Ekonomisk styrning och strategisk styrning utifrån systemteori i den offentliga organisationen
En studie om hur man kan se på två av styrinstrumenten i styrningssystemet i den offentliga organisationen utifrån systemteori
Författare: Emma Sandberg Handledare: Hans Lundberg Examinator: Frederic Bill Termin: HT19
Ämne: Företagsekonomi
Sammanfattning
Syftet med studien är att genom att studera litteratur och studier bilda ett teoretiskt ramverk om systemteori som sedan kan appliceras på en offentlig organisations ledningssystems subsystem. Det framtagna ramverket appliceras sedan på en vald fallorganisation för att se verklighetsförankra studien och se hur ekonomistyrningen samspelar med det strategiska ramverket inom organisationen. Jag har valt att delvis se studien som en teoretisk studie men också en mindre fallstudie. Det är en deduktiv och kvalitativ studie. Teorin konstaterar att systemtänk är en cirkulär helhetsuppfattning där man koncentrerar sig på relationen mellan orsak och verkan, ömsesidigheten mellan verklighet och teori. Det som är av relevans är att se hur funktion och struktur hos levande system står sig i samspel med omgivningen. Strukturen i ett system påverkar i hög grad beteendet hos människor och är av vikt för resultatet. Det är informationen som är grundmetafor för förändring i systemteori och det är viktigt att
kommunikationen är som en katalysator snarare än en motor. Min definition av
ekonomistyrning efter mitt studerande av datainsamlingen handlar om att styra beteende inom en organisation så att ekonomiska mål resulterar i handling av organisationens medlemmar.
På samma vis handlar strategisk styrning om det kollektiva tänkandet i organisationen och hur ledningen uppfattar och tar hänsyn till omgivningen för att resultera i handlingar. I grund och botten handlar systemvetenskap om att ha ett systematiskt arbetssätt gällande ett specifikt område. Om man väljer att se olika delar av styrning och arbetsinsatser inom olika områden som ett område som man kan dela upp med vissa avgränsningar blir det enklare att se det hela som ett enda stort system med subsystem eller undersystem. Systemtänkande innebär att se världen i helheter, modeller av världen som har gemensamma egenskaper. På detta vis kan man säga att de två styrinstrumenten ekonomistyrning och strategisk styrning är en del av en helhet i ett styrningssystem i en organisation. Utifrån modellen Viable Systems Model framtagen av Stafford Beer (1981) kan man se styrinstrumenten som en del av styrsystemet och denna modell visar hur viktigt det är med samspel inom metasystemet mellan de olika systemen men också vikten av autonomi i organisationens operativa delar.
Nyckelord
Ekonomistyrning, strategisk styrning, kommunal verksamhet, styrsystem, systemvetenskap, systemteori, Soft systems methodolgy, hard systems methodology, viable system methody, systemanalys, offentlig verksamhet, offentlig organisation, konstans, variation, gränser, nivåer.
Tack
Jag vill tacka alla delaktiga i intervjuerna som med stort engagemang och öppenhet visat mig deras verklighet, insikter och åsikter. Jag vill även tacka handledare Hans Lundberg för att vägledning och stöttning i skrivandet.
Jag passar också på att tacka min familj som låtit mig sitta uppe sena kvällar och helger för att arbeta med studien.
Innehållsförteckning
1 Introduktion 6
1.1 Inledning 6
1.2 Bakgrund 7
1.3 Problematisering 7
1.4 Forskningsfråga 9
1.5 Syfte 9
1.6 Avgränsningar 9
1.6.1 Ställningstaganden 10
2 Teoretiskt ramverk 11
Vad är ett system? 11
2.1.1 Olika system i samhället 11
2.2 Organisationen som ett system 12
2.3 Övergripande definition och begrepp 13
2.4 Systemtänk 15
2.4.1 Soft systems methodology (SSM) 16
2.4.2 Hard systems methodology (HSM) 19
2.4.3 Öppna och slutna system 22
2.4.4 Konstanter 23
2.4.5 Variation 23
2.4.6 Koppling mellan system 23
2.4.7 Ledarskap och styrning kopplat till systemtänk 25
3 Metod 25
3.1.1 Forskningsdesign 28
3.1.2 Etiska konsekvenser 28
4 Resultat - datainsamling 29
4.1 Teoretisk datainsamling 29
4.1.1 Ekonomistyrning 29
4.1.2 Strategi 32
4.1.3 Samspelet mellan ekonomistyrning och strategisk styrning 34
4.1.4 Samspel och samarbete generellt 35
4.2 Fallorganisation datainsamling 36
4.2.2 Information om organisationen 36
4.2.3 Intervju 1, Ekonomichef 37
4.2.4 Intervju 2, Strateg för arbetet med det strategiska ramverket 38
4.2.5 Intervju 3 Intervju rektor i slumpmässigt utvald skola 42
4.3 Andra källor 43
4.3.1 Kommunallagen 43
4.3.2 Skollagen 44
5 Analys av empiriskt material 45
5.1 Systemtänk 45
5.1.1 Nivåer 47
5.1.2 Gränser 48
5.2 Konstanter och variation 49
5.3 Samspel 50
6 Slutsatser och diskussion 51
6.1.1 Avslut och förslag till fortsatt forskning 57
7 Källförteckning 58
Bilagor
s 63-67Bilaga 1 - Intervjumall Bilaga 2 - Organisationsbild
Bilaga 3 - Resursfördelning till grundskoleförvaltningen Bilaga 4 - Resursfördelning inom grundskoleförvaltningen Bilaga 5 - Oddskvoter 2018
Bilaga 6 - Varje elevs bästa skola tidslinje Bilaga 7 - The Coherence Framework Bilaga 8 – Ramverket varje elevs bästa skola
1 Introduktion
1.1 Inledning
Jag arbetar som ekonom inom kommunal verksamhet och har gjort det i 10 år. Jag har slängts in i många olika problematiserade aspekter men det jag aldrig lyckats förstå är den röda tråden mellan olika sätt att styra verksamheterna från ledningsgrupperna. Det har handlat om
målstyrning från politiken, styrning från staten, ekonomistyrning, olika ”strategi-slogans” som förväntats ge genomslag i verksamheten eller skapa någon slags likasinnad kultur. Jag har som medlem i dessa organisationer aldrig fått sammanhangen att stämma riktigt och många gånger upplevt krockar mellan olika inriktningar i mål och styrning. Verksamheten och dess organisationsmedlemmar har förväntats att leverera på luddigt formulerade delar trots att de olika styrinstrumenten varit motsägelsefulla. Det statliga uppdraget kontra det kommunala, strategi kontra ekonomi, personalpolitik kontra ekonomi med mera.
Jag upplever att det saknas en del offentlig sektors del när man läser om organisationsteori och ekonomistyrning och att ekonomistyrning inte alltid innebär att styra mot en ekonomisk vinst. Cirka 30% av Sveriges arbetstagare arbetade i en offentlig organisation 2018 enligt ekonomifakta.se (2018) vilket gör den offentliga marknaden såsom stat, kommun och
landsting till en stor arbetsgivare. Inom kommunal verksamhet och de mesta av den offentliga verksamheten över lag har det blivit så att ekonomistyrning innebär att man ska ha en
ekonomi i balans på alla verksamheter vilket innebär att intäkter och kostnader ska gå jämnt ut. Går dessa inte jämnt ut på enhetsnivå är det viktigt att andra delar har en positiv balans så att dessa väger upp varandra mot nollan. Jag är säker på att det finns mer teorier kring ekonomistyrning som går att applicera på offentlig sektor och att man faktiskt kan konkretisera styrningen på andra sätt, mer än att hålla ”nollan”. Strategisk styrning och styrning med åtaganden har under mina tio år inom kommunal sektor oftast varit helt frånkopplat från den ekonomiska styrningen och tvärtom.
Jag tror att offentlig verksamhet har allt att vinna på att försöka konkretisera hur olika system inom styrningssystemet bör eller ska samverka och om varför de kan eller bör kollidera. Jag tror det är viktigt att vid framtagandet eller förändring av olika styrningsinstrument så ska man också vara rak och tydlig med de kollisioner instrumenten gör med varandra och vilket subsystem som ska prioriteras vid just konflikt. Det gör att organisationsmedlemmarna ändå ska förhålla sig till och tro på styrningssystemets olika delar, att skapa den röda tråden och lojalitet mot ledning och dess styrning i organisationen.
