använder sig av under en omställning. I studien genomfördes semi-strukturerade intervjuer som analyserats utifrån en tematisk analys. I studien framkom att chefer efter omställning i större utsträckning tillämpade ett chefskap framför ledarskap. Fyra centrala utmaningar identifierades och kunde härledas till känslomässiga reaktioner, avsaknaden av ett uppdrag, att hitta balans mellan medarbetare och verksamhetsmål samt bristande information. Vidare identifierades olika strategier som cheferna tillämpade för att leda under omställning. Strategierna gick på att vara lyhörd, närvarande och positiv, prioritera annorlunda samt hämta stöd från chefskollegor. Sammanfattningsvis anser vi att denna studie bidrar till ökad kunskap om den problematik som kan uppstå relaterat till ledarskap under en omställningsprocess och hur chefer kan välja att hantera dessa utmaningar.
Nyckelord: Ledarskap, omställningsprocess, chef, offentlig verksamhet, Arbetsförmedlingen.
Innehållsförteckning
Inledning 1
Syfte och frågeställningar 2
Arbetsförmedlingens omställning 2
Tidigare forskning och teoretisk referensram 3
Förändring inom organisationer 3
Strategier för att hantera organisationsförändringar 5
Cutback management 6
Ledarskap 7
Skillnad mellan chefskap och ledarskap 7
Situationsanpassat ledarskap 8
Transformativt ledarskap 9
Metod 11
Kvalitativ metod och semistrukturerade intervjuer 11
Urval, tillvägagångssätt och avgränsningar 12
Tematisk analys 13
Etiska aspekter och överväganden 15
Metoddiskussion 16
Resultat, analys och slutdiskussion 18
Bakgrundsinformation om informanter 18
Övergång från ledarskap till chefskap 18
Ledarskap före omställning 18
Chefskap efter omställning 20
Arbetsförmedlingens utmaningar 21
Känslomässiga reaktioner 21
Vikten av att ha ett tydligt uppdrag 22
Balansera medarbetare och verksamhetsmål 24
Bristande information 25
Strategier för att leda under omställning 26
Att vara lyhörd, positiv och närvarande 26
Prioriteringar 29
Stöd för sig själv och andra 30
Slutdiskussion 31
Förslag till vidare forskning 33
Källförteckning 34
Bilaga 39
Bilaga 1: Informationsbrev 39
Bilaga 2: Intervjuguide 40
Inledning
I Sverige arbetar cirka 267 000 människor inom offentlig sektor (Offentlighetsanställdas förhandlingsråd 2019). Offentlig sektor finansieras främst av skatter som fördelas ut till myndigheter baserat på den budget som riksdag och regering röstar igenom. Sveriges politiker har således stor påverkan på verksamheterna inom offentlig sektor och de politiska beslut som fattas kan medföra stora konsekvenser för en specifik myndighet. En konsekvens kan exempelvis vara att myndigheter får minskad budget, vilket ofta medför ett behov av att reducera verksamhetens resurser och reducering av personal samt kontor.
En myndighet som står för dessa utmaningar är Arbetsförmedlingen. I januari 2019 meddelade Arbetsförmedlingen att 4500 anställda skulle varslas, vilket motsvarar en tredjedel av antalet anställda inom myndigheten (Arbetsförmedlingen 2019a). Förändringar som innefattar personalnedskärningar kan medföra en känsla av osäkerhet bland anställda gällande deras framtid inom organisationen. I väntan på att turordningsförhandlingar ska avslutas och slutgiltiga besked om uppsägning lämnas ska verksamhet bedrivas som vanligt - trots att arbetstagare kan uppleva försämrad arbetsmoral, motivation, jobbtillfredsställelse, jobbsäkerhet och tillit till organisationen (Burke & Nelson 1998; Levine 1979; Kleiner 2003).
En betydande del av den forskning som genomförts inom ämnet cutback management, vilket handlar om nedskärning av personal, har fokuserat på hur medarbetare upplever en omställningsprocess. Begreppet omställning används ofta i just sammanhang där organisationer tvingas att minska antalet anställda och syftar till anpassa sig till nya förutsättningar. Däremot har mindre fokus legat på hur det är att vara chef i en omställningsprocess – och mer specifikt hur det är att vara chef inom offentlig verksamhet när kraftiga personalnedskärningar genomförs.
Vidare har chefer inom offentliga verksamheter begränsade möjligheter att påverka
verksamhetens övergripande mål och inriktning. Dessutom har chefer inom offentliga
verksamheter än mindre att säga till om när det handlar om hur och varför en
omställningsprocess ska genomföras. Det är med anledning av detta intressant att undersöka
hur en omställningsprocess upplevs ur ett chefsperspektiv med fokus på ledarskapet.
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka chefers upplevelser av ledarskap under en omställningsprocess. Mer specifikt består omställningprocessen av en reformering av organisationens kärnverksamhet samt nedskärning av personal. Syftet kommer att undersökas utifrån följande tre frågeställningar:
• Hur påverkas chefers upplevelse av ledarskap av en omställning?
• Upplever chefer att det uppstår utmaningar kring att leda under omställning och i så fall - vilka är dessa utmaningar?
• Upplever chefer att de använder sig av specifika strategier för att leda under omställning, och om så är fallet - vilka är dessa strategier?
Arbetsförmedlingens omställning
Svenska myndigheter arbetar på uppdrag av riksdag och regering. I Sverige existerar ungefär 220 statliga myndigheter, varav Arbetsförmedlingen är en av dessa (Regeringskansliet 2017).
Samtliga myndigheters verksamhet följs upp årligen för att säkerställa att resurser utnyttjas och fördelas på bästa sätt (Regeringskansliet 2016). Arbetsförmedlingens uppdrag är först och främst att bidra till en välfungerande arbetsmarknad i Sverige (Arbetsförmedlingen 2019b). I december 2018 röstades Moderaternas budgetmotion för 2019 igenom i riksdagen.
Budgetmotionen innehöll kraftiga besparingar på Arbetsförmedlingens verksamhet, vilket var startskottet för den omställning myndigheten genomför (Arbetsförmedlingen 2018).
Den 28 januari 2019 publicerade Arbetsförmedlingen ett pressmeddelande där det stod
följande: “Stora förändringar väntar Arbetsförmedlingen.” Meddelandet syftar på att
myndigheten kommer behöva minska antalet anställda kraftigt under 2019 för att hitta balans i
budgeten. Två dagar senare, den 30 januari 2019, meddelade Arbetsförmedlingen att 4500
anställda varslas till följd av minskad budget. Den 8 februari 2019, publicerade
Arbetsförmedlingen ytterligare ett pressmeddelande. Generaldirektören för
Arbetsförmedlingen, Mikael Sjöberg, uppgav att det skulle dröja ungefär en månad tills
myndigheten utformat en plan om hur nedskärningarna påverkar verksamheten. Den 28 mars
publicerade Arbetsförmedlingen ett förslag till hur det framtida kontorsnätet kan komma att se
ut. Det skulle innebära att 132 kontor avvecklas under 2019 och 2020. I april 2019 väntas myndigheten kunna ge besked om uppsägningar till berörda anställda (Arbetsformedlingen 2019a).
En del av bakgrunden till varför Arbetsförmedlingen genomgår denna omställning grundar sig i det såkallade Januariavtalet. Januariavtalet är en överenskommelse bestående av 73 punkter mellan Socialdemokraterna, Centerpartiet, Liberalerna och Miljöpartiet de gröna, och innehåller ett förslag om att Arbetsförmedlingen ska genomgå en reformering som ska vara fulländad 2021. Enligt detta förslag ska myndighetens uppdrag förändras genom att arbetsmatchning, vilket i nuläget är myndighetens huvudsyssla, istället ska skötas av fristående aktörer. Arbetsförmedlingens huvudsakliga fokus kommer istället bestå av att utföra kontroller av arbetssökande och fristående aktörer, bedöma arbetsmarknadspolitik, digitalisera verksamheten samt analysera och föra statistik (Socialdemokraterna 2019).
