Page 0 of 43 Företagsekonomiska institutionen
Stockholms Universitet
Kandidat uppsats 15hp VT-2008
Handledare: Bengt Kjellén
Det karismatiska ledarskapet:
En effektiv drivkraft i de svenska organisationerna/företagen
Författare: Julia Filipova Louise Sumption
Page 1 of 43 SAMMANFATTNING
Uppsatsens titel: Det karismatiska ledarskapet: en effektiv drivkraft i de svenska organisationerna/företagen?
Kurs: Kandidatuppsats, VT 2008, 15 poäng Författare: Filipova, Julia; Sumption, Louise Handledare: Kjellén, Bengt
Nyckelbegrepp: Ledarskap, Karismatiskt ledarskap, Ledarskapsstil, Karisma Problem: Problematisering kring det karismatiska ledarskapets inflyttande
på svenska organisationer/företag
Syfte: Syftet med denna uppsats är att undersöka om vilken påverkan har karismatiskt ledarskap på organisationer/företag och i så fall hur denna påverkan sker samt belysa detta ämne för att öka intresset för framtida forskning inom detta område.
Metod: För att genomföra vårt syfte och besvara vår forskningsfråga har vi använt oss av en kvalitativ metod. Vårt empiriska material har samlats in genom intervjuer, enkät och observationer på 5 företag/organisationer. Dessa empiriska material har redovisats och analyserats genom befintliga ledarskapsteorier och Quality- Work-Competence metoden.
Teori: Vårt empiriska material har vi analyserat, strukturerat och jämfört med de tidigare forskningarna och med hjälp av teorier testar vi och tolkar i vårt arbete.
Diskussion och
Slutsatser: Vi har i denna uppsats kommit fram till att karismatiska ledare är en konkurrensfördel för företaget som genom interna inflyttande inom företaget kan påverka den externa omvärlden.
Page 2 of 43 INNEHÅLLSFÖRTECKNING:
1 INTRODUKTIONSKAPITEL ... 4
1.1 BAKGRUND ... 4
1.1.1 LEDARSKAPETS URSPRUNG ... 4
1.1.2 OM KARISMANS URSPRUNG ... 5
1.1.3 KARISMA SOM BEGREPP ... 6
1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 6
1.2.1 KARISMA I DET KULTURELLA PERSPEKTIVET ... 6
1.2.2 SVÅRIGHETER VID FORSKNING OM KARISMA ... 6
1.2.3 HUR BIBEHÅLLAS KARISMA? ... 7
1.2.4 KARISMA SOM SOCIAL KONSTRUKTION ... 8
1.2.5 KARISMA PÅ EN VETENSKAPLIG NIVÅ ... 8
1.2.6 KARISMATISKA LEDARSKAPET - FRAMTIDA FRAMGÅNGAR ... 8
1.3 PROBLEMFORMULERING ... 9
1.4 SYFTE ... 9
1.5 AVGRÄNSNING ... 9
1.6 PRESENTATION AV RESPONDENTER OCH FÖRETAG ... 9
2 METOD ... 10
2.1 VAL AV METOD ... 11
2.2 INDUKTIV INRIKTNING ... 11
2.3 HERMENEUTIKS PERSPEKTIV ... 12
2.4ÖVERFÖRBARHET ... 13
2.5 PÅLITLIGHET ... 13
2.6 URVALSPROCESS ... 13
2.7 GENOMFÖRANDE ... 14
2.7.1 STRUKTURERAD INTERVJU ... 14
2.7.2 SEMU - STRUKTURERAD INTERVJU ... 15
2.7.3 DIREKTA OCH INDIREKTA INTERVJUER ... 15
2.8 KRITISK GRANSKNING AV METODEN ... 15
2.9 KÄLLKRITIK ... 16
3 TEORI ... 16
3.1 MASLOWS BEHOVSHIERARKI ... 17
3.1.1 FRÅN FYSIOLOGISKA BEHOV UPP TILL SJÄLVFÖRVERKLIGANDE BEHOV ... 17
3.2 JAMES M.KOUZES OCH BARRY Z.POSNERS TRANSFORMERANDE LEDARSKAPSTEORI ... 19
3.3 ROBERT J.HOUSES TEORI OM KARISMATISKT LEDARSKAP ... 20
3.4 MAX WEBERS ELITISKT TEORI OM MÄNNISKAN OCH OM AUKTORITET ... 20
3.4.1 LEGALITET ... 21
Page 3 of 43
3.4.2 TRADITION ... 21
3.4.3 KARISMA ... 21
3.5 QUALITY-WORK-COMPETENCE METOD ... 22
3.5.1 SOCIAL KOMPETENS, EGEN KONTROLL OCH SJÄLVTILLIT ... 22
3.6 MOTIVERING TILL VAL AV LEDARENS EGENSKAPER/ KRITERIER SOM ÄR FÖRKNIPPADE MED KARISMA OCH KARISMATISK LEDARSKAP ... 22
4 RESULTATREDOVISNING OCH ANALYS... 22
4.1 UNDERSÖKNINGS FRÅGOR ... 23
4.2 RESPONDENTERNAS SVAR MED KOPPLING TILL TEORIER ... 23
4.2.1 RESPONDENTER –MEDARBETARE... 24
4.2.2 RESPONDENTER – FÖRETAGSLEDARE ... 25
4.3 SAMANSTÄLLNING AV RESPONDENTERNAS SVAR ... 31
4.3.1 MEDARBETARE OCH FÖRETAGSLEDARE ... 31
4.3.2 FÖRETAGSLEDARNAS SYNVINKEL... 32
5 SLUTSATS ... 34
6 KÄLLFÖRTECKNING ... 35
7 BILAGA ... 38
8 TACK LISTA ... 41
Page 4 of 43
1 INTRODUKTIONSKAPITEL
I detta avsnitt vill vi kort presentera vårt valda tema och beskriva anledningar om vårt tema val samt vill vi belysa den valda tema utifrån historiska perspektivet.
1.1 BAKGRUND
I den här uppsatsen har vi valt att skriva om det kontroversiella karismatiska ledarskapet som grundar sig på dels mystiska och realistiska aspekter av fenomenet karisma (Rein, Kotler, 1987, s.168). Vi vänder vårt arbete framförallt till ambitiösa ledare som är öppna för förändring, förbättring och utveckling i sin ledarstil.
Vårt moderna samhälle kännetecknas av oro, otrygghet och upplösning (Lundberg, 1994). En av orsakerna till detta beror på de förändringar som omfattar i mer eller minde utsträckning hela världen; marknaden blir alltmer globaliserad. Det är svårare för inhemska företag att etablera sig i nya marknader och att vara konkurrenskraftiga emot multiinternationella företag. Det är därför dags att börja söka nya vägar och nya möjligheter för inhemska företag för att vara konkurrenskraftiga på den nya marknaden. Det är logiskt att börja den förändring med att utveckla och förnya ledarskapet. Det är en av orsakerna till det ökade intresset kring karismatiskt ledarskap bland akademiker, chefer och inte det minsta bland oss blivande civilekonomer.
Är det inte med hjälp av sin personliga karisma lyckades den svenske entreprenören och
”national hjälten” Gustaf Dalen leda det mycket framgångsrika företaget AGA? (Nilson, 2007, s.65). Dalen var verkställande direktör för AGA mellan 1909-1937 (www.aga.se, 2008) . Hans karismatiska ledarskap som grundades på hans världs kända uppfinningar, entusiasm och kreativitet lyfte hans företag till att den ”blivit välmående och internationellt konkurrenskraftigt” (Nilson, 2007,s.77). Dalens fall är ett bra exempel på när ledarens personliga karisma har stort inflytande och påverkan i företagets verksamhet och framgång.
Karismatiskt ledarskap som kan innehålla i sig en enormt stor potential har fångat vårt intresse och därför har vi bestämt att belysa detta ämne i vårt arbete.
1.1.1 Ledarskapets ursprung
Det skrivs hyllmeter om ledarskapet och dess betydelse. Med hjälp av sitt ledarskap är en modern ledare ansvarig för att se till att företaget når sina mål och utvecklas. För att förstå varför det moderna ledarskapet ser ut så som det gör idag behöver vi titta på det utifrån ett historiskt perspektiv.
