• No results found

Personalens förväntningar på kompetensutveckling En fallstudie inom kundbetjäningen

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Personalens förväntningar på kompetensutveckling En fallstudie inom kundbetjäningen"

Copied!
63
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Personalens förväntningar på kompetensutveckling – En fallstudie inom kundbetjäningen

Anja Hummel

Institutionen för företagsledning och organisation

Svenska handelshögskolan

Vasa

2022

<

(2)

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN

Institution:

Företagsledning och organisation

Arbetets art: Avhandling

Magistersavhandling Författare och Studerandenummer:

Anja Hummel s174630

Datum:

29.4.2022

Avhandlingens rubrik:

Personalens förväntningar på kompetensutveckling – En fallstudie inom kundbetjäningen

Sammandrag:

För att en anställd ska kunna genomföra sitt arbete behöver hen ha rätt kompetens för uppgiften. Den föränderliga vardagen med covid-19-pandemi och snabb teknologisk framfart kräver av anställda, att de i allt snabbare takt behöver lära sig nya arbetsuppgifter. För att erbjuda kompetensutveckling som den anställda främjas av, är det väsentligt att förstå hur den anställda vill kompetensutveckla sig.

Avhandlingens syfte är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling. Studien har använt en kvalitativ forskningsmetod där åtta personer som arbetar inom kundbetjäningen intervjuats.

Avhandlingen är en fallstudie med målet att få en djupare förståelse av personalens förväntningar på kompetensutveckling.

I den teoretiska referensramen presenteras vad kompetensutveckling är och vilka faktorer som påverkar kompetensutveckling för att få en förståelse om ämnet. Kapitlet framlägger även den tidigare forskning inom anställdas förväntningar. Följt av faktorer som kan påverka hur kompetensutvecklingen kan genomföras. I teorikapitlet presenteras även karriär och hur karriärplanering kan ta form inom företag.

Resultatet i undersökningen gav nio olika förväntningar som personalen inom kundbetjäningen hade på kompetensutveckling. Förväntningarna var återkoppling, erkännande, belöning, utmanande arbetsuppgifter, autonomi och ansvar, förmannens stöd, individuell kompetensutveckling, arbetsklimat, rättvisa anställda emellan.

Undersökningen ger svar på vilka förväntningar företag kan ta i beaktande vid planering av kompetensutveckling för sina anställda. För att kunna skapa en främjande kompetensutvecklingsprocess som säkerställer att anställda kan upprätthålla sin kompetens trots föränderliga förhållanden.

Nyckelord:

Kompetensutveckling, kompetens, karriär, förväntningar, motivation, karriärplanering, kundbetjäning

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 2

1.2 Syfte ... 4

1.3 Avgränsningar ... 5

1.4 Avhandlingens struktur ... 5

2 KOMPETENSUTVECKLING OCH KARRIÄRMÖJLIGHETER ... 6

2.1 Kompetens ... 6

2.2 Kompetensutveckling ... 8

2.2.1 Anställda och förväntningar på kompetensutveckling... 11

2.3 Lärande organisationen... 12

2.4 Arbetsklimat ... 13

2.5 Motivation ... 15

2.5.1 Självbestämmande teorin ... 15

2.6 Karriärmöjlighet ... 18

2.6.1 Företagsintern karriärplanering... 18

2.6.2 Individuell karriärplanering ... 20

2.7 Sammanfattning ... 21

3 METOD ... 23

3.1 Forskningsfilosofi ... 23

3.2 Forskningsdesign... 24

3.3 Insamling av data ... 25

3.4 Analys av insamlade data ... 27

3.5 Kritisk metoddiskussion ... 28

3.6 Trovärdighet och äkthet ... 28

3.7 Forskningsetiska principer ... 29

4 PRESENTATION AV DET EMPIRISKA MATERIALET... 31

4.1 Presentation av det empiriska materialet ... 31

4.1.1 Presentation av företaget ... 31

4.1.2 Presentation av informanterna ... 31

4.1.3 Presentation av kompetensutveckling och karriärmöjligheter i företaget 32 4.1.4 Personalens inom kundbetjäningens möjligheter till kompetensutveckling i fallföretaget ... 33

4.1.5 Personalen inom kundbetjäningens karriärmöjligheter ... 36

4.2 Hur vill personalen inom kundbetjäningen utveckla sin kompetens och främja sina karriärmöjligheter ... 37

4.2.1 Återkoppling ... 38

4.2.2 Erkännande ... 38

(4)

4.2.3 Belöning ... 40

4.2.4 Utmanande arbetsuppgifter ... 41

4.2.5 Autonomi och ansvar ... 41

4.2.6 Förmannens stöd ... 42

4.2.7 Individuell kompetensutveckling ... 42

4.2.8 Arbetsklimat ... 43

4.2.9 Rättvisa anställda emellan ... 44

4.2.10 Övriga faktorer ... 44

5 SLUTDISKUSSION ... 46

5.1 Resultat ... 46

5.2 Praktiska implikationer ... 50

5.3 Förslag till fortsatt forskning ... 51

KÄLLFÖRTECKNING ... 53

BILAGOR Bilaga 1 Intervjuguide informanter... 57

Bilaga 2 Intervjuguide för försäljningschef ... 59

FIGURER Figur 1 Åtgärder för kompetensutveckling inom organisationer ... 8

Figur 2 Inre motivation ... 16

Figur 3 Yttre motivation... 17

Figur 4 Presentation av metodval ... 30

Figur 5 Kompetensutvecklingsmöjligheter från företagets synvinkel ... 32

Figur 6 Personalens förväntningar på kompetensutveckling och karriär ... 37

(5)

1 INLEDNING

Den teknologiska framfarten under 2000-talet och covid-19-pandemin som bröt ut under år 2020 har fört fram en diskussion om kompetensutveckling av arbetstagare.