1.2 Bakgrund
Många styrprocesser i form av strategier, mål och styrning kan ibland upplevas ha separata spår i organisationer. Man arbetar med dessa olika processer oberoende av varandra och det kan bli problematiskt för organisationen att se den röda tråden. Det som då kan vara intressant är att se om processer oberoende av varandra kan skapa en gemensam riktning eller inte, tar man hänsyn till hur man styr andra aspekter av sin verksamhet när man uppför strategiska ramverk eller ändrar sin ekonomistyrning. Jag har arbetat i olika organisationer som ekonom och har då många gånger känt av att den verksamhet jag arbetat mot får så många olika utvecklingsdelar och mål/styrning i olika former och att det varit svårt för dessa
organisationer att ha en klar och ren linje om vad som faktiskt ska åstadkommas. Det har inte alltid varit självklart angående det kärnuppdrag verksamheten har och vilka delar tänker man är utvecklingsdelar inom strategier eller måluppfyllnad samt de statliga uppdrag man
dessutom har i offentlig verksamhet.
1.3 Problematisering
När jag började med problematiseringen för min studie hade jag en bred frågeställning men efter hand då jag läste teorierna som fanns beslutade jag för att snäva in och titta på det som i många år har varit svårt för mig själv att reda ut ur ett organisatoriskt perspektiv. Jag väljer att se de olika styrinstrumenten som en del av ett stort styrsystem i en offentlig organisation utan vinstintresse då detta tilltalar mig mer än vinstdrivande företag på grund av min egen
yrkestillhörighet. Vad säger systemvetenskapen om hur system ska arbeta mellan gränser och med varandra. Att se på dessa två styrinstrument som olika delar i ett stort styrningssystem har fått mig att vilja utforska vad teorin säger om just system och samspel dem emellan.
Det finns mycket teori kopplat till strategistyrning och ekonomisk styrning i företag vilket oftast kan ha ett liknande slutmål, det vill säga att skapa optimal vinst och skapa ett konkurrenskraftigt företag som håller över tid och ger avkastning på kort och lång sikt.
Rötterna i offentliga sektors styrning kommer från företagsvärldens fältteori men har helt andra perspektiv då man omsätter skattemedel till välfärd och inte har vinstintresse. Dock får man göra undantaget för kommunala företag som ofta har ett vinstkrav för att omsätta vinst till välfärd men det är alltså inte detta jag intresserar mig för utan enbart välfärdsdelen i form av kärnverksamhet. Det kan vara problematiskt att i teorin inte särskilja vinstdrivande företag från icke vinstdrivande organisationerna då målkonflikterna i det offentliga blir större och tydligare. Att sedan dessutom vara politiskt styrda skapar en stor vikt vid att de styrande politikerna har en stor insikt om vilka målkonflikter som råder och hur man förväntar sig att
verksamheten ska omsätta detta i verkligheten. Detta har jag ofta sett vara en bristvara eller att man inte har som vilja att synliggöra just detta. Man har olika förväntningar från olika partier om vad som ska uppnås och lyfter man inte konflikterna dem emellan blir oftast resultatet utan riktig påverkan i det stora hela. På så vis skulle man kunna hävda att man inte använder sig av skatteintäkter på ett resurseffektivt sätt.
Bryman och Bell (2017) beskriver att det som inte är klarlagt utgör grunden i den
företagsekonomiska forskningen vilket gör min valda problemformulering relevant. Ur ett teoretiskt perspektiv tycker jag att problemformuleringen är tilltalande och intressant då det finns många befintliga teorier om styrningsinstrument och andra avhandlingar som tittat på vad som påverkar eller inte påverkar organisationer, att då sätta till hur ekonomisk styrning och strategiskt ramverk bidrar eller inte bidrar till detta är ytterst relevant.
Många väljer att skriva inom ett ämne de är intresserade av och jag arbetar själv inom kommunal ekonomi och är intresserad av hur man får symbios mellan ekonomisk styrning och den strategiska styrningen utan direkta målkonflikter, eller är det kanske helt enkelt så att det är målkonflikterna som kan vara verksamma i sig. Jag har alltid varit förundrad över skolans värld och när man själv har egna barn som går i skolan undrar man ännu mer över hur allt hänger ihop och huruvida ens egna barn får det som de har rätt till i sin skolgång. Mina båda barn går i skolor i Malmö varpå jag valt att kolla på hur skolorganisationen inom staden ser på sitt styrningssystem. Detta är ju också relativt och intressant utifrån min roll som förälder och skattebetalande medborgare i staden.
I den forskning som finns inom området har man otillräcklig problematisering kopplat till offentliga organisationer, man har förbisett aspekter som i hög grad kan förbättra kunskapen om hur verksamheten uppfattar att de olika styrinstrumenten fungerar eller inte fungerar tillsammans. Det är teorier på mellannivå som ofta är i fokus för empiriska forskningar utforskningar då stora teorier ofta är abstrakta och generella. Ska man prova en stor teori är det sannolikt att man kan dra en prövbar slutsats och att den är för abstrakt så att man inte kan formulera kopplingar till verkligheten. Jag tänker mig teori som att en teori ska förklara ett empiriskt fenomen utifrån en väl etablerad vetenskaplig metod.
Det som brister i offentlig verksamhets styrningssystem är att på ett pedagogiskt sätt förmedla vad man vill med olika system och vad man ska prioritera när målkonflikt mellan olika
system uppstår. Ser man på ledningssystemet som en helhet måste man också titta på de olika delarna och dess subsystemets samhörighet och var gränserna och prioriteringarna ligger.
1.4 Forskningsfråga
Frågeställningen som ligger till grund för studien är:
Hur kan man se på ekonomisk styrning och strategisk styrning och dess samspel i en offentlig organisation utifrån systemteori?
Frågans syfte är att förstå hur systemteorin ser på system och dess subsystem, dess gränser och nivåer. Att få svar på hur man genom systemteori kan förstå sig på hur de två
styrinstrumenten hänger ihop och vilken del de har i systemet organisationen. Syftet är också att se hur en organisation har arbetat med dessa delar och hur de arbetar med att koordinera styrinstrumenten.
1.5 Syfte
Syftet med studien är att genom att studera litteratur och studier bilda ett teoretiskt ramverk om systemteori som sedan kan appliceras på en offentlig organisations ledningssystems två styrinstrument. Det framtagna ramverket appliceras sedan på en vald fallorganisation för att verklighetsförankra studien. Studiens resultat kan användas som en inspiration och eventuell förstudie i kommunala organisationer som är på väg att utveckla sitt styrsystem, strategiska ramverk, ekonomistyrning, andra system eller användas som en begreppsapparat.
1.6 Avgränsningar
Denna studie är begränsad att omfatta ekonomistyrning och strategisk styrning i en offentlig organisation utifrån systemteori. Jag har valt att begränsa styrinstrumenten inom
ledningssystemet då det annars hade blivit för brett och svårt att få en bra slutsats och att det är just dessa två subsystem som intresserar mig som person. Jag har också begränsat mig till den organisationsrelaterade delen inom metodologin av systemvetenskap. Den är även begränsad till att titta på hur en offentlig organisation som nyligen infört ett nytt strategiskt ramverk för att studera hur man arbetat med att få två styrinstrument i samspel. Jag har valt att endast undersöka detta arbete utifrån en hög nivå i hierarkin i organisationen då det annars hade blivit en för bred studie. Det finns många andra organisationer som man hade kunnat titta på och testa olika teorier men då studien måste begränsas i omfattning görs inte detta. Jag har också begränsat mig till att inte djupdyka i något speciellt problem det kan finnas i
samspelet mellan de två styrinstrumenten i teorin eller i fallorganisationen då frågeställningen handlar om hur man rent praktiskt kan se på styrinstrumenten utifrån systemteorin. Jag har heller inte valt att analysera fallorganisationens styrningsinstrument i sig utan har valt att endast undersöka hur man kan arbeta med dessa två i samspel i en offentlig förvaltning.
Då jag delvis valt intervju som metod har jag valt att begränsa antalet tjänstepersoner jag intervjuar och är då medveten om att jag inte får en lika stor bredd som jag fått om jag valt enkät som metod eller intervjuat flera kandidater. Med enkät som metod hade jag dock inte haft möjlighet att ställa följdfrågor. Jag har begränsat mig till att använda en teori som jag studerar med som är systemteori vilket jag använder som verktyg för att studera några fältteorier om ekonomistyrning och strategisk styrning och fallorganisationens arbete med samspel. Jag väljer att lägga vikt vid ordning så att de olika delarna inte flyter ihop och begränsar mig därmed till att använda en teori som verktyg mot andra teorier och verklighet.
