Institutionen för ABM
Biblioteks- & informationsvetenskap
Kompetens, utveckling och strategier
En studie av Sundsvalls stadsbibliotek
Lotta Våge
Masteruppsats, 30 högskolepoäng, vt 2008
Institutionen för ABM
Handledare: Åse Hedemark
Författare Lotta Våge
Svensk titel
Kompetens, utveckling och strategier : En studie av Sundsvalls stadsbibliotek
English title
Skills, development and strategies : A study of Sundsvall city library.
Handledare Åse Hedemark
Färdigställd Juni, 2008
Abstract
This thesis is about how the strategic use of staff management and competence can contribute to a positive organizational development.
In using the method of qualitative interview, six members of staff and management at Sundsvall city library have been questioned in order to answer five questions regarding competence and library development.
The results of my study showed that competence development is used to develop the organization even though strategic thinking is more or less absent. My conclusion is that the organization would greatly benefit from using a theory like Human Resources Management in order to reach organizational goals and create a more efficient organization.
Ämnesord
Bibliotek, Folkbibliotek, Organisationsutveckling, Kompetensutveckling, Personaladministration
Key words
1
Inledning ... 3
1.1 Syfte och frågeställningar ... 4
1.2 Tidigare forskning ... 4
1.2.1 Kompetens, lärande och utveckling ... 4
1.2.1.1 Biblioteksutveckling... 4
1.2.1.2 Personal- och verksamhetsutveckling ... 5
1.2.1.3 Lärande och kompetensutveckling ... 5
1.2.1.4 Främjande aspekter för lärande och kompetensutveckling... 6
1.2.1.5 Lärande som begrepp... 7
1.2.1.6 Lärande organisationer... 9
1.2.1.7 Kompetensutveckling... 10
1.2.2 Läsning, skönlitteratur och yrkesutövning ... 11
1.2.3 Att ta del av forskning ... 12
1.3 Teoretiska verktyg ... 14
1.3.1 Tre perspektiv... 14
1.3.1.1 Human resources management ... 15
1.4 Metod och avgränsning ... 19
1.4.1 Urval... 19
1.4.2 Min egen roll som forskare ... 20
1.4.3 Intervju som metod... 20
1.4.3.1 Dokumentation ... 21
1.4.4 Diskussion om reliabilitet och validitet... 21
2
Undersökning och analys ... 23
2.1 Sundsvalls stadsbibliotek... 23
2.2 Presentation av informanterna ... 24
2.3 Intervjuerna... 24
2.3.1 Begreppen kompetensutveckling och biblioteksutveckling ... 24
2.3.1.1 Visioner för biblioteket ... 26
2.3.2 Erfarenheter av kompetensutveckling ... 27
2.3.2.1 Val av kompetensutveckling och ledningens ansvar ... 29
2.3.2.2 Planer och strategi ... 30
2.3.2.3 Resurser... 33
2.3.2.4 Koppling mellan kompetensutveckling och praktisk tillämpning i arbetet... 34
2.3.2.5 Vad gör en kompetensutvecklande verksamhet bra eller dålig? ... 37
2.3.2.6 Innehåll, form, lärare ... 39
2.3.2.7 Saknad kompetensutveckling ... 41
2.3.3 Läsning och skönlitteratur ... 43
2.3.4 Forskning och omvärldsbevakning ... 47
2.3.4.1 Omvärldsbevakning... 47
3
Slutsats och diskussion ... 50
3.1.1 Hur ser ledningen och personalen på kompetensutveckling ... 50
3.1.2 Hur har kompetensutvecklingen använts tidigare ... 50
3.1.3 Under vilka former fungerar kompetensutvecklingen bra och när fungerar det mindre bra eller inte alls ... 51
3.1.4 I vilken utsträckning implementeras kompetensutvecklingen i verksamheten51 3.1.5 Finns det ett strategiskt tänkande i organisationen? ... 52
1 Inledning
Ingenting är så bra att det inte kan bli bättre vilket är något som också gäller bibliotek. Utvecklingsarbetet på biblioteken är till både för att förbättra verksamheten för användarna och för att förbättra arbetet för de biblioteks-anställda. Det går naturligtvis att hoppas på att allt ska gå av sig själv och att medarbetarna är så entusiastiska och brinner för sitt arbete så mycket att de själva letar upp information eller människor som kan hjälpa utvecklingen på traven. Ett annat, mer strategiskt, sätt att angripa problemet kan vara att erbjuda relevant personal kompetensutveckling av olika slag. Detta är naturligtvis något som sker men vilka tankar finns bakom? För att någon förändring ska ske på grund av detta krävs att kompetensutvecklingen får möjlighet att tillämpas i det vardagliga arbetet vilket ofta innebär tid, pengar och attitydförändringar.
År 2002 vikarierade jag som bibliotekarie och fick då gå Ronny Anderssons
kurs i informationssökning på Internet.1 Det var mycket intressant och givande
och man fick med sig en CD-ROM-skiva hem efter avslutad kurs. Trots att det kändes så bra vid kurstillfällena använde jag senare inget av det jag lärt mig under kursen i arbetet som bibliotekarie. Jag trodde det kanske främst berodde på att biblioteket jag arbetade på var så litet och att informationssökningsfrågorna inte var så avancerade men när jag talat med andra, på både sjukhusbiblioteket och stads-biblioteket, som gått samma kurs visar det sig att ingen använt sig av det vi fick lära oss på kursen. Den kostade tretusen kronor och man var borta från arbetet i tre dagar. Nu får man inte längre en CD-ROM-skiva utan allt ligger på nätet men resultatet är ändå detsamma. Var det ett slöseri med både tid och pengar eller finns det andra vinster?
I exemplet ovan upplevde jag att tid saknades efter kursen för att verkligen göra verktygen till mina egna. Biblioteksverksamheten drivs med ett minimum av personal som helt enkelt inte känner att de kan ta sig tid till något annat än att få den dagliga verksamheten att gå runt. Men att inte kunna ta sig tid innebär att man binder ris till egen rygg eftersom det i förlängningen innebär att varken personal eller verksamhet utvecklas.
1
Den här uppsatsen kommer att undersöka om och i så fall hur kompetens-utveckling används som ett strategiskt medel att bedriva bibliotekskompetens-utveckling vid Sundsvalls stadsbibliotek.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna uppsats är att se om, och i så fall hur, utvecklingsarbetet på Sundsvalls stadsbibliotek påverkas av personalens kompetensutveckling och om kompetensutvecklingen används som ett strategiskt styrmedel.
För att åstadkomma detta är avsikten att besvara följande frågeställningar: Hur ser ledningen och personalen på kompetensutveckling?
Hur har kompetensutvecklingen använts tidigare?
Under vilka former fungerar kompetensutvecklingen bra och när fungerar det mindre bra eller inte alls?
I vilken utsträckning implementeras kompetensutvecklingen i verksamheten? Finns det ett strategiskt tänkande i organisationen?
1.2 Tidigare forskning
Detta avsnitt är uppdelat i avsnitt som korresponderar med liknande avsnitt i resultatredovisningen och analysen för att det ska vara lättare att följa.
1.2.1 Kompetens, lärande och utveckling
Kompetens, lärande och utveckling är begrepp som på många sätt är beroende av varandra och går in i varandra. Nedan kommer jag att ta upp en hel del faktorer och aspekter som är viktiga att känna till i det strategiska arbetet.