Kompetensutveckling av anställda är för företaget en investering för framtiden när oväntade händelser skapar plötsliga omställningar i arbetsuppgifterna. När företag stöder de anställdas kompetensutveckling så kan de anställdas kompetenser utvecklas efter den kunskap som de föränderliga arbetsuppgifterna kräver. Därav är personalens kompetensutveckling en av de viktigaste faktorerna för att bibehålla företagets resurser.

(United nations, 2021) Kompetensutveckling är en väsentlig del av företag idag, eftersom man sett att man genom att kompetensutveckla personalen får man en högre avkastning än när man byter ut personal med föråldrad kunskap (Kesti 2012; Maurer & Lippstreu 2008).

Kompetensutveckling kan vara planerade formella tillfällen för lärande till exempel kurser och utbildningar, med syfte att öka kompetensen hos de anställda i företaget. Det kan även syfta på när den anställda lär sig nya kompetenser genom att utföra sina arbetsuppgifter, sålunda utvecklas kompetens av erfarenheten från arbetsuppgiften.

(Inanc, Zhou, Gallie, Felstead & Green 2015) Kompetensutveckling syftar även på kommunikation av explicit kunskap som innebär att kollegor delar med sig av sina erfarenheter från arbetet till varandra. Härledes är kompetensutvecklingen mångfacetterad och förekommer i olika former. (Neve 2014) Kompetens syftar på den kunskap som den anställda besitter. Vilka faktorer som påverkas den anställdas möjlighet till kompetensutveckling är starkt förknippat med personens egen motivation och förväntningar. (Sherieff 2016)

Den snabba takten i ett företag med tillväxt kan göra att kompetensutvecklingen i företaget förbises om andra verksamhetsområden tar prioritet, men utan kontinuerligt lärande uppstår ingen långsiktig tillväxt i företaget. Kontinuerligt lärande i form av kompetensutveckling stödjer och ökar företagets möjligheter till tillväxt. Det möjliggör innovationer, den förbättrar konkurrenskraften och även bilden av företaget som arbetsgivare på samma gång som det skapar en gynnsam arbetskultur för personalen.

(yrittäjät 2022; Ellström 2008, Kock 2010; Väyrynen, Vasell & Helander 2017) För att företaget ska kunna upprätthålla en kvalitativ kompetensutveckling på samma gång som företagets storlek växer bör kompetensutveckling anpassas till företagets verksamhet och implementeras där efter. Här har personalavdelningen i företaget och de anställdas

(6)

förman en central roll i att förmedla möjligheten till de anställda. (Drejer 2000; Maurer

& Lippstreu 2008)

Möjligheten till kompetensutveckling ökar arbetstagarnas engagemang till sitt arbete och ger en positiv känsla gentemot företaget. En positiv känsla till företaget ökar lojaliteten till företaget vilket gör att anställda mer sällan väljer att avsluta sin anställning. Kompetensutveckling sänker personalomsättningen i företaget. Engagerade anställda visar även positiva beteenden som är till nytta för företaget. En positiv inställning till företaget hos de anställda skapar även en positiv bild av företaget till nya potentiella arbetstagare. (Maurer & Lippstreu 2008; Inanc et al. 2015)

För att kompetensutvecklingen ska fungera så behöver personalen vara motiverad till att delta och aktivt lära sig av den information som företaget erbjuder. Det bakomliggande motivet till den anställdas val att delta i kompetensutvecklingen kan främja eller hämma dess nytta. Den anställdas motiv och förväntningar påverkar hur lyckad kompetensutvecklingen är inom ett företag. (Sherieff 2016; Žilvinas & Christenko &

Antanavičius 2020) Varje anställd uppfattar kompetensutveckling på sitt personliga sätt.

Därför är det värdefullt att förstå och undersöka arbetstagarnas uppfattning av kompetensutveckling för att företaget ska kunna erbjuda de anställda den kompetensutveckling som ökar den anställdes engagemang till sitt arbete. (Maurer &

Lippstreu 2008)

1.1 Problemdiskussion

De anställda och deras kompetens är företagets mest värdefulla resurs och utgörs av det mänskliga kapitalet. (Greenhaus & Callanan & Godshalk 2010; von Krogh & Roos 1995) Kompetensutveckling, investering och ökning av produktivitet är delar av ett företags mänskliga kapital. Hur framgångsrikt ett företag är, är starkt sammankopplat med det mänskliga kapitalet. I ett företag kan man stärka sitt mänskliga kapital genom att utbilda personalen. Kompetensutveckling för personalen ökar känslan av sammanhållning. Det mänskliga kapitalet är en immateriell tillgång, vilket betyder bland annat att när den anställda lämnar arbetsplatsen så försvinner även personens kompetens. Företaget förlorar således sin resurs. (Goldin 2014) Eftersom kompetensutveckling ökar arbetstagarens arbetstillfredsställelse stannar personalen mer ofta kvar på sin arbetsplats, vilket är gynnsamt för företaget. (Egan & Young & Barlett 2004) Att utveckla

(7)

kompetensen hos sina anställda har enligt Kesti (2014) visat sig vara mera vinstgivande än att byta ut sina anställda när deras kompetens har föråldrats.