Man kan se på systemteori utifrån det mänskligt relationella och hur individer i ett system påverkas av andra individer och gruppen som helhet, systemet som helhet med mera. Jag har begränsat mig till att beskriva vikten av detta men vikten i studien ligger vid de två
styrinstrumentens del i systemet och inte vad som motiverar eller inte motiverar organisationsmedlemmarna att agera enligt det önskvärda.
1.6.1 Ställningstaganden
Enligt Bryman och Bell (2017) finns det fyra områden där etiska frågeställningar blir av vikt;
när risken att deltagare i en undersökning kan komma till skada, informations-och
samtyckeskrav, skydd mot intrång i privatlivet och falska förespeglingar. I denna studie är det alltså bara applicerbart på att det kan finnas en risk att deltagare kan komma till skada på grund av att det blir tydligt vad de har för åsikt i intervjuerna. Med denna bakgrund har jag valt att lämna samtliga respondenter anonyma. Samtliga medverkade av egen fri vilja, fick möjlighet att ta del av färdig rapport samt möjlighet att ge övriga synpunkter.
Ontologi handlar om sociala varelsers natur och om personer kan eller ska uppfattas som objektiva enheter som har en för de sociala aktörerna yttre verklighet. För att få svar på min valda problemformulering har jag kommit till den slutsats att jag ska använda mig av
kvalitativa principer för att se bortom siffror och istället koncentrera mig på de mjuka värdena och individuella uppfattningar i min analys.
Epistemologisk frågeställning innebär en kunskapsteoretisk frågeställning och handlar om vad som kan betraktas som en god kunskap inom ett ämnesområde. Inom den kvalitativa använder man sig oftast av induktiv metod men i min rapport väljer jag att arbeta utifrån ett deduktivt synsätt då jag har teori som jag med hjälp av intervjuer och teoretisk studie vill få bekräftad eller inte bekräftad. Jag vill se om hur de teoretiska uppfattningarna gällande ekonomistyrning
och dess koppling till strategiska ramverk ur ett systemteoretiskt perspektiv, i offentlig verksamhet uppfattas möjliggöra framgång inom området.
2 Teoretiskt ramverk
Jag kommer i mitt analys-kapitel att analysera de två styrinstrumenten ekonomistyrning och strategisk styrning utifrån systemvetenskap, för att förstå hur offentliga organisationer
fungerar och se världen utifrån helheter. Jag har valt att se studien som delvis teoretisk då jag kommer samla in data om systemteori och sedan applicera detta på teorin om de två
styrinstrumenten för att till slut applicera detta på den valda fallorganisationens situation. För att kunna analysera de valda styrsystemen som beskrivs under kapitel 4 har jag gjort ett teoretiskt ramverk utifrån systemteori.
Vad är ett system? Om jag personligen ska sammanfatta det jag lärt mig under min teoristudie så är ett system något som består av olika enheter som på något vis har ett samband. För att hävda att vissa enheter tillhör ett system måste man ha skäl för att just dessa enheter är en helhet. Systemet bör kunna skiljas från resten av omvärlden, alltså ha en systemgräns men ändå vara öppet för ingående information. Systemets omgivning är den del av världen omkring som på något betyder något för systemet. Man kan se ett system som en sammansättning av flera ”subsystem” med sina egna ”subsystem” och så vidare.
2.1.1 Olika system i samhället
För att förstå vad det finns för olika system i samhället är en beskrivningsmodell från Luhman (1995) användbar.
Bild 1.
Man kan alltså se hela samhället eller till och med världen som ett enda stort system med undersystem på olika nivåer och kopplingar och det går att koppla teorierna vitt och brett.
Systemteorin är på olika sätt sammankopplad historiskt med cybernetiken som kom på 1940- och 50talet från militärindustrins behov av att kontrollera missiler (Öquist 2018).
Cybernetiken hade stor betydelse då det införde begrepp som feedback, den självkorrigerande och återkopplande princip som gör grunden för naturens kretslopp. Det revolutionerande var att det bröt upp det mekanisk tänkandet när det gällde orsak och verkan. Flertalet
systemorienterade forskare inom den första generationen har det senast århundradet forskat kring att beskriva och förstå sociala system och med ett särskilt intresse för hur människor agerar inom organisationer. Gemensamt för forskarna inom systemvetenskap är att ha ett holistiskt perspektiv på omvärlden, med innebörden att sinne och natur inte kan skiljas åt.
Systemtänkandet kan ses som alternativ till determinism och reduktionism och handlar om att förstå världen som helheter, relationer, sammanhang, funktioner och mönster. Man betonar hur allt hänger ihop i ett kretslopp som rör sig tillsammans. Tittar man på det mer moderna sättet att se systemvetenskap, den andra generationens forskare, så ser man på obalans och ser organisationer som öppna, pluraliska och i ständig evolution, man pratar om självförnyelse och självorganisation.
2.2 Organisationen som ett system
Det finns exempel på att författare som börjat med att applicera systemtankesättet direkt på ett företag så som till exempel Jay Forrester (1972). Forrester ser på företaget som en
organisation vilket jag tolkar även som organisation avsett vinstintresse eller och ser på organisationen som ett system och studerade dess inre samspel, yttre samspel och vad som driver till förändring. Detta område inom systemtänket har blivit betydande för bland annat företagsekonomi och ”management”. Det finns mängder av teori och studier att studera inom systemteori inom organisationer i syfte att processförbättra för att bättre möta efterfrågan av bättre varor och kvalitet helt enkelt, för att nämna några Hammer (1990), Gladwin och Tumay (1994) och Bahskar et al (1994). Att visa en organisation utifrån systemtänk (Bertalanffy 1968) visar att organisationer är en grupp sammankopplade enheter som interagerar för att leverera produkter och tjänster. Efter detta har flera teoretiker vidareutvecklat teorierna.
Checkland (1999), har tagit fram den mjuka systemmetoden för att lösa problem med större komplexitet. Dessa teorier har sedan tagits vidare av andra, såsom till exempel Senge och Sterman (1992) där mer systematiskt tänkande har tillämpats på organisatoriska lärande aktiviteter. Stephen och Singer (2008) säger att ett systemtänkande är en helhet men ändå ett elegantförenklat sätt att tänka så att det ger en komplett syn på komplexa relationer.
När jag började studera olika teorier kring systemvetenskap kom jag att förstå att det först och främst var viktigt att skilja på olika begrepp inom området för att veta vilket man ska använda sig av. Metodologin kan delas in i tre olika delar; hårda system, mjuka system och kritiskt systemtänk. Kritiskt systemtänk har sina rötter i mjukt systemtänk och handlar om teoretiska, praktiska och etiska frågor med intuitionen att balansera och skapa rättvisa (Ivanov 1991). För att begränsa mig och för att det finns skilda åsikter om huruvida det kritiska systemtänket faktiskt är en egen metodik (Daellenbach 2011) har jag valt att begränsa teorin till mjukt och hårt systemtänk.
Checkland (1981) definierar hårt systemtänk (Hard System Thinking, HST) som ett mer statiskt sätt att tänka och svagheterna med detta menar man är att man missar diversiteten i det mänskliga aktivitetssystemet och konflikter och skillnader gällande kulturen i mänskliga organisationer. Det hårda systemtänket är målsökande medan det mjuka systemtänket är mer koncentrerat på lärandet. Man kan säga att mjukt systemtänk och hårt systemtänk är två olika ståndpunkter i praxis (Zexian och Xuhui 2010). Det mjuka systemtänket är för lösningar av ostrukturerade problem medan hårt systemtänk är för lösningar av strukturerade problem.
Man kan se det som att det hårda systemtänkandet är lämpligt i väl definierade tekniska problem och det mjuka systemtänkande är mer lämpligt i odefinierade situationer som
involverar människor och kulturella överväganden (Checkland, 1999). Olika tillvägagångssätt har olika styrkor och svagheter, olika tillämpningsområden och olika mål.
