- Att attrahera, utveckla och behålla kompetens

Christine Börresen

Kompetensförsörjning

- Att attrahera, utveckla och behålla kompetens

Providing competence

- Attracting, developing and retaining competence

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT-14

Handledare: Birgitta Eriksson

Sammanfattning

I dagens företagsklimat har medarbetarnas kompetens och kunskaper börjat värderas allt högre.

Företag har börjat inse att de måste arbeta med sina varumärken som arbetsgivare för att locka till sig rätt medarbetare med rätt kompetens. När rätt medarbetare har rekryterats måste företagen även lyckas utveckla och behålla medarbetarna så att de inte försvinner till konkurrenterna. Kompetens är en av framtidens stora konkurrensfaktorer. Kompetensförsörjning måste ses som en ständigt pågående cykel och inte som ett projekt med en början och ett slut.

Syftet med denna studie är att beskriva hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning. Med hjälp av tidigare forskning om kompetensförsörjning, talent management och employer branding lades grunden för insamlingen av studiens empiriska underlag. Det finns mycket litteratur, tidigare forskning och teorier om kompetensförsörjning, talent management och employer branding. Många teorier och begrepp flyter in i varandra, så kompetensförsörjning kan upplevas som ett väldigt stort område som är svårt att sätta fingret på. I denna studie har kompetensförsörjning definierats som att attrahera och rekrytera, utveckla och behålla kompetens i företag. Det empiriska datamaterialet har analyserats med inspiration av Grounded Theory, med bearbetning genom så kallade concepts och teman.

Det empiriska underlaget i studien är baserat på fem kvalitativa samtalsintervjuer med totalt sex respondenter på fem olika företag. Samtliga företag är stora och välkända aktörer i Karlstad- Hammaröregionen. Företagen som medverkar i studien är Landstinget i Värmland, Hammarö kommun, Ikea Karlstad, Stora Enso Skoghalls Bruk och Konsum Värmland. Alla företag i studien har ett stort antal anställda och är kända för att arbeta med strategisk kompetensförsörjning. I intervjuerna beskriver respondenterna hur företagen dagligen arbetar med kompetensförsörjning, om svårigheter med rekryteringar, om utvecklingsmöjligheter och om hur de kan behålla kompetensen. Svårigheter att rekrytera specialisttjänster som ingenjörer är någonting som samtliga företag upplever problem med, och detta kan antas till stor del bero på det geografiska läget.

Värmland har inte lika mycket att erbjuda som storstadsregionerna. Gällande de undersökta företagen inom offentlig sektor kan även löneaspekten spela in, då offentlig sektor generellt har en lägre lönesättning än den privata sektorn. Flera av företagen upplever även svårigheter med rekryteringarna i det avseendet att de inte har en samlad strategi för detta. Tidigare visar att detta är av stor vikt och avgörande för hur framgångsrika företag är gällande rekrytering och att finna rätt medarbetare. Företagen arbetar aktivt med ledarskapsutveckling, och detta är i flera fall ett effektivt sätt att både satsa på talangerna i företagen och samtidigt säkra tillgången av chefer och ledare. De flesta företag använder sig inte av termerna talent management och employer branding, men i många avseenden arbetar de ändå med dessa strategier. Kompetensförsörjning är en hög prioritet hos samtliga företag, men mer arbete kan alltid behövas. Det finns dock skillnader bland företagen i de möjligheter som de har att arbeta med dessa frågor. Budget och kunskap är aspekter som påverkar detta arbete.

Förslag till vidare forskning kring arbetet är en uppföljande studie av företagen. Då intervjuerna genomfördes var flera av företagen på väg att börja arbeta med olika strategier för till exempel rekrytering av specialisttjänster och hur de ska ses som attraktiva arbetsgivare. Denna studie kan användas som en slags guide till hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning. Den innehåller information som företag kan använda sig av för att få tips och råd för olika framgångsfaktorer gällande rekrytering och utveckling av de mänskliga resurserna.

Innehållsförteckning

Sammanfattning ...

Innehållsförteckning...

Inledning ... 1

1. 1 Bakgrund ... 1

1. 2 Syfte ... 1

1. 3 Disposition ... 1

2. Teoretisk referensram ... 3

2.1 Kompetens och kompetensförsörjning... 3

2.2 Rekrytera och attrahera kompetens ... 4

2.3 Employer brandning ... 5

2.4 Talent Management ... 7

2.5 Utveckla kompetens ... 10

3. Metod ... 12

3.1 Kvalitativ metod ... 12

3.1.1 Intervju ... 12

3.2 Urval... 13

3.2.1 Intervjupersonerna ... 13

3.2.2 Landstinget Värmland ... 13

3.2.3 Hammarö Kommun... 13

3.2.4 Ikea Karlstad ... 14

3.2.5 Stora Enso Skoghalls Bruk ... 14

3.2.6 Konsum Värmland ... 14

3.3 Genomförande ... 14

3.4 Databearbetning ... 15

3.5 Validitet och reliabilitet ... 16

3.6 Etiska reflektioner ... 17

4. Resultat & analys ... 19

4.1 Attrahera och rekrytera kompetens ... 19

4.1.5 Att integrera personalidén med affärsidén ... 23

4.6 Employer Branding ... 24

4.6.1 Attraktiv arbetsgivare med goda ambassadörer ... 24

4.6.2 Värdegrunder ... 26

4.5 Talent Management ... 27

4.3 Utveckla kompetens ... 28

4.3.1 Utvecklingsmöjligheter och karriär ... 28

4.3.2 Återväxt av chefer och ledare ... 30

4.3.3 Kompetensöverföring... 31

4.4 Behålla kompetens ... 32

4.4.1 Offentlig sektor ... 33

4.4.2 Löner ... 33

5. Avslutande kapitel ... 35

5.1 Slutsatser ... 35

5.2 Diskussion ... 35

5.3 Förslag till vidare forskning ... 36

Litteraturförteckning ... 37

1

Inledning

1. 1 Bakgrund

Det är personalen som gör verksamheten. Det är ju våra medarbetare som skapar kvalitet, eller inte. – personalchef

Idag är hälften av företagens tillgångar immateriella, så som kunskap, kompetens och varumärken (Wikström & Martin 2012:52). Konkurrenskraften i kunskapsekonomin består av medarbetarnas kompetens, agerande och samarbetsförmåga. Den gamla klyschan ”medarbetarna är vår främsta resurs” blir till verklighet. Företag måste lära sig hur de kan attrahera och rekrytera, utveckla och behålla kompetens för att överleva.

Jag ville ta reda på mer hur företag i min region arbetar med kompetensförsörjning. Employer branding och talent management är strategier som blir mer och mer aktuella och uppmärksammade även i Sverige. Jag ville även undersöka om företag i min region även arbetar med dessa strategier.

Efter en genomgång av befintlig forskning, teorier och begrepp kring ämnet kompetensförsörjning så upptäckte jag att många teorier flyter in i och överlappar varandra. Denna studie ämnar främst behandla kompetensförsörjning, men tar även upp begrepp som employer branding och talent management. Sammanfattningsvis kan det tyckas att dessa strategier grundar sig i samma syfte; att genom medarbetarnas kompetens skapa en så effektiv organisation som möjligt. Jag ville därför ta reda på och redogöra för hur företag i min region arbetar med dessa strategier.

Svenska företag måste bli bättre på Talent Management och allt fler börjar inse betydelsen och värdet av att satsa mer resurser på Talent Management. Det som driver intresset är intåget i kunskapsekonomin där förfrågan att kunna hantera och utveckla medarbetarna på ett så effektivt sätt som möjliggör en förutsättning för affärsmässig framgång. (Wikström &

Martin 2012:17)

1. 2 Syfte

Syftet med studien är att beskriva hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning. Det ska ge en inblick i hur några av Värmlands största arbetsgivare arbetar med kompetensförsörjning, employer branding och talent management. Resultatet kan användas som en slags guide för företag som vill arbeta mer med kompetensförsörjning.

1. 3 Disposition

Teori

I nästa kapitel, teorikapitlet, redogör jag för de begrepp och teorier som har bidragit till förståelsen för studiens forskningsområde. I kapitlet presenteras begrepp och teorier kring kompetens och kompetensförsörjning, employer branding, talent management, utveckling av kompetens och att behålla kompetens.