Innovationsförmågan stagnerar ifall kompetensutvecklingen inte fungerar inom företaget. (Väyrynen et al. 2017) I takt med att teknologin utvecklas kontinuerligt så uppstår en kompetensklyfta när den anställda inte är motiverad till att kompetensutveckla sig efter den nya tekniken. En annan kompetensklyfta uppstår när anställda väljer att stanna kvar allt kortare tid på samma arbetsposition innan de söker sig vidare till andra arbetsplatser eller positioner. Det gör att den anställda inte hinner lära sig tillräckligt med kvalitativa kunskaper och erfarenheter. (Sherieff 2016; Žilvinas et al. 2020) Utan kompetensutveckling ökar segregeringen bland företagets lågutbildade anställda och högutbildade anställda eftersom en kompetensklyfta skapas när vissa anställda innehar mera kompetenser än andra.

Produktiviteten i ett företag minskar ifall deras anställda är omotiverade. (Egan & Young

& Barlett 2004) Produktiviteten försämras även när anställda upplever att de saknar möjlighet till avancemang. (Bambacas 2010) Anställda som upplever att de saknar möjligheter till utveckling eller avancemang kan bli en belastning för företaget eftersom det leder till att de anställda presterar ofördelaktigt. (Greenhaus & Callanan & Godshalk 2010)

Kompetensutveckling påverkar även anställdas arbetsförmåga. Kock (2010) konstaterar att de anställdas hälsa, välbefinnande och personliga utveckling förbättras när de kan utveckla sin kompetens i sitt arbete. Jern och Näslund (2019) tar upp hur kompetensutveckling påverkar den anställdas arbetsbelastning. Ökad kompetens kan leda till att arbetsbelastningen minskar tack vare utvecklade arbetsprocesser.

Kompetensutveckling har även visat sig öka balans i vardagen för den anställda och minska deras stressnivå. (Jern & Näslund 2019)

Personalavdelningen kan skapa processer för att stödja de anställda i sin kompetensutveckling. Personalavdelningens involvering i de anställdas kompetensutveckling kan enligt Kesti (2012) göra att personalen utför sitt arbete med högre kvalité. Det leder även till ökad produktivitet inom företaget. Personalen upplever även större tillfredställelse till sin arbetsposition och till sina arbetsuppgifter. För att personalavdelningens kompetensutvecklingsprocesser ska fungera så behöver personalen vara motiverad till att delta och aktivt lära sig av den information som

(8)

företaget erbjuder. Därför är det fördelaktigt att förstå de anställdas motivation och förväntningar eftersom motiven till varför den anställda deltar kan främja eller hämma den anställdes kompetensutveckling. Motivationen och förväntningarna bakom handling kan vara svåra att identifiera och är föränderliga med tiden. Vilket leder till att företag behöver aktuell och djupgående information om anställdas förväntningar för att kunna erbjuda möjligheter till lärande som främjar kompetensutveckling. (Sherieff 2016

& Žilvinas et al. 2020)

Maurer och Lippstreau (2008) menar att vidare forskning inom hur den anställde motiveras till att kompetensutveckla sig är relevant. Det är även väsentligt att vidareforska vilka förmåner som den anställde motiveras av. Varje organisation unik, varje anställd har egen syn på kompetensutveckling och därför bör det undersökas efter företag vilken typ av kompetensutveckling som förväntas av de anställda och därigenom kan företaget erbjuda rätt stöd för de anställdas kompetensutveckling och karriärplanering. (Bambacas 2010) Ellström och Kock (2008) menar att det saknas studier som undersöker subjektivt om kompetensutveckling. Därmed finns det behov av att forska vidare om vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriärmöjligheter. Eftersom företagen är unika är det relevant att undersöka ett företag i gången för att förstå dess verksamhet och arbetskraft och därmed få en djupare förståelse om personalens förväntningar på kompetensutveckling och karriärmöjligheter.

1.2 Syfte

Syftet med avhandlingen är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäning har på sin kompetensutveckling. Avhandlingens bisyfte är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på sina karriärmöjligheter?

Undersökningens forskningsfrågor är:

o Hur upplever personalen inom kundbetjäning sina möjligheter till kompetensutveckling?

o Hur vill personal inom kundbetjäning utveckla sin kompetens?

Undersökningen är en fallstudie av ett större finländskt företag. Fokus ligger på personalen inom kundbetjäningen. Jag kommer att intervjua åtta informanter med syftet att öka förståelsen för deras förväntningar och upplevelser av kompetensutvecklingen och karriärmöjligheter inom företaget.

(9)

1.3 Avgränsningar

Undersökningen är begränsad till på ett större finländskt företag inom livsmedelsbranschens anställda inom kundbetjäningen. Avhandlingen har fokus på personalens förväntningar och upplevelser. Personalen är begränsad till personer som arbetar inom kundbetjäningen inom samma arbetslag med samma förman.

Avhandlingen är en fallstudie som ger en mer djupgående information om vilka förväntningar det finns hos personalen inom kundbetjäningen i det studerade företaget.