Det finns många olika sätt att dela in metoder för systemtänk, Jackson (2000) delar in enligt fyra olika faser. Hans indelningar är: tolkande, funktionalistisk, emancipatorisk och
postmodern. Tolkande systemtänk menar att flera uppfattningar om verkligheten finns och ibland kommer i konflikt och försöker undersöka människors uppfattningar för att öka förståelsen. Funktionalistiskt systemtänk menar att system framträder som objektiva aspekter av en verklighet oberoende av oss som observatörer. Här innefattas bland annat hårt
systemtänk. Emancipatoriskt (frigörande) systemtänk ser samhället som gynnar vissa grupper på bekostnad av andra grupper. Postmodernt systemtänk handlar om att återta konflikter och se till att marginaliserade röster känns igen och hörs.
2.3 Övergripande definition och begrepp Som Senge (1990) har definierat systemtänk:
” system thinking is a discipline for seeing wholes… a framework for seeing
interrelationships rather than things, for seeing patterns of change rather than snapshots.”
Systemtänkande innebär att se världen i helheter, modeller av världen som har gemensamma egenskaper. Systemteorins grundsats är att det är information och inte fysisk kraft som ger förändring. Systemtänk är cirkulärt till skillnad från rationalismens linjära sätt där orsak ger verkan, där A ger B (Öquist 2018). Det cirkulära ligger i skillnaden mellan A och B,
relationen och ömsesidigheten mellan inställning (teori) och verklighet (det konkreta).
Ett grundläggande begrepp i systemteori är nivåer, då det i alla system finns hierarki. System kan liknas vid en spiraltrappa där trappstegen blir vidare och större ju högre upp man
kommer. De högre nivåerna i hierarkin är bestämmande och korrigerar in verksamheten på de lägre nivåerna och gränserna mellan systemets olika plan måste hållas för att helheten ska fungera. Huvudregeln är att varje nivå ska ha kvar sin autonomi i alla lägen som gäller den egna nivån. Många olika intressanta exempel tar Öquist (2018) upp för att påvisa att ju högre upp man befinner sig i hierarkin desto vidare område täcks av korrigeringen eller
kalibreringen som används som begrepp. Desto större räckvidd ett beslut har, desto mer abstrakt är den information som ligger till grund för beslutet. Ett exempel kan vara hur allmänheten tenderar att kritisera politiken för att de inte har tillräckligt mycket information om enskilda människors förhållanden. På den nivån som politikerna befinner sig gäller andra regler och villkor, då man där måste grunda sig på vad hela systemet behöver och då måste man också ha en bredare och mer abstrakt kunskap. Dock förhindrar inte hierarkin politikerna från att röra sig i andra nivåer i systemet för att skapa en mer detaljerad kunskap och detta kan till och med leda till att man får ett större förtroende som beslutsfattare. Att blanda nivåer i ett system och de motstridiga lägen det kan leda till har flera följder i det dagliga livet. Det kan exemplifieras genom att en person som är en i arbetsgruppen går upp och blir chef för denna grupp och kan få höra att hen är en svikare som nu ”byter sida” men egentligen fungerar hen bara på en annan nivå i systemet som kräver annat förhållningssätt då hen måste agera utifrån hela verksamhetens bästa.
Betydelsen av nivåer kan demonstreras i ”batesons stege” från 1972 (Öquist 2018): Kategori 1. ”Noll-lärande” är den enklaste kategorin där information läggs i redan befintliga fack. Här tillåter man inga fel och det finns därmed ingen kreativ möjlighet. Kategori 2.”Lärande I” är det som man lär sig inom en ram såsom ämnesundervisning inom grundskola där man blir bättre på samma sak. Kategori 3. ”Lärande 2” är det som man lär sig genom att skifta mellan olika ramar för att se det man redan vet i annat ljus. Att lära sig att lära. Kategori 4. ”Lärande 3” är den högst nivån som väldigt sällan inträffar. Det är när man uppnår en verklig
expertnivå inom ett område och man på något sätt blir ett med sin uppgift.
Nästa centrala begrepp är gränser mellan olika nivåer i systemet och gränsen mellan
omvärlden och system (Öquist 2018). Det händer mycket av vikt i gränssnitten även om det är viktigt att hålla de olika nivåerna separerade. Kommunikation mellan nivåer i syfte av
styrning får bara uppstå med avseende på gränsvillkoren men aldrig i det enskilda fallet.
Många problem i organisationer kan härledas till att bryta denna regel, att skilja på styrning och enskilda fall. Förklarar man en komplex situation eller problematik med en enskild händelse blir åtgärderna reaktiva och fixeringen vid en enskild händelse hindrar en från att se det ur ett längre och större perspektiv där orsaken ofta finns. Det är svårare att upptäcka långsamma förändringar än plötsliga faror då de långsamma förändringarna kräver större lyhördhet. Individer har en tendens att skylla på annat eller andra när de inte får det förväntade resultatet. Det är viktigt att kunna se längre än så och ofta ligger problemet i systemet och inte i de individuella misstagen eller enskilda händelser. För alla verksamheter finns gränsvillkor för hur arbetet ska utföras och vilket resultat som förväntas. För att ha effektiva sådana villkor är det bra om de är få och tydliga och det är ledarens roll att upprätthålla dessa och tydliggöra vilka villkor som är förhandlingsbara respektive inte förhandlingsbara. Det kan bli problematiskt om ledaren agerar växlande mellan gränssnitt på olika nivåer, även om detta sker med välvilja då det kan få allvarliga konsekvenser i den bemärkelse att det på kort sikt kan förstöra den tillit som finns i organisationen.
Andra begrepp som är grundbegrepp i systemteorin är konstans och variation och det handlar om relationen mellan stabilitet och förändring (Öquist 2018). Konstanter står för det
förutsägbara och säkra – de variationer som förekommer med regelbundenhet medan
variationen står för att bryta upp ordningen. De båda är viktiga för ett bra liv och konsten att lära sig leva med störningar och osäkerhet är viktiga utifrån att klara sig i en osäker värld. Det intressanta med detta är att man inte kan se en avvikelse om det inte finns ett mönster bakom den. För att åstadkomma förändringar i ett system måste man först identifiera systemets konstanter för att använda dessa till att skapa ny variation.
2.4 Systemtänk
Det viktigaste med systemtänkandet är att se det ömsesidiga beroendet mellan organisation och omvärld. Det intressanta är att se hur funktion och struktur hos levande system står ut i samspel med omgivningen. Systemtänkandet ger enligt Öquist (2018) genom sin tydligt pragmatiska koppling, där hela systemet tas i betraktande, en bra grund för att bygga konkreta alternativ till rationella modeller för handlandet. Detta utmanar då föreställningar som att jaget står i centrum, det enkla förhållandet mellan orsak och verkan och tanken om att
uppställda mål alltid har företräde. Pete Senge (1990), systemteoretikern menar att strukturen i ett system i hög grad påverkar beteendet hos människor och att även olika personligheter tenderar att leverera liknande resultat i likartade strukturer. Strukturer i detta fall menas relationerna som påverkar beteendet på sikt. I system som görs av människor styr struktur till exempel hur beslut fattas och normer tolkas. Strukturen är då ibland svår att se därför att man själv ingår som del. Senge (1990), menar att målet är den lärande organisationen som
bemästrar ett antal discipliner som en mer traditionell organisation inte har tillgång till.
Med systemteori arbetar man med information som grundmetafor för förändring. Man måste överge den mekaniska uppfattningen om krafter som påverkar saker (uttryck som övertala, driva igenom) för att uppnå effektiv kommunikation och påverkan. Det är hur mottagaren tar emot kommunikationen som är av vikt och det är sändarens uppgift att verka som en
katalysator snarare än en motor. Om man tänker att systemet alltid är starkare än individen (Öquist 2018) så riskeras individens rätt att kränkas av starka och omänskliga system och man måste då försvara individen för att upprätthålla moral. Ett exempel är att försvara eleven mot skolhierarkin, rädda barn från familjeförtryck med mera. Dock beskrivs en viss svårighet i om det går att få till en verklig systemförändring när man beaktar varje individ för att i grund och botten om man vill förändra på lång sikt måste man rucka på värdena och normerna som utgår från systemet som helhet. För att få framgång i arbetet krävs det andra åtgärder än den som är giltig på individnivå. Det kan handla om att skifta nivå snarare än att gasa på och denna paradox förekommer i allt förändringsarbetet och gäller i alla sorters verksamhet. Gjems (1997) menar att systemteorin är en tvärvetenskaplig teori, det vill säga ett system som består av två styrningsformer. Den yttre styrningen innebär att systemet anpassar sig till
omgivningen, och vice versa. Den inre styrningen sker i form av handlingar och samspel mellan människor inom systemet. System som organisationer kan vara av många olika slag, exempelvis sociala system, informationssystem, beslutssystem, ekonomiska system,
administrativa/strukturella system och tekniska system (Hersey & Blanchard, 1993).