1.2.1.1 Biblioteksutveckling
Folkbiblioteken har förändrats från att vara en institution för endast de mest kunskapshungriga och läsvilliga till att mer aktivt ta del i samhällsutvecklingen och vara en plats för alla. Bente Knudsen som arbetar som länsbibliotekarie i Skåne skriver att:
studerande, att själva hitta vägen till svaret. Många bibliotek tar på sig en mer vägledande roll och erbjuder regelbundet användarundervisning i informationssökning.2
För att kunna ta reda på vad man vill och behöver utveckla är det viktigt att veta hur nuläget ser ut. Hur ser biblioteket ut idag och vilka behov ska det fylla nu och senare? På vilka sätt utnyttjas personalens kompetens? Knudsen fortsätter med att säga att:
Framtidens bibliotek kan och bör spela rollen som samhällets informationscentra, dit allmänhet, politiker, tjänstemän, företagare och studerande självklart vänder sig för att få tillgång till litteratur och fördjupad strukturerad information. Biblioteken finns och är till för alla! Använd dem!3
1.2.1.2 Personal- och verksamhetsutveckling
I en diskussion om förhållandet mellan verksamhets- och personalutveckling och menar George Uggelberg, som själv har lång erfarenhet som både personaldirektör och som internationell konsult inom ledarskap och human resources (HR), att verksamhetsutveckling och personalutveckling är mycket beroende av varandra. Han menar att man bör se verksamhet och personal som två sidor av samma sak eftersom det är
de anställdas kunskaper, erfarenheter och arbete som definierar verksamheten. All verksamhetsutveckling förutsätter därför personalutveckling och personalutveckling är verksamhetsutveckling.4
Utveckling behövs för företagens, eller i det här fallet bibliotekets, långsiktiga överlevnad och i ett fortsatt resonemang menar han att kompetensutveckling kan vara den förenande länken där man kan förena verksamhetens behov av utveckling och förnyelse med personalens behov av nya kunskaper och arbetsuppgifter.5
1.2.1.3 Lärande och kompetensutveckling
Lärande och kompetensutveckling är två nära besläktade begrepp. Arbetslivsinstitutet är Sveriges främsta centrum för forskning inom arbetslivsområdet och forskar, dokumenterar, utbildar och informerar om arbetslivets problem och möjligheter. Angelika Dilschmann och Harald Berg har skrivit en skrift om lärande i Arbetslivsinstitutets L-serie där de hävdar att alla typer av organisationer utsätts för förändringar – direkt eller indirekt – vilket gör
2
Knudsen, Bente, Biblioteket - en populär studiemiljö. Lärande hela livet : en antologi om lärandets
betydelse för utveckling i arbetsliv och samhälle, Studentlitteratur, Lund, 2005. s. 190.
3
Knudsen, s. 193.
4
Uggelberg, Georg, Eldsjälar och förebilder. Prisade initiativ för lärande och utveckling på arbetsplatsen, Kommentus, Stockholm, 2004, s. 206.
5
att kompetensutvecklingsfrågor har fått hög aktualitet och att göra punktvisa, tidsmässigt avgränsade satsningar räcker inte. Kompetensutvecklingen måste integreras med utvecklingen av hela verksamheten och löpa parallellt med förändrade lednings-, styr- och arbetsformer och utvecklas i takt med teknik,
kundbehov och andra förändringar i omvärlden.6
Eftersom världen hela tiden förändras går det aldrig att slå sig till ro och vara nöjd utan kompetens är en färskvara. Varje organisation borde därför uppmärksamma inte bara kompetens och utveckling av denna utan samspelet mellan kompetensutveckling och verksamhetsutveckling. Genom medarbetarnas förändrade kompetens utvecklas och förändras verksamheten.
utgör strategi för
VERKSAMHETS-UTVECKLING
KOMPETENS-UTVECKLING
erbjuder möjlighet till
Fig. 1: Verksamhets- och kompetensutveckling är både varandras förutsättningar och effekter. En lärande organisation är en organisation där verksamhets- och kompetensutveckling samspelar i en kontinuerlig, ömsesidigt stödjande process.7
Individen tillägnar sig kunskap genom utbildning, genom att ta del av fakta om olika fenomen. Erfarenheter fås sedan genom att tillämpa kunskaperna i ett sammanhang. Återkopplingen individen får på sina handlingar integreras, genom att individen reflekterar över och bearbetar sina nya erfarenheter, och kopplar ihop dem med tidigare erfarenheter. Denna inre aktivitet ger förr eller senare upphov till ny kunskap. Kompetens är att handla och agera på ett förhållande till den aktuella situationen ändamålsenligt sätt.8
1.2.1.4 Främjande aspekter för lärande och kompetensutveckling
Dilschmann och Berg nämner tio olika aspekter som, för den enskilde med-arbetaren, främjar lärande och kompetensutveckling. Dessa är påverkan, kunskap,
6
Dilschmann, Angelika & Berg, Harald, Lärande : har vi tid att lära?, har vi råd att låta bli?, Arbetslivsinstitutet, Solna, 1996, s. 36.
7
En kombination av modellerna på s 13 och 36 i Dilschmann & Berg, 1996.
8
teoretisk ram, kontroll och utnyttjandet av denna, möjlighet att pröva, projektform, återkoppling, reflektion och kommunikation, samt slutligen belöningssystem. 9
Dessa aspekter innebär att om individen har möjlighet att påverka den egna verksamheten i alla steg, planering och uppföljning i både drift och utveckling, ökar motivation och engagemang vilka är förutsättande för lärande och innebär också nya lärområden. Individen måste också ha den nödvändiga kunskapen som behövs för att kunna utföra sina arbetsuppgifter på bästa sätt och därigenom minimera risken för negativ stress. Han eller hon måste även få möjlighet att utveckla en teoretisk förståelse för sitt område.
Individens kontroll över vad som händer, varför det gör det och vilka konsekvenser det får minskar risken för negativ stress men det krävs också att den har de kunskaper och befogenheter som behövs för att själv kunna påverka olika situationer och minimera negativa effekter. När någon lärt sig något nytt är det viktigt att få möjlighet att testa sina nya kunskaper eller insikter och därigenom omsätta det konceptuella lärandet till ett operationellt lärande, det vill säga förvandla teori till praktik. Att genomföra uppgifter i projektform är ett bra sätt att skapa lärmöjligheter. Projektarbetsformen stimulerar både rörlighet och flexibilitet och medför möjligheter till erfarenhetsutbyten mellan de anställda. Genom att vara tydlig med att projektet inte enbart syftar till att prestera ett visst resultat, utan även till kompetensutveckling hos projektmedlemmarna, tillvaratas möjligheter till lärande både i och via arbetet.
När någon har prövat en idé, tagit ett initiativ eller genomfört en uppgift måste den få återkoppling. Att få respons på det som gjorts eller givits uttryck för är nödvändigt för verklighetsrelaterad erfarenhetsbildning och kan påverka både målsättningar och korrigerande åtgärder. Det måste finnas både tid och mötesformer för att diskutera verksamheten, erfarenheter och idéer med både varandra och sin närmaste chef. Lärprocessen i sig kräver tid för att reflektera vad som hänt eller inte hänt, vad resultat blev och så vidare, att helt enkelt stanna upp, låta saker och ting falla på plats för att kunna formulera sina tankar i ord.
Belöningssystemen är en viktig beteende- och attitydpåverkande faktor som inte får glömmas bort. Om organisationen vill ha aktiva, initiativtagande medarbetare men sedan inte ger dessa någon uppmuntrande uppmärksamhet belönas inte det önskvärda beteendet. Det är dock viktigt att inse att det inte bara handlar om pengar utan att det finns flera andra sätt att visa uppskattning på. 1.2.1.5 Lärande som begrepp
Per-Erik Ellström är professor i pedagogik med särskild inriktning mot utbildning och lärande i arbetslivet vid Linköpings universitet. Han menar att begreppet
9
lärande länge har inneburit ren kunskapsöverföring genom institutionaliserad utbildning i skolliknande former. Detta har lett till att lärande i stor utsträckning setts som ytinlärning av diverse faktakunskaper vilket också inneburit att
kompetens varit detsamma som formell kompetens och utbildningsnivå.10
Många forskare ser idag istället lärandet som en process där kunskap bildas integrerat med verksamheten. Lärandet av specifika kunskaper eller arbetssätt går då hand i hand och är svårt att skilja från utvecklingen av individens yrkesidentitet och sätt att delta i och fungera inom ramen för verksamheten och det dagliga arbetet. I detta utvecklingsinriktade lärande ligger fokus på en
ömsesidig utveckling av både individ och verksamhet.11 Denna syn på arbete och
lärande som två sammanlänkande processer finns även inom lärandeforskningen och innebär att lärande ska förstås som en integrerad aspekt av mänsklig verksamhet. Lärandet ses som en process där kunskap och kompetens bildas i samverkan mellan människor i det dagliga arbetet och den praktikgemenskap eller det verksamhetssystem som man ingår i. På så sätt blir lärandet mer en fråga om
individernas aktiva deltagande i verksamheten än om kunskapsöverföring.12
Det är viktigt att sambandet mellan lärande/kompetensutveckling och verksamhetens utveckling inte bara accepteras inom organisationen, utan används strategiskt och chefen måste både efterfråga och värdesätta erfarenhetsbaserad kompetensutveckling, det vill säga ett lärande i anslutning till problemlösning i den egna verksamheten. Det finns, tyvärr, en tradition att ensidigt värdera den kompetensutveckling som direkt är länkad till den operativa sakverksamheten och som ofta kommer till stånd i formella utbildningssituationer. Lärande som handlar om att snabbt kunna ställa om, att snabbt kunna anpassa sig till och använda sig av förändringar i omvärlden måste få samma meritvärde och både organisatoriska strukturer, chefer och medarbetare måste utan att förlora i effektivitet snabb kunna ställa om. Sammantaget krävs att det organiseras både för lärande och för organisationens förmåga att utnyttja detta lärande.13
Människor reagerar dock olika på ett arbete som ställer stora krav och samtidigt ger stora utvecklingsmöjligheter. En del personer utnyttjar alla möjligheter till lärande och utveckling som arbetet erbjuder, medan andra inte kan eller vill försöka svara upp mot utmaningar som erbjuds. Här spelar faktorer som individens syn på värdet
Viktiga faktorer för att förklara denna typ av skillnader mellan individer som betonats inte minst inom vuxenpedagogisk forskning (Rubenson 1996) är bl.a. individens syn på värdet av lärande och individuell utveckling; förväntat utbyte av gjorda satsningar samt självförtroende
10
Ellström, Per-Erik & Hultman, Glenn. ”Inledning”. Lärande och förändring i organisationer: Om
pedagogik i arbetslivet, Studentlitteratur, Lund 2004, s. 10.