Metod

I metodkapitlet beskrivs det praktiska tillvägagångssättet i studie. Jag motiverar valet av metod för min studie och samtliga medverkande företag presentateras. Kapitlet innehåller även etiska reflektioner samt en diskussion om studiens reliabilitet och validitet.

2 Resultat och analys

I detta kapitel presenteras studiens forskningsresultat som ligger till grund för att beskriva hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning. Resultatets utgörs av intervjuer med representanter från de fem medverkande företagen. I analysen ämnar jag att beskriva de olika strategier och tillvägagångssätt som företagen använder sig av för att arbeta med kompetensförsörjning. Här görs kopplingar och jämförelser med de teorier och begrepp som presenterades i teorikapitlet.

Avslutande kapitel

I det avslutande kapitlet behandlas slutsatserna av det som presenterades i resultat- och analyskapitlet. Detta kapitel bidrar till en djupare förståelse för företagens agerande, framgångsfaktorer och svårigheter gällande kompetensförsörjning. Kapitlet avslutas med en diskussion om studien i sin helhet, samt förslag till vidare forskning kring ämnet kompetens- försörjning.

3

2. Teoretisk referensram

I detta kapitel kommer jag att redogöra för tidigare forskning, teorier och begrepp kring ämnet kompetensförsörjning. Kapitlet inleds med en beskrivning av begreppen kompetens och kompetensförsörjning. Därefter presenteras forskning kring employer branding, talent management, hur företag kan attrahera, utveckla och behålla kompetens. Kapitlet avslutas med de frågeställningar som lade grunden för metoddelen och insamlingen av data.

2.1 Kompetens och kompetensförsörjning

Kompetens är ett begrepp som de flesta stöter på i arbetslivet. Det finns dock ingen enhetlig definition av begreppet kompetens. Det härstammar från det latinska ordet competentia som betyder överensstämmelse. Wikström och Martin (2012:77) anser att om en individ är kompetent betyder det att ”det råder överensstämmelse mellan vad en given situation kräver och en individs förmåga”.

Det är en individs förmåga att utföra en viss uppgift genom att tillämpa sina kunskaper och färdigheter. Axelsson (1996:20) menar att kompetens är när en person i specifika situationer har förmågan att använda sina kunskaper och färdigheter. Hansson (2005:14) menar att kompetens innefattar en medarbetares intellektuella, sociala och emotionella kapital i förhållande till en viss uppgift, och inte enbart medarbetarens kunskaper och färdigheter. Enligt Anttila (1997: 23) är kompetens en persons förmåga att lösa de uppgifter som personen ställs inför. Granberg (2011:367) menar att kompetens kan delas in i formell, föreskriven och faktisk kompetens. Den formella kompetensen är i de flesta fall kopplad till en utbildning, ofta med behörighetsbevis som krävs för att utöva uppgiften. Läkare, psykologer, sjuksköterskor, tandläkare etcetera behöver legitimation för att få praktisera sina yrken. Kvalifikationen för en sådan tjänst ställer krav på individens kompetensnivå. Den föreskrivna kompetensen är en slags kvalifikation som behövs för vissa yrken, som inte nödvändigtvis måste grundas i en utbildning eller legitimation, men ändå ger individen en behörighet att utöva uppgiften. Hissreparatörer får inte reparera hissar utan en viss form av behörighet. Faktisk kompetens innebär en individs kompetens som är direkt kopplad till en specifik uppgift.

Hansson (2005:9ff) menar att medarbetares kompetens och engagemang är den nya konkurrensfaktorn. De företag som har sin personalidé sammankopplad med affärsidén; samt en medveten strategi för kompetensutveckling som bygger kompetens och engagemang, kan skapa många konkurrensfördelar. Personalidén ska beskriva vilken slags kompetens som företaget vill attrahera, hur kompetensutvecklingsprocessen ska se ut, samt hur kompetensen ska stanna inom företaget – hur kompetensen ska behållas. Genom att ha en tydlig personalidé och en för företaget unik sammansättning av åtgärder för kompetensutvecklingen, kan företag skaffa sig verkliga konkurrensfördelar (Wikström & Martin 2012:69). Det viktiga är att förankra detta via olika kompetensmål som delar i företagets mål för produktivitet och kundvärde. Hansson (2005:12) menar att ”kompetens ger konkurrensfördelar som är svåra att plagiera om de genomförs på ett företagsspecifikt sätt”.

Kompetensförsörjning är en process som ett företag kan använda sig av för att identifiera behovet av arbetskraft, samt att planera hur dessa behov ska tillgodoses (Granberg 2011:365). Axelsson definierar kompetensförsörjning som ”en fråga om att anskaffa personella resurser, men också att fördela och använda befintliga resurser inom företaget” (1996:20f). Axelsson menar att alla företag har egna och särskilda behov av kompetens och utveckling av den. Varje kompetensförsörjnings- process får därför anpassas till det egna företaget. Wikström och Martin (2012:78) anser att företag först bör definiera vad de menar med kompetens, detta för att kunna analysera det egna

4 kompetensbehovet vid rekryteringar och utvärderingar av medarbetarna. Hansson (2005:46) förklarar att varje företag måste utveckla sin egen kompetensstrategi, baserat på företagets situation på marknaden samt ledningens och medarbetarnas inställning till hur medarbetaren bidrar till affärsutvecklingen.

Kompetensförsörjning kan likställas med engelskans Human Resource Planning som är en kompetensförsörjningsprocess (Heery & Noon refererad i Granberg 2011:365f). Företaget analyserar sitt personalbehov, och utifrån detta bedömer företaget huruvida behovet kan tillgodoses genom den interna och/eller den externa arbetsmarknaden. Human Resource Planning är en fortlöpande process som hjälper ledningen att via personalen nå företagets uppsatta verksamhetsmål. Denna fortlöpande process möjliggörs genom att identifiera behovet av att attrahera, utveckla, och behålla kompetensen i företaget. Genom att analysera den befintliga kompetensen i företaget och planera för det framtida kompetensbehovet ska Human Resource Planning fungera som en stödfunktion till ledningen. Anttila (1997:14ff) menar att den enda skillnaden mellan ett kompetensbehov och kompetensbrist är tiden. Utmaningen med kompetensförsörjning går ut på att kunna identifiera förändrade förutsättningar som kan uppstå, och att kunna utveckla kompetensen i en sådan förändring. Kompetensförsörjning företagets allra viktigaste process, och den bör vara överordnad alla andra processer inom företaget. Alla beslut som tas i olika delar av företaget förväntas kunna tas grundat på just beslutsfattarnas kompetens, och måste därför säkerställas innan besluten kan tas. Ju högre upp i en företagsledning man kommer desto allvarligare blir konsekvenserna när kompetensen brister, dock krävs det att alla i företaget innehar rätt kompetens. Kompetensförsörjning ett samlingsbegrepp för hur ett företag utvecklar och säkerställer medarbetarnas förmåga att lösa de uppgifter som de möter. Det är den viktigaste faktorn för företagens överlevnad på marknaden.

Sambandet mellan kompetens och resultat inte är så tydligt som det borde vara (Anttila 1997:19ff).

Om det var tydligare skulle kompetensfrågorna prioriteras högre i företagen. För att skapa engagemang och effektivitet måste företagen utveckla metoder som synliggör detta samband.

Anttila anser att kompetensförsörjning är att omsätta utveckling i krav på kompetens, att synliggöra befintlig kompetens i relation till dessa krav, att följa upp utvecklingen, att prioritera/analysera och planera för utvecklingen av kompetensen, att behålla och utveckla kompetensen. Kompetens- försörjningen bör inte ses som ett projekt med en början och ett slut, utan mer som en ständigt pågående cykel, ett ständigt flöde. Anttila menar att kompetensförsörjningsprocessen består av en osynlig och en synlig del. Den synliga delen kan vara policydokument för kompetens-försörjningen, utbildningsprogram etcetera. Den innefattas av företagsbudgeten och som finns med i ledningens strategi. Den osynliga delen utgörs av medarbetarnas egen utveckling av kompetensen; hur de lär sig att hantera och lösa problem i det dagliga arbetet. Medarbetare vill hellre bli sedda utifrån sin kompetens och hur de bidrar till verksamheten, än som en kostnad (1997:19). En personal- nedskärning innebär alltid en kompetensnedskärning, i och med att efter nedskärningen innehar företaget färre personer som kan genomföra uppgifterna.