2.4.1 Soft systems methodology (SSM)
Soft Systems Methodology (SSM) utvecklades på 1970-talet (Checkland 1979; Checkland och Jenkins 1974) genom ett åtgärdsforskningsprogram vid Lancaster med början i slutet av 1960-talet, som en reaktion mot oförmågan av ledarskapsvetenskap att hantera komplexa problem i omvärlden. För att hitta bättre komplement till befintliga ledarskapsteorier undersökte Checkland om man kunde avvända sig av systemanalys och systemteknik. Man studerade vad som händer när systemtänket appliceras på ”mjuka problem”, till exempel för
beslutsfattare och administration. Man (Checkland 1979) kom dock fram till att det inte var direkt användbart på mjuka situationer då det var baserat på strukturerade problem och inte mjuka och ostrukturerade problem. För att då ändå kunna applicera tänket på detta sätt utvecklades ”Soft Systems Methodology” som kom från filosofiska grunder så som
fenomenologi och hermeneutik. Soft Systems Methodology är ett cykliskt inlärningssystem som använder modeller av mänskliga aktivitetssystem för att se på aktörerna i en verklig problemsituation, deras uppfattningar om den situationen och deras beredskap att besluta om målmedveten handling som rymmer olika aktörers uppfattningar, bedömningar och värden (Checkland 1984). Metoden möjliggör förståelsen för ett problem ur flera perspektiv och lösningen är själva lärandet. De mjuka metoderna inser att många mänskliga aktivitetssystem är så komplexa att de inte har ett enda mål och att införa en lösning som möjliggör ett enda syfte. Ett antal metoder har utvecklats kring teorin som specifikt tar upp mänskliga frågor inom design. Användningen av SSM finns beskrivit i mängder av litteratur och studier (Mills- Packo et al 1991; Nidumolu et al 2006; Por 2008; Taijano et al 2005). SSM-modellen
beskrivs av Checkland (2001) som en modell av två typer av aktiviteter, i sju steg. De två typerna av aktiviteter är verklighetsaktiviteter som finns i steg 1,2,5,6 och 7 (real-world) och systemtänkande aktiviteter (systems thinking) som finns i steg 3 och 4. Det är dock inte nödvändigt att följa alla steg och det är inte själva faserna som gör SSM speciellt utan det är snarare det sätt som dessa faser uppfattas på grund av den epistemologiska och metodologiska basen för framtagarna av SSM.
Steg 1. Identifiera en problemsituation i verkligheten. Att hitta vad är det som är problemet och vad det är som är ostrukturerat.
Steg 2. Visa problemsituationen i en berikad bild (rich picture). Enligt Checkland och Scholes (1990) handlar steg 2 om att måla upp problemsituationen i ett diagram av strukturer,
egenskaper, processer, relationer och vinklar. Det är dock viktigt att nämna att den berikade bilden också innehåller själva processen vid bedömningen av situationen (Lewis, 1992).
Steg 3. Hitta kärnproblematiken (root definition) i relevanta system. Kärn-definitionen kan tas fram genom att ta in elementen från mnemonic CATWOE (Tajino et al 2005). Det handlar om sex olika perspektiv som ska bedömas: ”Customers, Actors, transformation process,
Weltanschauumg, owner, environmental factors”.
Steg 4. Ta fram en begreppsmässig modell. Detta steg handlar enligt Checkland (1988) om att ta fram en konceptuell modell som identifierar de huvudsakliga målmedvetna aktiviteterna genom en uppsättning logik av kärndefinitionen.
Steg 5. Jämförelse mellan den framtagna modellen/modeller (steg 4) och den verkliga
problemsituationen (steg 2). När man jämför ett önskat läge mot nuvarande situation kan man komma fram eventuella systematiska förbättringar.
Steg 6. Ta fram lösningar och förbättringar. Detta steget handlar om att systematiskt identifiera önskvärda och kulturellt genomförbara förändringar av det verkliga problemet.
Steg 7. Åtgärder för att förbättra problemsituationen.
För att hitta den berikade bilden på ett brett sätt kan man använda sig av ett multi-modialt ramverk som är framtaget av Herman Dooyeweerd (Dooyewerd 1953; Kalsbeek, 1975). Det finns fler förslag på ramverk men de är inte lika breda (till exempel Ivanov 1991).
Dooyewerds ramverk är uppmålat i 15 modaliteter som är tro, etisk, juridisk, estetisk, ekonomisk, social, informativ, historisk, logisk, emotionell, biotisk, fysisk, kinematik, läge, numerisk. När det gäller att hitta teori kring just offentlig verksamhet har det varit svårt att hitta och på så vis problemet för min teoretiska del i denna studie men Birgitta Bergvall- Kåreborn och Anita Grahn (1996) har gjort en empirisk studie kring en liten kommun i mitten av Sverige, Arvidsjaurs utifrån Soft systems metodologin där problembilden var arbetslöshet och de hade en förmåga i att skapa strategier som tog fram arbete inom teknologi. För att få detta att fungera långsiktigt var det viktigt att lösa ett ännu större problem, nämligen att ungdomar lämnade kommunen för större städer samt hur man skulle övertala de som utbildade sig vid högskolor och universitet att återvända till sin kommun när de var klara.
Man gjorde då en enkät för att ta reda på kärnproblematiken och ställde sedan upp
problembilden för att skapa den berikade bilden (rich picture) enligt ett multimodalt ramverk som beskrivs nedan.
Bild 2.
2.4.2 Hard systems methodology (HSM)
För att då förstå vad hård systemmetodik handlar om är det viktigt att förstå vad som är ett mjukt respektive ett hårt problem. Hårda problem (Harry 1997) är definierade, avgränsade, separerbara, tydligt vem/vilka som bör vara involverade, tydligt vilken information som behövs och det finns en insikt om hur lösningen hade kunnat se ut. Mjuka problem är då istället odefinierade, inte avgränsade, man vet inte riktigt vad problemet är, det är inte tydligt vem/vilka som bör vara involverade, otydligt vilken sorts information man behöver och det finns inte en insikt om hur lösningen hade kunnat se ut. Simon (1962) menar att det hårda problemet är väl definierat, problemet kan presenteras i en kvantitativ modell, systemet som har problemet kan betraktas som målmedvetet och systemet som innehåller problemet är nästan nedbrytbart (Simon 1977). Det är inte lika lätt att hitta teori och studier kring just hård systemmetodik och jag tror att det är för att det inte verkar som att begreppet uppkommit förrän Checkland 1975 kom med SSM och man då började särskilja de två åt. På så vis kan man säga att basen finns redan i systemanalys och systemtänk som utvecklades vid 1960-talet från början. HSM kan systematiskt användas till att få ordning på ett problem eller en
möjlighet och utföra en förbättring inom systemet. De hårda metoderna vänder sig till system som har ett tydligt syfte och väldefinierade mål och är användbart för att utforma lösningar som uppnår dessa mål (Simon, 1977). Det handlar om att lösa problem linjärt och metoderna koncentrerar sig mest på beräkningskomponenterna och de fokuserar inte på någon del av de
mjuka värdena, som faktiskt utgör en grund för att bedöma och besluta om åtgärder. Med undantag för modellen Viable Systems innebär hårda metoder att använda kvantitativt
tillvägagångssätt i form av kalkylark, datorsimuleringar, statistisk analys eller potentiellt stora matematiska modeller och optimeringstekniker (Daellenbach 2011). Andra exempel på hård systemmetodik är systemanalys, problemanalys och informationsteknik (Jackson 1991).
Systemanalysen hanterar beslutssekvensen i fyra steg, problemanalys, ta fram alternativa lösningar, utvärdering av alternativ och val av det optimala alternativet.
2.4.2.1 System med subsystem
Stafford Beer (1981) har tagit fram en modell som kallas Viable Systems Model (VSM) som visar på hierarkier av subsystem och han menar att detta är en av de viktigaste delarna i systemanalysen. Modellen togs fram på 1950-talet och har tre huvudelement: “the operation, (O), the management (M) och the environment (E). Modellen beskrivs som en (Beer 1981)
"holistisk modell som involverar de komplicerade interaktionerna mellan fem identifierbara, men inte separata delsystem". Modellen utvecklades under 1950-talet då Beer var chef i stålindustrin i Storbritannien som ett praktiskt verktyg som kunde hantera frågor kring
organisationsstruktur. Beers första modeller var matematiska, men dessa visade sig vara svåra att förstå. VSM är enligt Beer (1981) förankrad i systemteori och är inspirerad av hur hjärnan koordinerar muskler och organ, dess teoretiska grund bland annat Ashbys arbete kring lagen om nödvändig variation och Weiner's utveckling av cybernetik.