11
Ellström & Hultman, 2004, s. 10f.
12
Ellström, Per-Erik. ”Lärande – i spänningsfältet mellan produktionens och utvecklingens logik”.
Utbildning, kompetens och arbete. Studentlitteratur, Lund, 2002, s. 337-338.
13
och tilltro till sin egen förmåga att lära. Dessa faktorer är i sin tur i hög grad relaterade till social bakgrund, utbildningsnivå samt tidigare erfarenheter av olika typer av lärandesituationer.14
1.2.1.6 Lärande organisationer
Definitionen av en lärande organisation som en organisation som främjar lärande hos alla medlemmar och som ständigt omvandlar sig själv innebär i praktiken att synliggöra, stödja och stärka samspelet och beroendeförhållandet mellan verksam-hets- och kompetensutveckling.15
Dilschmann och Berg hävdar att kompetensutveckling ska ses som en strategisk faktor för verksamhetsutveckling där verksamhetsutvecklingen både kräver och erbjuder möjlighet till kompetensutveckling för de anställda. En lärande organisation kan definieras som en organisation där det finns strukturer, system och former för kontinuerlig, parallell verksamhets- och kompetensut-veckling.16
Abrahamsson och Gunnarsson är inne på samma spår och säger å sin sida att den lärande organisationen erbjuder arbetsuppgifter med möjligheter till både lärande och utveckling eftersom
[i]dén om den lärande organisationen bygger på relativt lika villkor för alla anställda, någon form av demokrati, att allas medverkan ses som lika viktig, öppen kommunikation samt att inga inomorganisatoriska ”gränser” eller ”murar” får hindra kunskapsflöde eller organisatoriskt lärande.17
För att ett utvecklingsinriktat lärande ska kunna äga rum förutsätts en verksamhet med utrymme för reflektion, experiment och risktagande vilket gör att tid blir en viktig resurs. Tid behövs inte endast till formell utbildning, utan även det infor-mella lärandet kräver tid, till exempel för att göra observationer; reflektera över verksamhetens resultat i relation till mål och processer samt tid till erfarenhetsutbyte och dialog.18
Viktiga faktorer för att möjligheterna till utvecklingsinriktat lärande tas till-vara av de anställda i det dagliga arbetet är, förutom tillgänglig tid och andra resurser, individens egen motivation för att engagera sig i lärande- och utvecklingsaktiviteter. Ett arbete som ställer krav på individens kompetens är en nödvändighet men räcker inte ensamt till att ge hög motivation.19 Inte heller högre
lön är nödvändigtvis den avgörande drivkraften till utbildning och lärande utan
14 Ellström, 2002, s. 346-347. 15
Dilschmann & Berg, 1996, s. 13.
16
Dilschmann & Berg, 1996, s. 36-37.
17
Abrahamsson, Lena & Gunnarsson, Ewa, ”Arbetsorganisation, kompetens och kön – i gränslandet mellan rörlighet och stabiblitet”. Utbildning, kompetens och arbete. S. 225-254. Studentlitteratur, Lund, 2002, s. 226.
18
Ellström, 2002, s. 348.
19
det kan också röra sig om att till exempel tillfredsställa en allmän vetgirighet och nyfikenhet, möjligheten att påverka sina arbetsförhållanden eller att uppnå högre social status.20
Ledningen är ansvarig för att tillvarata, sprida och utnyttja lärandet för organisationens bästa och behöver därför ha metakompetens, det vill säga kompe-tens om kompekompe-tens. Den måste vara medveten om villkoren för lärprocessen, både på individ- och organisationsnivå och ledningen aktivt stödja och stimulera lärandet. Enligt Dilschmann och Berg är detta ”en strategisk utvecklings- och överlevnadsfråga.”21
1.2.1.7 Kompetensutveckling
I takt med att begreppet lärande ses med nya ögon förändras också innebörden av kompetensutveckling. Definitionen som kommer att användas i uppsatsen är den att ”kompetensutveckling är alla åtgärder som syftar till att tillvarata och öka den samlade kompetensen i organisationen.”22
En sådan definition medför att även de små förbättringarna, så kallade vardagsförbättringar, som medarbetarna många gånger genomför utan att särskilt tänka på det, kan ses som kompetensutveckling och som steg på vägen mot en lärande organisation. Ett förändringsarbete är inte endast stora projekt eller stora omorganiseringar utan det som behövs är att medvetande- och synliggöra allt det som faktiskt sker. Genom att synliggöra, att formulera insikter och erfarenheter och att medvetet och uttalat planera för både verksamhetens och individens utveckling möjliggörs förändringsarbetet. Att sedan systematiskt följa upp föränd-ringarna i såväl verksamhet som kompetens gör att förändringsarbetet får en kontinuitet som leder till ständiga förbättringar.23
Rubenson pekar dock på att betydelsen av de ökade satsningarna på olika former av personalutbildning kan ses ur ett fördelnings- och demokratiperspektiv. Han menar då att:
Bristande möjligheter till utbildning och lärande i arbetet för grupper av anställda med kort grundutbildning tenderar att öka rådande utbildningsklyftor i samhället. Arbetslivet är generellt tämligen starkt polariserat vad gäller kompetenshöjande lärande. De relativt sett välutbildade erbjuds i högre grad möjligheter till kompetensutveckling i form av t.ex. personalutbildning än vad anställda med en kort grundläggande utbildning gör.24
20
Mellander, Erik, ”Lön och lärande - räcker utbildningspremien?”, Utbildning, kompetens och arbete., S. 113-132 : tab.,Studentlitteratur, Lund, 2002, s. 114.
21
Dilschmann, & Berg, 1996, s. 50.
22
Dilschmann, & Berg, 1996, s. 37.
23
Dilschmann, & Berg, 1996, s. 17.
24
Enligt en norsk studie kan effekterna av kompetensutveckling delas in i tre delar nämligen:
motivation för fortsatt lärande (ökat intresse för fortsatt utbildning, ökat allmänt intresse för lärande, ökat intresse för ett visst ämne);
möjligheter till karriärutveckling (främst befordran, intressantare arbete, ökad självständighet);
möjligheter till psykosocial utveckling (främst ökat självförtroende, självförverkligande, nya vänner).25
Detta stämmer väl överens med ett humankapitalteoretiskt perspektiv.
1.2.2 Läsning, skönlitteratur och yrkesutövning
I Reading and the Reference Librarian: The Importance to Library Service of Staff Reading Habits undersöker Dilevko och Gottlieb läsvanorna hos bibliotekarier med referenstjänst vid både akademiska- och folkbibliotek.26 Större
delen av boken handlar om bibliotekarier vid akademiska bibliotek och där undersöktes det vad, och i vilken utsträckning, bibliotekarierna läste av dagstidningar, tidskrifter, facklitteratur samt skönlitteratur, om de hade betald lästid och om de upplevde att det de läst möjliggjorde bättre service till låntagarna.