2.2 Rekrytera och attrahera kompetens

Wikström och Martin (2012:45ff) rekommenderar att företag har en rekryteringsstrategi som de följer. Den ska utgå ifrån företagets behov, den ska underlätta och skapa förutsättningar att rekrytera rätt medarbetare. Detta kan låta som en självklarhet men alla företag har inte rekryteringsstrategier som de följer, vilket kan medföra att en viss förvirring i rekryteringsarbetet. Finns det inte en samlad strategi för rekryteringen är risken stor att fel medarbetare rekryteras eftersom det inte finns en klarhet över vem företaget egentligen efterfrågar. Hur medarbetaren ska rekryteras bör också finnas med i strategin, vilka olika kanaler som företaget ska använda sig av, ska bemannings- och

5 rekryteringsföretag användas eller kan företaget förlita sig på intern rekrytering? Detta är viktiga ståndpunkter som bör vara bestämda långt innan en rekryteringsprocess ska påbörjas, för att hålla ner både kostnader och tidsperspektivet. De rekryteringsansvariga måste veta hur mycket resurser som kan disponeras på varje rekryteringstillfälle (Lindmark & Önnevik 2006:90). En rekrytering slutar inte då företaget funnit rätt medarbetare, det måste avsättas tid och resurser för upplärning och introduktion för den nyanställde, något som också måste räknas in i rekryteringsarbetet. Det är viktigt att alla sökande behandlas lika och att de rekryteringsansvariga följer rådande lagstiftning.

I urvalsprocessen sammanställs ansökningarna och därefter kan det göras ett urval (Lindmark &

Önnevik 2006:91ff.) . Om företaget lyckats med annonseringen av den lediga tjänsten, bör lämpliga ansökningar komma in. Genom att sammanställa meriter och övrig information som anses passande för tjänsten blir det lättare att få en överblick av de olika ansökningarna. De mest intressanta ansökningarna kan redan här sållas ut, därefter börjar urvalet med en grovgallring av de resterande ansökningarna. Det viktiga är att försöka matcha de krav som eftersökts. Det finns olika verktyg och hjälpmedel i urvalsprocessen som tester, betyg, referenser etcetera. Beroende på vilken tjänst som ska tillsättas kan olika tester tillämpas, som fysiska test för ett fysiskt krävande jobb;

psykologiska och kognitiva tester där en situation iscensätts för att testa hur den sökande reagerar.

Det finns även olika personlighetstester som mäter egenskaper och drivkrafter hos den sökande. Det är svårt att hitta rätt medarbetare till sin verksamhet. Den vanligaste urvalsmetoden vid en rekrytering är samtalsintervjuer (Lindmark & Önnevik 2006:96f). Det är viktigt att syftet med en anställningsintervju tydligt klargörs för personen som blir intervjuad, vare sig det är att få lära känna personen eller ställa konkreta frågor om tidigare arbetserfarenhet etcetera. Det är viktigt att frågorna som ställs är väl förberedda, och att intervjuaren är beredd på att ställa följdfrågor. Det allra viktigaste är att verkligen lyssna på den sökandes svar, att få denne att känna sig bekväm och våga öppna upp sig. Även för den erfarne intervjuaren som har rekryterat många är det svårt att välja rätt kandidat. Wikström och Martin (2012:51) menar att det är en konst och i princip omöjligt för de rekryteringsansvariga att gardera sig fullt ut mot felbedömningar.

2.3 Employer brandning

Ett företags employer brand kan översättas med arbetsgivarvarumärke och är den bild som företaget förmedlar ut externt på arbetsmarknaden, genom marknadskommunikationen (Wikström & Martin, 2012:33). Bilden av företaget som arbetsgivare påverkar av både inre och yttre faktorer; hur tar företaget hand om sina medarbetare? Håller de vad de lovar? Hur hanterar företaget de medarbetare som väljer att gå vidare i karriären? Inom employer brandning finns det ett inre och ett yttre

perspektiv. Det yttre är den bild som företaget kommunicerar ut till arbetsmarknaden, och den inre är bilden som medarbetarna dagligen exponeras för på arbetsplatsen. Hansson (2005:69) menar att arbetsgivarvarumärkets funktion är att skilja ut företaget som arbetsgivare, samt att skapa ett intresse för att locka medarbetare till företaget. Varumärket ska ge en antydan av vad företaget erbjuder för medarbetaren samt hur de går till väga för att uppfylla dessa erbjudanden. Ett

välfungerande varumärke lyckas locka till sig medarbetare från rätt segment av arbetsmarknaden.

Kandidaterna får en tydligare bild av företaget och kan i större mån välja om de själva vill bli en del av företaget.

Ett starkt arbetsgivarvarumärke börjar på arbetsplatsen med intern employer branding (Wikström &

Martin 2012:36ff). Arbetsgivarvarumärket aldrig blir starkare än vad det är internt. Nöjda medarbetare är företagets bästa ambassadörer. Det är de som förmedlar ut det positiva till omvärlden och till framtida medarbetare. Företag bör inte separera det interna och externa perspektivet åt, de fungerar i symbios med varandra. Det företaget förmedlar extern måste

6 implementeras internt för att bibehålla trovärdigheten hos medarbetarna. Medarbetarna kommer då att utvecklas och prestera bättre, trivseln och motivationen ökar. Medarbetare som trivs och känner motivation på arbetsplatsen är de bästa ambassadörerna och varumärkesbyggarna. (Wikström &

Martin 2012:36). En viktig grundpelare inom det interna varumärkesbyggandet är ett bra och moget ledarskap. Genom att säkerställa detta minskar risken till bristande engagemang och lågt förtroende för ledningen bland medarbetarna. Alla medarbetare vill bli sedda, bekräftade och involverade, därför krävs det ett välfungerande ledarskap.

Extern employer branding grundar sig på det interna och utvecklas utifrån det (Wikström & Martin 2012:38f). Företaget måste noga analysera vilken målgrupp de ska attrahera och kommunicera med.

De löften och erbjudanden som företaget går ut med måste kunna uppfyllas, företaget måste leverera detta för att upprätthålla sin image och stärka varumärket, även om det kostar. En employer branding-strategi måste vara förankrad i affärsstrategin, den ska fungera som ett sätt att nå de affärsmässiga målen genom medarbetarna, både existerande och framtida. Genom att bygga varumärket utifrån hur företaget ser ut idag och visionen om det företaget de vill vara, stärks bilden både internt gentemot medarbetarna och externt mot arbetsmarknaden (2012:33). Det finns tre svåra frågor att besvara när ett företag ska utveckla en employer branding-strategi (2012:40). Den första frågan är vilket det främsta argumentet för att börja jobba i företaget är? Den andra är det företaget kan erbjuda som inte konkurrenterna kan, och den tredje är om företaget kan hålla löftena rent praktiskt. Om företaget kan svara på dessa frågor, är halva jobbet redan avklarat.

Det finns en mängd goda skäl till varför företag ska arbeta med employer branding enligt Wikström och Martin (2012:34). Ett företag med ett starkt och tydligt varumärke har större chans att attrahera rätt medarbetare. Genom att förbättra träffsäkerheten minskar rekryteringskostnaderna. Det är oftast inte höga löner som lockar hos företag med starka varumärken. Detta betyder att personalkostnaderna inte behöver vara särskilt höga, då lön inte är en primär faktor. Ett starkt varumärke attraherar högpresterande i större utsträckning än ett svagt och otydligt. Högpresterare har lägre frånvaro och presterar högre än snittet och är mer engagerade. Genom ett starkt varumärke kan företaget attrahera och behålla rätt medarbetare, vilket leder till ökad lönsamhet. Ett problem som kan uppstå med employer branding-strategier är att de som utformat dem inte har undersökt det framtida kompetensbehovet (2012:15). Om företaget inte vet vem eller vad för slags kompetens de behöver på ett långsiktigt plan, kan konsekvensen bli en alltför bred rekrytering med en ambition att nå ut till alla.