Tidigare forskning och teoretisk referensram
I avsnittet beskrivs tidigare forskning kring organisationsförändringar, olika strategier som kan användas för att hantera förändring samt tidigare forskning om cutback management.
Därefter presenteras skillnaden mellan chefskap och ledarskap samt innebörden av situationsanpassat ledarskap samt transformativt ledarskap. Vi har valt att presentera dessa två ledarskapsstilar för att belysa det faktum att det finns olika syn på vad ledarskap är och hur ledarskap kan tillämpas i olika kontextuella situationer.
Förändring inom organisationer
För att kunna förstå organisationer och deras förmåga att förändras är det viktigt att förstå att
organisationer är komplexa. Det finns dessutom olika uppfattningar om vad som bör betraktas
som en organisation. En av dessa uppfattningar som Wadström (2014) beskriver är att en
organisation består av flera personer som ska ses som en del av helheten. Inom organisationen
existerar det en struktur som ger en uppfattning om individens ansvarsområden samt att
individerna inom organisationen strävar efter ett gemensamt mål.
Det är vidare inte möjligt att förstå organisationer genom att enbart beskåda de olika delarna i en organisation. Organisationer bör istället betraktas som hela system i vilka det finns en medvetenhet om att olika enheter, avdelningar och människor påverkar varandra.
Det finns flera bakomliggande orsaker till varför organisationer kan ha ett behov av att förändras. Dessa bakomliggande orsaker beskriver Dawson (2003) som interna och externa faktorer, så kallade ”triggers”. De interna faktorerna som nämns är exempelvis förändrad teknologi, arbetssätt och administrativa strukturer som kan resultera i behov av förändring i organisationer. Vidare beskriver Dawson (2003) de externa faktorerna som exempelvis kan vara olika statliga lagar och restriktioner, förändring av arbetsmarknaden och större nationella politiska samt ekonomiska inslag. Dessa externa faktorer samspelar med vad som sker i omvärlden på både nationell och internationell nivå. I Arbetsförmedlingens fall är det främst externa triggers som påkallat den förändring som de nu genomgår.
Som tidigare nämnts bör organisationer betraktas som hela system. Det är med anledning av att förändringar inte enbart påverkar organisationers struktur och effektivitet, utan även människorna som arbetar inom organisationen. Förändringar kan leda till olika reaktioner hos människor och det är vanligt att människor till en början uttrycker motstånd. Orsaker till motståndet kan bland annat bero på ökad arbetsbelastning och bristande information som skapar osäkerhet (Kotter & Schlesinger 2008). Motstånd kan uttryckas i exempelvis bristande engagemang och motvilja att anpassa sig efter de nya förändringarna (Bakka, Fivelsdag &
Lindkvist 2006). Att genomföra förändringar i en organisation vars medarbetare reagerar med motstånd kan därmed vara komplicerat. Tidigare forskning har visat att motstånd som kvarstår under en längre period kan resultera i försämrad arbetsmiljö och effektivitet (Bakka, Fivelsdag
& Lindkvist 2006). Kotter och Schlesinger (2008) tillägger att det även kan resultera i kostsamma åtgärder om ingen noggrann utredning utförs gällande anledningen till motståndet.
Det är emellertid svårt att förutse hur varje enskild medarbetare kommer att reagera vid
organisationsförändringar. Vissa reagerar med mer motstånd, medan andra tvärtom inte visar
något motstånd alls. Sammanfattningsvis kan det konstateras att människorna inom
organisationer har stor betydelse för huruvida förändring som sker inom organisationen mottas
och genomförs med framgång - eller med motstånd och misslyckande. Det finns studier som
analyserat framgångsfaktorer i organisationer, varav de viktigaste slutsatserna är att ledarna
skapar strategi och struktur som på ett dynamiskt sätt förhåller sig väl till vad som sker i
omvärlden (Jacobsen & Thorsvik 2014). Detta leder oss vidare till att redogöra exempel för hur ledare och organisationer kan agera för att hantera organisationsförändringar.
Strategier för att hantera organisationsförändringar
Organisationsförändringar kan vara komplexa och det existerar många olika tillvägagångssätt för att hantera förändring och de utmaningar som uppdagas inom organisationer. Bland dessa utmaningar kan motstånd bland medarbetare vara en faktor som försvårar genomförandet av organisationsförändringar. Carnall (2003) beskriver ett antal strategiska punkter som ledare kan tillämpa för att förebygga motstånd hos medarbetare vid organisatoriska förändringar.
● Informera medarbetare om bakgrunden till en specifik förändring
● Involvera medarbetare i beslutsfattande
● Lyssna och ta till sig av medarbetares synpunkter
● Kompetensutveckling
● Upplysa medarbetaren om dess roll i förändringsprocessen
Carnall (2003) beskriver vidare att hur väl ledare förmår att använda sig av dessa strategiska punkter kan bero på flertalet olika faktorer. Personer i ledande position kan exempelvis uppleva hinder som begränsar personens ledarskap. Det kan vara på grund av att de inte varit delaktig i beslutet som ligger till grund för en specifik förändring, att de har undermåliga förutsättningar för att kunna leda på ett sätt som situationen kräver, samt att de upplevt motstånd hos medarbetare och motstridiga krav på produktion (Carnall 2003). Vidare kan det konstateras att strategier som betonar rak och tydlig kommunikation mellan ledare och arbetstagare kan minska utbredningen av negativa reaktioner som arbetstagare upplever vid nedskärning av personal (Brockner, Lee DeWitt, Grover & Reed 1990). Detta styrks av Balogun och Hope Hailey (2004) som anser det som vedertaget att alla inom organisationen bör vara delaktiga och engagerade i förändringen. Vidare har det framkommit att chefer som har en god relation samt koopererar med sina anställda har ett mer gynnsamt utgångsläge vid genomförandet av en organisationsförändring (Furst & Cable 2008).
Till skillnad från Carnall (2003) anser Beer, Eisenstat och Spector (1990) att det inte finns
något behov av att använda specifika teorier för att åstadkomma förändring inom
organisationer. Istället betonar de vikten av ledarskap och betydelsen av att ha ledare som
implementerar normer och värderingar som uppmuntrar till förändring. Dawson (2003) är inne på liknande spår och tillägger att det inte finns någon universell lösning för att hantera organisatoriska förändringar. Detta med anledning av att förändring i sammanhanget innebär att förflytta sig till ett framtida tillstånd där verksamhetens medarbetare inte är medvetna om vad som faktiskt kommer ske inom organisationen. Detta ger oss sammanfattningsvis en bild av att organisationsförändringar är ett komplext fenomen och angreppssättet för att genomföra en förändring kan se olika ut beroende på vem som tillfrågas.
Cutback management
Charles H. Levine var en av de första som började forska på ämnet cutback management och definierar det på följande sätt: “Cutback management means managing organizational change toward levels of resource consumption and organizational activity.” (Levine 1979, s. 180).
Cutback management innebär enligt definitionen att hantera förändringar gällande minskade resurser och aktivitet inom organisationer. Behn (1980) menar att det viktigaste för personer i ledande position under nedskärningar av personal är att ledaren tillhandahålls en välformulerad företagsstrategi som klargör organisationens nya mål, syfte och hur dessa ska uppnås. Som ledare är det viktigt att veta hur organisationens nuvarande och framtida resurser organiseras på bästa sätt. Hur detta praktiskt ska genomföras ska sedan förmedlas till samtliga som berörs, exempelvis anställda, lagstiftare och allmänhet. Hur väl detta implementeras har, enligt Behn (1980), betydelse för hur effektiv och välfungerande en organisation kan förväntas vara under sin nedskärning. Det är därför viktigt att den företagsstrategi som presenteras är realistisk och överensstämmer med de resurser som finns att tillgå.