Undersökningens del som berör folkbiblioteksbibliotekarier ser endast till hur många som har betald lästid och hur mycket av detta när det gäller läsning av lokala och nationella dagstidningar samt tidskrifter. De ser dock också på övriga mediers inverkan och på hur allt detta upplevs påverka servicen. Till skillnad från när det gällde bibliotekarierna vid de akademiska biblioteken behandlas inte läsning av skönlitteratur när det gällde folkbibliotekspersonalen.
Av dem som deltog i undersökningen hade knappt 21 procent betald lästid av varierande mängd, vissa hade upp till 15 timmar i veckan, men det allra vanligaste var att betald lästid saknades. Dock upplevde de flesta att de uppmuntrades till att surfa på Internet under lugna stunder i informationsdisken samt att de ofta hade möjlighet att göra det de behövde för att ”ligga steget före”.27
Precis som resultatet visade för de akademiska bibliotekarierna ansåg folk-bibliotekspersonalen att det mediautbud de tog del av under sin fritid bidrog till en allmän kunskap som möjliggjorde förbättrad service. Bland annat ansåg informanterna att genom att läsa dagstidningar och tidskrifter, i tryck eller online,
25
Ellström, 2005, s. 18.
26
Dilevko, Juris & Gottlieb, Lisa, Reading and the reference librarian : the importance to library service of
staff reading habits, McFarland & Co., Jefferson, N.C., 2003.
27
fick lättare att kunna precisera vad låntagaren ville veta. De upplevde också att det
underlättade i den sociala kommunikationen med låntagarna.28
En undersökning rörande apoteksanställda visar på liknande resultat. De apoteksanställda har ett ansvar att var uppdaterade angående läkemedel och annat i det dagliga arbetet. Många apotek avsätter lästid till detta men inte alla och i det fall det förekommer varierar tiden kraftigt. Även när lästid finns är det inte alltid personalen har möjlighet att utnyttja den på grund av att andra uppgifter prioriteras högre, till exempel att ta hand om kunder. Personalen som hade sextio minuters lästid upplevde att de knappt hade tid att läsa läkemedelsnyheterna och även de som hade en timmes lästid ansåg att tiden var för kort för att räcka till fördjupningar. Av de som inte alls hade lästid förväntades att de trots allt skulle göra det under lugna stunder, men saknas detta blir det inget läst alls.29
1.2.3 Att ta del av forskning
Precis som när det gäller förhållandet mellan organisationens utveckling och individens kompetensutveckling borde det finnas ett ömsesidigt förhållande mellan forskning och praktik. Oavsett hur mycket forskning som görs fyller den ingen större funktion om resultaten aldrig kommer ut eller används i praktiken. Därför blir frågan om hur bibliotekarier ska fås att ta del av forskningsresultaten högst relevant.
Research and practice, at least in theory, enjoy a mutually beneficial relationship. Research should inform practice and contribute to the development of theory. Practice should benefit from research findings (particularly where those findings go towards improving the product or service provided by practitioners) and raise more questions for research. Effective interaction between research and practice will produce a strong theoretical framework within which a practitioner community can develop and thrive. 30
Det låter så självklart men ändå visar det sig vara ett vanligt bekymmer inom flera professionella områden, däribland biblioteks- och informationsvetenskap, omvård-nad och psykologi, att praktiken inte drar nytta av forskningen på grund av brister i kommunikationen mellan forskningen och praktiken.
Haddow och Klobas går igenom elva olika former av glapp mellan forskning och praktik:
28
Dilevko & Gottlieb, 2003, s. 151.
29
Bergström, Anna-Carin; Rothoff, Anneli Lästidens funktion och betydelse för de apoteksanställda. Luleå tekniska universitet. Receptarieprogrammet / 2005:21 http://epubl.ltu.se/1404-5516/2005/21/LTU-HV-EX-0521-SE.pdf
30
a knowledge gap, a cultural gap, a motivation gap, a relevance gap, an immediacy gap, a publication gap, a reading gap, a terminology gap, an activity gap, an education gap, and a temporal gap.31
Dessa glapp, eller klyftor, samverkar med varandra och förvärrar problemet ytterligare. Som exempel nämns att en praktiker med lite tid att söka efter forsk-ningsresultat (temporal gap) kanske finner forskningsterminologin otillgänglig (terminology gap) och detta kan sedan utgöra ett avskräckande hinder för att läsa forskningsrapporter igen (motivation gap).32
Internet har bidragit till att mängden information överlag har ökat men det har också inneburit att tillgången till forskningsmaterial har ökat. Detta har dock inte lett till någon minskning av klyftan mellan forskning och praktik inom biblioteks- och informationsvetenskapen. Om forskningspublikationer inte ses som relevanta, eller om det saknas tid, intresse eller kunskap till att läsa dem så har den faktiska tillgängligheten ingen betydelse.33
En koreansk undersökning om upplevda hinder för forskningsanvändning bland koreanska universitetsbibliotekarier visade att hinder som var knutna till själva organisationen hamnade högt upp med bristande tid som det allra viktigaste. Ett annat viktigt hinder var att de inte kunde se hur forskningen kunde användas praktiskt. Även det rent språkliga upplevdes som ett hinder eftersom mycket av forskningen är på engelska. 34
Språkliga hinder förutsätter i alla fall ett försök till ta del av forskningen även om den sedan inte funnits vara användbar. Enligt Haddow och Klobas är det dessutom så att forskare och praktiker inte läser varandras litteratur, något som inte bidrar till att klyftan minskar.35 Detta bekräftas i en liten skrift utgiven av BTJ
med titeln Att lyfta blicken och bryta mönster! Metod för biblioteksutveckling. Att ta del av forskningen som bedrivits för att utveckla biblioteket nämns knappt alls men däremot framhålls vikten av att vara en ”forskande praktiker” och att reflektera över vad som gjorts och vad man vill utveckla.36 Christina Persson tar
dock upp en intressant idé om att bibliotekskonsulenterna vid läns- och regionsbiblioteken skulle kunna handleda enskilda bibliotekarier som forskar i
praktiken för att utveckla sitt lokala bibliotek.37 Kanske skulle
bibliotekskonsulenterna även kunna fungera som en bro mellan forskarna och praktikerna?
31
Haddow & Klobas, s. 30.
32
Haddow & Klobas, s. 33.
33
Haddow & Klobas, s. 33.
34
Kim, Kapseon, “Perceived barriers to research utilization by korean university librarians”. The journal of
academic librarianship. 31(2005)5, s. 441.
35
Haddow & Klobas, s. 32.
36
Att lyfta blicken och bryta mönster! : metod för biblioteksutveckling, Btj, Lund, 2006, s. 14.
37
När Strategisk medieplanering för folkbibliotek kom 2001 fick den ett mycket stort genomslag med föreläsningar och workshops över hela landet men kanske det är lättare att föra fram något som är så konkret.38 Forskning om till exempel
informationsanvändning, informationssökning och informationsanvändning handlar ju om hur människor fungerar och vi är mycket mer komplexa än siffror.
Kathlyn Turners undersökning visar att närvaro vid professionella träffar och presentationer ökar användandet av forskning. Om personalen uppmuntras att delta till exempel i konferenser och e-postlistor borde alltså användandet av forskning öka.39
1.3 Teoretiska verktyg
Det finns alltid olika sätt att se saken på beroende på vilka påverkande faktorer eller vilka resultat fokus läggs på. Nedan följer en kort sammanfattning av tre möjliga perspektiv samt det som jag har valt att huvudsakligen använda mig av.
1.3.1 Tre perspektiv
Det teknologiskt funktionella perspektivet, konflikt-kontrollperspektiv samt neo-instituitionella perspektivet har alla olika syn på kompetensutveckling, bland annat i vilken form den ska ske och hur den gynnar organisationen och individen.
Enligt det teknologiskt funktionella perspektivet ses kompetensutveckling som en rationellt planerad och medveten strategi för att möta de förändrade kompetenskrav som uppstått på grund av förändrade yttre förutsättningar eller förändringar i organisationen. Individens ökade kunskap och kompetens ses som ett medel för att kunna uppnå organisationens mål när det gäller ökad produktivitet eller lönsamhet och det utgås från att tekniska och arbetsorganisatoriska förändringar leder till att kompetenskraven ökar. Dessa ökade krav bör då tillgodoses genom att satsa på formella utbildningar i skola och vuxenutbildning men även i form av personalutbildning i arbetslivet.40
I konflikt-kontrollperspektivet utgås det istället ifrån att motsättningar och konflikter mellan olika parter utgör grunden till organisationers, eller samhällens, sätt att fungera. Detta leder till att en organisations verksamhet kan ses som politiska processer med kamp, förhandling och kompromisser snarare än
38
Höglund, Anna-Lena & Klingberg, Christer, Strategisk medieplanering för bibliotek (Linköping 2001).