Wikström och Martin beskriver företagskultur som ”ett uttryck för de värderingar, attityder och beteenden som råder i ett företag eller en organisation” (Wikström & Martin 2012:23). Det går även att beskriva det som ”en värdegrund, en inre kompass och ledstjärna som guidar medarbetarna i det dagliga arbetet, sättet att tänka, fatta beslut och som påverkar beteenden mot kollegor och kunder” (2012:25). Det ska säkerställa att medarbetarna går åt samma håll, då behövs ingen detaljstyrning från cheferna. Konsekvensen av att ha en alltför otydlig företagskultur är att de anställda inte känner tillhörighet, stolthet och samhörighet (2012:24ff), vilket i sin tur kan leda till motstånd och brist på lojalitet. Det kan även skapas subkulturer som kan utvecklas och bli kontraproduktiva och skapa interna konflikter. Värderingsstyrda företag är mer attraktiva än de företag som inte är värderingsstyrda. De menar att det inte är en slump att företag som Ikea, H&M och Google är de mest attraktiva arbetsplatserna för ”talangerna” på arbetsmarknaden, dessa företag har alla starka och tydliga värdegrunder. Att ha en tydlig värdegrund och en uttalad företagskultur är strategiska tillgångar som företag kan använda för att locka till sig talangfulla medarbetare. En stark affärsidé, företagskultur och värdegrund är ett vinnande koncept för att attrahera morgondagens talanger. Den nya generationen med morgondagens talanger som träder ut på arbetsmarknaden är mer värderingsstyrda än tidigare generationer.

7

2.4 Talent Management

Enligt Granberg (2011:404) handlar Talent Management om bland annat attraktion, urval, anställningshantering, resultatstyrning, kompetensstyrning, karriär- och successions-planering, och utbildningshantering. Det handlar om att identifiera, hantera, och följa företagets talanger, möjliggöra deras utveckling så att företaget kan använda dem på ett optimalt sätt. Talent Management beskrivs av Wikström och Martin (2012:5) som en av svenska företags viktigaste framtidsfråga, det är även en av de allra största utmaningarna. Begreppet handlar om att på ett strukturerat sätt kunna attrahera, utveckla och behålla rätt medarbetare. Syftet med talent management är att skapa en effektiv organisation. Arbetsmarknaden idag kommer att bli mer och mer präglad av en kunskapsekonomi, vilket medför att medarbetarna blir en allt viktigare resurs.

Det är medarbetarnas kompetens och prestationer som avgör om ett företag är framgångsrikt eller inte. Många företag befinner sig redan i denna kunskapsekonomi, medan andra är på väg in (2012:14). Idag är hälften av företagens tillgångar immateriella, så som kunskap, kompetens och varumärken. Den framtida konkurrenskraften ligger i medarbetarnas kompetens, och klyschan

”medarbetarna är vår främsta resurs” blir nu till verklighet. Företagen måste lära sig hur de kan attrahera och rekrytera, utveckla och behålla kompetensen. Konkurrenskraften i kunskapsekonomin består av medarbetarnas kompetens, agerande och samarbetsförmåga (2012:52).

Talent Management kan översättas med ”hur man leder talangfulla medarbetare på ett strukturerat sätt”, eller ”lite enklare, modern HR” (Wikström & Martin 2012:5ff). En Talent Management- strategi beskriver hur ett företag ska nå de mål som beskrivs i affärsstrategin. Det innefattar frågor som: vem gör vad, vart finns de medarbetarna, vilken kompetens ska de ha nu och i framtiden etcetera. Fördelarna med Talent Management är många, så som ökat resultat och lägre personal- och administrativa kostnader tack vare en lägre personalomsättning.

Om Talent Management utförs på rätt sätt kan personalomsättningen minska, i synnerhet för talangerna som då stannar inom företaget (Adewale et al. 2011).

Cappelli (2008) anser att Talent Management ska fungera som en stödfunktion i arbetet att nå företagets mål, vilket i de flesta fall innebär att generera ökade tillgångar. För att nå det målet måste företag tillhandahålla en förståelse om de kostnader och de fördelar som Talent Management kan ge. Granberg (2011:54ff) förklarar att cheferna, medarbetarna och företagen har ett gemensamt ansvar i den fortlöpande process som Talent Management är. Under arbetsprocessen ställs cheferna, medarbetarna och företagsledningen inför olika frågor och dilemman. Ledningen ställs till exempel inför frågor om hur de värderar företagets utmaningar och möjligheter, och vilka strategier som finns att tillgå angående lärande och utveckling. Chefernas dilemman kan handla om hur de behåller och utvecklar sina medarbetare, vilka strategier för lärande och utveckling de kan tillhandahålla för sina anställda, hur de med hjälp av medarbetarna når de mål och prioriteringar som är satta för företaget. Cheferna kan komma att behöva se över och inventera sin kompetens, detta kan göras via så kallade talent reviews. Medarbetarnas dilemman och frågeställningar kan handla om deras egen utveckling av yrkeskunnande och kunskaper, karriärmål och möjligheter inom företaget.

Talent Management uppstod och utvecklades i USA, och där har även den huvudsakliga forskningen ägt rum (Cappelli 2008). I princip samtliga av de managementutvecklingsprogram som används idag, utvecklades under 1950-talet. Företagen använde sig nästan uteslutande av intern utveckling och rekrytering, det var den allmänna företagsnormen. Det var vanligt att människor arbetade på ett och samma företag under hela sitt yrkesliv. På 1970-talet ändrades företagsklimatet, marknaden blev mer osäker och de flesta företag lyckades inte längre använda sig av sina gamla modeller med nästan enbart intern rekrytering och personalutveckling. Fram tills nu hade marknaden varit ljus och tillväxt förutspåddes, men när marknaden istället gick nedåt stod många företag med ett överskott av anställda. Under tidigt 1980-tal tvingades många företag att göra sig av

8 med anställda i alla led, och även på avdelningarna som arbetade med personalutveckling. Det fanns inte längre ett behov av utveckling av personalen när så många blivit avskedade, och upplärning av ny personal prioriterades inte eftersom det inte skulle ske någon nyrekrytering överhuvudtaget.

Extern rekrytering blev populärt under 1990-talet och fungerade bra i början av årtiondet då det fanns en stor arbetskraft som stod utan arbete (Cappelli 2008). Då ekonomin kom på fötter igen fortsatte dock många företag med extern rekrytering, för att på så sätt förhindra att konkurrerande företag fick tag i talangerna. Detta medförde att vissa företag inte satsade tillräckligt på personalutveckling och vidareutbildningar, de behövde inte då andra företag gjorde det åt dem. De behövde bara lyckas locka till sig den kompetenta personalen från de konkurrerande företagen.

Många företag drömde om att även lyckas utveckla den befintliga personalen, samtidigt som de fortsatte att rekrytera kompetensen från konkurrenterna. Nyanställda stod i vägen för intern rekrytering och utveckling, och missnöjet bland de anställda växte. I slutet av 1990-talet hade många företag lyckats attrahera en personalstyrka fulla av kompetenta kandidater, samtidigt som de nu förlorade sina erfarna anställda till konkurrenterna. Företagsledningarna insåg att de måste lära sig att både attrahera talangerna från arbetsmarknaden men framförallt behålla talangerna i det egna företaget.

Enligt Cappelli (2008) handlar Talent Management om att lära sig att uppskatta behovet för ”the human capital”, det mänskliga kapitalet eller resurserna, och sedan planera för att kunna möta dessa behov. Därför krävs det Talent Management som tar hänsyn till hur marknaden ser ut idag, som kan klara av dessa förändringar. Företag och organisationer måste arbeta med Talent Management där de kan lyckas uppskatta och möta personalbehoven. Cappelli menar att många företag idag får råd att återgå till 1950-talets långsiktiga planeringsmodeller, trots att den stabilitet som fanns på marknaden och inom företag då, inte längre existerar. Det är svårt, om inte omöjligt att planera långt fram i tiden. Företag kan inte räkna med att den personal som företaget investerat i kommer att stanna kvar i företaget, bara för att det är inplanerat. Ett scenario som kan uppstå är att då en högre tjänst blir ledig, att den kandidaten företaget har planerat ska överta tjänsten inte längre anses tillräckligt kompetent eller lämplig, och får leta efter en efterträdare externt. Cappelli menar att detta är värre än att inte ha någon personalplanering alls, personalen kan känna sig svikna av ledningen eftersom personalplanen endast var ett tomt löfte som inte besannades. Extern rekrytering medför högre kostnader än den interna. Den interna rekryteringen kan dock vara riskabel, då det inte finns några garantier för att personalen är lojal och stannar kvar i företaget. Det kan även innebära en alltför långsam process som det inte finns tid för, varken för medarbetaren eller för företaget. Fokus ska ligga på att de investeringar inom utbildning och personalutveckling som företaget genomfört genererar resultat, samt att investeringarna, alltså personalen, stannar kvar i företaget. För att detta ska ske måste företaget tillhandahålla interna utvecklingsmöjligheter, till exempel karriärs- och befordringsmöjligheter. Gällande efterfrågan gäller det att balansera den interna och externa rekryteringen, samt att minimera de risker som finns när behovet av kompetens förutspås för att undvika över- och underskott av den. Anställda vill ha kontroll över sina karriärer och möjligheter att utvecklas. Arbetsgivare vill ha tillgång till den kompetens som krävs för att ett arbete ska kunna utföras, till ett pris som de har råd att betala. För att behålla sin personal måste arbetsgivare kunna balansera bägge sidors behov. Annars finns risken att de anställda letar efter andra arbetsgivare som kan uppfylla dem.