Ursprungligen kom ordet ledarskap från den militära världen och kyrkan, där man tidigare insåg nödvändighet av en ledare som styr de andra. Det är därför man förstår att de första
Page 5 of 43
”ledarna” i Sverige var patriarker som utövade sin auktoritet väldigt mycket (Nilson, 2007, s.101). De auktoritära rötterna fortfarande finns även i det moderna näringslivets ledarskap, trots att vi ändå tycker att det moderna ledarskapet är påverkat av demokratiska idéer väldigt mycket. Det betyder att mera demokratiska ledarstilar borde komma i stället för de ledarstilar som grundar sig på makt och hierarki.
De första ”ledarna” Sverige kallades för de borgerlige patriarkerna under den senare delen av 1800-talet och i början av 1900-talet. De hade en stort inflytande över företagets anställda, deras familjer och hela samhället (Nilson, 2007). Patriarken hade en stor auktoritet och respekt.
Med industrialiseringen av landet i början av 1900-talet växte fabrikerna i sin storlek och ledarskapet var stark påverkad av Taylorismen. De metoder som karaktäriserade ledarskap under den tiden hade ett mycket ”mekanisk” synsätt: att planera, organisera, utveckla och kontrollera (Taylor, 1911). Omotivation i arbete, ohälsa hos anställda, missnöje och strejker var konsekvenserna till denna mekaniska människosyn.
På 1940-talet kommer från utlandet nya idéer om ledarskapet. Ledare tar tillsyn till mänskliga och humana aspekter i sina metoder (Mayo, 1945). För första gången börjar ledare prata om att arbetsglädje och trivsel är viktigt på jobbet.
Senare på 1950-talet började introduceras de nya metoder inom ledarskapet där ledare delegerade viss makt till så kallade ”teamwork” vilket gav anställda möjligheter att påverka både arbetsprocess och resultat.
Tiden när de underlydande ansågs som ”små detaljer i en större mekanism” är tydligen förbi (Mayo,1945). Vårt demokratiska samhälle ”kräver” nya demokratiska ledarstilar där anställda känner sig mer delaktiga i företagets ”liv” och har möjlighet att påverka arbetets process och resultat. Vad är det för ledarstilar? Är det inte det karismatiska ledarskapet ett av dem?
1.1.2 Om karismans ursprung
Karisma ursprungligen kom ifrån Bibeln. I Gamla Testamentet beskrevs en händelse om att profeten Moses fick en gåva ifrån Gud i hans umgänge med Honom. Den gåvan förändrade relationen mellan ledaren Moses och det Israeliska folket.
I andra Moseboken står det så här: ”När sedan Moses steg ned från Sinai berg, och på vägen ned från berget hade vittnesbördets två tavlor med sig, visste han icke att hans ansiktes hy hade blivit strålande därav att han (i text menas Gud, det är enligt vår tolkning) hade talat med honom. När Aron och alla Israels barn såg hur Moses ansiktes hy strålade, fruktade de för att komma honom nära.”(Gamla Testamentet, kap.34; 29-30).
Skillnad mellan berättelsen i Bibeln och den moderna forskarens uppfattning om karisma är stor. I det första fallet anses karisma som gåvan från Gud, i det andra fallet lägger moderna forskare i stället vikt på att hitta och utveckla karismatiska beteenden (Kihlström, s.16). Alltså genom att utgå utifrån deras perspektiv kan man lära sig att bli karismatisk, få sin personliga utstrålning att komma fram och lysa och som en konsekvens få de andra människorna med
Page 6 of 43 sig. Är det inte det som varje ledare vill nå främst dvs. att få människorna med sig? Det finns nämligen ett samband mellan ledaren och karisma.
1.1.3 Karisma som begrepp
Begreppet karisma är svårt att definiera. Det handlar inte bara om personen som har denna exceptionella egenskap utan också att några måste/borde anse att den personen är ”utrustad med övernaturliga, övermänskliga eller åtminstone speciellt ovanliga krafter eller egenskaper”
(Weber Links page). Nästa fråga som kommer upp är vad är det viktiga för karisma eller var ligger ”drivkraften”, motorn för fenomenet: hos ledaren som har den ovanliga kvalitén, eller beror det på att anhängarna tycker att ledaren har en exceptionell kvalitet? Om det mest beror på anhängarna då betyder det att deras subjektiva värderingar spelar betydande eller tom avgörande roll. Men efter att vi studerat en del av litteraturen tycker vi att det mer handlar om ett slags samspel, matchning mellan ledarens beteende och anhängarnas åsikter. Och hur fungerar då den mekanismen?
1.2 PROBLEMDISKUSSION
I detta avsnitt presenterar vi problemdiskussion kring det karismatiska ledarskapet och genomför precisering av problemet som vi vill utforska
1.2.1 Karisma i det kulturella perspektivet
Enligt socialpsykologen Edgar H. Schein, professor i MIT Sloan School of Management finns det tre nivåer i organisationskulturer, nämligen artefakter, normer, värderingar och den tredje är grundläggande antaganden (Schein, s.14). Vi tycker att alla de tre kulturella nivåerna är inblandade i bildningen av anhängarnas ideal och inte minst de undermedvetna och ”tagna för givna” grundläggande antaganden. De grundläggande antaganden borde få mest
uppmärksamhet, tycker vi eftersom det är svårt att upptäcka och ändra dem på grund av att de inte ens ifrågasätts. Den ledaren som förverkligar i sig anhängarnas förväntningar,
uppfattningar om hur en ideal ledare ser ut ska med hög sannolikhet glorifieras av dem. På det här sättet byggs det upp ett karismatiskt ledarskap utifrån kulturella perspektiv, tycker vi.
1.2.2 Svårigheter vid forskning om karisma
Weber definierar fenomen karisma i princip i ”ren odlad form” och därför kan hans definition uppfattas av oss som någonting mycket abstrakt, nästan utan ”rötter”, grund (Weber, 1987).
Webers definition om karisma är mycket otydligt. Vi menar att det är svårt att utgå ifrån hans
Page 7 of 43 definition och bedöma om en ledare är karismatisk eller inte. Var ligger den gränsen under vilken chefen inte längre anses som karismatisk? Alltså, en av svårigheterna när man studerar karisma är förknippat med att fenomenet är svår mätbart.
I mörka och extrema tider skapas den ideala arenan för karismatiska ledare, skriver Webers i sitt berömda verk ”Ekonomi och samhälle”. Karismatiska ledare är personer som inte bara brinner för sin övertygelse, utan som också på ett lockande och övertygande sätt kan få andra att tro på vad de säger, hävdar han (Weber, 1987).
Det är en av de orsakerna att fenomenen karismatiskt ledarskap har börjat på nytt dyka upp och blivit ett attraktivt ideal för ledaren i moderna företag och organisationer som utsatts för allt mer av den hårda internationella konkurrensen.
1.2.3 Hur bibehållas karisma?
Karismatiska ledare är beroende av framfång men åt andra sidan om en ledare är framgångsrik garanterar det inte att han/hon är karismatisk utan det krävs mycket mera framför allt att han/hon glorifieras av anhängare. Alvesson beskriver så här tre ledare som grundade företag ”Enator” som han anser är karismatiska: ”De är glorifierade. De kritiseras aldrig. Man ser upp till dem” (Alvesson, 2001, s.172). Den karismatiska ledaren leder ofta andra mot strömmen, söker och antar utmaningar (Kouzer&Posner,1997, s.21). Hur kan vi förklara ledarens beteende? Genom att ledaren klarar av olika slags problem och kriser på sitt företag bevisar han/hon sin kompetens åt sin sida och det är lättare för anhängare att uppfatta honom som övermänsklig eller speciell som i sin tur är nödvändigt enligt Webers definition, för att en ledare skulle anses karismatisk.(Weber, 1987).Vi kan våga tänka oss att den karismatiska ledaren behöver kriser för att ständigt bevisa sin trovärdighet och bibehålla karisma. Vi kan ge en enkel jämförelse: det behövs natt för att vi skulle upptäcka gatlyktans ljus och vidare, ju mörkare natt desto ljusare kan uppfattas ljus från en lykta av oss.