Cutback management har även belyst det faktum att både medarbetare och styrande ledning behöver hantera de nya förutsättningar som uppstår till följd av nedskärning på personal.
Ledningens uppdrag är att upprätthålla organisationens kapacitet i en organisationsstruktur som
skapades under tillväxt och som under en nedskärningsprocess får drastiskt ändrade
förutsättningar när det gäller förbrukningsbara resurser. Vidare behöver medarbetare hantera
det faktum att handlingsutrymmet begränsas, arbetsmoral minskar och organisationens
styrning centraliseras (Levine 1978, 1979; Mintzberg 1979). Slutligen påverkas även
allmänheten som har brukat de tjänster som organisationen tillhandahåller eftersom de behöver
söka efter alternativa lösningar (Levine 1978). En annan konsekvens som Levine (1978)
nämner till följd av nedskärningar är det faktum att nedskärningar ofta resulterar i att
kompetenta medarbetare lämnar den drabbade organisationen av egen vilja. Detta sker ofta i samband då organisationer utfärdat anställningsstopp, vilket hindrar möjligheten att ersätta de medarbetare som lämnat organisationen (Levine 1979).
Ledarskap
Skillnad mellan chefskap och ledarskap
Eftersom denna studie berör både chefskap och ledarskap vill vi göra en åtskillnad mellan dessa två begrepp. Kotters (2008) beskrivning av chefskap handlar om att hantera förutsägbarhet och ordning inom organisationer och begrepp som ofta associeras med chefskap är administration, kontroll och upprätthålla kontinuitet. Chefskap handlar även om att samordna, följa regler och planera medan ledarskap handlar om att inspirera, utveckla och uppmuntra nytänkande (Hughes, Ginnett & Curphy 2015). Det är dock viktigt att komma ihåg att en person som besitter en chefsposition inte per automatik blir en ledare. En person i en chefsposition kan däremot betraktas som en ledare av sina följare, vilket ofta innebär att personen lyckas motivera och skapa förändring inom den kontext personen leder i (Blomberg 2017). Kotter (2008) anser att både chefskap och ledarskap behövs i organisationer för att minimera risken för diffushet och oönskade organisationsförändringar.
Ledarskap kan dock upplevas som ett vidare begrepp än chefskap vilket medför att det kan vara
komplicerat att ringa in vad ledarskap faktiskt innebär. Tidigare forskning kring ämnet har
diskuterat kring det faktum om ledarskap endast kan utövas av en person som är i ledande
position eller om ledarskap är oberoende en individs position i en grupp. Vissa menar att det är
den formella position i form av exempelvis en chefsroll som medför förutsättningar att kunna
utöva ledarskap. Argumentationer som talar för det motsatta menar dock att ledarskap inte alls
är knutet till en formell position, utan ledarskap handlar om en individs förmåga att kunna
påverka och organisera andra människors handlingar i syfte att uppnå gemensamma mål (Yukl
2002). Utifrån det sistnämnda kan alltså ledarskap ses som något som kan utövas av vem som
helst i en grupp eller på en arbetsplats. Här lyfts även den kollektiva aspekten av ledarskap, det
vill säga att ledarskap är något som kan betraktas som en kollektiv process mellan människor.
Situationsanpassat ledarskap
Grunden i situationsanpassat ledarskap är att effektivt ledarskap uppnås genom att ledaren har förståelse för den situation som personen ska leda i och agera lämpligt därefter (Graeff 1997).
Innebörden av vad som är “lämpligt” i situationen skiljer sig från situation till situation och förklaras inte mer djupgående av definitionen. Hersey, Blanchard och Johnson (2013) menar att situationsanpassat ledarskap handlar om att det inte finns någon ledarskapsstil som är att anse som “bäst”, utan val av ledarskapsstil avgörs av kontexten i vilken en ledare befinner sig i. Hersey, Blanchard och Johnson (2013) understryker dock tre huvudsakliga beteenden som de anser krävs för effektivt ledarskap. Dessa tre beteenden är att kunna identifiera den pågående situationen, anpassa sitt egna beteende för att kunna hantera situationens omständigheter och att kommunicera på ett sådant sätt som gör det enkelt för omgivningen att förstå.
Utifrån detta är det möjligt att argumentera att en omställning kan klassificeras som en speciell situation i vilken en ledare bör ha förståelse kring exempelvis vad som är att anse som
“lämpligt” beteende för att kunna tillämpa effektivt ledarskap. Hur effektiv en ledare kan vara i en situation har visat sig påverkas av vissa faktorer som exempelvis den specifika ledaren, följare, krav inom arbetet och tidspress för beslutsfattande (Hersey, Blanchard och Johnson 2013). Det har i denna studie tidigare berörts att nedskärning av personal ofta framkallar känslomässiga reaktioner hos anställda vilket kan påverka organisationens effektivitet (Levine 1978, 1979; Mintzberg 1979). Ledare som tillämpar ett situationsanpassat ledarskap kan minska negativ respons genom att växla mellan att vara uppgiftsorienterade och relationsorienterade i sitt ledarskap (Hersey, Blanchard & Johnson 2013).
Skillnaden mellan dessa två beteenden är att uppgiftsorienterade ledare fokuserar på att ge tydliga instruktioner och att upprätta en formell kommunikation mellan ledare och följare, medan relationsorienterade ledare fokuserar på att uppmuntra deltagande, minska antalet konflikter och empatiska handlingar som värnar om relationsskapande (Bass 2008). Det kan således argumenteras för både för- och nackdelar med båda ledarskapsstilarna beroende på vilken situation de tillämpas i. Relationsorienterat ledarskap har exempelvis visat sig vara en användbar ledarstil under tider då organisationer befinner sig i kris (Hersey, Blanchard &
Johnson 2013). Vidare poängterar Hersey, Blanchard och Johnson (2013) att ledare utövar både
uppgiftsorienterat- och relationsskapande ledarskap i olika hög grad. Yukl (2008) instämmer,
och menar att de mest effektiva ledarna har förmågan att växla mellan de två stilarna.
Transformativt ledarskap
Transformativt ledarskap handlar om att influera organisationens medlemmar genom att förändra attityder och antagande, samt bygga ett engagemang kring organisationens uppdrag, mål och strategier (Yukl 1989). Transformativt ledarskap karaktäriseras av lojalitet, tillit och respekt mot ledaren. Ledaren strävar efter att få sina följare att prestera mer än förväntat och bortse från sitt eget intresse till förmån för organisationens bästa (Burnes 2017). Denna betoning på medarbetarens strävan efter måluppfyllelse i föränderlig miljö menar Wright och Pandey (2010) gör transformativt ledarskap naturligt anpassat för den offentliga sektorn.
Hur transformativt ledarskap ger sig tillkänna är beroende av kontexten i vilken ledare och följare interagerar med varandra (Bass et al 2003). Bass (1985) menar exempelvis att ledarskapet är mest framträdande i tider med ovisshet, oförutsägbarhet och i organisationer där det existerar ett behov av förändring. Purvanova och Bono (2009) styrker Bass (1985) argumentation och menar att transformativt ledarskap kan framförallt användas i situationer som upplevs mångfacetterade eller när medarbetare upplever osäkerhet inför framtiden.
Purvanova och Bono (2009) betonar att ledare kan med detta i åtanke ha större möjlighet att uppmuntra medarbetare till andra tankesätt och värderingar, samt skapa realistiska mål och motivera dem till att prestera.
Purvanova och Bono (2009) fortsätter och förklarar att transformativt ledarskap kan vara en användbar ledarstil i en omvärld som ständigt är i rörelse och där förändringstryck är vanligt förekommande. Argyris (2010, i Jacobsen och Thorsvik 2014) menar att resultatet av transformativt ledarskap kan innefatta att medarbetarna upplever en större tillfredsställelse på sin arbetsplats. Epitropaki och Martin (2005) tillägger att transformativa ledare som bekräftar sina medarbetare och bidrar till deras utveckling medför att medarbetaren stärker sin identitet och roll i organisationen. Detta resulterar i medarbetare som känner sig tagna på allvar och har större förståelse för verksamhetens mål och utveckling.