1.4 Avhandlingens struktur

Avhandlingen består av fem kapitel som är uppdelade i kapitel 1 inledning, kapitel 2 den teoretiska referensramen vid namn kompetensutveckling och karriärutveckling, kapitel 3 metod, kapitel 4 presentation av det empiriska materialet och slutligen kapitel 5 slutdiskussion. Inledningen beskriver bakgrunden till ämnet följt av problemdiskussionen som berättar om vilka problem avhandlingen kan lösa och beskriver behovet av fortsatt forskning inom ämnet.

I Kapitel 2 den teoretiska referensramen, beskrivs kompetens, kompetensutveckling och karriär. Följt av teorier som påverkar kompetensutvecklingen i företag; de anställdas förväntningar, lärande organisation, arbetsklimat, självbestämmande teorin. Kapitlet avslutas med en presentation av karriär och två modeller för karriärplanering.

Kapitel 3 metoden, beskriver hur avhandlingen har genomförts. I kapitlet redogörs för forskningsfilosofin, forskningsansatsen, forskningsmetoden och forskningsdesignen samt hur intervjuerna har genomförts. Den kritiska metoddiskussionen och en redogörelse av trovärdigheten och äktheten i avhandlingen samt de forskningsetiska principerna diskuteras i slutet av metodkapitlet.

I kapitel 4 som heter presentation av det empiriska materialet, presenteras intervjusvaren som beskriver vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriär. Empirikapitlet följs av avhandlingens femte och sista kapitlet slutdiskussion som presenterar avhandlingens resultat och praktiska implikationer samt förslag till fortsatt forskning.

(10)

2 KOMPETENSUTVECKLING OCH KARRIÄRMÖJLIGHETER

I kapitel 2 kompetensutveckling och karriärutveckling diskuteras det teoretiska ramverket. Först definieras kompetens och kompetensutveckling följt av anställdas förväntningar på kompetensutveckling. Sedan diskuteras lärande organisation och arbetsklimat som kan påverka kompetensutvecklingen i ett företag från ett organisatoriskt perspektiv. Sedan diskuteras motivation och självbestämmande teorin som beskriver faktorer utifrån ett individperspektiv som påverkar kompetensutvecklingen. Karriär samt företagsintern karriärplanering och individuell karriärplanering diskuteras mot slutet av kapitlet. Avslutningsvis presenteras en sammanfattning av teorierna i kapitlet.

2.1 Kompetens

Beroende på vilken synvinkel du väljer att studera begreppet kompetens från så kommer du få olika definitioner. Nationalencyklopedin (2022) definierar kompetens som formell kompetens; arbetstjänsten kräver en viss erfarenhet och kunskap, kompetens;

skicklighet eller kunskap, och kompetens; en juridisk term där kompetens syftar på en laglig rätt att bestämma i ett ärende. Nationalencyklopedin (2022) delar även in kompetens i allmän kompetens, kommunikativ kompetens och social kompetens. I denna avhandling syftar kompetens på den formella kompetensens definition.

Avhandlingen studerar kompetens inom företag där kompetens definieras utefter vilken arbetsuppgift den anställda genomför samt de kunskaper, erfarenheter och skickligheter som krävs därtill.

Ellström (1999) beskriver kompetens enligt psykomotoriska färdigheter som fingerfärdighet och andra manuella färdigheter; kognitiva färdigheter som intellektuell förmåga och kunskap; och affektiva faktorer som motivation, känslomässiga aspekten, engagemang och värderingar. Färdigheterna bestäms ofta enligt karaktären på uppgiften. Kompetensen är arbetstagarens förmåga till att genomföra uppgiften och arbetstagarens personliga kunskaper som stödjer arbetet med uppgiften. Kompetens kännetecknas på så vis av personliga färdigheter och individens möjlighet till att utföra specifika uppgifter samt individens förmåga att utveckla sin kompetens. Kompetens är individens potentiella handlingsförmåga i relation till en uppgift, situation eller kontext.

Kompetens är även individens förmåga att identifiera, utnyttja och utvidga kontexten kring arbetet i de fall där det är möjligt. (Martinaitis & Christenko & Antanavicius 2020;

Ellström 1999)

(11)

En annan beskrivning av kompetens myntades av Edvardsson & Thomasson (1992) där kompetens bildas av individens teoretiska kunskap, praktiska kunskap, personliga nätverk, fysiska och psykiska kapacitet samt deras uppfattning av omvärlden eller arbetsuppgiften.

Från vilken aspekt du studerar kompetens påverkar även hur kompetens kategoriseras, bedöms och utvecklas. Det mänskliga kapitalet vilket syftar på företagets resurser som består av människornas kunskap, sociala intelligens och emotionella intelligens.

Emotionell intelligens syftar på människans personliga och emotionella förmåga kopplat till utveckling, men den visar även på personens förmåga till socialt interagerande. Social intelligens syftar på sociala band och relationer men också goodwill, sociala sammanhanget och status, till exempel kändisskap. Nämnda förmågor är inte överförbara och kan inte läras ut till en annan (Goldin 2014) utan kompetensen utvecklas genom träning och utbildning. (Martinaitis et al. 2020)

Ur ett utbildningsperspektiv är kompetens bestämt enligt utbildningsnivån.

Utbildningsperspektivet antar att kompetens är statiskt och oföränderligt. Individer lär sig och utvecklar sin kompetens på samma vis därför kan individer utveckla sin kompetens på samma sätt samt bemötas likaså. (Martinaitis et al. 2020). Von Krogh &

Roos (1995) ser kompetens som företagets förmåga till handling. Kompetens är ur detta perspektiv ett koncept som kan bestämmas efter dess upplevelse eller hur det i vardagen betonas. Kompetens är ett socialt skapat koncept.