Och tvärtom om ledare inte klarar av svårigheter riskerar han/hon att sluta glorifieras av sina anhängare och som följd av det förlora sin karisma. Vi är personligen mycket positiva till karismatiskt ledarskap men för rättvisandes skull vill vi ifrågasätta om karismatiskt ledarskap är ett stabilt ledarskap. Är karisma en stabil grund på vilket vi kan bygga ledarskapet? Vad händer med den karismatiska ledarstilen om hela landet befinner sig t.ex. i en lågkonjunktur eller i en annan djup kris? Och även en mycket övertygande och inspirerande ledare är väl beroende och begränsad i sin kapacitet av större makro faktorer som t.ex. hela landet befinner sig i. Alltså, den karismatiska ledaren behöver klara kriser, problem för att bibehålla sin karisma men ledarens kapacitet att klara kriser är begränsad och den här processen kan
gynnas eller tvärtom försvåras av den socioekonomiska situationen som hela land befinner sig i.
Page 8 of 43
1.2.4 Karisma som social konstruktion
Varje generation har kanske sina egna egenskaper, som bildar grunden för det karismatiska ledarskapet. Det låter ju rimligt eftersom vi lutar oss mot ett kulturellt synsätt på karisma.
Karisma är ett begrepp som är socialt konstruerat. Och varje generation har sina normer och värderingar på vilka byggs sociala konstruktioner som karisma. Det kan vara värt att ta reda på vilka egenskaper som är viktiga för det moderna karismatiska ledarskapet.
1.2.5 Karisma på en vetenskaplig nivå
En annan sak som vi tänkt på är att ämnet om karismatiskt ledarskap är relativt outforskat vilket kan förklaras med att en hel del av vetenskapsmän och forskare, speciellt de som följer efter ett naturvetenskapligt forskningsideal, är skeptiska mot karisma och ser på karisma som på en myt. Kotler tillsammans med några andra forskare kallar karisma som ”en halvt mystisk kraft” ( Rein, Kotler, 1987,s.173). Trots detta påstående kan forskare ändå inte bortse helt från det här fenomenet. Om vi ska se på fenomenet karisma som på något objektivt då ses karisma liksom en myt, bluff som kan inte utforskas. Om vi ska se på karisma utifrån vår subjektiva och mänskliga verklighet blir karisma lättare att förstå som fenomen. Och vidare, om vi ser på karisma som på ett enskilt personlighetsdrag eller någon särpräglad begåvning, då är det svårare att utforska fenomenet.Men om vi ska se på det utifrån ett kulturellt perspektiv såsom samspelet mellan ledarens ideal beteende och anhängares uppfattningar om det så blir det enklare för oss akademiker att forska i fenomen på ett vetenskapligt sätt. Allt detta sammantaget gör att karisma anses som ett kontroversiellt ämne bland vetenskapsmän.
1.2.6 Karismatiska ledarskapet - framtida framgångar
Nu är vi tillbaka igen till dagens läge och till vår alltmer globaliserade marknad. Hur kan Sverige inte bara bibehålla nuvarande BNP- nivå, men även komma tillbaka till toppläge avseende BNP per invånare som Sverige hade under 1970- talet (Nutek, 2007)? Hur kan svenska företag bibehålla stark konkurrenskraft på den allt mera internationella marknaden trots t.ex. billig kinesisk arbetskraft och Rysslands rika naturresurser. Var och hur kan ledare hitta ny potential i sina företag för att klara den konkurrensen? Vi har inte färdiga svar på dessa frågor. Vi har inte heller ambitioner att svara på dem i vårt arbete eftersom det krävs mycket omfattande forskning. Vi har dock en hypotes om att ifall dagens ledare skulle använda sig mera av personlig karisma uppnår han/hon förändring i företaget som kan bidra till dess framgång. Detta kan ske genom att han/hon uppmuntrar sina underordnande och tänder dem med sina idéer och visioner. Som sagt, det är en hypotes som vi hoppas på. Men vilken exakt effekt det karismatiska ledarskapet har i de svenska företagen och
Page 9 of 43 organisationerna vet vi inte. Därför har vi bestämt oss att utforska den här frågan genom att testa den i vår empiriska forskning.
1.3 Problemformulering
❖ Vilket inflytande utövar det karismatiska ledarskapet på svenska organisationer/företag?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att väcka intresse kring det karismatiska ledarskapet, och öka förståelsen kring den ledarstilen. Målet är också att undersöka vilka redskap som används av karismatiska ledare för att ha inflyttande på svenska organisationer/företag och hur denna påverkan sker. Forskningsinsatsen i det här arbetet ger bidrag till allmän teori om
karismatiska ledarskapet och kan användas som underlag till vidare forskning.
1.5 Avgränsning
Ämnet om ledarskap är väldigt brett. Litteraturen kring ledarskap har försökt att lyfta fram ett åtminstone delvis nytt sätt att se på ledarskapet, på relationen mellan chef och medarbetare (Müllern, 2006).
Vi har avgjort vår avgränsning av ämnet till det karismatiska ledarskapet som är ett nytt ledarskapsideal. Diskussioner och åsikter mellan karismatisk ledarskapsstil är ganska olika mellan forskarna vilket gör undersökningsämnet intresseväckande.
Utifrån vår tidsram avgränsar vi oss till fem företagsledare och sju av deras anställda.
De företagsledarna tillhör olika verksamheter: kulturinriktning, restaurangverksamhet,
pedagogisk inriktning, försäljning och service och IT verksamhet. Syftet med detta urval är att undersöka hur man i olika verksamheter som företagsledare utövar sitt ledarskap.
1.6 Presentation av respondenter och företag
Denna studie skall genomföras och byggas på analys av svar från sju medarbetare och fem företagsledare från olika företagsverksamheter vilket ger oss underlaget för vår studie.
Alla företagsledare blev tillfrågade om deras namn kunde presenteras i denna undersökning.
Svaret från alla fem ledare blev ja. Däremot ville de sju medarbetarna vara anonyma.
Page 10 of 43 Joel Fänge är VD på Utepedagogik Sverige AB med 17 år ledarskaps erfarenhet bakom sig.
Utepedagogik Sverige AB är ett privat företag med 56 anställda där av 5 är mellanchefer.
Företaget bedriver olika typer av pedagogisk verksamhet som består av kollo och lägerverksamhet för barn och ungdomar, lägerskolor och klassresor för skolgrupper (www.utepedagogik.se).
Ove G.Jonsson är VD på Emineo AB är ett IT-företag med stor kunskap om och lång erfarenhet av Oracle inom IT branschen. Företaget arbetar med tjänste- och IT-försäljning inom områden som Kvalitet & Prestanda Oracle, Drift & Administration Oracle, Backup &
Recovery, Utbildning & Mentorskap samt traditionell konsulting. Emineo AB är störst på Oracle DBA i Sverige (www.emineo.se).
Eric Sjöström är VD på Kulturhuset i Stockholm. Kulturhuset är en kommunal organisation för den enskilda individen och för kultur- och samhällsaktörer. En viktig del av deras
verksamhet är att vara ett föredöme inom hållbar design, ny teknik, ekologi, klimat- och miljöfrågor. (www.kulturhuset.stockholm.se).
Michael Steinle är CEO, VD , ansvarig för försäljning på BSH Hushållsapparater AB som ingår i Bosch and Siemens Home Appliances Group i North Europe. Företaget är en
internationell koncern. Hushållsprodukter från Bosch marknadsförs och säljs i Norden och Baltikum av BSH Hushållsapparater AB. Övriga varumärken inom BSH är Siemens och Gaggenau.
Herman Ottosson äger den vegetariska restaurangen Hermans på Fjällgatan i Stockholm.
Han öppnade sin första vegetariska restaurang vid 23 års ålder. Hermans har funnits i femton år och är en erkänd vegetarisk restaurang både i Sverige och utomlands.
2 METOD
I detta avsnitt beskriver vi vetenskapliga metoder som vi har använt i vårt uppsatsarbete samt I metodavsnittet förklarar vi hur vi har gått till väga för att skriva denna uppsats. Vi beskriver de olika metoder som vi har använt samt hur insamlandet av material har skett.
Vid en undersökning används olika vetenskapliga metoder. Holme och Solvang (1991) beskriver definitionen metod som ett redskap, ett sätt att lösa problem och komma till ny kunskap. Allt som kan bidra till att uppnå dessa mål är en metod (Holme & Solvang, 1991).
Men det betyder inte att alla metoder överensstämmer och är hållbara.
Page 11 of 43
2.1 Val av metod
Vår forskningsfråga och problemformulering berör fenomenet karisma och det karismatiska ledarskapet. Dessa är inte fysiska fenomen utan sociala fenomen. Studiet av det sociala fenomenet kräver en annan logik för forskningsprocessen, en som jämfört med fysiska fenomen (Bryman, 2001). Vid undersökning av ett socialt fenomen som det karismatiska ledarskapet är det viktigt att inte bara veta vilka egenskaper karakteriserar detta fenomen utan även att förstå varför just de egenskaperna anses som karismatiska, vilka drivkrafter och påverkande de innehåller i sig.