Trots det transformativa ledarskapets vida applicerbarhet har det framkommit kritik mot teorin
för att ha en alltför generell utgångspunkt (Walter & Bruch 2010). Transformativt ledarskap
kan måhända vara applicerbar på de flesta organisatoriska strukturer – men däremot kan den
inte anses tillämpbar i alla situationer (Burnes 2017). Situationer där ledarskapet spelar på
medarbetares upplevda känslor kan exempelvis resultera i att ett transformativt ledarskap
uppfattas som manipulativt och känslokallt (Jacobsen & Thorsvik 2014). Det är därför av
betydelse att ledaren har en kompetens med nyckelegenskaper som karakteriserar sociala,
emotionella och kognitiva komponenter (Bass 2008), framförallt betonar Bass (2013) vikten
av att ha just social och emotionell kompetens. Vidare menar Bass och Bass (2008) att det
redan existerar bevis som visar att både ålder, utbildning och erfarenhet kan ha en korrelation
till hur väl ledarskapet utövas. Dessutom har uppfyllelsen av individuellt uppsatta mål och
prestationer visat sig vara positivt förknippat med det transformativa ledarskapet (Kanste et al.,
2007).
Metod
Följande avsnitt ämnar redogöra för hur vi gått tillväga för att besvara studiens syfte i val av metod, tillvägagångssätt och överväganden gällande etiska dilemman. Vi presenterar våra teman och kategorier samt återger exempel från kodningsprocessen. Avsnittet avslutas med en metoddiskussion där vi redogör för, och kritiskt reflekterar över, tillämpat tillvägagångssätt samt studiens identifierade styrkor och svagheter.
Kvalitativ metod och semistrukturerade intervjuer
I denna studie har semistrukturerade intervjuer genomförts. Semistrukturerade intervjuer är fördelaktiga i studier likt denna eftersom fokus ligger på att fånga vad intervjupersonen uppfattar som viktigt i de frågor som ställs när det kommer till att ge sin förklaring och upplevelse av exempelvis händelser eller beteenden (Bryman 2018). Intervjuerna utgick från en intervjuguide som bestod av en lista med frågor i syfte att fånga studiens forskningsfrågor.
Varje intervjufråga som inkluderades i intervjuguiden togs fram gemensamt. Vid utformandet av intervjufrågorna diskuterades varför en viss fråga skulle inkluderas och hur frågan skulle formuleras för att bidra till att besvara studiens forskningsfrågor. Därefter kontrollerades och säkerställdes kvaliteten på intervjuguiden genom att vi genomförde en pilotintervju.
Pilotintervjun har som syfte att bland annat undersöka hur väl intervjufrågorna fångar upp det undersökta området (Bryman 2008). Pilotintervjun genomfördes med en enhetschef vid en annan statlig myndighet som nyligen genomgått en omställning i likhet med den Arbetsförmedlingen genomför. Vi kunde på så sätt få feedback på våra frågor av en person som befunnit sig i en liknande situation som studiens deltagare. Denna pilotintervju resulterade i ett antal justeringar som exempelvis omformulering av vissa frågor och ordval.
Vi genomförde tre intervjuer vardera och dessa intervjuer utfördes enskilt med informanten.
Under pågående intervju fanns möjligheten att ändra följdordningen på frågorna i
intervjuguiden och antigen lägga till eller ta bort frågor som anknöt till något som
intervjupersonen redan nämnt. Detta är en fördel med semistrukturerade intervjuer eftersom
strukturen tillåter de som intervjuas att formulera sina svar på sitt egna sätt, samt så ges
intervjupersonerna även möjlighet att lyfta ämnen som de själva anser som relevanta och som
inte berördes av den ursprungliga intervjuguiden (Bryman 2008). Således kan båda parter vara
flexibla under själva intervjuprocessen.
Urval, tillvägagångssätt och avgränsningar
I studien användes ett målinriktat urval. Detta innebär att de chefer som kontaktades och sedan intervjuades valdes utifrån deras relevans att kunna besvara studiens forskningsfråga (Bryman 2008). Urvalet grundades utifrån två kriterier. Första kriteriet var att de behövde vara anställda inom Arbetsförmedlingen. Andra kriteriet var att de behövde erhålla en chefsposition eller annan ledande befattning som innefattar personalansvar och/eller verksamhetsansvar.
Cheferna som kontaktades arbetade på sammanlagt tio kontor på olika orter runt om i Sverige.
Vid valet av vilka chefer som skulle kontaktas gjordes en praktisk avgränsning. Avgränsningen utgick från vår praktiska möjlighet att besöka de chefer som kontaktades. Därefter identifierade vi vilka kontor som uppfyllde kraven för denna praktiska avgränsning. Kontaktuppgifter till de chefer som arbetade på valda kontor erhölls genom Arbetsförmedlingens hemsida. Cheferna kontaktades via mail som innehöll information om studiens syfte, studiens tillvägagångssätt och slutligen en förfrågan om att ställa upp på en personlig intervju. Vid uteblivet svar på första mailet skickades en påminnelse via mail en vecka efteråt. Av de tio som blev tillfrågade besvarade samtliga sina mail förutom två. Bortsett från de som inte svarade på mailutskicket var det två som tackade aktivt nej till medverkan i studien på grund av tidsbrist.
Sammanfattningsvis var det sex chefer som tackade ja till att ställa upp på intervju. Av dessa var två sektionschefer och fyra enhetschefer. Det första mailet som skickades innehöll även en uppmaning om att tipsa om fler potentiella informanter inom organisationen som skulle kunna passa för att delta i vår studie. Denna uppmaning resulterade dock inte i någon ytterligare intervju.
Intervjuerna tog mellan 40-45 minuter att genomföra. Innan intervjuerna påbörjas menar Kvale,
Brinkmann och Torhell (2009) att det är viktigt att lyfta etiska aspekter och återigen repetera
varför undersökningen genomförs och att svaren behandlas konfidentiellt. Detta råd följdes och
blev även en del av inledningen i intervjuguiden. Vidare är det av betydelse att intervjuer hålls
i en lugn miljö (Bryman 2008). För att säkerställa att informanterna skulle känna sig lugna och
trygga under intervjun fick de därför själva bestämma plats för intervjun. Samtliga intervjuer,
förutom två, genomfördes på respektive arbetsplats. De två övriga intervjuerna genomfördes
över telefon på grund av att ingen av studiens författare befann sig på samma ort vid tidpunkten
då informanterna hade möjlighet att genomföra intervjun. Samtliga intervjuer spelades in med
hjälp av mobiltelefon och transkriberades inom en dag från det att intervjun avslutats.
Inspelningarna förenklade dokumenteringen av det som intervjupersonerna pratade om samt hur de uttryckte sig. Dessutom ger inspelningarna möjligheten att återgå till det den intervjuade sagt ordagrant, i jämförelse mot att enbart skriva anteckningar där diverse uttryck och gester kan vara svårare för intervjuaren att hinna fånga upp (Bryman 2008).
Tematisk analys
Det insamlade datamaterialet i studien har analyserats utifrån tematisk analys. Bryman (2018) menar att metoden är en av de vanligast förekommande tillvägagångssätten för analysering av datamaterial inom kvalitativ forskning. En tematisk analys kan användas för att analysera innehållet i en berättelse, det som uttalas och återges (Rennstam & Wästerfors 2015). Metoden går ut på att identifiera och analysera återkommande mönster i datamaterialet utifrån ett organiserat tillvägagångssätt (Braun & Clarke 2006). Som metod anses tematisk analys vara flexibel och användbar eftersom metoden erhåller en tydlig procedur för att koda och analysera sitt material. Grundtanken med tematisk analys är att finna teman, som i sin tur har ett antal underkategorier som kan vägleda forskaren (Hayes 2000). Poängen med att ta fram teman och kategorier är att det medför struktur i hur materialet bearbetas. Metoden har även ett fokus på att finna likheter och skillnader mellan deltagarnas upplevelser kopplade till forskarens olika teman (Smith, Breakwell & Wright 2011).