39
Turner, Kathlyn J., “Do information professionals use research published in LIS journals?” 68th IFLA Conference. August 18th-24th 2002, Glascow, Scotland, http://www.ifla.org/IV/ifla68/papers/009-118e.pdf (Nerladdad 070404)
40
rationella planerings- och beslutsprocesser vilket innebär att makt, och förmågan att mobilisera makt, blir en viktig resurs.
Utbildning och kompetensutveckling ses med detta perspektiv som processer som i hög grad bestäms av interna motsättningar och ledningens, eller andra starka aktörers, kontrollbehov i stället för av ekonomiska eller humanistiska argument. Detta innebär att personalutbildning och andra former av kompetensutveckling följaktligen kan ses som ett medel för att kontrollera, snarare än att utveckla, verksamheten. Det innebär även att organisationer med aktiva fackförbund samt organisationer med stor andel välutbildad personal satsar mer på kompetens-utveckling än andra.41
I det institutionella perspektivet betonas framförallt de icke-rationella processerna som avgörande för satsningar på kompetensutveckling. Här är det alltså inte rationella mål-medelanalyser som är avgörande utan istället försök att uppnå ökad legitimitet genom att anpassa sig till föreställningar om vad som är kännetecknande för moderna och effektiva organisationer. Detta innebär att organisatoriska strukturer och verksamheter ofta får en endast symbolisk funktion.42 Forskare inom det institutionella perspektivet har dock ofta inriktat sig
på att problematisera synen på utbildningars effekter, det vill säga i vilken mening det kan sägas att en utbildning leder till effekter i form av ökad kunskap eller kompetens hos deltagarna.43
Alla dessa perspektiv skulle kunna tillämpas på empirin i denna undersökning, helt eller delvis, men jag har istället valt att, till största delen, använda mig av en managementteori för att kunna fokusera på den strategiska användningen av kompetensutveckling.
1.3.1.1 Human resources management
Human resources management (HRM) är en teoribildning som uppstått i brytningspunkterna mellan bland annat psykologi, sociologi, ekonomi och management/organisationsteori. I likhet med andra tvärvetenskapliga ämnen, t. ex. biblioteks- och informationsvetenskap, har det varit svårt att komma fram till någon egen grundteori även om försök har gjorts, ofta har även fokus legat på praktisk användning snarare än teoribildning. Delvis beror det även på att vetenskaperna som ligger till grund till HRM själva saknar grundteorier.44
Studiet av HRM som ett vetenskapligt fält uppstod i tiden kring första världskriget och var delvis en reaktion på taylorismen som fokuserade på tid och 41 Ellström, 2005, s. 9f. 42 Ellström, 2005, s. 10. 43 Ellström, 2005, s. 11. 44
Ferris, G:R, Hall, A.T, Royle, M.T och Martocchio, J.J. “Theoretical Development in the Field of Human Resources Management: Issues and Challenges for the Future”. The International Journal of Organizational
såg personalen som utbytbara kuggar i ett maskineri som enbart motiverades av pengar. Nu kombinerades istället taylorismens effektivitetsfokus med ett mer socialt synsätt som innebar att konkurrensfördelar kunde uppstå genom att erbjuda personalen mer livskvalitet till exempel genom att erbjuda bostäder, skolor och bibliotek.45
Sedan dess har HRM som teori utvecklats åt alla håll och fokus har skiftat mellan olika utvecklingsgrenar. Fortfarande finns kritik mot att HRM är ett alltför oteoretiskt och problembaserat fält men faktum är att forskning och praktik går alltmer skilda vägar vilket också det är något som föranleder kritik. Praktikerna ute på fältet saknar tillgång till vetenskaplig information och skulle de trots allt få tag på något anser de att det är svårt att förstå de komplexa statistiska
analyserna.46 De har alltså samma problem med klyftan mellan teoretiker och
praktiker som finns inom bland annat biblioteks- och informationsvetenskapen som nämnts tidigare i kapitel 1.2.3.
Idag kan det sägas att HRM står för en organisations- och managementteori där det humana kapitalet, personalen, ses som en resurs och inte bara ett nöd-vändigt ont som kostar pengar. I praktiken innebär det att HRM erbjuder ett synsätt på personalledning som går att tillämpa på alla nivåer, allt från rekrytering, utveckling, och användning till belöning av medarbetarnas
prestationer.47 Arbetskraften är alltså inte längre ett kollektiv som ska
disciplineras utan snarare individer i samspel och börjar benämnas humankapital. Samspelet ger möjligheter till ökad produktivitet, innovationer och större vinster och personalledning blir till human resources management (HRM) också på svenska.48 Med andra ord blir HRM ett sätt för företaget eller organisationen att
säkerställa den långsiktiga utvecklingen, kompetensutvecklingen och bemanningen i marknadsanpassade projekt. På senare tid har mycket av forskningen kretsat kring relationen mellan HRM och företagets strategiska processer och på vilket sätt HRM stödjer det övriga ledningsarbetet inom före
kompetens, nätverksstatus, karriärmeriter men de måste visas kvantitativt för att
taget.49
HRM består alltså dels av ett sätt att tänka men också mycket om nyckeltal där personalens status kompetensmässigt, motivationsmässigt och så vidare ska beskrivas så att ledningen kan väga samman dessa siffror med den övriga datamängden från ekonomi och teknik. Ofta är personalbedömningar påfallande kvalitativa med utlåtande om bland annat ansvarstagande, initiativförmåga, social
45 Ferris, G.R. m.fl., 2004, s. 233. 46 Ferris, G.R. m.fl., 2004, s. 239. 47 Ferris, G.R. m.fl., 2004, s. 231. 48
Bäcklund, Ann-Katrin, ”Social kompetens - en ny konkurrensparameter?”, Utbildning, kompetens och
arbete., S. 209-224, Studentlitteratur, Lund, 2002, s. 212.
49
bli fullt användbara och beslutsrelevanta.50 Det är dock viktigt att mäta rätt saker,
inte bara det som är lättast att mäta. Att redovisa frånvaro- och personalomsättningsstatistik som om de mätte personalens anda och engagemang och att enbart ”närvaro” skulle vara nog som bevis för att någon är motiverad och villig att anta nya utmaningar, uppfattas som fullständigt otillräckligt.51
Beroende på vilket synsätt som används kan HRM definieras på flera sätt men kanske främst som
(1) HRM som chefers personalansvar där intresset riktas mot den del av lednings-arbetet som har med personalen att göra.
(2) HRM som ledningsfilosofi där HRM erbjuder ett slags alternativt sätt att behandla människor och ett mer humanitärt sätt att utöva ledning och styrning av organisationer.
(3) HRM som hanteringen av samspelet mellan medarbetare och organisation, alltså HRM som hanteringen av ”the dynamics of the interplay between – and the mutual dependency between – the individual and the organization”.52
Det finns också olika sätt att se på HRM:s funktion. Ett sätt är att fokusera på det strikt operativa arbetet med traditionella personalfrågor, planering, bemanning, utvärdering, kompensation/lönesättning samt individuell utveckling och utbildning. HRM fungerar då som en renodlad stödfunktion till det som den ordinarie verksamheten inte har goda förutsättningar att driva. Ett annat sätt är att HRM helt enkelt anpassas efter företagets, eller organisationens, övergripande strategi och ska då främst skapa goda förutsättningar för strategin att genomföras.
Det tredje synsättet innebär att HRM spelar en viktig roll i företagets strategiutveckling och ses företagets anställda som en möjlig komperativ fördel, vilket ses som så viktigt att även personalavdelningen bör vara med och bestämma företagets framtid. Här handlar det om att medverka i viktiga frågor som rör affärsutveckling, marknadsutveckling och produktutveckling. Viktiga aspekter av strategiutveckling ur ett HRM-perspektiv rör sådant som handlar om personalens kompetens, behovet av kompetensutveckling, medarbetarnas motivation och arbetssituation samt belöningssystem. Dessa synsätt utesluter dock inte varandra utan snarare bör alla tre områdena uppfyllas.53
De tre identifierade synsätten för HRM:s funktion i företaget är alltså:
50
Björkman, Torsten, ”Den långlivade taylorismen”, Utbildning, kompetens och arbete., S. 303-334, Studentlitteratur, Lund, 2002, s. 322-323.