Det kvantitativa angreppssättet analyserar relationer mellan variabler och inte mellan människor (Trost, 1993). Den kvalitativa forskningen brukar vara mer inriktad på ord än på siffror (Bryman, 2001).
Medan kvantitativa metoder är mer formaliserade och strukturerade och präglas av kontroll från forskarens sida innebär kvalitativa metoder en ringa grad av formaliseringar och har primärt ett förstående syfte (Holme & Solvang, 1986). Vid kvantitativa undersökningar prövar man om informationen har generell giltighet. Den kvalitativa metoden ställer i stället fokus på en djupare förståelse av det problemet man studerar och beskriver helheten av det sammanhang som detta inryms i.
Vår valda kvalitativa metod kännetecknas av närhet till den källa man hämtar sin information från (Holme & Solvang, 1986).
I denna studie låter vi oss göra visa undantag och även använda kvantifiering i vissa fall av respondenternas svar i analysen av den kvantitativa metoden.
2.2 Induktiv inriktning
Vid en forskning finns det olika alternativa synsätt att betrakta förhållandet mellan insamlad data och teori. Bedömningen av förhållandet mellan teori och forskning skiljer sig åt vid användning av deduktivt och induktivt forskningssätt.
Den deduktiva processen verkar vara linjär till sin art- ett steg följer på ett annat i en tydlig och logisk ordningsföljd. Vid deduktivt synsätt följer man bevisandets väg och drar slutsatser om enskilda företeelser utifrån allmänna principer och befintliga teorier ( Patel & Davidson, 1994).
Medan den deduktiva undersökningen byggs på modellen teori-> hypotes-> datainsamling ->
observationer/resultat och där teorin och de hypoteserna kommer först och styr
datainsamlingsprocessen går det induktiva ingreppsättat åt motsatt håll (Bryman, 2001).
Page 12 of 43 Induktivt synsätt följer upptäckandets väg utan att förankra undersökningen i en tidigare vedertagen teori (Patel & Davidson, 1994).
Utifrån induktiv angreppssätt som innebär att man drar generaliserbara slutsatser på grundval av observationer, dvs. observationer/resultat-> →teori kommer vi att tolka och relatera svaren från våra respondenter till de valda teorierna och försöka se om de överensstämmer med varandra eller skall förkastas (Bryman, 2001).
2.3 Hermeneutiks perspektiv
I vår studie ställer vi i fokus respondenternas svar och uppfattningar kring den karismatiska ledarskapstilen vilket var en av anledningarna att vi valt ett hermeneutiskt förhållningssätt i vår undersökning.
Hermeneutik betyder tolknings lära och är numera en vetenskaplig riktning där man studerar, tolkar och försöker förstå grundbetingelserna för den mänskliga existensen ( Patel, 1994,s.25).
Hermeneutik bygger på en kunskapsuppfattning som är tolkande och förstående (Bryman, 2001). Förståelsen av helheten har en grund i betydelsen inte bara i vad som sägs utan också av vem och i vilken situation (Andersson, 1982).
Hermeneutik, i vetenskaplig mening, går ut på att göra trovärdiga tolkningar. För oss innebär det att i vår undersökning ska vi sätta våra respondenter i centrum och ska lägga vikt på deras svar, deras meningar och åsikter.
Enligt hermeneutiken finns inga meningslösa uttryck vilket innebär för oss att varje kroppslig yttring i tal, mimik, gest, hållning –allt har en betydelse (Andersson, 1982). Hermeneutiker skalar inte bort så många tillfälliga drag utan det är tvärtom oerhört väsentligt att sätta sig in i just de specifika förhållandena (Andersson, 1982). Här menar vi att varje detalj av
respondents svar ska relateras endast till den helhet som den individen utgör. Dessa svar ska vi tolka sedan för att hitta det karismatiska ledarskapets verktyg och dess drivkrafter som påverkar svenska organisationer och företag. Förståelse är helhetsförståelse skriver Sten Andersson (Andersson, 1982).
Här blir det relevant att förstå och tolka sambandet mellan chefen och deras medarbetare.
Sedan ska vi tolka respondenters intervjuer för hitta svar på vår forskningsfråga och dra slutsatser efteråt.
Hermeneutiks synsätt drar en skarp gräns mellan naturvetenskaper och socialvetenskaper eftersom en kvalitativ skillnad finns mellan fysiska fenomen och sociala fenomen (Andersson, s.22).
Utifrån hermeneutikens synsätt måste forskaren själv tränga in i det som ska begripliggöras;
han måste vara en deltagare i undersökningsfältet (Andersson, 1982). Den hermeneutikiske forskaren närmar sig forskningsobjektet subjektivt utifrån sin egen förståelse. Vi kommer att
Page 13 of 43 vara närvarande vid alla intervjuerna med företagsledarna för att uppleva deras beteende och försöka förstå deras svar och resonemang kring den karismatiska ledarskapsstilen och tolka dem på ett djupt och övergripande sätt.
Till skillnaden mot positivismen, som är hermeneutikens raka motsats, som gärna studerar forskningsobjektet bit för bit, försöker hermeneutikern att se helheten i undersökningen och ställer helheten i relation till delarna och pendlar mellan del och helhet för att nå fram till en fullständig förståelse som möjligt (Patel& Davidson,1994, s.26).
2.4 Överförbarhet
En viktig faktor för att kunna bedöma vår undersöknings resultat är överförbarhet.
Överförbarhet är forskningskriteriet som innebär att intervjun med respondenterna beskrivs på en mycket detaljerad sätt för att andra forskare skulle kunna överförbara resultaten till en annan miljö eller kunna använda resultatet vid en senare tidpunkt (Bryman, 2007, s.260).
2.5 Pålitlighet
Pålitlighet är ett annat viktigt kriterium för att bedöma vår undersökning. Pålitlighet rör frågan om att redogöra alla faser av forskningsprocessen på ett mycket detaljerat sätt för att andra forskare skulle kunna ha möjlighet att granska forskningens gång, analys och slutsatser kritiskt (Bryman, 2007, s.261).
2.6 Urvalsprocess
Urval av undersökningspersoner är en avgörande del av undersökningen (Holme & Solvang, 1991). Vid en kvalitativ undersökning är det alltid relevant att ställa sig frågan om hur stort urvalet ska vara för att man ska hålla sig inom acceptabel storlek. Urvalet bör också vara statistiskt signifikant och möjligt att dra slutsatser utifrån analyserad data.
Vårt urval är bestämt utifrån den kulturella synen på karismatiskt ledarskap som är ett samspel mellan ledare och deras anhängare. Vår urvalsgrupp består av fem företagsledare samt sju av deras medarbetare inom olika företagsverksamheter i Stockholm.
Målsättningen med detta urval är att ha olika branscher inom företagande. Dessutom har dessa ledare en stor erfarenhet av sitt yrke vilket kan ge relevanta och betydelsefulla data för vår studie.
Page 14 of 43 Företagsledarna har vi kontaktat per telefon samt per brev. Alla fem företagsledare hade tackat ja till att bli intervjuade. De sju medarbetarna som svarade på våra enkäter blev tillfrågade om de ville medverka i studien av sina respektive chefer.
Från början hade vi planerat att intervjua 3-4 medarbetare från varje aktuellt företag. Fyra respondenter svarade från Emineo AB företag, bland dem två kvinnliga och två manliga. Tre respondenter svarade från BSH Hushållsapparater AB. Alla svar var från manliga
respondenter.
Trots detta begränsade svar anser vi att medarbetarnas insats ska bidra till värdefulla slutsatser.
2.7 Genomförande
Empiri för vårt arbete insamlade vi genom fem semistrukturerade intervjuer med företagsledare och sju strukturerade intervjuer med medarbetare med hjälp av enkäter.
Intervjuer är vanligt förekommande företeelser i den sociala världen, inte minst för att det finns många olika former av intervjuer. I en samhällsvetenskaplig intervju är målet för intervjuer att från den intervjuade få fram information om exempelvis hur respondenten själv och andra personer beter sig och vilka attityder, normer, värderingar och åsikter de har (Bryman, 2001).