Heckman och Lewis (2006) föreslår att det bör finnas en klar definition över vad Talent Management innebär; vad det innehåller och hur företag ska tillämpa det. De menar att en del företag endast har ersatt klassiskt HR-arbete med termen Talent Management. Företagen arbetar på samma sätt som tidigare, men har ersatt det med ett trendigare ord. Talent Management kan tolkas som att företag bör skilja på de högpresterande och lågpresterande medarbetarna. På så sätt ger de högpresterande medarbetarna fler möjligheter att utvecklas. Vissa tjänster är lätta att rekrytera till och ersätta. Tjänster som inte kräver formell utbildning och som har en relativt snabb

9 upplärningsfas är lättrekryterade och kräver inte något större fokus gällande kompetens- utvecklingsplaneringen. Företag bör lägga fokus på de högpresterande och svårrekryterade tjänsterna. Heckman och Lewis menar att det viktigaste med Talent Management är att analysera sin befintliga personalstyrkas kompetens. Först då kan företag få information om vart det saknas kompetens, hur kravspecifikationer för rekryteringen ska se ut och hur befattningsbeskrivningar ska utformas, om det behövs extern eller intern rekrytering. Det bör även finnas tydligt utformade strategier, modeller och rutiner för hur en medarbetare ska kunna klättra inom företaget; hur potentiellt blivande chefer och ledare väljs ut och utvecklas. Genom att analysera sin egen personal kan företagen ta de bästa besluten inom Talent Management.

Collings och Mellahi (2009), liksom Cappelli, Heckman och Lewis, anser att det finns en problematik med att det finns ett så stort intresse för Talent management, samtidigt som det finns så bristande information om vad det egentligen innebär. Collings och Mellahi har brutit ner Talent Management och skapat en egen definition av begreppet, de kallar det för ”Strategic Talent Management”. Att systematisk identifiera nyckelpositionerna som är bidragande till företags hållbara konkurrensfördelar; utvecklandet av en ”talangpool” med högpotentiella och högpresterande medarbetare samt att utveckla strategier som bidrar till att medarbetare kan utvecklas och stanna kvar i företaget. För att ett företag ska kunna utnyttja sina anställdas potential, måste de först identifiera vilka tjänster, vilka nyckelpositioner, som verkligen kan bidra till att öka prestationerna och de hållbara konkurrensfördelarna hos företaget. Tidigare har företag definierat dessa nyckelpositioner utifrån personerna som har haft dem, deras färdigheter, prestationer och kunskaper (input). Collings och Mellahi föreslår att företag bör tänka om och istället värdera positionerna utifrån de potentiella resultat som kan uppnås utifrån en strategisk synpunkt (output).

Först när företaget vet vad som behövs hos nyckelpositionerna, kan de börja leta efter rätt person, med rätt kompetens.

Det bästa sättet att försörja det egna företaget med den kompetens som krävs för nyckelpositionerna, är att skaffa sig en ”talangpool” (Collings & Mellahi 2009). I denna pool finns högpresterande och högpotentiella medarbetare som ska stå redo att ta över positionerna om de blir lediga. Företag måste enligt Collings och Mellahi skifta fokus från att rekrytera utifrån en ledig tjänst, till att ligga steget före och ha en planering för när nyckelpositionerna blir lediga. Så som talanger i sportvärlden upptäcks och värvas, måste företaget uppmärksamma, identifiera och lokalisera sina egna talanger bland den befintliga personalen. Finns inte talangerna internt får företag rekrytera dem externt och finna lämpliga tjänster åt dem. Ett problem som kan uppstå vid extern rekrytering är om de högpresterande talangerna hamnar i en ”lågpresterande tjänst”. Det kan bidra till missnöje och vantrivsel, vilket i sin tur kan leda till uppsägningar. Företagens uppgift och dilemma är att försöka balansera behovet av högpresterande, kompetent personal med de tjänster som finns tillgängliga i företaget. Det måste finnas en balans mellan tillgång och efterfrågan, annars kan rekryteringsprocesserna bli ett stort ekonomiskt problem. Företag kan både ha alltför kompetent personal på fel positioner, som leder till uppsägningar, men även plötsligt stå utan kompetent personal och istället vara underbemannade med en genomgående brist på kompetens. Collings och Mellahi menar att det finns problem och svårigheter att förutsäga behovet av framtida behov av kompetens, men att det samtidigt är oerhört viktigt för företagets framgång. För att detta ska fungera krävs en utvecklad HR-struktur som möjliggör att denna talangpool kan utnyttjas till fullo, med rutiner och strategier för medarbetarnas förflyttning inom organisationen. Företaget måste koppla samman HR-strategierna med verksamhetsmålen. Collings och Mellahi anser att de företag som använder sig av Strategic Talent Management ökar de egna prestationerna och vinner konkurrensfördelar.

10

2.5 Utveckla kompetens

Forsberg (2009:189ff) menar företag vet att maskiner och anläggningar behöver underhållas, både för att bibehålla det nuvarande värdet och för att minska takten för värdeminskningen. Detta borde, enligt Forsberg, även gälla för de mänskliga resurserna, samma principer för underhåll kan överföras på medarbetarna. Forsberg menar dock att det är lättare att prata om utveckling av de mänskliga resurserna, än underhåll av dem. Forsberg listar ett antal metoder för utveckling av de mänskliga resurserna, bland annat utbildning, arbetsträning, egna studier och arbetsplatsmöten.

Utbildning kan handla om internutbildningar, eller föreläsningar. De flesta företag erbjuder någon form av internutbildningar, som är kopplade till arbetsuppgifterna på ett eller annat sätt.

Arbetsträning kan innebära att medarbetare hoppar in för varandra och hjälper till med olika arbetsuppgifter, till exempel för att kunna avlasta en kollega. Här utvecklar medarbetaren sin kunskap. Egna studier kan handla om att läsa en distanskurs, kvällskurs eller att ta tjänstledigt för att studera en längre tid. Arbetsplatsmöten ger möjlighet till kunskapsutbyte med olika avdelningar, liknande företag eller ett företag i en annan bransch. Möten av detta slag bygger nätverk och ökar kunskapen och förståelsen hos medarbetarna. De företag som kan föra en dialog mellan olika avdelningar har mycket att vinna på, att öka förståelsen inför varandras arbetsuppgifter, belastningar och problem kan bidra till minskade slitningar avdelningarna emellan. Forsberg nämner även utvecklingssamtal, eller medarbetarsamtal, som ett positivt och viktigt inslag i utvecklingsarbetet.

Chefen kan till exempel gå igenom medarbetarens prestation från det gångna året, och tillsammans med medarbetaren komma fram till en utvecklingsplan, både på kort och på lång sikt. Medarbetaren kan även få möjlighet att utvärdera chefen, och komma med förslag till vidare utveckling för denne.

Genom att ha en sådan dialog mellan medarbetare och chefer, känner sig alla parter delaktiga i företagets, och sin egen, utveckling (2009:192ff). Med hjälp av utveckling av de mänskliga resurserna skapar företag förutsättningar att klara omvärldens krav och utmaningar (Lindmark &

Önnevik 2006:171). Att satsa på personalutveckling är ett viktigt tillvägagångssätt att skapa en konkurrenskraftig och framförallt varaktig framgång. Kompetensutveckling beskrivs av Axelsson (1996:20) som olika system av åtgärder som företag använder för att höja en medarbetares, en grupps, eller företagets kompetens inom ett visst område.