Då den svårare matematiska modellen var svår att förstå togs modellen som illustrerar de fem delsystemen i VSM fram och de relationerna som förbinder dem. Diagrammet visar också förbindelsen mellan systemet och dess omvärld.
Bild 3.
Diagrammet visar de tre huvudelementen: “the operation, (O), the management (M) och the environment (E). Det operationella består av den ellips-formade figuren och innehåller i sin tur tre operationella enheter (1a, 1b, 1c) och ledarskapet är fyrkanten (management) och innehåller fyra subsystem (2,3,4, 5). Alla pilar och kopplingar visar på de olika relationerna och kopplingarna som finns mellan de fem systemen och dess omvärld. För att förstå modellen (Beer 1981) är det viktigt att förstå att de operationella enheterna ska vara så autonoma som möjligt som binds ihop av ömsesidigt stödjande samspel för att skapa ett stort omslutande system. Ledarskapet eller styrningen som kanske är ett bättre ord att använda sig av i vissa fall ska då vara det som håller ihop allt och får saker att hända. Detta omslutande system kallar Beer (1981) för Meta-systemet som han definierar som en samling av sub- system som letar efter de operationella elementen så att de kan sammanstråla i det totala, alltså det livskraftiga systemet (the Viable system).
Som en del av meta-systemet har de olika subsystemen olika roller. System 2 hanterar oundvikliga problem och konflikter som uppstår när de autonoma enheterna samverkar.
System 3 maximerar varje enhets effekt utifrån samarbete och utifrån metasystemets perspektiv, det större perspektivet. Beer (1981) menar att det finns mycket potential i
samarbete och att arbeta tillsammans. System 4 hanterar systemets anpassning till en allt mer föränderlig och konkurrerande miljö, detta genom utveckling, anpassning och
omvärldsbevakning. System 5 skapar systemets identitet, hanterar vidare att hålla ihop hela systemet, det tar fram och utvecklar visioner och värderingar. Beer (1981) menar att alla regler kommer från system 5 genom att skapa kultur, riktlinjer och värderingar.
Det är hur de olika subsystemen interagerar med varandra som är viktigt i VSM och hur de påverkar och blir påverkade av dess omvärld. Det viktigaste är att de operationella enheterna är så autonoma som möjligt så att de kan agera snabbt och effektivt. Alla delar av systemet måste arbeta tillsammans utifrån ett holistiskt perspektiv. Informationen måste gå igenom hela systemet för att binda ihop subsystemen och de operationella enheterna.
System 1,2,3 är de som utgör miljö i det livskraftiga systemet, det viktiga här är att skapa möjligheter för de operationella enheterna genom harmoni för att skapa effektivitet genom goda relationer. System 4 blickar framåt och i omvärlden och formulerar planer. System 5 övervakar interaktionen mellan system 3 och 4 så att alla planer genomförs utifrån regler och riktlinjer, görs inte detta så är system 5 överordnad de andra systemen.
2.4.3 Öppna och slutna system
Öppna system har förmågan att utbyta information med omgivningen och på så vis växa mot en större komplexitet. Det öppna systemet erbjuder genom tillförsel av information
möjligheten att prova de egna föreställningarna. På så vis försvinner risken för att systemet blir slutet. Slutna system går mot sin egen upplösning genom att de inte får något tillskott utifrån. Det slutna systemet utmärker sig (Öquist 2018) genom total avsaknad av tvekan och tvivel. Öquist visar hur ett slutet system kan förstärkas av sina egna tendenser genom att dra liknelser med ett missbrukargäng. Bristen på feedback, som kontakten med en annan krets av människor hade kunnat ge, leder då till att tendenser som redan finns inom systemet stärks.
Språket och alla uttryck blir mer och mer stereotypiskt samtidigt som alkoholkonsumtionen blir alltmer våldsammare och överdrivet. Det moderna samhället präglas av ökad
specialisering och centralisering vilket ger negativa konsekvenser i form av splittring, anonymisering och segregation. Resultatet blir större gränsdragningar mellan människor och de nätverk vi befinner oss i blir mer av en sluten karaktär. Man kan under sin vardag ingå i flera separata kretslopp i form av familj, fritid och arbete utan att dessa världar behöver gå in i varandra. Tittar man på samhället i stort, alltså helheten är det viktigt att bryta tendenser till splittring och ha en öppen kommunikation mellan kretsloppen för utveckling och överlevnad av de sociala systemen.
2.4.4 Konstanter
Konstanter, det säkra och förutsägbara (Öquist 2018) behövs för att balansera system. De kan skapa ny variation och ”ladda upp” eller förhindra att systemet överbelastas ”kyla ner”. Man kan använda sig av tiden som konstant för att skapa nya mönster så som ”vinna tid” eller ”låta tiden verka”. Han menar också att ritualer och ceremonier kan ses som en ”vägg av konstanter som kyler ner systemet” och nämner också att konstanter är förbindelsen mellan vardagen (upprepning och rutiner) och det oväntade som ger energi och ger mening. Man kan bringa ordning i kaos och skapa ett gemensamt arbete mot målet.
2.4.5 Variation
Variation är nödvändigt för att skapa förändring som inte är större än kapaciteten i mitt eget informationssystem. (Öquist 2018). Detta innebär att du bara kan få svar på din fråga om du är kapabel att fånga upp svaret. Det är viktigt att ta vara på variationen som erbjuds genom att uppmärksamma och utnyttja skillnader. Då får man skärpt medvetande och ökat
informationsflöde. Det handlar om att se skillnaden som gör skillnad och att se tydligare hur saker hänger ihop för att senare kunna påverka det. Detta görs genom att fråga efter
skillnader. Variation och kontroll hör ihop på det sättet att om man inte kan uppfatta en skillnad och förmår att utnyttja den är risken stor att man förlorar kontrollen. Att följa med skillnader eller variationer beskrivs som det bästa sättet att dämpa dem. Ett praktiskt bevis på detta genom att exemplifiera hur snabbt och enkelt man kan avvärja motstånd och ilska genom att hålla med och vänta ut. Grundregeln när man stöter på motstånd blir således att inta en ”metaposition”, att inte bli en medhållare av motståndet eller att gå i försvar. Bara för att man möter och följer motstånd innebär inte helt givet att man släpper kontrollen eller får mindre auktoritet. Följsamhet nämns som det mest effektiva sättet att vinna kontroll.
2.4.6 Koppling mellan system
För att system ska arbeta mot mål måste det finnas koppling mellan olika nivåer och delar av systemet. Kopplingar så som normer och värden skapar länkar och beroende mellan systemets delar. Öquist (2018) tar upp skolans värld som ett exempel utifrån att den karakteriseras som ett löst kopplat system. Ledning saknar ofta organisatoriskt stöd för gemensamma definitioner av mål. Ledaren kanske saknar auktoritet för att denne inte är accepterad fullt ut av lärarna.
Det finns inte bra och tydliga effektiviseringsmått om hur man konstaterar måluppfyllelse.
Ledarskapet i skolan behöver då få en starkare koppling till det professionella området där skolutveckling och ämnesutveckling behöver närma sig varandra utifrån lärandeperspektivet.
Han nämner också att uppdraget behöver stöttas av ett omfattande normsystem då systemet
”skolan” inte bärs upp av en gemensam idé på ett tydligt sätt och problemet för skolor
framhävs som just glappet mellan uppgiftssystemet (mål), normsystemet och yrkesidentiteten.
Att system står stilla eller bara går runt i samma mönster beskrivs som att ofta vara en följd av avsaknaden av strategiska länkar inom systemet eller mellan systemet och dess omvärld. Det handlar alltid om att ha balans mellan variation och konstans och vill man ha en kreativ utveckling är det bra att röra sig geografiskt på platser där andra individer rör sig. Att träffas utan bestämt mål kan alltså visa sig vara mycket lönsamt. Ett praktiskt exempel är
framgången inom forskning inom cancer och att en viktig aspekt kring denna utveckling ligger i utvecklingen av transport och kommunikationsvägar då individer i hela världen sammanlänkas både fysiskt och digitalt. Information får större och större betydelse då förmågan att generera en ny kunskap är beroende av själva flödet av kunskap såsom vetenskapliga nätverk.