51
Björkman, 2002, s. 322.
52
Söderlund & Bredin, 2005, s. 46-47.
53
Strikt operativ HRM, där HRM är operativ och administrativ. Utkontraktering av HR-arbetet är inte ovanligt.
Strategiimplementerande HRM, där HRM har en implementerande roll och ska översätta företagets affärsstrategi till konsekvenser och åtgärdsprogram för företagets anställda.
Strategiutvecklande HRM, där HRM ofta utgör utgångspunkten för utvecklingen av företagets affärsstrategi och där den kontinuerliga dialogen mellan personal om företagets framtid är central för att utveckla företaget och dess personalarbete.54
Dave Ulrich, verksam vid Ross School of Business, Michigans universitet, har i en studie identifierat fyra nyckelroller som HR-avdelningen, eller den personal som är anställd för att arbeta specifikt med HRM:s områden, har att fylla.55
Strategisk HRM fokuserar på att anpassa HR-strategier och praxis till affärsstrategin, men också på att aktivt medverka i utvecklingen av företagets strategi och långsiktiga planering.
Förändringsledning är den andra nyckelrollen, vilken innebär att HR-avdelningen genom att vara förändringsagent medverkar till skapandet av en förnyad organisation. Denna roll innebär således att vara en bidragande faktor till positiva förändringar inom företaget.
Hantering av företagets infrastruktur har primärt att göra med skapandet av fungerande, effektiva processer och system för exempelvis rekrytering och karriärutveckling. Trots att många företag flyttar sitt fokus till den strategiska rollen, har denna roll fortfarande stor betydelse för hur företagets organisation fungerar.
Hantering av anställdas medverkan och situation innefattas av det dagliga arbetet med de anställda och deras behov, för att förbättra deras prestationer. Det handlar vidare om att utveckla humankapitalet och på så sätt öka de anställdas bidrag till företaget i sin helhet genom bättre arbete och ökat engagemang. Centralt är här att se till att de anställda har de resurser, den kompetens och den motivation som behövs för att de ska kunna utföra sitt arbete på bästa sätt.56
Det talas ofta om HR-avdelningens roll och HRM används kanske oftast i större affärsdrivande, tillverkande företag men jag anser ändå att det går att tillämpa det
54
Söderlund & Bredin, 2005, s. 50.
55
Söderlund & Bredin, 2005, s. 51-52.
56
strategiska tänkandet i en mindre, icke vinstdrivande organisation som, i det här fallet, ett bibliotek. Bibliotek är en kunskapsintensiv verksamhet där personalen är en viktig resurs och att utveckla det humana kapitalet för ökad effektivitet, både ekonomiskt och gentemot bibliotekets kunder, låntagarna, innebär samma arbete som i ett affärsdrivande företag.
I sin senaste bok, Värdeskapande HR, anser Ulrich att en heltidsanställd HR-medarbetare behövs först när antalet HR-medarbetare i organisationen har femtio till sjuttiofem anställda.57 På Sundsvalls stadsbibliotek är det ledningsgruppens ansvar
vilket innebär att vissa innehar fyra roller i organisationen; medarbetare, enhetschef och medlem i ledningsgruppen samt HR-medarbetare.
1.4 Metod och avgränsning
För att få svar på mina frågor har jag valt att göra sex intervjuer med chefer och medarbetare på Sundsvalls stadsbibliotek. Tanken var först att göra en enkät-undersökning som eventuellt skulle fördjupas med intervjuer men i slutändan blev det endast intervjuer för att få ett mer kvalitativt material.
1.4.1 Urval
Urvalet av informanter är gjort av mig och är inte främst gjort för att vara representativt för hela personalen utan för att ge en bred bild av hur användandet av kompetensutvecklingen ser ut. Informanterna är därför valda dels för att jag trott att de hade intressanta synpunkter dels för att de ville vara med i under-sökningen. Vilka konsekvenserna detta innebär är svårt att förutse. Har jag omedvetet valt informanter med åsikter som liknar mina? Är det endast de mest aktiva inom personalen som vill uttala sig?
Majoriteten av informanterna är bibliotekarier men det finns även en represen-tant för biblioteksassistenterna med eftersom jag är övertygad om att väldigt mycket missas när det gäller att utnyttja befintliga resurser för att förbättra bibliotekets verksamhet om biblioteksassistenternas arbete och kompetens bortses ifrån. Ofta är assistenterna de som besökarna möter först och sist i biblioteket vilket innebär att deras arbete i hög grad påverkar besökarnas intryck av biblioteket. Utöver detta har även bibliotekschefen och ytterligare en bibliotekarie ur ledningsgruppen deltagit i undersökningen.
57
1.4.2 Min egen roll som forskare
Att ”ingen forskare börjar som ett tomt blad” är verkligen sant i det här fallet.58
Jag har själv arbetat på stadsbiblioteket och även distriktsbibliotek, som både assistent och bibliotekarie, till och från sedan år 2000. Naturligtvis har det påverkat både mitt ämnesval till uppsatsen, utformningen av frågorna och hur jag förhåller mig till allt material och informanterna. Denna situation innebär inte heller att det endast påverkar mitt förhållande till informanterna utan följaktligen även deras förhållande till mig.
1.4.3 Intervju som metod
Intervjuer har länge används som vetenskaplig metod inom olika samhälls-vetenskapliga ämnen. Jag har valt att använda kvalitativa forskningsintervjuer som metod i denna undersökning eftersom jag inte varit intresserad av kvantifieringar utan snarare av att få en djupare fokuserad bild av hur informanterna upplever sin arbetsplats när det gäller kompetensutveckling och utveckling av verksamheten.59
Intervjuerna som ägt rum har varit halvstrukturerade till sin natur och jag har haft en frågeguide som stöd. Frågeguiden har relativt öppna frågor för att inte påverka informanternas svar med min förförståelse. Kanske upplevs guiden i vissa fall som väldigt detaljerad men tanken har varit att den ska innehålla förslag på frågor och inte följas slaviskt. Detta märks inte minst genom att en relativt stor del av intervjuerna har kommit att handla om skönlitteraturens roll i biblioteket och i kompetensutvecklingen trots att frågeguiden inte alls tar upp ämnet. Det var helt enkelt något som kom upp under den första intervjun och något som jag sedan försökte följa upp i de övriga.
Eftersom informanterna är mina tidigare, och kanske framtida, arbetskamrater har intervjuerna varit ganska informella till sin natur även om de bygger på
frågeguiden som bifogas.60 Vad detta har fått för konsekvenser är naturligtvis
svårt att säga men för att försöka eliminera eventuella nackdelar har frågorna varit relativt öppna för att ge informanterna så stort utrymme som möjligt och för att minimera eventuell påverkan från mig. Jag hoppas att min förförståelse mest bidragit till att jag kunnat ställa de rätta frågorna. En mer negativ konsekvens kan vara att det faktum att vi kanske även senare ska arbeta tillsammans utgör en hämmande faktor. Jag tror inte att så är fallet, och upplevde heller inte intervju-situationerna på det viset men är medveten om att det kan vara så.
58
Patel, Runa & Davidson, Bo, Forskningsmetodikens grunder : att planera, genomföra och rapportera en
undersökning, 3., [uppdaterade] uppl., Studentlitteratur, Lund, 2003, s. 79.
59
Kvale, Steinar, Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, 1997, s. 34-39.
60
1.4.3.1 Dokumentation
Under intervjun brukar det rekommenderas att svaren antecknas. Jag är dålig på att anteckna och har istället valt att använda bandspelare vilket har nackdelarna att det kan verka hämmande för informanten samt att det tar lång tid för mig att lyssna igenom allt igen och transkribera intervjun. Jag finner dock att fördelarna överväger. Allt som är sagt, både av mig och av informanterna, finns inspelat och det är därför möjligt att gå tillbaka om det skulle behövas. Jag behöver heller inte oroa mig för att glömma bort något utan kan var fokuserad i samtalet vilket jag ser som den största fördelen.61
Intervjuerna utfördes under en tvåveckorsperiod i februari och blev mellan 20 och 40 minuter långa. De ägde rum antingen i informanternas arbetsrum eller ett nära beläget konferensrum. Några av informanterna erkände att bandspelaren gjorde dem lite nervösa till en början men samtliga gick med på att använda den och som jag kan bedöma påverkade det inte intervjuerna negativt.