Forskningsintervjun är en viktig och förekommande strategi för datainsamlig både i den kvalitativa och kvantitativa forskningen.
Den kvalitativa intervjun spelas nästan alltid in på bandspelare eller på ljudfil som lyssnas av och skrivs ut på papper (Forslund, 2008). Detta har i vårat fall gjorts med respondenternas godkännande. Dessa utskrifter ska vi citera, tolka och hänvisa till i denna uppsats. Detta ger oss möjlighet att komma tillbaka till intervjusvaren, lyssna upprepande gånger för att tolka svaren korrekt. Vid utskrifter av intervjuer speglade vi även atmosfären och tonen i intervjun, vilket gav oss möjligheten att bibehålla de muntliga särdragen i respondenternas svar
(Holme&Solvang, 1991).
Vi är medvetna att en intervjusituation är en kommunikationsprocess där två personer påverkar varandra (Andersen, 1990). Vi som är intervjuare försökt undvika denna påverkan på våra respondenter.
2.7.1 Strukturerad intervju
Vår val av intervju formen har stannat på den strukturerade intervjun vilket innebär att intervju frågorna ställs till anställda utifrån ett i förväg fastställt intervju- eller frågeschema.
Vi har formulerat intervju frågor till våra respondenter som vi har delat upp till ledare och medarbetare vilka man får läsa ut i bilaga 1 respektive bilaga 2. Dessa frågor skickades till respondenter i förväg för att ge de möjligheter att reflektera och svara fritt kring ämnet.
Page 15 of 43
2.7.2 Semu - strukturerad intervju
Dessutom hade vi valt att genomföra intervjuer med hjälp av semi- strukturerade intervjun vilket betyder att de intervjufrågorna beskrivas som ett frågeschema men där frågornas ordningsföljd varierar. Intervjuaren har också ett visst utrymme för att ställa ytterligare frågor (uppföljningsfrågor) till det som uppfattas vara viktiga svar (Bryman, 2001).
2.7.3 Direkta och indirekta intervjuer
Den semi- strukturerade intervjuformen använde vi vid direkt intervju med företagsledarna.
Indirekta intervjuer i vårt fall är intervjuer per telefon. Ove Johansson, VD i Emineo AB intervjuades per telefon på grund av vissa svårigheter att träffa honom personligen.
Vi föredrog direktintervjun framför intervjun per telefon därför att man vid direktintervjuer har personlig kontakt med respondenten, samt ser hans ansiktsuttryck som hjälper oss att tolka hans svar på ett mer ingående sätt (Bryman, 2001).
2.8 Kritisk granskning av metoden
Analys utifrån en kvalitativ metod byggs på subjektiva tolkningar av forskare vilket kan leda till felaktiga slutsatser.
Den kvantitativa metoden bygger i sin tur sina undersökningar på siffror. Med hjälp av matematiska formler och statistik mäter kvantitativa undersökningar de variablerna som är aktuella i undersökningsprocessen.
Vi inser att det finns risker att våra egna uppfattningar och tidigare erfarenheter kan ha påverkat vår möjlighet att förhålla oss objektiva till respondenternas svar. Resultatet av undersökningen beror också på våra kvalifikationer som intervjuare. I en kvantitativ undersökning är det forskaren som styr (Bryman, 2001). Därför skulle tolkningar av empiriska data kunna ge olika slutsatser.
Vidare kan det kritiseras att fallstudien endast innehåller fem företagsledare och sju av deras medarbetare. Detta gör det svårare att göra objektiva slutsatser i undersökningen. I den kvalitativa undersökningsmetoden finns det ofta en bristande transparens i frågan om hur studien har planerats, genomförts och data har analyserats (Bryman, 2001).
Page 16 of 43
2.9 Källkritik
I vårt arbete har vi använt ganska mycket teoretiskt material som har olika synsätt på det karismatiska ledarskapet. Vid insamling av dessa teoretiska material har vi försökt att hålla oss kritiska till de tidigare gjorda forskningarna inom vårt valda ämne.
Vi har vänt oss till de lokala biblioteken i Stockholm där vi hittat litteratur och artiklar samt använt elektroniska sökningar som bidragit till vårt arbete. De teorier som vi kommer att presentera vidare i vår studie har olika perspektiv och synvinklar vilka kommer att hjälpa och bidra till objektiv tolkning och analys.
Vi är väl medvetna om att vår kunskapsnivå inom ämnet påverkar vår förståelse och tolknings förmåga av materialet. Därför har vi varit kritiska och reflekterande i våra analyser för att få fram ett bra resultat.
3 TEORI
I detta avsnitt presenterar vi teorier kring ledarskap och karismatiska ledarskapet som vi använder i vårt arbete.
Vi kommer att jämföra och tolka vår empiri med de tidigare gjorda undersökningarna.
Bryman (2001) definierar teori som är något som styr och påverkar insamling och analys av data. Patel och Davidson (1994) ser i teori ett system av hypoteser, antaganden eller satser som beskriver en avgränsad del av verkligheten och som genomgått empirisk prövning.
Olika teoretiska perspektiv har olika syn på ledarskapet. ”Great Man Theorin” lägger vikt på arv och tradition inom ledarskapet som gynnar bl.a. det svenska fenomenet att ledaryrket övergår från en generation till den andra inom en familj ( Carlyle,1988).Teorin går ut på att man inte kan lära sig att bli en ledare utan vissa människor föds med egenskaper som behövs för att bli en ledare.
Framgångsrika ledare som ser på en situation utifrån olika perspektiv får inte bara en bred förståelse av den, utan även viktiga instrument för att kunna lösa den på det bästa sättet och inte bli ”fast” i ett problem (Morgan, 1999, s.9). En framgångsrik ledare utvecklas och lär sig ständigt (Morgan, 1999, s.9). För att en ledare ska kunna hantera olika situationer på rätt sätt krävs att han/hon är personligt mogen. Att vara en framgångsrik ledare handlar inte bara om hans/hennes personliga egenskaper utan också om hur han/hon bemöter, tolkar och
organiserar de vardagliga situationerna. Duktiga chefer väntar med beslut tills de får en hel och övergripande förståelse av situationen. Under den tiden de gör analys av situationen med olika möjliga scenarier som utgång.
Transaktionellt ledarskap går ut på att anställda helt enkelt måste lyda ledarens order. Ledaren använder sig av taktik att belöna anställda när de lyder och bestraffar om de inte följer ordern.
Page 17 of 43 Disciplin är grunden för den här typen av ledarskap. Vi ser tydligt att den metoden matchas med taylorism som har en mekanisk människosyn på de underordnande.
Motsatsen till det transaktionella ledarskapet ser vi i det karismatiska ledarskapet som lägger vikt på att inspirera medarbetarna och motivera de till nya utmaningar.
Efter kritiska sökningar har vi valt att testa i vår forskning Abraham Maslow behovs teori, James M.Kouzes & Barry Z.Posner transformerande ledarskaps teori, Max Webers elitiskt teori om människan och auktoritet samt Quality-Work-Competence metod.
De valda teorierna som handlar om ledarskap och karismatiskt ledarskap samt individernas behov att utvecklas, att styra och bli styrda är avgjord vår teoretiska urval .
Quality- Work-Competence metod beskriver individernas påverkan av arbetsmiljö. På grund av att arbete har en stor plats i människans liv är det relevant att undersöka hur medarbetarnas beteende och handlingar påverkas av olika situationer på arbetsplatser.
3.1 Maslows behovshierarki
3.1.1 Från fysiologiska behov upp till självförverkligande behov
De flesta motivationsteorierna som finns baserar sig på tanken att motivation handlar om att utveckla och bibehålla människors vilja att bidra till ett uppsatt mål. Müller menar att den grundläggande tanken ligger i människors beteende som kan förklaras och förstås utifrån deras behov (Müllern, 2006).
Inom motivationsteorin har det diskuterats en hel del om vilka motiv är inlärda och vilka som är nedärva. Den nyfödda människan är ett oskrivet blad och att alla behov lärs under
uppväxten. Flertalet forskare menar att människan har en viss uppsättning instinkter men att de flesta behoven är inlärda (Müllern, 2006). Utifrån detta uppdelas människans behov i primära, d.v.s. medfödda fysiologiska behov och sekundära behov som självkänsla och självförverkligande ( Müllern,2006).
På 1950-talet utvecklade Abraham Maslow en teori om människors motivation och dess behovs prioriteringar.