Organisatorisk kunskap ser på kompetens enligt vad som finns inom en organisation eller ett företag. Kunskapen inom företaget delas här in i tyst kunskap och explicit kunskap. Tyst kunskap är uppfattningar, värderingar och sociala regler som tas för givna när individer agerar inom företaget. Det kan vara kunskap som individen inte inser att de innehar. Kunskapen är utvecklad av personliga erfarenheter och beskrivs som intuitiv.

Explicit kunskap är organiserad utbildning, formell träning och dokumenterade arbetsprocesser i form av till exempel manualer. Tyst kunskap kan spridas och utvecklas genom att individen delar med sig av sin intuitiva kunskap. Explicit kunskap delas vidare genom att andra individer deltar i tillfällen för utbildning eller får tillgång till dokumenterad information om arbetsuppgiften. (Neve 2014; Smith 2001)

Avhandlingen fokuserar på kompetens sett från kompetens inom organisationen. (Neve 2014) Kompetensen kan förstås utifrån det mänskliga kapitalets synvinkel där kunskap är individbaserat. (Goldin 2014) Det individbaserade synsättet på kunskap liknar den

(12)

tysta kunskapen som även den svår att definiera och dela. Kompetensen i detta fall bestäms efter individens egen förmåga till att behålla och utveckla kunskapen som de besitter. Här är kunskapen skapad socialt genom interaktion mellan individer och genom på samlade erfarenheter. (von Krogh & Roos 1995) Kompetens sett från utbildningsperspektivets synsätt menar således att kunskap är bestämt enligt utbildningsnivå (Martinaitis et al. 2020). Smith (2001) anser att utbildningsperspektivets syn på kompetens liknar den explicita kunskapen som kan delas anställda emellan under formella tränings- och utbildningstillfällen.

2.2 Kompetensutveckling

Kompetensutveckling kan kategoriseras enligt organisationsbaserad kompetensutveckling eller enligt individbaserad kompetensutveckling. I organisationer definieras kompetensutveckling efter de åtgärder och handlingar som tas för att påverka utbudet av kompetens inom företagets verksamhetsområde. Åtgärder för kompetensutveckling är rekrytering, karriärplanering och personalrörlighet, utbildning och träning av personal, icke-formell träning, lärande från att genomföra arbetsuppgifter samt arbetsutveckling och arbetsrotation som ordnas för att utveckla lärande i dagliga arbetet och kompetensnyttjandet.

Figur 1 Åtgärder för kompetensutveckling inom organisationer

(13)

Individbaserad kompetensutveckling definieras efter individbaserade åtgärder som har syftet att utveckla individens kompetens. Denna form av kompetensutveckling kan även innebära utveckling som inte är direkt korrelerat med kompetensutveckling. (Kock 2010) Här ligger fokuset på vem som initierar kompetensutvecklingen; individen eller organisationen.

Hur den anställda utvecklar sin kompetens kan definieras enligt vilka aktiviteter som företaget erbjuder för att kunna utveckla sin kompetens. En uppdelning är lärande i arbete, lärande som en individuell process och lärande som en social process.

Kompetensutveckling är här uppdelad i på vilket sätt och i vilka sammanhang den anställda lär sig, samt hur olika typer av kompetenser förmedlas inom ett företag.

Lärande i arbetet har den explicita kunskapen i fokus. Lärandet sker bland annat under möten, utbildningar och projekt. Den anställda har möjlighet att i sitt arbete på arbetsplatsen utveckla sin kompetens. Detta är en form av organisationsbaserad kompetensutveckling där organisationen erbjuder den anställda till exempel en kurs för att utveckla sin kompetens inom ett ämne. Lärandet i arbetet innebär även genomförandet av arbetsuppgifter vilket leder till att erfarenheten av arbetsuppgifterna ökar kompetensen hos den anställda. (Kock 2010)

Lärande som en individuell process innebär att den anställda utvecklar sin kompetens på eget vis. Genom att själv ta initiativ och ordna tillfällen för utbildning och lärande.

Det kan till exempel vara utbildningar ordnade utanför arbetsplatsen. Den anställda söker egna möjligheter till lärande som hen anser är fördelaktiga för sin kompetensutveckling. Individen har möjlighet att själv påverka graden och takten av kompetensutvecklingen. (Kock 2010)

Lärande som en social process har den tysta kunskapen i fokus. Lärandet är relationellt, dynamiskt och beroende av den sociala aktivitetens kontext. Anställda med samma yrke eller med en viss typ av specialistkompetens kan tillsammans skapa handling utav kunskapen. Förståelsen av till exempel språk mellan personerna kan göra det lättare lära sig från varann och att fördjupa sina kunskaper. Detta är en form av strategi för personalisering som hjälper människor att kommunicera kunskap. Kunskap kan kommuniceras ansikte-mot-ansikte, per telefon, video eller e-post. Kunskapen växer fram när personer kommunicerar med varandra. (Neve 2014)

(14)

En annan uppdelning av aktiviteter som främjar den anställdas kompetensutvecklingsmöjligheter är informell och formell. Informella aktiviteter är lärande i det vardagliga arbete som sker genom att testa, att misslyckas och att försöka igen tills den anställda uppnår det önskade resultatet i sitt arbete, till exempel arbetsplatsmöten och medverkan i projekt. Formell aktivitet är tillfällen ordnade av företaget eller organisation för utbildning och lärande, till exempel kurser. (Inanc et al.