Karriärmöjligheter är både viktiga och nödvändiga för att medarbetare ska kunna utvecklas på arbetsplatsen (Lindmark & Önnevik 2006:173). Lindmark och Önnevik menar att en karriär ska stärka privatekonomin, erbjuda mer utmanande arbetsuppgifter och bidra till att utveckla företaget.

De menar att alla medarbetare i ett företag kan göra någon form av karriär. Det behöver inte innebära att bli befordrad till en chefsposition, utan nya arbetsuppgifter eller ökat ansvar är också en form av karriärutveckling. Lindmark och Önnevik anser att varje medarbetare bör ha en individuell, dokumenterad karriärplan som bygger på medarbetarens behov, ambition och fallenhet. En karriärplan fungerar som ett verktyg som ska hjälpa företaget att kunna ersätta personal och följa medarbetarnas kunskapsutveckling. Det ger medarbetarna en möjlighet till individuell utveckling.

Den ska tas fram i samråd med närmaste chefen och utgör en viktig del av utvecklingssamtalen.

Den traditionella karriären kallas för vertikal karriär: medarbetaren blir först befordrad till mellanchef, sedan chef med ökat ansvar, och tillslut högste chef (Lindmark & Önnevik 2006:173).

Den vertikala karriärplaneringen ska tillgodose företagets behov av chefer, vars ansvar är att verksamheten fungerar som den ska. Om en chef försvinner ska den vertikala karriärplaneringen kunna säkerställa att chefspositionen så fort som möjligt tillsätts. En annan form av karriär är den horisontella som innebär fördjupning och vidareutveckling av kunskap hos medarbetaren. De medarbetare som inte kan eller vill bli chefer kan få möjlighet att utveckla och fördjupa sina kunskaper, att bli experter eller specialister. Den horisontella karriärplaneringen ska säkerställa att kunskap inte försvinner från företaget, och kan även bidra till kunskapsutveckling på företaget.

11 Genom att företaget tillhandahåller utbildningar och möjliggör för medarbetare att skaffa sig erfarenheter, kan företaget öka chanserna att vara förberedda inför framtidens krav och behov.

Lindmark och Önnevik anser att företag bör tillhandahålla både vertikala och horisontella karriärplaner.

Syftet med utveckling av de mänskliga resurserna att medarbetaren ska bättre kunna utföra arbetsprocessen (Lindmark & Önnevik, 2006:74). Genom ökade och förbättrade kunskaper och färdigheter inom yrket, samt genom att medarbetaren känner att företaget satsar resurser på denne, så ökar motivationen för arbetet och lojaliteten gentemot arbetsgivaren. Lindmark och Önnevik menar att företagskulturen inte bara påverkar den enskilda medarbetaren stort, utan även ledarskapet och hela företaget. En företagskultur innefattar allt från värderingar och attityder, till symboliska handlingar, vilka som utses som syndabockar eller hjältar. De handlingar och beteenden som ledningen belönar blir normgivande beteenden hos de anställda, både önskvärda och icke- önskvärda. Dessa normgivande beteenden påverkar utvecklingen av de anställda, genom den rådande företagskulturen. Ledningen påverkar utvecklingen av de mänskliga resurserna på olika sätt. De kan tillhandahålla kurser och utbildningar, men även påverka på mindre synliga sätt.

Beroende på hur ledningen hanterar misstag och misslyckanden hos de anställda, kan det sätta en slags standard bland medarbetarna. De anställda kan sluta våga prova nya tillvägagångssätt eller metoder, om de blir utdömda på grund av det. Om det finns en acceptans för misstag kan det istället bidra till att driva utvecklingen framåt, med anställda som vågar och vill prova nya tillvägagångssätt.

Enligt Anttila är det vanligt att företag inte skiljer på kompetensutveckling i avsikt att förädla, behålla eller uppdatera kompetens, med att förändra den (Anttila 1997:31ff). Om företag förknippar kompetensutveckling enbart med att förändra kompetensen, till exempel efter en förändrad lagstiftning eller omorganisation, kan det lätt uppstå en negativ inställning till processen.

Medarbetare som helt plötsligt måste förändra arbetsrutiner och kanske till och med sin yrkesroll, kan sätta sig emot processen, därför måste företagen ge dem förståelsen till varför förändring är nödvändigt. Sammanfattningsvis kan kompetensförsörjning ses som en övergripande process att tillgodose företagets behov av arbetskraft, både kvantitativt (antalet anställda) och kvalitativt (kompetensen hos de anställda). Det innebär inte enbart att rekrytera arbetskraften utan även att utveckla och behålla den.

För att sammanfatta denna genomgång av befintliga teorier kring kompetensförsörjning, talent management, employer branding, att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla kompetens lyckas jag urskilja några frågeställningar.

 Hur bedriver företag sitt rekryteringsarbete? Hur går det till i praktiken?

 Hur arbetar företag med att vara attraktiva arbetsgivare? Lyckas de attrahera rätt medarbetare?

 Vad gör företag för att utveckla sina medarbetare och deras kompetens?

 Hur lyckas företag behålla medarbetare och kompetensen?

 Arbetar företag med talent management och/eller employer branding som strategi för kompetensförsörjning?

Dessa frågeställningar kommer att besvaras med hjälp av en kvalitativ metod i nästa kapitel, metodkapitlet.

12

3. Metod

I detta kapitel redogör jag för hur jag gått tillväga för att besvara frågeställningarna som uppkom i teorigenomgången, och därmed uppfylla syftet med studien. Kapitlet inleds med valet av metod och en beskrivning av den kvalitativa forskningen. Därefter redogör jag för urvalet och presenterar de medverkande företagen. Sedan beskriver jag hur intervjuguiden kom till, samt hur insamlingen och bearbetningen av data genomfördes. Kapitlet avslutas med en diskussion om validitet och reliabilitet, samt de etiska ställningstaganden jag gjort i min studie.

3.1 Kvalitativ metod

Syftet med min studie är att undersöka och beskriva hur företag kan arbeta med kompetens- försörjning. Esaiasson et al (2007:37) menar att en beskrivande studie ger svar på frågor som hur, var och när. Denna studie handlar om de strategier och metoder som företag använder sig av i deras arbete med kompetensförsörjning; att attrahera och rekrytera, utveckla och behålla kompetens. För att få information om vilka dessa strategier är och hur de tillämpas valdes en kvalitativ, beskrivande metod. Enligt Patel och Davidson (2003:14) har en kvalitativt inriktat forskning en så kallad mjuk insamlingsmetod. Den innefattar kvalitativa intervjuer och tolkande analysmetoder av texter. Syftet med en kvalitativ undersökning är att tillhandahålla sig djupare förståelse och kunskap, än den som kan erhållas genom kvantitativa undersökningar som kan upplevas som fragmentiserade (2003:118).

När forskare använder sig av en kvalitativ metod är det vanligt att de utformar egna varianter av metoden (ibid). Det finns inga fasta regler eller rutiner som måste följas, utan forskaren kan utforma och tillämpa det tillvägagångssätt som lämpas sig bäst för studien. Då syftet med min studie var att få kunskap om och beskriva hur företag arbetar med kompetensförsörjning så lämpade sig en kvalitativ metod bättre än en kvantitativ. Jag ville tillhandahålla djupare förståelse och kunskap om ämnet kompetensförsörjning, då skulle inte ett resultat i form av siffror från en enkät ha lämpat sig.

3.1.1 Intervju

Då jag ville fördjupa min förståelse om hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning så valde jag en kvalitativ ansats med intervjuer som datainsamlingsmetod. Genom att använda mig av intervjuer kunde jag anpassa mina frågor under själva intervjutillfället. Frågorna var fastställda i en intervjuguide, men de anpassades efter respondenten och utifrån vart samtalet leddes. En stor fördel med att använda intervjuguiden var att när intervjun hamnade i ett sidospår, kunde jag lätt leda samtalet tillbaka till rätt spår. Intervjuerna gav mig chanser att ställa direkta frågor till respondenterna. Detta hade inte varit möjligt vid till exempel en enkät. Jag var inte intresserad av att få fram ett resultat som kan generaliseras. Om så hade varit fallet så hade en enkät lämpat sig väl.

Lantz (2007:32) menar att både intervjuer och enkäter är möjliga att analysera kvalitativt, men en analys av enkätsvar kan begränsas på grund av brist på nyansering i svaren. Detta är ett av skälen till varför jag valde intervjuer över enkät. Patel och Davidson (2003:46) förklarar att öppna och öppet riktade intervjuer är deskriptiva, baserade på bestämda teman och öppna för förändringar.