1.4.4 Diskussion om reliabilitet och validitet
Kvalitén i en undersökning bedöms ofta med termerna validitet, som betecknar värdet av uppgifterna, och reliabilitet som anger tillförlitligheten. Varje kvalitativ forskningsprocess är unik men trots detta finns det några aspekter på validitets-problematiken som är tillräckligt generella bland annat vid insamlandet av informationen och hur resultaten redovisas, kommuniceras och analyseras.62
Kvalitativa studier innebär ofta att skriva ut intervjuer. I transkriptionsprocessen sker ofta en mer eller mindre medveten påverkan av materialet som ju senare utgör underlaget för analysen. Talspråk och skriftspråk är inte samma sak vilket innebär att gester, mimik, betoningar, ironier och kroppsspråk ofta försvinner vid transkriptionen av samtalet till text. Talspråket kan också kännetecknas av ofullständiga meningar och grammatiska fel. Det kan vara frestande för den som transkriberar tal till text att med punkter och kommatecken bilda meningar och bisatser, att hoppa över pauser och liknande för att göra den transkriberade texten tydligare. Ibland tydligare än vad som egentligen var fallet under samtalet. Man bör därför som forskare vara medveten om och reflektera över de val som görs i hanteringen av informationen och hur detta kan påverka analysen.63
Jag har som tidigare nämnts spelat in intervjuerna och därefter transkriberat dem. Språket har till viss del gjorts om till skriftspråk och ibland även redigerats något för försöka bibehålla anonymiteten hos informanterna. Då min undersökning fäster större vikt vid vad informanterna säger, snarare än hur de gör
61
Kylén, Jan-Axel, Att få svar : intervju, enkät, observation, 1. uppl., Bonnier utbildning, Stockholm, 2004, s. 40.
62
Patel & Davidson, 2003, s. 104.
63
det, är min uppfattning att jag inte förvanskat innebörden på något avgörande sätt utan försökt att göra det mera läsbart. Det är upp till läsaren att avgöra om jag lyckats med detta.
2 Undersökning och analys
Denna del av uppsatsen innehåller, efter korta presentationer av undersöknings-platsen och informanterna, en sammanställning av intervjuerna. I en strävan att öka läsbarheten har jag valt att göra analysen fortlöpande tillsammans med intervjusammanställningen. Genom att göra på detta sätt hoppas jag undvika ständiga upprepningar och åstadkomma ett klarare sammanhang mellan teori och empiri.
2.1 Sundsvalls stadsbibliotek
Kulturmagasinet är en byggnad som är fyra gamla magasinsbyggnader sammanbundna av en glaskropp och det innehåller en stor del av Sundsvalls kulturutbud. Här finns stadsmuseet, Medelpadsarkivet och kulturavdelning samt, inte minst, huvudbiblioteket.
Sundsvalls stadsbibliotek består av ett system med en bokbuss, fjorton distriktsbibliotek och huvudbiblioteket som i sig består av uppsökande verk-samhet, barn- och ungdomsbiblioteket och vuxenavdelningen. Denna är sin tur uppdelad på två enheter, media/cirkulation och information/marknadsföring. Verksamheten leds av en ledningsgrupp bestående av bibliotekschefen och två enhetschefer från distriktsbiblioteken samt enhetscheferna från de fyra enheterna på huvudbiblioteket. I bibliotekets organisation ingår även Konsument Sundsvall som arbetar med konsumentupplysning, skuldsanering och energirådgivning. På huvudbiblioteket arbetar totalt 17 bibliotekarier och 12 biblioteksassistenter.
2.2 Presentation av informanterna
Av de sex informanterna är en assistent, en bibliotekschef och de övriga bibliotekarier. En av bibliotekarierna har tidigare arbetat som assistent och en tjänstgör både som bibliotekarie och enhetschef. Förutom bibliotekschefen, som endast haft sin tjänst sedan årsskiftet, har samtliga arbetat på Sundsvalls stadsbibliotek i mellan 10 och drygt 20 år.
2.3 Intervjuerna
Efter inledande uppvärmningsfrågor med bakgrundsinformation började själva intervjuerna med två mer definierande frågor om hur informanterna dels ser på kompetensutveckling och fortbildning inom bibliotek och vilken betydelse detta har för dem personligen, dels vad begreppet biblioteksutveckling betyder.
Därefter följde ett block om vilken kompetensutveckling informanterna deltagit i och vilka erfarenheter, positiva och negativa, de fått av detta. Här ingick också frågan om de upplevde några hinder med att få den kompetensutveckling man upplevde att de personligen, eller organisationen i stort, behövde.
Bibliotek är, eller bör åtminstone vara, en förmedlare av såväl information som skönlitteratur. Nästa block handlar följaktligen om läsning och skönlitteraturens roll i verksamheten och vid fortbildning. Det sista blocket handlar om omvärldsbevakning och i vilken mån informanterna tar del av forskning.
Bland informanterna finns bibliotekschefen och en bibliotekarie som också är enhetschef och som sådan ingår i ledningsgruppen. Jag har försökt få fram deras syn på ledningens roll och ansvar för bibliotekets utveckling vilket gör att dessa intervjuer delvis skiljer sig från de övriga. Även inbördes skiljer de sig åt eftersom bibliotekschefen, med det övergripande ansvaret, saknar biblioteksbakgrund och endast varit i tjänst sedan årsskiftet. Jag har i dessa fall utgått från frågeguiden med chefstillägget men framförallt bibliotekschefsintervjun var mycket öppen.
2.3.1 Begreppen kompetensutveckling och biblioteksutveckling
verksamhetens tekniska utveckling, medieutvecklingen och samhällsutvecklingen i stort men även för att få mer allmän inspiration i arbetet. 64
Åh, det är så mycket. I första hand handlar det väl om att våga titta, att våga vända på perspektivet. Nu tar jag erfarenhet skola men jag tror inte att det är någon skillnad, att vända på perspektivet. Att allt för mycket av skolans värld tittar på att vi kanske har fel förutsättningar, vi har ingen ekonomi, vi har fel barn i den här skolan… eller vad det nu är. Istället för att vända på det och fundera på, vad är det jag, som person, dels behöver för att utveckla mig själv som person men också hur kan jag få fatt i vad det är jag ska göra för att få de här människorna att lyckas.
Alltså, kompetensutveckling måste ju vara … det måste ju bli en verkstad så att, för vi är ju ändå till för andra, det är ju biblioteket också, vi är inte till för oss själva, utan det ska ju komma ut något från det här, och jag är väl hemskt trött på att … det är jättetrist med alla nedskärningar och alltihop men vi kan inte bara ge upp i det och tycka att det är orsaken till att vi inte lyckas alla gånger. Utan fortfarande är ju vi här och vad kan då vi göra för att förändra för att fler människor får, vad det nu är, god livsmiljö eller vad det kan stå i de här politiska målen.65
Som Rubenson påpekar är arbetslivet ofta generellt tämligen starkt polariserat vad gäller kompetenshöjande lärande där de relativt sett välutbildade i högre grad får möjligheter till kompetensutveckling än vad anställda med en kort grundläggande
utbildning gör.66 Detta är något som bekräftas av informanten som arbetar som
assistent:
Tyvärr finns det ju inte så stora utvecklingsmöjligheter som assistent. Det är ju rätt inriktat mot bibliotekarier, ofta.[…] ja, det är rätt små utvecklingsmöjligheter tycker jag.67
Knudsens funderingar om folkbibliotekens förändrade roll i samhället, bland annat med ökat intresse för pedagogik och vägledning, går igen i många av informanternas svar som visar på hur mångfacetterat dagens bibliotek och dess besökare är.68 Biblioteksutveckling uppfattas överlag som något både positivt och
nödvändigt:
Det är ju något positivt, med utveckling, så ser jag det som. Förändring låter ju inte lika spännande fast det är ju det det är i och för sig. […] Ja, positiv förändring.69
Fokus kan också ligga på att följa med i den tekniska utvecklingen och nya medier:
[…] det händer ju väldigt mycket nu i biblioteksvärlden, i alla fall på det tekniska, man talar ju om det här med bibliotek 2.0 och det här med interaktivitet.70
64
Uggelberg, 2004, s. 206.
65
Intervju med informant F
66
Ellström, 2005, s. 2.
67
Intervju med informant D
68
Knudsen, 2005, s. 190ff.