2015)

Kategoriseringarna av aktiviteter för inlärning är beroende av varandra och bör inte utesluta varandra. Optimal kompetensutveckling för en anställd sker när hen har tillgång till lärande i olika processer och har en möjlighet att delta i både formell och informella kompetensutvecklingstillfällen. (Kock 2010)

När det kommer till kompetensutveckling för en specifik arbetsuppgift så utvecklas den anställda genom att genomföra arbetsuppgiften och på så vis förvärva ny kunskap. När den anställde genomför arbetsuppgifterna ökar personens kompetens. Svårigheten i arbetsuppgiften minskar med tiden i repetitiva uppgifter. (von Krogh & Roos 1995) När kompetensen utvecklas beroende av uppgiften är det viktigt att förstå vad och vilka uppgifter den anställda genomför.

En uppgift kan delas in enligt hur pass icke-rutinbaserad uppgiften är, med detta menas att uppgiften inte är upprepningsbara, de kan inte övervakas och följer inte skilda procedurer. Hur autonomt arbetet är bedöms efter arbetstagarens möjlighet att själv påverka uppgiftens genomförande, tidsramen för arbetet samt arbetets innehåll och arbetssättet. Ett mer icke-rutinbaserat arbete ger större möjlighet för arbetstagaren att lära sig själv mera efter av uppgiften ställda krav, eftersom friheten i det autonoma ger utrymme till utveckling. Motsatsen till en autonom arbetsuppgift är en rutinbaserad arbetsuppgift där den anställda har låg eller ingen möjlighet till att påverka strukturen på arbetet. Som tidigare nämnt minskar svårigheten i uppgiften efter hur många gånger den anställda genomför uppgiften. Rutinbaserade uppgifter minskar den anställdas förmåga till att utveckla sin kompetens. (Martinaitis et al. 2020)

Kompetensutveckling är en del av Human Resource Management eller förkortningen

”HRM”. På svenska definieras begreppet HRM som ”styrning, ledning och utveckling av verksamhet och personal”. (Kock 2010, s. 25) Det är kopplat till personalavdelningens organiserade processer samt planerandet och genomföringen av kompetensutveckling.

(Inanc et al. 2015) Det är ett bredare begrepp för att beskriva hur företaget

(15)

kompetensutvecklar och kompetens försörjer sin personal. HRM arbetar med att leda och styra det mänskliga kapitalet inom företaget. När man pratar strikt om kompetensutveckling inom HRM används begreppet Human Resource Development eller HRD. (Kock 2010) Syftet med HRD är att öka prestationsförmågan inom företaget genom att utveckla personalens kompetens med organisationsbaserad kompetensutveckling och individbaserad kompetensutveckling. (Swanson, Holton, Holton 2001)

Kompetensutveckling används för att upprätthålla konkurrenskraften, behålla kompetensen inom arbetskraften och öka den ekonomiska tillväxten. Den erbjuder engagerade anställda träning och kompensation vilket leder till mer tillfredsställda anställda. Kompetensutvecklingen visar även företagets värderingar, strategi och mål.

(Lam & White 1998)

2.2.1 Anställda och förväntningar på kompetensutveckling

Den anställda förväntar sig stöd för sin kompetensutveckling av organisationen och från sin förman. Den anställdas förväntningar av kompetensutveckling påverkas av hur kontinuerlig den är i företaget. Vilka möjligheter till kompetensutveckling företaget erbjuder. Har företaget en arbetsmiljö som främjar eller stjälper kompetensutveckling.

Är arbetsuppgifterna komplexa. Finns det rum för innovation. Det är viktigt att den anställda har trovärdig information om vilka möjligheter till kompetensutveckling som finns inom organisationen. (Maurer & Lippstreau 2008; Martinaitis et al. 2020)

När det kommer till individen och kompetensutveckling har det i forskning gjorts en distinktion mellan målinriktade anställda och prestationsinriktade anställda.

Målinriktade anställda och prestationsinriktade anställda har olika förväntningar på kompetensutvecklingen. Målinriktade personer vill kompetensutveckla sig genom att lära sig nya saker eller genom att utmana sig själv. Prestationsinriktade personer vill visa sina kunskaper genom att genomföra uppgifter eller för att undvika negativ återkoppling till sitt utförda arbete. (Inanc et al. 2015)

Maurer och Lippstreau (2008) delar in anställda enligt deras attityd till kompetensutveckling i två grupper, prestationsinriktade personer som är fokuserade på hur andra människor uppfattar dem och i personer öppna för inlärning som är fokuserade på sin egen utveckling. Personer som är öppna för inlärning visar en positiv attityd till att få fler möjligheter till kompetensutveckling presenterade. Medan

(16)

prestationsinriktade personer kan uppleva viss negativ attityd om de presenteras för möjligheter till kompetensutveckling. Deras mål att tillfredsställa andra kan påverka deras attityd till lärande. Attityden och engagemanget till kompetensutveckling bedöms utefter den anställdes egen inställning till kompetensutveckling. (Maurer & Lippstreu 2008)

När den anställdes personliga mål är i linje med företagets linje och den anställda har tillgång till rätt stöd av företaget så ökar chansen till lyckad kompetensutveckling.