Mina intervjuer grundade sig i syftet att beskriva hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning och de var utformade för att kunna anpassas och förändras utifrån respondenten.

Patel och Davidson (2003:79) anser att det finns fördelar med att vara förberedd och ha förkunskaper inom det område som ska undersökas. Denna studie grundade sig i en litteraturgenomgång av tidigare forskning, teorier och begrepp gällande kompetensförsörjning.

Efter genomgången kunde jag urskilja vissa teorier och begrepp som förekom i flera texter. Dessa begrepp utgjorde grunden för min intervjuguide som användes under samtliga intervjuer.

13

3.2 Urval

Företagen som valdes ut är alla välkända aktörer och arbetsgivare i regionen. Samtliga företag har ett stort antal anställda, vilket jag förutsatte bidrog till att de arbetar med någon form av strategisk kompetensförsörjning för att säkerställa att kompetensen stannar inom företaget. Urvalet gjordes främst utifrån tillgänglighet och bekvämlighet, med företag i både privat och offentlig sektor som har sitt säte i min geografiska region. Två företag i privat sektor, två företag i offentlig sektor, samt en organisation som är ägd av kunderna men som i största bemärkelse kan jämföras med ett privat företag.

3.2.1 Intervjupersonerna

Kvale och Brinkmann (2009:129) svarar på frågan hur många intervjupersoner som behövs med att:

”intervjua så många personer som behövs för att ta reda på vad du behöver veta”. Jag anser att tillräckliga svar erhållits genom mina intervjuer för att genomföra en tillfredsställande analys. Jag anser inte att min studie hade påverkats i någon större informationsmässig utsträckning om fler företag hade deltagit. Intervjupersonerna valdes ut av företagen själva. Valet föll på de som dagligen arbetar med frågorna. De besitter mest kunskap om rekryteringsfrågor, utbildning och strategisk kompetensförsörjning. Deras tjänster var kompetensstrateg, HR-konsult, HR-specialist och personalchefer. Figuren nedan visar de medverkande företagen och vilken tjänst respondenterna har.

Vidare följer kortfattade presentationer över samtliga företag.

Företag Tjänst

Landstinget Värmland Kompetensstrateg HR-konsult

Hammarö Kommun Personalchef

IKEA Karlstad Personalchef

Stora Enso Skoghalls Bruk HR-specialist Konsum Värmland Personalchef

Figur 1.

Schema över företag och vilken tjänst intervjupersonen har.

3.2.2 Landstinget Värmland

Landstinget i Värmland är en politiskt styrd organisation med cirka 7000 anställda, vilket gör dem till en av Värmlands allra största arbetsgivare. De arbetar med hälsa, sjukvård och tandvård.

Landstinget har ett trettiotal vårdcentraler och tandvårdcentraler spridda runtom i hela Värmlands län. I Karlstad finns det cirka 3000 anställda, och runt 500 på de andra sjukhusen och vårdcentralerna i Torsby och Arvika. Landstinget har ett stort spektra vad gäller olika yrken. Det är både hälso- och sjukvårdsyrken med undersköterskor, sjuksköterskor och läkare. Det finns även en stor administration med bland annat informatörer, statsvetare, journalister, personalvetare och ekonomer. Här finns det stora möjligheter att utvecklas. Att Landstinget är en politiskt styrd organisation gör att de påverkas av det rådande politiska styret i landet.

3.2.3 Hammarö Kommun

Hammarö är en ö i Vänern, strax utanför Karlstad i Värmland. Kommunen har drygt 15 000 invånare, och det är för dessa människor som de ca 1200 anställda på kommunen arbetar och verkar

14 för. Hammarö kommun arbetar med allt från skola, äldrevård, barnomsorg till vägar, vatten kommunikation etcetera. Kommunen arbetar med att förankra sin vision hos de anställda, så att förståelsen för detta uppdrag kan öka. Hammarö har en av Sveriges bästa grundskolor. Detta är en bidragande faktor till att människor väljer att bosätta sig på Hammarö, ett av kommunens starkaste varumärken. Hammarö kommun har en bred personalpolicy, som innefattar utveckling, kompetensutveckling, ledarskap, tjänstledighet mm. Policyn verkar på ett övergripande plan och fungerar som riktlinjer. E förklarar att det finns en klyscha, särskilt i personalpolicys att ”personalen är vår viktigaste resurs”. Han menar att så är även fallet hos Hammarö Kommun, sett till att personalen kostar mycket pengar och främst att de bidrar till verksamheten. Personalkostnaderna står för 70 % av den totala budgetavslutningen, då Hammarö är en personalintensiv verksamhet. E förklarar att Hammarö investerar i personalen, inte i dyra maskiner eller fabriker. Hammarö är en tjänsteproducerande organisation och då är personalen avgörande för att verksamheten ska fungera.

3.2.4 Ikea Karlstad

Varuhuset Ikea Karlstad ingår i Ikea Retail Sverige, som har 17 varuhus (2012). De är ansvariga för Ikeas detaljhandel i Sverige. Varuhusen säljer heminredning, husgeråd och en del matvaror och har egna restauranger. Ikea Karlstad har över 200 anställda med en könsfördelning på 75 % kvinnor och 25 % män, målet är 60/40. Medelåldern för de anställda är 34 år, vilket är ungt men vanligt för Ikea.

20 % av medarbetarna på Ikea har utländsk bakgrund, antingen att de själva är utlandsfödda eller att deras föräldrar är det, men de är underrepresenterade bland cheferna. IKEA strävar efter att finna talanger i mångfalden.

3.2.5 Stora Enso Skoghalls Bruk

Skoghalls Bruk ingår i produktområdet Förpackningar inom Stora Enso. De tillverkar kartong- produkter främst för livsmedelsförpackningar. Skoghalls Bruk har verksamhet i Skoghall på Hammarö och i Forshaga där kartongerna plast- och aluminiumbeläggs. De har 880 anställda (juni 2012) med fabriken i Forshaga. På Skoghalls Bruk görs allt från att hugga upp ved i renseriet, koka pappersmassa i massafabriken, till färdiga kartonger i olika kvalitet. Stora Enso Skoghalls Bruk har en vision om att vara världens bästa kartongbruk och de är redan en av världens största tillverkare av livsmedelskartong.

3.2.6 Konsum Värmland

Konsum Värmland är en koncern som innefattar Coop-butikerna, lagerverksamhet, bageri- verksamhet, konceptbutiker som Affection, Mansion, Optik och Svenska Hem. Konsum Värmland äger och driver alla verksamheter genom moderföreningen. Det finns även andra dotterbolag som Pekås, Värmlands Chark, Gränsköp och MaxiMat. Konsum Värmland sysselsätter 1500-1600 årsanställda. Moderföretaget har cirka 1100-1200 anställda.

3.3 Genomförande

Den första kontakten med företagen skedde via email för att undersöka om det fanns ett intresse hos företagen att delta i studien. Ytterligare avstämning gjordes med några av intervjupersonerna per telefon. Några önskade även att på förhand tillhandahålla en lista över de frågor jag planerade att ställa (se bilaga 1). De fem intervjuerna genomfördes under maj och juni 2012. Intervjuerna varierade i längd från cirka 25 minuter till cirka 50 minuter. Samtliga intervjuer spelades in med hjälp av en mobiltelefon, med respondenternas medgivande. Sammanlagt spelades cirka tre timmar med intervjuer in. Intervjuerna ägde rum på respondenternas arbetsplatser, i olika slags lokaler.

Lantz (2007:73) menar att det rum som en intervju hålls i kan bidra till att tillhandahålla eller

15 förhindra information. Vid mina intervjuer användes både stora konferensrum, små samtalsrum och kontor. Vid en av intervjuerna hölls dörren öppen mot en korridor med hög ljudnivå och mycket rörelse. Detta var ett störande moment som kan ha påverkat intervjun negativt, då koncentrationen rubbades. Intervjuerna som hölls i små samtalsrum upplevdes av mig mer avslappnade och samtalen flöt på bättre än den som ägde rum i en stor konferenslokal.