69
Intervju med informant C
70
[…] att följa med i olika mediers utveckling […] Allt sådant ska vi vara med i, gärna hoppa på fort som bara den, och introducera… För det är vi som är bra på informationssökning. Det är vi som är bra på att hitta saker, både skönlitterärt men även mycket fakta, information, så därför ska vi vara snabbt framme där.71
Men här finns även ett varningens ord om att fokusering på den tekniska utvecklingen ibland kan verka något skrämmande eller innebära oönskade konsekvenser:
Den tryckta boken hamnar lite i skymundan.[…] Läsandet för stunden, den upplevelsen uppfattas inte som lika viktig på något sätt. Samtidigt som det är inkörsporten till att kunna läsa vidare i andra sammanhang.72
Biblioteksutveckling kan också ses ur ett lokalt perspektiv där det gäller
[a]tt hitta sin egen nisch, att se till att man hittar de frågor man vill jobba med för man kan ju inte hålla på med allt, i alla fall om man inte har oändliga resurser, både ekonomiska och personella, så man måste hitta det man vill jobba med, det man ska satsa på och satsa stenhårt på det utan att bliga på sidan om och tänka att det skulle man kunna göra och det skulle man kunna göra och andra gör si och så. Man måste hitta sin egen väg att gå.73
Den nya bibliotekschefen hade vid tidpunkten för intervjun ännu inte utskiljt någon tidigare uttalad strategi för bibliotekets verksamhet eller kompetens-utvecklingen förutom strategiplanen som sträcker sig till 2016 och som berör ”språkutveckling, och mötesplats, kunskap och kulturtänk”74.
Däremot saknas någon plan för hur det ska kunna omsättas i praktiken.
Det är det jag gör. […] Man har handlingsplaner, det har man ju, som man tar fram efter… utifrån varje år, och det är ju en form av en plan, men jag har ju frågat ”hur mycket har ni tittat på strategiplanen, när ni gör de här planerna, eller blir det mer de här göra-sakerna, vi ska beställa det här och vi ska införa det och vi ska…. eller finns det liksom ett större tänk, vad ska biblioteken vara till för?” Det är väl där det här titta utanför sig själv… Vad kommer man att fråga efter och är vi beredda och möta det och förstår vi det? […] Strategiplanen, den är ju rätt allmängiltig tycker jag, och den kan ju inte vara något annat heller och jag brukar alltid säga att det är bra när de är allmängiltiga för då får vi göra vad vi vill utifrån vårt huvud.75
2.3.1.1 Visioner för biblioteket
Trots bristen på konkreta planer och strategier kan det ändå finnas visioner vilket är något som bibliotekschefen arbetar med tillsammans med de övriga med-arbetarna.
71
Intervju med informant B
72
Intervju med informant D
73
Intervju med informant A
74
Intervju med informant F
75
Ja, det är dem jag håller på att grunna ut nu då tillsammans med alla som jobbar här och jag kan ju ställa konstiga frågor nu och det gör ingenting. Alla varför-frågor; Varför gör ni så där? och Vad syftar det till? Vilka vill ni möta då? och Frågar man efter det här?76
Att ifrågasätta ett arbetssätt som använts i flera år och att formulera nya mål som medför genomgripande förändringar kan verka skrämmande men också som en spännande utmaning.
Ja, och det där är säkert lite skrämmande för en del men det är säkert lite kul också för många. för det handlar ju om att våga liksom, ”Vad är det vi gör?” Vad är det, verkligen, den här världen vi har utanför oss som vill ha det vi håller på med eller måste vi börja titta på vad som efterfrågas och sedan så finns det ju vissa grundläggande, alltså… det ska ju vara läsfrämjande, vi vet ju att jättemånga barn läser jättedåligt. […]
Ja, jag tycker att det är en stor vision i sig att vi ska lyckas med de som växer upp och kan vi hjälpas åt, alla instanser i samhället, så vinner vi ju alla på det. Jag tror att biblioteket som det är… Jag tror att många vill ha det som det är, det här lugna rummet och trivsamt och lite tyst och… men man kan ändå stoppa in andra aktiviteter och bevara det tänker jag.
Och sedan så tänker jag så här att de personer som jobbar i ett bibliotek, de är ju i sig en bibliotekskunskap som är rörlig och varför måste vi alltid vara i de här lokalerna, hur kan man utveckla biblioteksverksamhet som möter ännu mer? Utanför själva lokalen? Jag brukar fråga ”Vad är tillgänglighet?” och ”Vad är eran kunskap?” har jag frågat. ”Vad är eran kompetens som vi kan hävda?” Det här kan vi bidra med, här kan vi vara en resurs och stödja annat då, både yngre och äldre eller vad det nu är.77
2.3.2 Erfarenheter av kompetensutveckling
Vilka kompetensutvecklande verksamheter informanterna deltagit i varierar mycket och därmed också erfarenheterna.
I intervjuerna nämnde informanterna allt från grundläggande datautbildningar och hjärt- och lungräddning, som inte direkt hör till biblioteksverksamhet men som ändå har ett värde i sig eftersom det innebär en trygghet för personalen att veta vad som ska göras, till mer avancerade utbildningar i bland annat informationssökning och pedagogik.
Under vintern har biblioteket bytt biblioteksdatasystemet från Libra 3 till Libra.se vilket lett till flera kurser, en del på plats och andra på annan ort, vilket är en kompetensutveckling som i allra högst grad påverkar verksamheten.
Informationssökning är en mycket viktig beståndsdel av referensarbetet och kurser i informationssökning är därför något som är viktigt för att befästa och utveckla sin kompetens.
Ja, jag har ju t.ex. deltagit i internetssökningsteknik då, vid några olika tillfällen, lite kortare kurser och sedan har jag varit med på en sådan här tredagarskurs och det är en som jag har väldigt färskt i minnet i alla fall. Ja, det är den som jag närmast kommer ihåg.78
76
Intervju med informant F
77
Intervju med informant F
78
Det är informationssökning, det har vi fått göra. Och det är det jag har själv velat göra och jag har fått göra det också. Det är kurser i informationssökning.79
Pedagogik ses som en allt viktigare beståndsdel i biblioteksarbetet och detta till-sammans med bemötande av besvärliga personer nämns av tre informanter.
Som alla andra har jag varit med i att lära mig olika datasystem rent bibliotekstekniska som kataloger, sådana saker har jag naturligtvis varit med om och det är viktigt, sedan har jag försökt söka utbildningar inom pedagogik. Att bemöta låntagare, att bemöta människor överhuvudtaget och i … jag försöker också söka det här med skönlitteratur, att förkovra mig inom den genren för jag tycker att jag är dålig på det.80
Jag har faktiskt en fempoängskurs i bibliotekspedagogik som jag gick i Härnösand. Länsbiblioteket ordnade. Och det var vissa, det var någon föreläsning som var tämligen värdelös men i stort var det jättebra och de hade från näringslivet om bemötande som jag fortfarande kommer ihåg, en tjej som jobbade…[…] Informatiker heter det eller något sådant. Men hon var jättebra och där lärde jag mig hur mycket som helst för hon var […] jätteduktig och sedan hade hon så mycket på benen och det var tvärvetenskapligt och var mycket psykologi och sociologi och hur vi människor beter oss och det var otroligt bra. Det var verkligen väl satsade pengar att gå på den kursen.81
Kompetensutveckling inom skönlitteratur verkar inte förekomma i någon högre grad men åtminstone två kurser nämns varav en i boktipsandets sköna konst.
Jag har gått en boktipskurs som var jättegivande och det har gjort att… har liksom gett många, bara att komma igång med boktipsandet har gjort att jag har kunnat placera in dem på nya ställen. Det har genererat mycket idéer.82
Varje år far några medarbetare till Bok- och biblioteksmässan i Göteborg vilket brukar vara mycket uppskattat. Till viss del är det en nöjesresa eftersom nya kunskaper kanske inte är det främsta målet men det är också ett tillfälle för Sveriges biblioteksfolk att samlas och utbyta idéer.
Alltså det är ju en oerhört viktig del tycker jag på något sätt att få lite pushning och ny energi på något sätt alltså att man… […] Ja, just för att se lite andra möjligheter för att utveckla det egen biblioteket kanske, som inkörsport.83
Ovanstående är inte någon fullständig redovisning över samtliga kompetens-utvecklande åtgärder som bedrivits utan snarare ett smakprov på vad som skett den senaste tiden som informanterna spontant kom att tänka på.
79
Intervju med informant A
80
Intervju med informant B
81
Intervju med informant A
82
Intervju med informant C
83