De politiska och ekonomiska systemen blir enligt Castells (2000) beroende av hur man behärskar informationen. Det finns två sidor av information, skaparens och
hanteringen/kontrollen när det handlar om mediala forum. Det blir svårare och svårare att behålla integritet och särart under de villkor som nu råder i informationssamhället som uppkommit på senare år.
Lewin (1947) har tre förutsättningar för lärande delar:
1) Grupp-påverkan betyder mer än varken media eller undervisning om ny inlärning ska ske.
2) Statliga direktiv, formella grupper som ledningsgrupper eller skolverk/institutioner betyder mindre för åsiktsbildning än informella närgrupper som det egna nätverket.
3) Ju större angelägenhet man har att tillhöra och accepteras av sin egen grupp desto mer beroende och påverkbar är man av gruppens åsikter.
Systemteorin menar att det finns en övre gräns för hur tätt systemets delar kan vara sammankopplade för att systemet ska fungera bra. Samspelet i alltför täta, sammanflätade system behöver tillfälligt delas upp så att någon del kan stabiliseras genom en vägg av konstanter. Öquist (2018) nämner ett fenomen kopplat till processindustrin där man upplevt problem med att alla maskiner går på högvarv samtidigt. Det leder till kortsiktig
produktionsökning men också för snabb förslitning av maskinerna med stora problem på sikt.
Det förekommer ständigt en kamp mellan restriktion och frihet i sociala system.
2.4.7 Ledarskap och styrning kopplat till systemtänk
Med systemtänk kommer ett annat sätt att se förhållandet mellan den som leder och de som blir ledda än hur det traditionellt varit. Öquist (2018) beskriver två olika sorts ledarskap där
”Model 1” är den som handlar ur ett rationalistiskt perspektiv. Handlingarna utgår från ett på förhand bestämt sätt där man pekar med hela handen för att få igenom sitt sätt. Här prövas inte värderingar och grundläggande antaganden öppet och resultatet blir ofta regellydnad, oansvarighet och liten grad av delaktighet och man stannar inom sin ram av redan gällande grundantaganden. Sen nämns ”Model 2” där handlingarna då utgår från ett gemensamhetstänk där det är öppna diskussioner om tvivel och osäkerhet. Detta ger ofta organisationer där organisationsmedlemmarna delar på ansvar och kontroll och där man vågar prova nya saker och har ett öppet klimat.
Då ledarens roll inom systemteorin först och främst är att hålla gränssnitten mellan
organisationen och dess omvärld r det viktigt på ett tydligt sätt förmedla gränsvillkoren. Det är viktigt att ledning har överblick över hela organisationen och att alla ledare har ett tydligt mandat från chefer och medarbetare. Ett bra sätt att få genomslag i förändringsarbete är att skapa effektiva myter. Med detta menas att när individer i en organisation har samma bild och känsla av uppdraget så ”förenas de i ett gemensamt öde”. De ser en helhet och är medvetna om hur allt hänger ihop, samt medverkar aktivt till att nå målet. Det handlar om att hitta historier om verksamheten som förmedlar det man står för, som då också förstärker
självkänslan och skapar en slags ”benchmarking” utåt. Det som kan skada förtroendet för en ledare enligt systemteorin är att denna inte lyckas hålla isär nivåerna i det system hen ansvarar för. Ledaren får aldrig låta det enskilda fallet gå före det som är bäst för helheten.
3 Metod
Enligt Bryman och Bell (2017) ska man behandla teori som något som uppkommer ur insamling och analys av data. Jag har valt att se studien som en delvis teoretisk studie där jag lägger vikten vid analys av data om teorierna kring systemvetenskap och kopplar på två styrprinciper för att testa teorin. Bryman och Bell (2017) kallar en teoretisk studie för sekundäranalys och en sådan kan göras på både kvantitativa data och kvalitativa data (Corti och Backhouse 2005). Man kan använda sig av en sekundäranalys i samband med insamling av primärdata och på så vis införliva ett komparativt inslag i forskningens design. Fördelen med en sekundäranalys är att de data som finns ofta är av bra kvalitet från början.
Då jag även vill ha en verkligensförankring har jag valt att titta på en fallorganisation för att se hur teorin kan appliceras på denna. En studie liknande denna är då även en fallstudie då det enbart är organisationsmedlemmar vid en specifik verksamhet som intervjuas.
Respondenterna är inte utvalda för att representera ett tvärsnitt av alla som arbetar i
kommunal verksamhet utan urvalet har skett utifrån relevans för studiens frågeställningar. På grundval av detta resonemang är denna studie att betrakta som en empirisk fallstudie, det vill säga en studie av verkligheten och den kunskap som kommit från erfarenhet. Jag har också valt semistrukturerade intervjuer för att få fram de individuella synsätten och de verkliga upplevelserna av verkligheten. Jag har då byggt upp en intervjuguide med valda relevanta frågor där den intervjuade har stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt. Frågor som inte ingick i intervjuguiden ställdes löpande. Enligt R.K. Yin (2015) är en fallstudie en bra metod att få fram varför och hur något har fungerat eller inte fungerat. Fallstudien är också bra när man vill ha fram varför beslut har fattats, hur de genomförts och hur resultaten blivit och därmed en bra metod för mig i denna studie.
I detta fall är det teorin som styr forskningen och är därmed en deduktiv forskning (Fejes och Thornberg 2015) Detta för att jag har valt att styra studien utifrån den teori som finns i ämnet och att detta är en sanning och sedan slutligen undersökt hur fallorganisationen tycker detta passar in i realiteten. Risken med deduktiv ansats är att den som bedriver studien blir mindre känslig för empirin då det viktiga blir att ”bevisa teorin”. Dock ska det nämnas att det inte är många som klarar hålla ett strikt induktivt eller deduktivt förhållningssätt utan dessa tenderar att ha inslag av båda två i olika mängder.
Bogdan och Biklen (2007) beskriver den kvalitativa analysen som när forskaren systematiskt undersöker och arrangerar sitt datamaterial för att komma fram till ett resultat. I denna analys ska det aktivt arbetas med framtagna data och bryta ner den till hanterbara enheter, koda och söka efter mönster. Utmaningen med kvalitativ analys är att skapa en mening ur en massiv mängd data. Det gäller att skilja mellan det betydelsefulla och det triviala och att identifiera betydelsefulla mönster (Patton 2002).
Jag började med att forska på egen hand i litteratur och rapporter tillgängliga på internet för att själv bilda mig en problembild. När väl frågeställningen var på plats försökte jag skaffa mig en egen objektiv bild av det insamlade materialet för att sedan arbeta fram de
undersökningsfrågorna jag hade inför insamling av teoretiska data. För att arbeta vidare med fallorganisationen tog jag fram vilka intervju-kandidater och intervju-frågor som jag bedömde vara relevanta. Jag kontaktade förvaltningen och berättade om vad min studie innefattade och
fick då rekommenderat att vända mig till ekonomichef och en strateg kopplad till arbetet med deras strategiska ramverk. Jag valde efter dessa två intervjuer själv ut en rektor efter att jag efterfrågat möjligheten från förvaltningen. Vid intervjutillfället hade jag förberett med frågeställningar och temat på vad jag ville ha fram men utvidgade frågorna med följdfrågor vid de tillfällen jag tyckte det var aktuellt. Jag spelade in intervjuerna för att sedan skriva ner det insamlade materialet direkt i empirin i studien. Jag har inför intervjuerna också frågat om kandidaterna kunde dela med sig av relevant information via mail innan mötet, rapporter och utbildningsmaterial som de använder sig av för att på förhand kunna anpassa frågor till erhållit material. På detta sättet har jag på innan intervju-tillfället kunnat analysera de
förberedda frågorna och anpassat dem för att få ett mer genomarbetat resultat och även för att förhindra känslan av att jag inte ställde de rätta frågorna. Då min tanke har varit att sätta det centrala förvaltningstänket mot verksamhetens uppfattningar valde jag att först intervjua de centrala tjänsterna innan jag satte intervjufrågorna till rektorn.