Företagen undersöktes med hjälp av halvstrukturerade intervjuer med en intervjuguide (se bilaga 1) som stöd. Frågorna i intervjuguiden ställdes utifrån en i förväg bestämd ordning, men anpassades även utefter var samtalet leddes. I början av varje intervju informerades respondenterna om intervjuernas syfte att tillhandahålla information om kompetensförsörjning, att studien genomfördes enbart utifrån ett forskningssyfte, samt om hur den information som framkom i studien skulle framställas. Här betonades fördelarna med studien och företagens medverkan. Att de som företag skulle få möjligheter att dels få läsa om sitt kompetensförsörjningsarbete från en objektiv synvinkel, och dels kunna jämföra sitt arbete med andra stora företag i samma geografiska region som de agerar i. Samtliga respondenter förmedlade en positiv inställning till detta och såg fram emot att ta del av slutresultatet. Sedan fick respondenten en inledande fråga om att kort berätta om sitt yrke och arbetsuppgifter, om företaget, antal anställda, de olika yrkesgrupperna i företaget etcetera. Efter det följde frågor kring rekryteringsprocessen, där intervjupersonen fick möjlighet att fritt berätta hur de går tillväga. Hur behåller företag kompetens? Varför är det viktigt med kompetensförsörjning?

Kvale & Brinkmann (2009:150ff) listar olika typer av intervjufrågor som inledande frågor uppföljningsfrågor, sonderande frågor, tolkande och indirekta frågor. Under studiens intervjuer användes sonderande frågor som ”kan du berätta mer om...?”, för att få ytterligare detaljer om ett ämne utan att försöka påverka svaret åt någon riktning. Även tolkande frågor ställdes där jag ifrågasatte om jag tolkat informationen rätt. Sedan gavs respondenten utrymme att eventuellt omformulera sig och förklara sig ytterligare. De tolkande frågorna användes för att undvika missförstånd och förtydliga oklarheter. Uppföljningsfrågor ställdes genomgående under intervjun, för att leda samtalet framåt. Nickningar och ljud som ”mm” fungerade som pådrivande och användes flitigt. För att få ett naturligt flöde i samtalet användes anteckningar ytterst sparsamt, för att behålla fokus på vad som sades i samtalet, så kallat aktivt lyssnande. Kvale & Brinkmann (2009:154) definierar aktivt lyssnande som ”intervjuarens förmåga att lyssna aktivt på vad intervjupersonen säger”, och menar att detta är lika viktigt som konsten att ställa rätt frågor.

3.4 Databearbetning

Efter intervjuerna var gjorda så lyssnades de genom var för sig för att få en helhetsbild över de olika företagens arbetssätt med kompetensförsörjning. Därefter transkriberades ljudupptagningarna för att kunna analyseras mer noggrant. Då intervjuerna var indelade i tre teman; hur företag attraherar, utvecklar och behåller kompetens, så delades även de transkriberade texterna in i dessa teman. Detta tydliggjorde och sammanställde företagens olika strategier och tillvägagångssätt på ett överskådligt sätt. I denna studie har informationen om strategier och företagens tillvägagångssätt stått i fokus.

Undersökningen handlar om företagens arbete, inte enskilda personers känslor eller personliga åsikter om detta arbete. Intervjupersonernas röst- och tonlägen har därför inte analyserats i större utsträckning. I vissa svar avspeglas dock olika attityder gentemot vissa ämnen, som bör kunna härledas till den företagskultur som respondenten är en del av. Transkriberingarna av intervjuerna har lästs grundligt ett flertal gånger, och även tillsammans med ljudupptagningen för att få en djupare upplevelse av informationen som gavs. Minnesanteckningar fördes även under transkriberingarna, då idéer och frågor dök upp. Patel och Davidson (2003:119) anser att det är viktigt för analysen att under hela studien föra anteckningar över de frågor och tankar som dyker upp. Genom att dokumentera dessa tankar kan forskaren gå tillbaka och se om kunskapen om det studerade området har utvecklats. Mina anteckningar lade grunden för de teman som sammanställdes i resultatet, och som vidare bidrog till analysarbetet.

16 Analysen av mitt material utfördes med inspiration från Grounded Theory som skapades av Glaser och Strauss i slutet av 1960-talet. Enligt Patel och Davidson (2003:31f) är Grounded Theory en analysmetod med utgångspunkt i empiri och inte teori. Genom empirin så kan forskaren skapa en teori som är baserad på de unika fall som studeras. Jag började med att samla in data i empirin genom mina intervjuer. Dessa intervjuer kunde sedan kopplas samman med befintliga teorier.

Genom detta tillvägagångssätt har jag lyckats skapa en förståelse för min studie. Patel och Davidson (2003:32f) menar att empirin kan med inspiration av Grounded Theory kategoriseras i system av koder. Koderna upptäcks av forskaren genom att samla in data, transkribera och sedan upprepade gånger läsa igenom texten. Då koderna inte längre förändras vid textanalyseringen så har forskningen enligt Patel och Davidson (ibid) uppnått teoretisk ”mättnad”. Corbin och Strauss (2008:

kap.7) menar att kodningen är en av de viktigaste processerna inom Grounded Theory. Jag kodande mitt transkriberade material först med en öppen kodning för att göra en gruppering av all data.

Därefter använde jag kodning för att bryta ned och samla data i grupper av relaterade begrepp. I det sista steget kopplade jag dessa begrepp till min teoretiska referensram. Genom denna kodning framträdde tre huvudkategorier: attrahera/rekrytera, utveckla och behålla kompetens.

Respondenterna pratade bland annat om att vara attraktiva arbetsgivare, om svårrekryterade yrkeskategorier och rekryteringsprocessen. Dessa områden bildar en huvudkategori som i studien kallas Attrahera och rekrytera.

3.5 Validitet och reliabilitet

Validitet handlar om studiens giltighet, att forskaren undersöker det som avses undersökas.

Esaiasson et al (2007:63) menar att validitet kan definieras bland annat genom att ta reda på om ”vi mäter det vi påstår att vi mäter”. I kvalitativa studien handlar validitet om att forskaren ska spegla de fenomen som undersökt (Kvale & Brinkmann 2009:262ff). I kvantitativa undersökningar valideras resultatet istället genom mätningar. Jag anser validiteten i min studie är hög då jag har erhållit kunskap och förståelse kring hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning. Därmed uppfyller jag även syftet med studien, att beskriva hur företag kan arbeta med detta.

Innehållsvaliditet handlar enligt Patel och Davidson (2003:99f) om att formulera enskilda frågor som fångar fenomenet utifrån det teoretiska underlaget. Frågorna som formuleras kan med fördel användas i en intervjuguide som då har en stark förankring i det teoretiska underlaget och samtidigt speglar studiens område. I min studie arbetade jag fram en intervjuguide baserat på den teoretiska referensram jag funnit genom tidigare forskning i ämnet. Med intervjuguiden som stöd vid intervjuerna lyckades jag erhålla relevant information om kompetensförsörjningsarbete. Därmed anser jag att min studie har en hög grad av innehållsvaliditet.

Studiens tillförlitlighet avgörs av reliabiliteten och är av stor vikt vid kvantitativa studier som ska göra det möjligt att reproducera ett mätbart resultat (Kvale & Brinkmann 2009:262f). Min forskning har en hög grad av reliabilitet då samma resultat skulle framgå om en annan person ställt samma eller liknande frågor till respondenterna vid samma tidperiod. Patel och Davidson (2003:100ff) menar tillförlitligheten i en studie kan stärkas genom att ha ett genomarbetat tillvägagångssätt. Jag anser att min studie har en hög grad av reliabilitet då jag erhållit god kunskap om hur företag kan arbeta med kompetensförsörjning, detta genom mina intervjuer och min intervjuguide. Enligt Kvale och Brinkmann (2009:182f) är intervjuaren det viktigaste verktyget för att stärka reliabiliteten. Jag anser att jag behärskar intervjuteknik så pass väl att jag lyckats undvika både ledande frågor och intervjuareffekt, vilket kan påverka resultatet negativt. Intervjuareffekt är enligt Patel och Davidson (2003:102) en möjlig effekt som intervjuaren kan ha på respondenten. Denna påverkan innebär att respondenten de ger svar som den tror att intervjuaren vill ha, och detta sänker reliabiliteten. Kvale och Brinkmann (2009:182f) nämner några egenskaper som en god intervjuare ska ha. De är bland annat att vara strukturerad, tydlig, kritisk, vänlig, öppen och tolkande. Jag anser att jag i mina intervjuer fick chans att påvisa dessa egenskaper, vilket kan ha bidragit till att stärka studiens reliabilitet något.