Anställda som är öppna för lärande och upplever att de har stöd från förmannen har starkare engagemang till arbetsgivaren. Om den anställde vill bevisa sitt kunnande till andra så påverkar inte relationen till förmannen den anställdes engagemang (Maurer &

Lippstreu 2008)

Den anställdas inställning till kompetensutveckling påverkas av hur bra den anställda tycker om arbetsplatsen. Program av personalavdelningen har visat sig öka den anställdas engagemang till företaget. Det kan även leda till bättre kundservice och starkare kundrelationer. Exempel på personalavdelningens program är kurser erbjudna av företag för inlärning och träning, företagshälsovård, cafeteria och god respons till arbetstagarna när de genomfört bra arbete. (Romero 2004)

2.3 Lärande organisationen

Lärande organisation (eng. learning organization) fokuserar på att göra utveckling till en central del av organisationen. Kunskap sprids inom företaget för att ge alla möjligheten att utveckla sin kunskap. Inom lärande organisationer ligger tyngdpunkten i de anställdas förhållningssätt och deras förståelse av attityder och värderingar. Lärande organisationer har ett holistiskt synsätt på företag, vilket leder till att kompetensutveckling frodas på ett bredare plan inom företaget för att det ses som en helhet. (Löfstedt 2001)

Senge (2006) beskriver fem discipliner systemtänkande, personligt mästerskap, tankemodeller, gemensamma visioner och teamlärande. Systemtänkande är ett sätt för att tänka nytt samt förmågan att se samband och processen i förändringar. Personligt mästerskap är förmågan att se och behärska sina egna färdigheter. Tankemodellen syftar på den bild människan har av sig själv. Gemensamma visioner är skapandet av gemensamma mål och femte disciplinen är att får människor att fungera som en enhet.

(17)

Disciplinerna används för att kategorisera de aspekter av lärande organisationen som bör samverka inom företaget för att skapa en lärande organisation. (Senge 2006)

Lärande organisation kan delas in i fyra olika definitioner; lärande i arbetet, klimat för lärande, organisatoriskt lärande och lärande struktur. Lärande i arbete menar på att arbetstagaren lär sig arbetet genom erfarenhet som när arbetsuppgifterna upprepas och när arbetstagaren får nya arbetsuppgifter. Själva arbetspositionen som den anställde innehar är i sig en form av inlärning. Klimat för lärande syftar på att det möjliggörs tillfällen för lärande och att lärande uppmuntras till arbetstagarna inom organisationen.

Lärandet möjliggörs genom att arbetsplatsen erbjuder rum för att testa nya saker och rum för att möjligtvis misslyckas. Organisationen har en positiv syn på lärande. Lärande struktur är den flexibilitet och decentralisering som finns i organisationen.

Arbetstagaren har möjlighet att fatta egna beslut och är expert inom sitt eget område men har kunskapen att hoppa in för sin kollega vid behov. Lärande struktur kräver en förståelse av hela organisationens verksamhet. När man förstår verksamheten ser man var kunskapen i företaget finns. Organisatoriskt lärande finns i de rutiner, regler, gemensamma tankesätt, manualer och dokument som hela organisationen följer. Den lärande organisationen kan skilja åt och är skapad enligt den enskilda organisationen.

Lärande organisation kan därför utspela sig på skilda sätt beroende på vilken typ av organisation det är fråga om. (Jern & Näslund 2019, s. 451 - 463)

Företag med fokus på lärande främjar öppen kommunikation och samarbete. Fokus ligger på att lära sig från erfarenhet istället för att endast anpassa sig efter miljön omkring. Detta resulterar i att anpassningsförmågan till förändring förbättras och företaget kan verka i snabbt föränderliga miljöer tack vare att organisationen och den anställde har ett öppet sinne för det oväntade. Framgången av en lärande organisation ligger i den dynamiska strategin. Strategin är öppen för utveckling. Till lärande och delandet av kunskap tillkommer förmågan att skapa handling av ord. Det räcker inte att endast prata om saker utan verklig handling krävs för att kunskapen ska komma till nytta. Lärande organisationen leder till ökad produktivitet inom företaget och högre arbetstillfredsställelse hos personalen. (Mintzberg & Ahlstrand & Lampel 1998;

Škerlavaj & Štemberger & Škrinjar & Dimovski 2007; Egan & Young & Barlett 2004)

2.4 Arbetsklimat

Arbetsklimat kan beskrivas som arbetstagarnas syn på organisationen och hur organisationen påverkar deras beteende. Till grund för begreppet klimat ligger de delade

(18)

uppfattningarna inom företaget. Arbetsklimatet är de anställdas uppfattningar om den fysiska miljön, organisationen, relationerna till kollegor och chefer. Det skapas av deras individuella preferenser, men kan påverkas av bland annat digitala verktyg och storleken på företaget. Arbetsklimat kan ibland misstas som arbetskultur, men arbetsklimat syftar till skillnad från arbetskultur på arbetstagarens individuella uppfattning och syn på företaget. (Ashforth 1985; Anderson & West 1998; Mintzberg et al. 1998)

Arbetsklimat är den fysiska miljön som skapar sammanhanget var de sociala interaktionerna uppstår som därigenom bygger arbetsklimatet. Den fysiska miljön påverkas av bland annat placeringen av arbetsplatser och kontor, graden av integritet och rörlighet, arrangemang av möbler och utrustning, bullernivåer. (Ashforth 1985) Arbetsklimat kan också förklaras som den delade uppfattningen om hur saker och ting är, mer exakt så är klimatet de delade uppfattningar om politiken inom organisationen, dess praxis och förfaranden som varje enskild arbetstagare har. (Anderson & West 1998)

Arbetsklimat är ur ett relationellt perspektiv relationen mellan chef och underordnade.