Det första steget i analysen handlade om att göra sig bekant med datamaterialet vilket ska göras på ett sätt som gör det enkelt för forskaren att återgå till materialet (Hayes 2000). För att underlätta detta steg valde vi att transkribera intervjuerna, vilket medförde god kännedom om materialets innehåll eftersom transkriberingen krävde noggrann genomgång av samtliga intervjuer. Programvaran MAXQDA användes därefter för att underlätta kodningen av intervjuerna. Intervjuerna lades in i programvaran och initiala koder skapades genom att kortare textstycken namngavs med en specifik kod. I detta skede befann vi oss nära datamaterialet genom att vi först och främst utgick från vad informanterna uttryckligen sa. Det innebar att koder namngavs till namn som innehöll ord som informanterna uttalat eller ord som låg nära informanternas egna ordval. Till en början använde vi ett induktivt angreppsätt som innebar att vi inte utgick från någon given teori när vi skapade våra koder och kategorier, utan att dessa istället skapades utifrån den data som insamlades (Hayes 2000). Därefter arbetade vi vidare från en mer abstrakt nivå genom att söka efter gemensamma nämnare i de koder som skapats.
De koder som hade gemensamma nämnare grupperades därefter i syfte att skapa kategorier. I
detta skede namngavs en del koder på nytt eftersom den första koden ansågs som otydlig eller missvisande. En del koder städades även bort om de inte passade in i någon av grupperingarna.
Efter att samtliga koder grupperats städades två grupperingar bort eftersom de inte ansågs bidra till att besvara våra frågeställningar. Återstående koder var i detta skede indelade i kategorier.
I det här skedet övergick vi till ett mer deduktivt angreppssätt eftersom vi utgick från våra forskningsfrågor för att se vilka kategorier som kunde användas för att besvara en specifik forskningsfråga. De kategorier som hade gemensamma nämnare grupperades tillsammans.
Detta resulterade slutligen i tre teman och nio kategorier. Se tabell 1 för samtliga teman och kategorier.
Tabell 1.
Tema Kategori
Övergång från ledarskap till chefskap Ledarskap före omställning Chefskap efter omställning
Arbetsförmedlingens utmaningar Känslomässiga reaktioner Vikten av att ha ett uppdrag
Balansera medarbetare och verksamhetsmål Bristande information
Strategier för att leda under omställning Att vara lyhörd, positiv och närvarande Att prioritera rätt
Att hitta stöd
I valet av namn ville vi att läsaren skulle kunna identifiera vad varje tema handlar om genom
att enbart läsa namnet på temat. Namnen på kategorierna skulle ge en mer specifik beskrivning
av deras innehåll. Vi utgick från våra forskningsfrågor för att bestämma i vilken ordning
vardera tema skulle presenteras. I tabell 2 nedan redovisas exempel från kodningsprocessen.
Tabell 2.
Citat Kod Kategori Tema
Det här utvecklande arbetet och mer coachande, alltså vi jobbade ju mycket med, våran
ledningsfilosofi i Arbetsförmedlingen är
självledarskap. Alltså, att vi som chefer coachar liksom
medarbetarna att själva ta initiativ att komma med lösningar och agera själva och så.
Självledarskap Ledarskap innan omställningen
Övergången från ledarskap till chefskap
Men sen tänker jag rätt mycket på det här, vad kommer Arbetsförmedlingens framtida uppdrag att vara? Vad kommer det bestå i? Och då blir ju frågan, vill jag jobba med det?
Uppdragets betydelse
Vikten av att ha ett uppdrag
Arbetsförmedlingens utmaningar
Jag försöker vara närvarande så mycket som möjligt. Att man kanske själv får liksom styra om i sin egna kalender litegrann för att vara närvarande så gott det går.
Närvarande Att vara lyhörd, positiv och närvarande
Strategier för att leda under omställning
Etiska aspekter och överväganden
Vid genomförandet av både kvantitativ och kvalitativ forskning är det viktigt att ha i åtanke hur människor och samhället påverkas av de resultat som forskningen kan generera samt vilka medel som kan tillåtas för att åstadkomma dessa resultat (Patel & Davidson 2011). Det är därmed viktigt att hitta en balans mellan forskningens allmänna nytta och individers rätt till att undgå kränkning eller exempelvis psykisk och fysisk skada. För att kunna kontrollera att denna balans efterlevs, formulerades fyra huvudkrav som kommer redogöras för nedan samt hur denna studie har förhållt sig till dessa krav.
Det första huvudkravet är informationskravet. Kravet innebär att forskare har en skyldighet att
informera berörda parter om forskningens syfte (Patel & Davidson 2011). Detta krav
uppfylldes genom mailet som skickades ut till potentiella informanter eftersom det innehöll
information om studiens syfte, vilka författarna av mailet var, varför mailet skickades samt information om att deltagandet skulle vara anonymt. Anonymiteten leder oss vidare till konfidentialitetskravet som innebär att uppgifter om de personer som deltar i studien ska behandlas med största möjliga konfidentialitet (Patel & Davidson 2011). Därav utelämnas informanternas namn, kön och information om vilket kontor de arbetar på eftersom detta kan anses påverka konfidentialiteten. Vi finner ingen anledning till att nämna informanternas kön eftersom studiens avsikt inte är att undersöka skillnader mellan män och kvinnor. Vid citering kommer cheferna benämnas som informant med efterföljande bokstav (A-F).
De som tackade ja till att delta i studien fick ta del av ett informationsbrev innan intervjun som innehöll information om att det var frivilligt att delta, vilket berör samtyckeskravet.
Samtyckeskravet beskriver att det är upp till var och en att bestämma om sin medverkan och att det är möjligt att avbryta sin medverkan när som helst (Patel & Davidson 2011). I informationsbrevet fanns även information om att det material som samlats in till studien enbart kommer användas för forskningsändamålet vilket således uppfyller nyttjandekravet (Patel &
Davidson 2011).
Metoddiskussion
I denna studie har sex chefer som arbetar inom Arbetsförmedlingen intervjuats. Önskvärt hade varit att intervjua ytterligare några i hopp om att samla in ännu bredare och rikare material. Det är dock inte säkert att fler intervjuer per automatik skulle inneburit ett rikare material eftersom det skulle ha krävt detaljrika och utförliga svar från intervjupersonen med koppling till vår forskningsfråga, vilket inte går att garantera på förhand. Konsekvenser av detta slag är svåra att undvika när ett induktivt tillvägagångssätt tillämpas eftersom vi på förhand inte strävar efter att eftersöka ett specifikt resultat.
Vid genomförande av kvalitativa studier är det viktigt att vara objektiv för att rättvist kunna
analysera sitt material. Det kan dock vara svårt (om inte helt omöjligt) att helt och hållet bortse
från sina tidigare föreställningar eller förväntningar vid genomförandet av en sådan här studie,
eftersom alla bär med sig tidigare kunskap. Vår gemensamma uppfattning innan vi påbörjade
denna studie var att Arbetsförmedlingen var en stabil myndighet vars huvudsyfte var att hjälpa
människor ut i arbetslivet. Vidare hade ingen av oss som skrivit denna studie haft några tidigare
erfarenheter eller kontakter med någon anställd på Arbetsförmedlingen. Vår uppfattning är att
våra begränsade förkunskaper om myndigheten har varit fördelaktiga i strävan efter att bibehålla objektivitet vid genomförandet av både intervjuer och analys.