Enligt Maslow föds individer med en rad behov. Individer utvecklas ständigt eftersom de är
”programmerade” på en genetisk nivå och att de strävar från ett behov till ett annat (Maslow, 1958). Han rangordnar individernas behov utifrån de mest nödvändiga. Han placerar
människors behov i en hierarkisk struktur uppåt från fysiologiska behov, behov av trygghet och säkerhet, behov av kärlek och social gemenskap, behov av uppskattning och erkänsla till behov av självförverkligande. Principen är att de mest grundläggande behoven måste
tillfredställas först innan mindre grundläggande behov kan tillfredställas (Wolgers, 1997).(Se figur 1). Det fysiologiska behovet är det mest grundläggande och är ett behov som behöver tillgodoses för att individen ska kunna överleva. Det handlar främst om ett behov av mat, vatten och sömn. Individer upplever behov i trygghet och säkerhet i andra steget av behovstrappan. Det
Page 18 of 43 sociala behovet handlar om ett behov av att känna sig älskad och av att känna tillhörighet med vänner och familj. Behovet av uppskattning och självkänsla innebär att individer behöver få erkännande från andra och därigenom nå självrespekt. Det kan nås genom att individen får uppmärksamhet eller blir uppskattad. Den sista och mest intressanta steget som vi har tänkt oss är behovet av självförverkligande som handlar om att individen behöver förverkliga sig själv genom att bli det hon/han är ämnad att vara i arbetslivet och i det övriga livet (Maslow, 1954).
Enligt Maslow går behovet av självförverkligande aldrig att tillfredställa fullt ut och det är därför en chef bör fokusera på att skapa motivation via behov (Müllern,2006).
Figur1. Maslows behovstrappa.
Maslows behovstrappa illustrerar även en annan viktig poäng som handlar om individuella hänsynstaganden som karakteriserar en karismatisk chef (Müllern, 2006). Vid olika tillfälle har människor olika behov.
Den karismatiska chefen varken förutsätter eller kräver att alla ska befinna sig på samma prestationsnivå och att det är omöjligt att kräva samma sak av alla människor, eftersom arbete blir alltmer komplext och differentierat.(Müllern, 2006).
Frederick Herzberg (1968) har undersökt och systematiserat faktorer som påverkar förutsättningarna för medarbetarnas konstruktiva engagemang i en verksamhet och dess utveckling. Med denna studie utvecklade han teorin om motivation på arbetsplatsen. De inre motivationers faktorer som erkännande och uppskattning, framgång med arbetsuppgifter, möjlighet till eget ansvarstagande, utvecklingsmöjligheter och arbetsuppgifterna i sig har en annan påverkan på medarbetarna än yttre ”otillfredsställande” faktorer, som lönens storlek, arbetsledning, övervakning, företagets policy och tryggheten och fysisk miljö som inte har att göra med arbete i sig utan med miljö där arbetet utförs ( Müllern, 2006).
Page 19 of 43 Både Maslow(1954) och Herzberg(1968) betonar vikten av att skapa möjligheter för
utveckling av medarbetare. En hög förväntan leder till hög motivation och däremot om man inte tror att resultatet står i relation till insatsen blir man inte särskilt motiverad. (Müllern, 2006).
Det ligger i ledningens intresse att medarbetarna är motiverade att bidra till organisationens mål och det är därför chefen behöver utveckla sin förmåga att förstå och analysera vad som motiverar medarbetare.(Müllern, 2006, s.225)
3.2 James M. Kouzes och Barry Z. Posners transformerande ledarskapsteori
Enligt Söderfjell har Kouzes och Posners transformerande ledarskapsteori en något tydligare uttalad demokratisk profil där ledarskapet ses som en gemensam påverkansprocess baserat på gemensamma värderingar och visioner snarare än ledarens värderingar och
visioner(Söderfjäll,2007).
Deras undersökning som var inriktad mot värderingar av egenskaper hos ledare visade sig att de flesta människor uppskattar och frivilligt vill följa ledare som är ärliga, framsynta,
inspirerande och kompetenta.(Kouzes & Posner,1997).
Kouzes och Posners studier av människors inre idealbild, prototyp, av en bra ledare är tydligt transformerande i sin karaktär. Ett kännetecken på transformerande ledare är att de upplevs som trovärdiga (Kouzes&Posner,1997).
Kouzes och Posners ledarskapsteori (Leadership Practices Inventory LPI) består av de 5 grundläggande ledarbeteende som är:
• Ifrågasätta befintliga processer
• Förankra en gemensam vision
• Delegera handlingskraft
• Vara en förebild
• Väcka engagemang och entusiasm
Bakom de fem beteenden ligger några faktorer som ledare stödjer sig på: förändra, växa, skapa nytt, experimentera, värva medarbetarna till en gemensam vision genom att tala till deras värderingar, utveckla medarbetarnas kompetens, stödja de, belöna individuella insatser och regelbundet fira team insatser. För att kunna leda andra behöver ledare veta vem han själv är. Genom självinsikten skapas förutsättningar till det möte som väcker tillit och stimulerar kreativitet.
Kouzes och Posner påstår att ett bra ledarskap handlar om ett lagarbete, en dialog och inte monolog (Kouzes&Posner,1997).
Vidare skriver de att ledarskap och lärande är två sidor av samma process, en process som handlar om en stor portion respekt för egna och andras behov, förutsättningar och kunskaper.
Ledarskap behöver läras och lärande behöver ledas (Rohlin,2003, s.9).
Page 20 of 43 Ett transformerande ledarskap handlar bland annat om att lyfta blicken från den nuvarande situation, måla up och förmedla en bild av en tänkbar framtid färgad av de ideal och de värderingar som är gruppen eller föreningen.
Den ökade förändringstakten i samhället de senaste decennierna ställt allt högre krav på anpassningsförmåga på privata och offentliga instanser med ökad press och stress så är det viktigt för organisationers överlevnad att skapa en kultur som värdesätter och kan hantera förändring och nytänkande i stället för att hänga fast vid det gamla.(Söderfjell, 2007) Enligt Shein bär ledaren ett stort ansvar vid formande och förändring av en organisations kultur (Shein, 2004). Organisationer och företag måste klara av att hantera mångkulturella grupper, konkurrens med nya företag inrikes och utrikes, en allt snabbare teknisk utveckling, ny kunskap inom olika områden, och ungdomar som ställer nya krav på ledarskapet. Ledaren som utmanar processen söker efter utmaningar att testa sina färdigheter, utmanar människor att prova nya och innovativa sätt att utföra sina uppgifter, går utanför sin egen verksamhet för att finna nya infallsvinklar och sätt att förbättras, experimenterar, tar risker och försöker att göra små framgångsteg kontinuerligt snarare än stora steg vid kriser och stora
förändringar.(Söderfjell, 2007).
3.3 Robert J.Houses teori om karismatiskt ledarskap
Vårt intresse har även fokuserats på Robert House teori om karismatiskt ledarskap.
Han definierar karismatiskt ledarskap i fyra formuleringar: dominant, stark lust till att påverka andra, självsäkerhet och stark känsla av ens egna moraliska värderingar.
Enligt House teori leder en karismatisk ledare sina anhängare som accepterar sin ledare utan att ifrågasätta honom/henne, de underordnade lyder ledaren frivilligt och påverkas av
honom/henne i den största graden (Müllern,2006). De anhängarna tror på att de kan bidra till att hela gruppen når sitt högt uppsatta mål.
House (1971) menar att chefen har en viktig roll i skapandet av förväntningar, eftersom det är hans eller hennes uppgift att motivera sina medarbetare genom att öka värdet av deras arbete.
För den karismatiska chefen betyder det att motivera medarbetare till högre självkänsla, öka självbestämmande och större engagemang (Müllern,2006, s.234).
3.4 Max Webers elitiskt teori om människan och om auktoritet
Sociologen Max Weber skapade termen karismatiskt ledarskap och byggde sin elitiska teori om människan och om auktoritet. Med detta ord betecknar Weber egenskaper och kvaliteter hos en person som utgör en särskild form av social tyngd.(Müllern,2006)
Page 21 of 43 Enligt Weber handlar det karismatiska ledarskapet om en persons auktoritet som vilar på tre grunder: legalitet, tradition och karisma (Weber, 1983)
3.4.1 Legalitet
De personer som baserar sitt ledarskap på legalitet anses värda att följa därför att han eller hon uppnått sin position på ett allmänt accepterat sätt och styr sedan med hjälp av lagar och regler (Müllern, 2006).