Vid analystillfället har jag satt de olika perspektiven i jämförelse med varandra, det vill säga teorier om de två styrinstrumenten, fallorganisationens resultat samt systemvetenskapen för att vända och vrida på resultaten för att slutligen komma fram till mina slutsatser och svara på min frågeställning. Jag har valt att använda mig av tematisk analys som enligt Bryman och Bell (2017) är ett av de vanligaste sätten att ta itu med kvalitativ analys. Det finns många olika sätt att hantera en tematisk analys men i huvudsak går det ut på att dela in empirin i olika teman. Det är inte definitivt hur analytikern ska dela in dessa teman utan det ska spegla analytikerns insikt om återkommande teman och idéer i datamängden. Vissa
rekommendationer finns dock och det är att man kan leta efter upprepningar, lokala uttryck som inte är bekanta, likheter och skillnader, språkliga kopplingar, saknade data och
teorirelaterat material. Det sistnämnda, teorirelaterat material innebär att man använder vetenskapliga begrepp som en utgångspunkt för formulering av teman vilket jag i huvudsak använt mig av men har också försökt fånga de andra delarna när det varit brukligt. Enligt Wideberg (2002) kan man göra en tematisk analys rent praktiskt, antingen manuellt eller maskinellt. Jag har valt att ta den manuella metoden där jag har använt mig av kodning direkt i materialet för att tematisera empirin utifrån teorin. Jag har sedan hållit isär teorin och de två olika empiriska delarna, det vill säga empirin kring teorin om ekonomistyrning och strategisk styrning och fallorganisationen i analysen genom färger för att det ska vara enklare att hålla isär de olika delarna. Kvale (1997) menar att denna sorts analys också kallas kategorisering.
Man kodar datamaterialet i kategorier som man senare analyserar likheter och skillnader och på så vis reduceras den stora textmassan som data till ett antal kategorier.
3.1.1 Forskningsdesign
Företagsekonomisk forskning är något som rör frågor inom management och ekonomi med en samhällsvetenskaplig inriktning. Jag tycker att detta område innefattas inom denna definition och det är intressant att koppla ihop systemteori med organisation och ytterligare forskning av hur verksamheten uppfattar det strategiska arbetet kopplat till ekonomistyrningen. I detta fall är det teorin som styr forskningen och är därmed en deduktiv forskning (Bryman och Bell 2017). Detta för att jag har valt att styra studien utifrån teorins uppfattning av systemteori kopplat till strategi- och ekonomistyrning och att detta är en sanning och sedan undersökt hur den valda fallorganisationen passar in i teorin.
För att förstå hur organisationens medlemmar uppfattar sakfrågorna och hur det påverkar deras verksamhet har jag valt kvalitativ forskning som tittar på hur medarbetarna i verksamheten tolkar sin verklighet, det vill säga är tolkande.
3.1.2 Etiska konsekvenser
När det gäller etiska konsekvenser utgicks det från de fyra huvudområden där etiska
frågeställningar blir av vikt; när risken att deltagare i en undersökning kan komma till skada, informations-och samtyckeskrav, skydd mot intrång i privatlivet och falska förespeglingar (Bryman och Bell 2017). Jag kom i mina resonemang fram till att denna studie inte skadar någon utan mer ger en djupare förståelse för ämnet och upplevelserna. Då jag varit noggrann med anonymitet och varit försiktig med mitt material har jag säkerställt att ingen skada skett.
4 Resultat - datainsamling
4.1 Teoretisk datainsamling 4.1.1 Ekonomistyrning
Det finns många definitioner av ekonomistyrning och enligt Andersson och Funck (2017) är en återkommande tanke att ekonomistyrning innebär ”medvetna åtgärder för att nå
ekonomiska mål”. Man menar att ekonomistyrning omfattar planering och uppföljning av ekonomiska mål och mått, påverkan på en verksamhet och dess personal genom beslut och handling. Jag ser det som att man kan definiera ekonomistyrning som att utföra insatser inom en verksamhet för att uppnå mål som är ekonomiska. Att försöka styra beteendet så att organisationens medlemmars mål och organisationens mål samverkar.
Då denna uppsats innehåller en fallstudie med en offentlig organisation och inte ett
vinstdrivande företag är det viktigt att även se vad teorin säger om ekonomistyrning utifrån det offentliga perspektivet. Brorström et alt (2014) menar att ekonomistyrning i detta
sammanhang kan betyda två saker, att styra med ekonomi och att styra ekonomin. Den första innebörden kan betyda att ekonomin ska styra och att enheterna inom organisationen får som mål att klara de krav som anges. Denna innebörd leder till utvecklingsarbete som går ut på att hitta ändamålsenliga modeller för ekonomistyrning där ett ekonomiskt ansvar fastställs för varje enhet och nivå och till vad styrningen ska relateras. Den andra aspekten är att de enheter som styrs också ska ges möjlighet att styra sin ekonomi. Denna aspekten leder fram till ett utvecklingsarbete som är mer handlingsorienterat. För att en styrmodell ur dessa aspekter ska bli framgångsrika måste de som är ansvariga ha en stor kunskap om modellens innebörd, detta förutsätter en referensram. De behöver tillgång till information och beslutsunderlag och ett ekonomisystem som gör detta möjligt. Brorström et alt (2014) menar också att gränsen mellan organisering och ekonomistyrning är svår att sätta och att arbetet i teorin mycket handlar om organisationsfrågor och att förändringsarbete när man utvecklar formen för
ekonomistyrningen oftast handlar lika mycket om en utveckling av organisationen.
4.1.1.1 Ansvarsmodeller inom ekonomistyrning
Det finns olika ansvarsmodeller i ekonomistyrning (Brorström et alt 2014). Ett moment i ekonomistyrning är ansvarsmodell och det finns tre olika ansvarsmodeller; kostnadsenhet, resultatenhet och balansenhet.
Styrning av kostnadsenhet är när den som är ansvarig håller sin verksamhet inom
kostnadsramen. Styrning av resultatenhet innebär att verksamheten är en resultatenhet och den som är ansvarig ansvarar för saldot av intäkter och kostnader. Skillnaden mot kostnadsenhet är att intäkterna tas med i beräkningen. Det innebär att man som ansvarig kan kompensera sina kostnadsökningar med ökade intäkter och på samma sätt minska kostnaderna om intäktssidan minskar. Denna styrning skapar möjligheter för att agera på förändringar och ta sitt ansvar fullt ut. En risk med denna styrningen kan vara att tillfälliga intäkter som ger permanenta kostnader innebär en snabb förändring när man ska kostnadsanpassa när
intäkterna försvinner. En problematisering som också nämns av Brorström et alt (2014) är när ett resultat uppkommer i slutet av året, med överskott eller underskott – hur ska det då
hanteras? Oavsett är det viktigt att styrningen har satt regler för hur detta ska fungera och det ligger till grund för en av de viktigaste frågorna när det gäller decentralisering av ekonomiskt ansvar – hur verksamhetens möjligheter att påverka kostnader och intäkter bedöms. Om verksamheten inte ställs till svars om resultatet förorsakats av något som inte ligger inom deras kontroll och undgår ansvar för resultatet kan detta leda till ett minskat engagemang för förändringar och ekonomin i stort. Man kan också välja att styra utifrån att verksamheten är alltid måste anpassa sig till resultatet oavsett påverkbarhet, denna styrning nämner man som den ”hårda principen för ekonomiskt ansvar”. I vissa fall när intäkter inte kommer direkt till enheter med resultatansvar måste man sätta upp internprissättning för att uppehålla enheter med ekonomiskt ansvar och man kan på detta vis öka kostnadsmedvetenheten inom
organisationen. En risk med internprissättning som nämns av Brorström et alt (2014) är att dessa modeller tenderar att bli mer komplexa över tid och kan hamna i att verksamheten förlorar sin förståelse av modellen och då inte accepterar den som modell. Detta i sin tur leder till ett minskat engagemang i att hålla sina resultat och att vara engagerad i ekonomin i stort.
Styrning av balansenhet syftar på att ansvaret också omfattar balansrapporten.
4.1.1.2 Betydelsen av ekonomistyrning
Brorström et alt (2014) tar upp studier som är gjorda under benämningen ”New Public management” och denna studie är också benämningen för en förändringstrend. Studierna har visat på vissa slutsatser såsom att nya former av ekonomistyrning innebär att förhållanden som inte tidigare setts har kommit fram tydligt och detta i sin tur har inneburit att den verksamhet som studerats betraktas på ett annorlunda vis. Ett annat exempel har visat att förändring i formerna för ekonomistyrningen och ett förtydligande av det ekonomiska ansvaret också leder till ökat intresset för medvetenheten för intäkter och kostnader.