Vi delade upp intervjuerna mellan oss vilket resulterade tre intervjuer vardera. Intervjuerna genomfördes på varsitt håll, vilket vi anser har medfört både för- och nackdelar. Om vi skulle genomfört intervjuerna tillsammans hade det kunnat resultera i att en av oss hade kunnat fånga upp detaljer i informantens svar som den andra eventuellt missat att följa upp. Dock ser vi ändå en styrka i att genomföra intervjuerna separat eftersom det i sin tur blir en sorts validering.
Vidare kan våra olika tankesätt och förståelse för de svar som mottagits i kombination med olika färdigheter gällande intervjuteknik medfört att vi ställt olika följdfrågor. Dock utgick vi alltid ifrån vår intervjuguide, vilket på så sätt säkrat upp att de frågor vi faktiskt ville ha svar på blev besvarade. En annan aspekt som bör nämnas är det faktum att två av intervjuerna genomfördes över telefon, varav en utspelades genom videosamtal. Det hade varit önskvärt att genomföra samtliga intervjuer ansikte mot ansikte för att på så sätt underlätta att fånga ansiktsuttryck och kroppsspråk. Vi har dock inte uppmärksammat några uppenbara skillnader eller avvikande resultat i de två intervjuerna som genomfördes över telefon. Enligt tidigare forskning är skillnaderna mellan att genomföra så kallade “direkta intervjuer” och telefonintervjuer är knappt märkbara, vilket stämmer överens med vår uppfattning (Sturges &
Hanrahan 2004).
I kvalitativa studier diskuteras ofta graden av studiens trovärdighet, istället för begreppet
validitet, som är vanligt förekommande i kvantitativa studier (Bryman 2018). I strävan efter en
hög grad av trovärdighet har de regler och tillvägagångssätt som beskrivits i studien följts och
beaktats till fullo. Intervjupersonerna har vid flertalet tillfällen fått information om syftet med
uppsatsen och om att deras deltagande är frivilligt samt att de kommer vara anonyma. Studiens
tillvägagångssätt gällande val av metod, organisation, informanter och intervjuguide har även
inkluderats och beskrivits noggrant vilket i sin tur stärker studiens grad av trovärdighet.
Resultat, analys och slutdiskussion
Detta avsnitt inleds med en kort bakgrund om informanterna som deltagit i studien. Därefter presenteras resultatet utifrån studiens tre teman: Övergång från ledarskap till chefskap, Arbetsförmedlingens utmaningar och Strategier för att leda under omställning. Avsnittet avslutas med en slutdiskussion kring de resultat som presenterats i studien samt förslag till framtida forskning.
Bakgrundsinformation om informanter
För att du som läsare ska få bättre förståelse för de som medverkat i studien kommer det härnäst presenteras en kort sammanfattning med viss bakgrundsinformation om informanterna.
Informanterna hade arbetat som chef på Arbetsförmedlingen i mellan 1-17 år och de arbetade på sammanlagt sex olika kontor runt om i Sverige. Samtliga chefer hade haft tidigare roller inom Arbetsförmedlingen som bland annat arbetsförmedlare, verksamhetssamordnare, projektledare och sektionschef.
Vi vill även poängtera att vid tidpunkten för intervjuerna stod det ännu inte klart vilka medarbetare som skulle omfattas av omställningen och därmed varslas.
Övergång från ledarskap till chefskap
Ledarskap före omställning
Under intervjuerna var det möjligt att urskilja en förändring hos en del av cheferna i hur de
agerat och hur de såg på sitt egna ledarskap före omställningens start fram tills hur deras syn
var vid tidpunkten för intervjun. En del av informanterna beskriver hur det fanns ett mer
långsiktigt perspektiv innan omställningen startade och att deras fokus som chef innan
omställningen låg på att vidareutveckla sina medarbetares kompetens. Under omställningen
har dock detta förändrats och de flesta av informanterna menar att det inte är möjligt att
bibehålla ett långsiktigt perspektiv under omställningen eftersom verksamhetens framtid är
oviss. Informant B beskriver arbetets utformning innan omställningen och hur det efter
omställningen har förändrats.
Det här utvecklande arbetet och mer coachande, alltså vi jobbade ju mycket med, våran ledningsfilosofi i Arbetsförmedlingen är självledarskap. Alltså, att vi som chefer coachar liksom
medarbetarna att själva ta initiativ att komma med lösningar och agera själva och så.
– Informant B
Sen det här utvecklande, det här med att ha planer framåt: “Okej, nu har vi fått det här verksamhetsmålet, vi ska klara det här, hur tänker vi att vi ska göra då? Vilka insatser behöver vi
göra?”. Det pratar vi inte om längre. Det är en väldig skillnad.
– Informant B
Informant B beskriver att hens arbetsuppgifter innan omställningen i stora drag gick ut på att inspirera och uppmuntra sina medarbetare till att komma fram till egna lösningar, vilket kan betraktas som handlingar som hör ihop mer med begreppet ledarskap än chefskap (Hughes, Ginnett & Curphy 2015). Informant B nämner även att fokuset på långsiktiga planer minskat.
Sveningsson och Alvesson (2010) menar att ett långsiktigt perspektiv är mer framträdande i organisationer som präglas av ledarskap istället för chefskap, vilket således överensstämmer med den beskrivning som informant B återger.
I intervjuerna framkommer det även att informanterna upplever att deras medarbetares handlingsutrymme har minskat under omställningen, vilket Levine (1978) menar är en vanlig konsekvens vid nedskärning av personal. Vidare anser informanterna att uppgifter som relaterar till förbättringsarbete, som exempelvis att utveckla verksamheten, skedde i högre grad innan omställningen. Enligt informant C har dessa arbetsuppgifter fått minskat fokus under omställningen.
Men vi jobbar mycket med det här att vi ska försöka göra saker bättre och vi ska utvärdera om vi prövar någonting nytt för att se om det här är någonting som vi ska fortsätta med. Den delen får ju
litegrann stå tillbaka just nu. För man orkar inte riktigt med det.
– Informant C
Innan omställningen påbörjades bestod en del av rollen som chef av att guida och leda sina
medarbetare i rätt riktning. En del av cheferna menar att medarbetarna inte var i behov av lika
mycket stöttning innan omställningen vilket öppnade upp möjligheter för cheferna att fokusera
på andra arbetsuppgifter. Informant A berättar att hen hade större möjligheter att arbeta med
mer externa uppdrag innan omställningen påbörjades.
För mig personligen har det förändrats jättemycket. Tidigare har jag arbetat väldigt mycket externt och jobbat med att skapa relationer och hitta projekt tillsammans med kommun, med arbetsgivare
som behöver någonting.
– Informant A
Att omställningen har påverkat informanternas ledarskap blir tydligt vid jämförelser av deras beskrivning av hur deras fokus som chef såg ut innan omställningen jämfört med hur det såg ut vid tidpunkten för intervjuerna. I nästa del kommer det att handla om hur cheferna har gått från att tillämpa ett coachande ledarskap till ett chefskap som går ut på att styra, kontrollera och upprätthålla ordning inom organisationen.
Chefskap efter omställning
Som vi nämnt tidigare handlar chefskap om att upprätta ordning inom organisationer genom att tydligt kontrollera och styra sina medarbetare i den riktning som organisationen strävar efter (Kotter 2008). Att det skett en övergång från ledarskap till chefskap kan vi utläsa från nedanstående citat av informant B.
Jag kan inte komma in på ett möte och så får jag en fråga: "Ja, vad säger vi till kunderna nu?". Då kan inte jag bara säga att: “Ja, vad tycker du skulle vara det bästa sättet?” Utan man måste som förstå att nu är vi i en situation där man behöver ge svaren på ett annat sätt (...) att det inte handlar om att slå näven i bordet eller nå’ såna saker utan ändå att vara ganska tydlig med att nu gör vi så
här.