3.4.2 Tradition
Ledarskapet som byggs på tradition ger värd att följa av personer som har en känsla av att saker och ting ”bör vara som de alltid har varit”. Här menar Weber mannens roll i familjen och det inflyttande som vissa yrkeskategorier haft i landsbygdsmiljöer (Müllern, 2006).
3.4.3 Karisma
En karismatisk person kan däremot sakna både legalitet och tradition men ändå anses värd att följa.
Det finns två huvudaspekter i Webers karismatiska ledarskaps teorier vilka är betydelsen av en krissituation och karismans mörka sida. Enligt Weber kan aldrig övergången från det gamla till nytt ske utan en mellanliggande period av karismatiskt ledarskap som lyfter en organisation genom krisen. Karismatiska personers utstrålning kan förblinda omgivningen vilket anses vara det karismatiska ledarskapets negativ och mörka sida (Müllern, 2006).
Weber ansåg att karisma uteslutande är ett religiöst och elitisk fenomen vilket är tvärtemot dagens uppfattningar där karisma anses som ett fenomen som kan tränas upp och utvecklas.
Det är intressant att undersöka hur det karismatiska ledarskapets verktygslåda har förändrats med tiden eftersom det ständigt påverkas av förändringar i samhället och de nya krav som ställs på företag.
Page 22 of 43
3.5 Quality- Work- Competence metod
3.5.1 Social kompetens, egen kontroll och självtillit
Det behövs en helt ny ideologi för arbete inom ett företag, där nätverk, social kompetens, egen kontroll och självtillit är viktiga ingredienser (Lagergren, 2003).
Enligt Lagergren behöver man inte riskera att bli förödmjukad i så många vardagssituationer om man kan utöva en rimlig kontroll över sin situation(Lagergren, 2003).
Forskarna vid Karolinska institutet och Uppsala universitet har utvecklat en styr- och ledningsmetod som relaterar upplevelsedata till biologiska stressmarkörer och traditionella verksamhetsmått. Metoden kallas Quality- Work-Competence (QWC).
Genom QWC- metoden får ledningen tillgång till biologiskt validerade ledningskritiska data och framtidsbilder vilket innebär att ekonomiska styr- och ledningssystem speglar dagen och gårdagen. Att förutse framtiden är svårt på grund av de snabba förändringarna i samhälle.
Arbete har en stor plats i människans liv och påverkar deras beteende, hälsa och moraliska känslor. Ekval påstår att ledaren har stora möjligheter att via bra arbetsmiljö kunna styra och kanalisera mänskligt beteende i enligt med organisationens övergripande mål och strategi. I ett kreativt klimat är ledarna mer samarbetsinriktade, mindre tävlingsinriktade och mer analytiska (Ekval, 1990).
Människans framtidsbilder till stor del kommer att påverkas av den reella framtiden. En organisation som har en positiv framtidsbild, är optimal och inte maximalt stressad, den kommer att ha betydligt större förutsättningar att uppnå positiva resultat än en (stressad) organisation där människor upplever hopplöshet och bristande delaktighet (Lagergren, s.318).
3.6 Motivering till val av ledarens egenskaper/ kriterier som är förknippade med karisma och karismatisk ledarskap
I vårt arbete har vi konstruerat en tabell med egenskaper som vi tycker är förknippade med karisma och karismatiskt ledarskap. De egenskaperna fick vi fram genom att har studerat studentlitteratur om karisma och karismatiskt ledarskap och enligt vår bedömning var det värt att testa dem i vår empiri. Vi redovisar de källor från egenskap till egenskap i Tabell 1.
4 RESULTATREDOVISNING OCH ANALYS
I detta avsnitt kommer vi att presentera resultat av insamlade empiri, besvara vår forskningsfråga
genom analys av data. Respondenternas svar kopplas till teorier kontinuerligt under analys.
Page 23 of 43 Vår analys har vi hållit för det mesta inom ramarna av den kvalitativa metoden. Att analysera kvalitativa intervjuer är en krävande och omständlig process. Respondenternas svar har tolkats utifrån hermeneutikens perspektiv. Inom Hermeneutiken finns det inte tydligt utformade regler om hur en kvalitativ analys skulle genomföras (Bryman, 2001).
4.1 Undersöknings frågor
För att besvara vår forskningsfråga formulerade vi även 17 frågor kring ledarskapet och det karismatiska ledarskapet som ställdes inför företagsledarna. Dessa frågor och svar presenteras i tabell 1, Bilaga 1. Vi har även skapat en tabell med ledarens egenskaper som vi trodde var förknippade med det karismatiska ledarskapet. Ledarnas val av egenskaper presenteras i tabell 1.
Vidare formulerade vi fem frågor kring ledarskapet och det karismatiska ledarskapet som ställdes till medarbetarna. I Bilaga 2 utläser man även en tabell med ledarens egenskaper som är förknippade med karisma och karismatisk ledarskap utgå ifrån medarbetarnas perspektiv.
Medarbetarnas svar presenteras i tabell 2.
4.2 Respondenternas svar med koppling till teorier
I bilaga 1 och bilaga 2 presenterar vi de frågorna som vi har ställt till respondenter:
företagsledarna och deras medarbetare.
Våra noggranna och kritiska undersökningar kring ledarskapet, det karismatiska ledarskapet och deras verktygslåda ledde oss fram till specifika egenskaper som ledare tycker är
förknippade med karisma och karismatisk ledarskap. Dessa egenskaper har vi lagt i tabell 1 respektive tabell 2 för undersökning.
Dessa egenskaper har vi fått fram med hjälp av studielitteratur och teorier kring ledarskapet och karismatiska ledarskapet som vi studerat före undersökningen. Müllern skriver att det finns en rad redskap som chefen använder i sitt arbete. (Müllern, 2006) Han menar att med hjälp av dessa redskap styr karismatiska ledare sina medarbetare för att uppnå
företagets/organisationens mål.
Vår analys av dessa egenskaper gav oss följande resultat. De egenskaper som är förknippade med karismatiskt ledarskap är inspirerande, grupporienterad, passionerad och effektiv.
Dessutom har vår undersökning visat att karismatiska ledare är duktiga talare, de skapar visioner för att entusiasmera anställda, ser helheten, utstrålar energi, skapar förtroende och stor lojalitet hos sina anställda. Genom ledarnas handlingar byggda på dessa egenskaper sker en intern påverkan inom företaget vilket i sin tur leder till en extern påverkan.
Utgå ifrån de egenskaperna, kan vi se att ledarna uppfattar karismatiska ledaren som en person vilken inspirerar anställda med sina visioner för att uppnå företagets/organisationens
Page 24 of 43 mål. Våra respondenters uppfattning stämmer överens med det bild som vi kunde läsa i
studielitteratur.
4.2.1 Respondenter – medarbetare
Tabell 2 innehåller medarbetarnas svar om vilka egenskaper tycker de/medarbetarna är förknippade med karisma och karismatisk ledarskap.
Tittar man närmare på dessa egenskaper kan man se att sex av sju respondenter anser att karismatisk ledare skall vara resultatinriktad, utåtriktad, skapar en vision för att attrahera anställda och får saker uträttade. Majoriteten av medarbetarna (fem av fyra personer) har svarat att ledaren skall vara inspirerande, uppmuntrande, tenderar ser helheten, inte detaljer.
Ledaren skapar förtroende och stor lojalitet hos de anställda och utstrålar entusiasm och energi. Utifrån de egenskaperna kan vi dra slutsatser att ledarens och medarbetarnas uppfattningar om en karismatisk ledare stämmer överens med varandra.
Respondenterna/anställda har svarat på en fråga om det karismatiska ledarskapets påverkan på medarbetarna på följande sätt: ” Karismatiska ledare ska vara inspirerande och lyckas skapa en ”vi” känsla bland medarbetare. Han/hon ska även visa entusiasm inför att nå uppsatta mål, och kunna smitta av sig denna entusiasm på sina anställda.”
Här menar de att en inspirerande karismatisk ledare ger en positiv effekt och vilja bland medarbetarna att nå företagets mål. Kouzes och Posner betonar att genom att väcka engagemang och entusiasm hos medarbetarna stimuleras deras kreativitet och vilja att regelbundet fira team insatser.
En annan respondent/anställd har besvarat frågan. ”Tycker du att din ledare är karismatisk?