– Informant B
Situationen som beskrivs av informant B skulle kunna klassas som situationsanpassat ledarskap. Detta eftersom informant B beskriver hur omställningen identifieras som en specifik situation som kräver att hens beteende anpassas, vilket i sin tur även påverkar hur chefen och medarbetaren vanligtvis kommunicerar (Hersey, Blanchard och Johnson 2013). I situationen beskriver informant B att hen anser att det är viktigt att vara tydlig. Informant C instämmer och menar att behovet av styra med mer tydlighet har uppstått i och med omställningen.
Jag går in lite tydligare nu. Jag styr lite mer än lämnar fritt utrymme, och det gör jag för att jag har märkt och fångat upp att det är det man behöver när man är otrygg.
– Informant C
Informant C nämner att behovet av ökad styrning har uppkommit i och med att hens medarbetare upplever otrygghet. Inom tidigare forskning beskriver Bass (1985) att det är i framförallt situationer likt dessa, som präglas av ovisshet och oförutsägbarhet, som kan vara utgångspunkt för tillämpning av transformativt ledarskap.
Arbetsförmedlingens utmaningar
Känslomässiga reaktioner
Cheferna har under intervjuerna beskrivit en del känslomässiga reaktioner som uppstått bland sina medarbetare, och även ibland hos dem själva. Majoriteten av cheferna har märkt av att medarbetarna upplevt minskad energinivå, arbetslust och arbetsglädje. Informant B och C beskriver att oro och osäkerhet bland medarbetarna har fått konsekvenser.
Men sen tänker jag om den här perioden som är nu senast, man märker, det blir ju lägre energi hos medarbetare och det är jobbigt att vara i den här väntan och osäkerheten.
– Informant B
Jag har en som har varit sjukskriven på grund av det här för att oron är så stor för den personliga situationen.
– Informant C
Motstånd mot förändring kan som tidigare nämnts uttryckas i känslor som exempelvis minskad arbetslust och således försvåra genomförandet av den förändring som omställningen innebär (Bakka, Fivelsdag & Lindkvist 2006). Andra chefer har haft medarbetare som gråtit över situationen, vilket även det är en reaktion som kan försvåra implementerandet av förändringen.
I samband med de känslomässiga reaktionerna från medarbetarna har de flesta av cheferna har
upplevt ökat behov från medarbetarna om att tydliggöra hur Arbetsförmedlingens framtid
kommer se ut och vad medarbetarna kommer ha för roll i den nya organisationen. Enligt Carnall
(2003) kan motstånd hos medarbetare minskas genom att informera medarbetarna om
bakgrunden till varför en specifik förändring genomförs samt upplysa medarbetarna om deras
roll i förändringsprocessen. Att som chef lyckas fullfölja dessa punkter kan dock ses som
problematisk när det inte existerar något tydligt uttalat mål samt att bakgrunden till
förändringen främst motiverats av ekonomiska faktorer. Överlag är förändringar likt dessa inte
uppenbart positiva för medarbetarna. Vidare beskriver en av informanterna hur ovissheten har fått medarbetare att tappa förtroende för myndigheten.
Vi har de som tappat förtroende för arbetsförmedlingen som arbetsgivare, som blir kundernas megafon och förkämpe och som gör allt för kunderna men som skiter egentligen i arbetsgivaren.
– Informant F
Ovissheten och bristen på information har även resulterat i att medarbetarna upplevt ett minskat förtroende för chefen. En del av cheferna beskriver att de haft mindre viljekraft till följd av omställningen. Informant D och A berättar om sina upplevelser av situationen.
Men det finns någon tro där, eller misstro ibland, att vi chefer kanske ibland har vetat mer än vad vi faktiskt har gjort.
– Informant D
Vi börjar också bli trötta och tärda. Energinivån verkligen sjunker. Och då sjunker ju också spelutrymmet. Jag har inte samma energi och kraft, och funderar mycket på vad det ska bli av det
här.
– Informant A
Detta visar att även chefer påverkas både psykiskt och fysiskt av en omställning. Samtidigt som energinivån minskar upplever en del av cheferna ökade krav på att prestera som ledare under omställningen. Informant F uttrycker en slags förväntning på en som ledare att vara stabil och förtroendeingivande.
Och det känns som att det är högre krav på en, så att säga, alltså mig som är ledare för chefer som i sin tur som ska leda medarbetare, så ställs högre krav på mig att jag på något sätt står stabilt och
håller ihop hela processen än i andra tider när det rullar på. (...) Man behöver, liksom, ta på sig masken och bara gå dit och köra.
– Informant F
Vikten av att ha ett tydligt uppdrag
Att arbeta som statligt anställd innebär att myndighetens uppdrag och lagar utgör de yttre
ramarna för hur verksamheten ska bedrivas. Att ha ett gemensamt mål att arbeta mot,
exempelvis i formen av ett uppdrag, har visat sig ha betydelse för att kunna leda som chef inom
myndigheten. Informant C förklarar hur hen ser på uppdragets betydelse.
Jag har ganska, jag har ju jobbat nästan som sagt var tio år i myndigheten och en utav de saker som har varit avgörande för att jag har kunnat jobba de åren och fortfarande kan jobba, det är att jag
förstår det uppdraget vi har.
– Informant C
Informanterna beskriver hur Arbetsförmedlingens uppdrag har varit tydligt och lätt att förstå fram tills att omställningen startade. Informant C nämner förståelsen av uppdraget som en av de viktigaste faktorerna för att hen ska kunna utföra sina arbetsuppgifter i myndigheten. Det kan därför anses problematiskt att cheferna har en otydlig bild av vad Arbetsförmedlingens framtida uppdrag kommer bestå i. Problematiken stärks ytterligare av Behns (1980) uppfattning om att chefer som ska implementera förändring i samband med nedskärning av personalstyrka behöver ha kunskap om organisationens nya mål, syftet med förändringen och en plan som beskriver hur det nya målet ska uppnås. Funderingarna kring vad det framtida uppdraget ska bestå i delas av majoriteten av cheferna.
Vi vet inte vad uppdraget kommer vara, så vi vet inte hur vi ska organisera oss utifrån det.
- Informant F
Men sen tänker jag rätt mycket på det här, vad kommer Arbetsförmedlingens framtida uppdrag att vara? Vad kommer det bestå i?
- Informant B
Den enda information som cheferna har tillhandahållits om deras framtida uppdrag är det som uppgetts i januariavtalet. Där framgår det att Arbetsförmedlingens arbetsuppgifter kommer förändras till att mer likna en kontrollmyndighet i framtiden. Arbetsförmedlingens uppdrag, såsom det ser ut vid tidpunkten för intervjuerna, överensstämmer inte med hur myndighetens framtida verksamhet ska se ut vilket påverkar cheferna. Avsaknaden av ett tydligt formulerat uppdrag har lett till att samtliga informanter funderat över sin egen framtid inom myndigheten.
Sen vet inte jag vad den här januariöverenskommelsen kommer leda till, vad som kommer bli kvar inom myndigheten. Om vi blir en ren kontrollmyndighet, då vet inte jag om det här är rätt ställe för
mig att jobba vidare på. Det känner jag mig lite osäker på.
- Informant D
Vill jag fortsätta här, tror jag på våra framtida uppdrag eller? Ja, ska jag kanske hitta min plats någon annanstans?
- Informant A
Så i det här läget som vi är där i som det är förvirrande så funderar jag faktiskt på om jag vill vara kvar. Det vet jag inte om jag vill. För jag vet inte vad de har tänkt, jag vet inte vad jag ska vara en
del av, där framme.
- Informant E
Om övriga medarbetare upplever liknande tankar kan det medföra att de också funderar över sin framtid inom Arbetsförmedlingen. Det skulle kunna innebära utmaningar kring att motivera de medarbetare som eventuellt vill lämna myndigheten eftersom det saknas förutsättningar för att kunna motivera. Informant F beskriver dilemmat i följande citat:
Omställningen gör att vi måste förändra hur vi arbetar. Det är inte förändrade uppdrag eller arbetssätt som gör att vi ställer om. Det är svårt att motivera, och det är tuffare att leda i, där jag då
ska leda den här förändringen, lojal mot arbetsgivaren, samtidigt som jag inte kan förklara varför vi gör det här, utifrån en framtid för medarbetarna (...) Vi kan inte motivera någonstans, eftersom
vi inte vet åt vilket håll vi ska motivera.
- Informant F
Balansera medarbetare och verksamhetsmål
En annan utmaning som majoriteten av cheferna beskriver är dilemmat att som chef hitta balans mellan medarbetares välmående och kraven på att prestera resultat. Här uttrycks ett behov att som chef kunna växla mellan det som Hersey, Blanchard och Johnson (2013) beskriver som uppgiftsorienterat- och relationsorienterat ledarskap. Som tidigare nämnts har cheferna beskrivit hur flertalet av deras medarbetare reagerat känslomässigt på omställningen och att det har medfört minskad effektivitet hos medarbetare. Utifrån medarbetarnas reaktioner kan det därför anses lämpligt att tillämpa ett relationsorienterat ledarskap under en period i syfte att värna om medarbetarnas mående. I motsats till detta kan det även argumenteras för att uppgiftsorienterat ledarskap kan tillämpas i syfte att klara av verksamhetsmål, om ledarskapet baseras på tydliga instruktioner och välgrundad kommunikation (Bass & Bass 2008). Samtliga chefer reflekterar över svårigheten kring att prioritera mellan dessa två aspekter. Informant D beskriver sin bild av denna problematik i citatet nedanför.
Om du liksom går och är orolig för att du ska förlora jobbet eller du går och är orolig för att dina kollegor ska sluta, du ska bli själv kvar på jobbet, så är det ju svårt att som chef då liksom trycka upp
verksamhetsmålen i ansiktet.
– Informant D
En av informanterna poängterar dock att det är viktigt att informera sina medarbetare om hur enheten ligger till i förhållande till sina verksamhetsmål. Utan vetskap om vart de befinner sig är det svårt att förändra situationen till det bättre.
Samtidigt så måste jag visa bilden på så här ligger vi till just nu, därför vet man inte hur man ligger till, hur i allsin dar ska man då kunna plocka upp och gå vidare? Det går ju inte att jobba mot ett
mål om man inte vet vart man befinner sig.
– Informant C
En annan informant beskriver hur hen redan från början av omställningen gjorde ett ställningstagande och valde att fokusera på medarbetarna i första hand istället för verksamhetsmålen. På så sätt undviker hen problemet genom att göra en tydlig prioritering för sig själv.
Sen får resultat och det komma i andra hand. Jag kan inte arbeta ihjäl mina medarbetare för att nå några resultat, då har jag ingen kvar sen.
– Informant F
Ingen av cheferna beskriver att de fått någon tydlig vägledning från organisationen i hur de ska prioritera i den här frågan. Vidare beskriver samtliga chefer att de saknar personalresurser för att kunna leva upp till de verksamhetsmål som finns på enheterna. Detta tyder på att myndighetens förändringsstrategi inte överensstämmer med de resurser som finns att tillgå.
Enligt Behn (1980) är det viktigt att de resurser som finns att tillgå är förenliga med de krav som finns inom organisationen. Det är även viktigt för ledaren att vara medveten om organisationens nutida och framtida resurser, för att på så sätt kunna organisera dessa på bästa sätt. Det kan således vara svårt att bibehålla en effektiv och välfungerande organisation om det finns motstridigheter mellan resurser och krav.
Bristande information
Ytterligare en utmaning som identifierats är chefernas frustration över att inte ha tillräcklig
information att delge till sina medarbetare under omställningsprocessen. Tidigare forskning har
betonat vikten av att ha en strategi som visar på tydlig och rak kommunikation mellan ledare
och medarbetare för att minska de negativa reaktionerna som ofta kan uppstå vid en
nedskärning (Brockner, Lee DeWitt, Grover & Reed 1990). Informanterna berättar att
omställningen resulterat i situationer där kommunikationen mellan medarbetare och chef
påverkats negativt. Istället för tydlig och rak kommunikation har motsatsen skett genom att information har ofta nått informanterna i sista sekund för att sedan ändras - eller så har informationen vid vissa tillfällen gått ut direkt till medarbetarna utan att cheferna haft möjlighet att kommentera informationen.
Sen har det varit också ibland att vi som chefer har fått en information om hur vi ska hantera någonting och jag samlar ihop min personal och sen får jag precis innan en annan information att
jag kanske inte ska gå ut med den informationen. Alltså, att det blir väldigt tvära kast.
– Informant D
Man vill veta, man vill kunna stå där och säga: “Nu blir det så här.” Och det är inte alltid så lätt, man får oftast stå och säga så här att: "Jag vet inte när saker och ting händer."
– Informant B
Situationer likt dessa ovan kan därför antas försämra chefers möjligheter att upprätthålla en god kommunikation med sina medarbetare vilket kan ses som en förutsättning för att vara framgångsrik i förändringsprocesser. Vidare menar en del av informanterna att avsaknaden av information kan ses som en bidragande orsak till varför många anställda inom myndigheten väljer att lämna sin anställning innan de fått besked om eventuell uppsägning.
Sen tycker jag också att det är jättetråkigt för jag ser ju att den här ovissheten som är, den orsakar också att väldigt många väljer att säga upp sig eller gå vidare till andra yrken.
– Informant D
Och då är det ju så att då har jag medarbetare som går och väntar och vill veta. För dem vet att de ligger i farozonen. Det slutar folk i princip varje vecka. Så nu behöver vi få veta.
– Informant C
Att kompetenta medarbetare väljer att lämna under nedskärningar är enligt Levine (1978) en vanlig konsekvens. Det skulle i sin tur kunna leda till ökad arbetsbelastning på de medarbetare som är kvar, vilket medför att chefernas roll blir ännu viktigare för att bibehålla god arbetsmiljö och effektivitet.
Strategier för att leda under omställning
Att vara lyhörd, positiv och närvarande
Några av informanterna nämner att det är viktigt att lyssna och vara lyhörd inför de åsikter som
uttrycks och ställa upp för de medarbetare som är i behov av ett extra stöd. Carnall (2003)
menar att detta tillvägagångssätt kan användas för att reducera medarbetarnas motstånd vid förändring. De flesta av cheferna har berättat att de försökt kommunicera på ett uppriktigt sätt och avsätta tid till att lyssna på medarbetarna. Informant F beskriver vad hen tror är viktigt för att vara ett bra stöd för sina medarbetare.
Jag tror att man behöver lyssna, bekräfta men samtidigt vara tydlig med vad vi vet och inte vet. Vi har jobbat mycket med att försöka då öppna upp och svara på alla typer av frågor som kommer
upp. Ingen fråga är fel fråga, att skapa ett öppet klimat som tillåter sådant.
– Informant F
Det finns trots detta medarbetare som pendlar mellan oro och ovisshet över att inte veta vad som kommer att hända med deras anställning. För att minska oron hos medarbetarna betonar en del av informanterna vikten av att vara transparent med den information som finns att tillgå.
Försöka vara så transparent som möjligt, alltså så mycket jag kan berätta, berättar jag. Säkerställer att det går fram. Ja tydligt liksom så. Men ändå empatiskt, givetvis.
– Informant D
Flera av informanterna upplever det svårt att leda medarbetarna framåt när målen för verksamheten är diffusa. Ett sätt att leda under dessa oklara förhållanden var att för vissa chefer försöka ha ett positivt tankesätt och förmedla det vidare till medarbetarna.
Och ändå försöka, ja men på nått sätt, bidra med att vi fortfarande ska finnas kvar, alltså nån slags framtidstro eller vad jag ska säga, för dem som ska vara kvar.
– Informant B
För man får försöka liksom ändå, för det handlar ju om att måla upp en väg och måla upp en bild för medarbetarna vart vi ska ändå.
– Informant D