Vad är det som är bra med karismatiskt ledarskap?” Med följande:
- Ja, det är han därför att det är lätt att prata med honom. Man känner sig inte obekväm med honom. Han ger sina anställda en bra uppmuntran och trygg framtid. Det är trevligare att arbeta i ett bra team (Intervju med medarbetare, 2008).
Den här respondenten menar att en bra relation mellan chefen och anställda ger en trevlig arbetsmiljö och trygg framtid som uppskattas av anställda.
Detta svar bekräftar Quality- Work- Competence (QWC) metodens perspektiv där positiv framtidsbild, optimal och inte maximal stress ger betydligt större förutsättningarna för att uppnå positiva resultat.
Frågan om hur ser en karismatisk ledare ut? Besvarades av en respondent med ”han/hon ska kunna vara stark, självsäker och även om konflikter bör undvikas i möjligaste mån så får han/hon absolut inte vara konflikträdd, det skapar bara osäkerhet”. Med andra ord ska ledaren vara trygg och stabil i sig själv och vara handlingskraftig. En god ledare ska även vara ödmjuk och inte anse sig vara allsmäktig”( Intervju med medarbetare, 2008).
En annan respondent har svarat att ”very important that a charismatic leader shows genuine enthusiasm ,passion and inspiration”.
Page 25 of 43 Två respondenter anser att en karismatisk ledare skall vara kunnig, flexibel, inspirerande, uppmuntrande, ärlig, ta konflikter, undvika detaljer, sympatisk, empatisk och engagerad.
Genom analys av de svar utläser vi att karismatisk ledare i denna respondentens uppfattning närmar sig Webers elitiska teori om människan och om auktoritet där en karismatisk ledares auktoritet ”vilar på karisma”. Men till skillnaden mot Webers övernaturliga ideal om en karismatisk ledare ser respondenten inte den karismatiska ledaren som allsmäktig.
4.2.2 Respondenter – företagsledare
Andra gruppen i vår studie är företagsledare. De har kommit fram till ledarskapsposition genom att utveckla både sina personliga egenskaper och arbetserfarenheter under flera år.
Vi har intervjuat var och en av dem. Deras svar redovisar vi i denna studie.
Joel Fänge ser ledarskap som en ledning av en speciell grupp. ”Men det betyder inte att man leder olika grupper på exakt samma sätt och dessutom behöver olika människor olika
ledarskap”, säger han. Utifrån Joels resonemang är det viktigt att ha information om sina anställda, lära sig om dem, för att bygga en trygg miljö åt sina medarbetare. Joel är inriktad på att bygga bra relationer mellan sig själv och sina anställda. Han säger ”för du ska känna dig trygg med mig för att du ska kunna lita på mig måste jag få veta så mycket information om dig som möjligt: vad är du rädd för, vad är du trygg i, vad känner du att du behöver utvecklas i, vad känner du dig stark i. Får jag inte den här informationen kommer jag bara gissa. Du måste känna tryggheten för att kunna lita på mig, annars kommer du aldrig bli led av mig”(Intervju med Fänge,2008).
Här ser vi ett samband mellan Joels åsikt och Müllers (Müller, 2006) resonemang om fokus på relationen mellan anställda och chefen i det karismatiska ledarskapet. Dessutom förstärkas Maslows säkerhets behov hos medarbetarna och Frederick Hertzbergs (1968) trygghet som påverkande faktor för medarbetarnas konstruktiva engagemang i en verksamhet och dess utveckling.
Betydelsefullt för ledarskapet är att ha ett förtroendekapital hos de anställda, betonar vidare Joel Fänge. Själv har han ett stort förtroendekapital som enligt honom han har byggt upp och arbetat otroligt mycket på.
Samtidigt är Joel medveten om att ledare som har ett stort förtroendekapital hos sina anställda kan använda det för att manipulera dem för sina egna syften. ”Man kan använda
manipulerings strategi i sitt arbete” säger Joel. ”Men då är det viktigt att manipulera på rätt sätt”, resonerar han (Intervju med Fänge, 2008).
Här finns tankar om att man som ledare kan styra sina medarbetare mot mål som har positiv eller negativ effekt. Intressant parallell kan vi dra om att karisma också kan användas för att uppnå mål som har positiva eller negativa idéer bakom dem. Ett bra exempel är när VD for företaget ABB Percy Barnevik erhöll en engångsersättning på 148 milj. SFR när han
pensionerade sig 1996. Sex år senare hamnar företaget i problem och ABB var nära att gå till konkurs (artikel ”Percy Barnevik erkänner…”, 2003). Det är ett bra exempel när ledaren använder sin karismatiska personlighet och sitt förtroende kapital för sitt eget intresse.
Page 26 of 43 Ledarens besluts och handlingar har negativa konsekvenser för företaget och som följd för anställda och intressenter.
En viktig del i ledarrollen är feedback, att bli passionerad och strategisk, säger Joel. Enligt honom måste ledare motivera sina medarbetare. ”För att anställda inom företaget ska kände sig motiverade måste ledaren själv utvecklas. Man mår inte bra om man gör samma sak, man måste testa andra saker”, resonerar Joel (Intervju med Fänge,2008).
Joels åsikt ser vi tydligt hos House (1971), Maslow (1954) och Herzberg (1968) som lägger vikt i sina teorier på att bli engagerad och motiverad.
Ledaren skall tro på sin produkt. Om ledare själv inte tror på det som han producerar eller gör kommer inte hans anställda tro på det heller.
Joels tycker att han som är ledare måste ha koll på allting och leverera och ställa upp vid behov. Denna ide har sina konsekvenser även i hans val av kläder .Joel säger att” för min del är utseendet mycket viktigt. När jag träffar föräldrar vill jag att min personlighet visar att jag har koll på verksamheten och att jag är duktig och kompetent. Men samtidigt vill jag inte sätta på mig kostym. Om jag sätter på mig kostym säger det att den här killen inte har kunskap om lekar, han har tappat verklighets anknytning, han sitter bara på sitt kontor och tjänar massa pengar. Jag har på mig t-shirt och har en volleyboll i handen och visar tydligt att jag är med i verksamhen på alla nivåer” (Intervju med Fänge, 2008). Med detta visar Joel att det är viktigt att som ledare vara delaktig i vardagliga situationer och på så sätt är han en bra förebild även för sina anställda. Med detta svar förstärks Kouzes och Posners (1987) påstående att ledare måste vara en bra förebild även i vardagliga situationer åt sina anhängare.
Joel Fänge tycker att ledarskapet börjar redan i 3-4 års ålder hos barn, genom deras
socialisering och lek. Redan där byggs ledarskapsförmågan, anser Joel. Vidare säger han att en karismatisk ledare är tydlig, vågar ta konflikter, tror på sig själva, är lojala och inte dömande. Målet för honom är viktigast. Här kan vi se en resultatinriktad egenskap hos vår respondent.
Joels mening om ”för att företagets anställda ska göra ett bra jobb måste man själv göra det på ett bra sätt” här bekräftas en gång till Posners och Kouzes påstående om ledaren som en förebild åt sina anställda.
För Ove G. Jonsson, VD på Emineo AB, betyder ledarskap en förmåga och en vilja att leda.
”Man tittar på ledarskapt utifrån två perspektiv: ägarnas och anställdas där de anställdas åsikt kanske inte alltid motsvarar ägarnas uppfattning”, säger han. En bra ledare skulle uppföra ett mål genom att engagera sig, bli rättvisst, resultatinriktad och inspirerande, att ta objektiva beslut även dessa beslut kan bli ibland obekväma, resonerar Ove. Vissa obekväma beslut kan bli ibland nödvändiga i företagets mål. Ledaren skulle vara passionerad, effektiv, uppmuntrande och framgångsrik, fortsätter han. Här kan vi tydligt koppla in vår respondents resonemang till Kouzes & Posners teori där läggas vikten på engagemang, skapa vision hos ledare.
Ove G. Jonsson anser att man skall anställa personal som man kan lita på.” Ledare måste tendera att samla in, se och förstå helheten, betonar han. Att fördela verksamheten, delegera är en bra egenskap hos en karismatisk ledare. Men hela ansvaret kan en ledare inte släppa ut till medarbetarna utan genom delegering får anställda ett ansvar för sitt arbete”, anser Ove (Intervju med Jonsson, 2008). Utifrån Kouzes & Posner är delegering en viktig egenskap hos