Begreppet syftar på hur de underordnade påverkas av chefens beteende. Chefen kan påverka arbetsklimatet bland annat av deras sätt att belöna och stödja sina anställda.

Positiv återkoppling och konstruktiv kritik är exempel på hur chefen och den anställda kan påverka arbetsklimatet. Det är viktigt att välja kommunikationen med omsorg så att återkopplingen landar rätt hos båda parterna. De anställda och chefen kan främja goda relationer på arbetsplatsen med små medel för att öka känslan av samhörighet. Ett arbetsklimat främjas av empatiska anställda och chefer. (Jern & Näslund 2019)

Ashforth (1985) menar att arbetsklimatet är en på varsebildning baserad abstraktion.

Det återspeglar uppfattningarna om vad som är psykologiskt meningsfullt för de berörda individerna. Uppfattningarna om arbetsklimatet tenderar att vara resistenta mot förändringar. Hur arbetsklimatet uppfattas av de anställda är deras försök till att förstå organisationen och deras egen roll inom den. Detta kallas symbolisk interaktionism.

Vilket innebär att den utvecklas från människors interaktioner. Människor definierar eller antar hur miljöerna kring dem är. Klimatet är inte givet utan det är socialt konstruerat eller interpersonellt förhandlat. Arbetsklimatet har en extern påverkande effekt på individen, men klimatet är internt i den mån att det påverkas av individuella uppfattningar. (Ashforth 1985)

Ser man på arbetsklimat från individnivå kan det uttryckas som till exempel arbetsplatstillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och arbetsfrånvaro. När man

(19)

ser på det från organisationsnivån är medlemmarnas säkerhetsbeteende i organisationen, organisationens finansiella prestationsförmåga och kund- tillfredsställelsen exempel på faktorer som beskriver arbetsklimatet. (Tesluk & Vance &

Mathieu 1999; Schneider & Hanges & Smith & Salvaggio 2003)

Arbetsklimatet påverkas av teknik, till exempel digitala verktyg ökar autonomin men ger samtidigt också känslan av utanförskap. Digitala verktyg används i dagens läge mer frekvent av företag och avsaknaden av sociala interaktioner ställer högre krav på de anställdas kommunikation och sociala kompetensen. Storleken på företaget är en annan faktor som påverkar arbetsklimatet. Till exempel större företag har svårare att skapa en förtroendeingivande atmosfär, än små företag där anställda och chefer har möjlighet till nära relation. (Nyholm & Viström 2020)

Arbetsklimatet påverkar motivationen hos de anställda och chefen. Arbetsklimatet kan vara ett verktyg för att öka motivationen och engagemanget inom företaget genom att skapa ett arbetsklimat där anställda har goda möjligheter att ha goda relationer till medarbetare. Ett positivt arbetsklimat skapar samhörighet mellan de anställda och cheferna och stärker motivationen. Motivationen främjas även av chefer som stöttar sin anställda och erbjuder dem till exempel möjlighet att sätta upp sina egna mål och bemöter dem med empati. (Jern & Näslund 2019)

2.5 Motivation

Motivation är drivkraften till våra handlingar. Det väcker, formar och leder beteendet hos en individ mot olika mål. Ordet kommer från det latinska namnet ”movere” som betyder ”att röra på sig”. (Encyclopedia 2021)

2.5.1 Självbestämmande teorin

Självbestämmande teorin är indelat i inre och yttre motivation. Inre motivation innebär att personen finner arbetsuppgiften till exempel givande eller intressant. Den inre motivationen drivs av att de fundamentala behoven som finns naturligt hos individen;

kompetens, självbestämmande, tillhörighet är tillfredsställda. (Deci & Ryan 2008) Kompetens menar på hur väl individen lyckats klara av saker och kan påverka saker i sin omgivning. Självbestämmande syftar på individens upplevelse av möjlighet att vilja och deras förmåga till att styra och påverka sin situation. Tillhörighet är individens förmåga att upprätthålla och skapa relationer till andra. (Jern & Näslund 2019 s.329) Behoven är universella för alla människor. De ger en positiv effekt på motivation men även på

(20)

arbetstillfredsställelsen, prestationen och hälsan. Den inre drivkraften är en medfödd nyfikenhet som leder personen till handling. Individen söker själv efter psykologisk utveckling och dras till handlingar som utvecklar det egna jaget. (Deci & Ryan 2008)

Figur 2 Inre motivation

För att främja den inre motivationen bör de tre behoven tillgodoses. Kompetensen tillgodoses genom att den anställda har möjlighet att utveckla sig i sitt arbete.

Självbestämmande behovet tillgodoses genom att den anställda har möjlighet att välja målet med arbetet och hur det ska utföras. Behovet att känna tillhörighet tillgodoses genom att den anställda har möjlighet att utveckla goda relationer till sina kollegor och chefer. (Jern & Näslund 2019)

Yttre motivation innebär att yttre omständigheter visar att uppgiften är betydelsefull.

Yttre motivation driver fram handling när den inre motivationen saknas, men en känsla av äkta uppfyllelse uppnås inte utan en pådrivande inre motivation. Yttre motivation är indelat enligt graden av självbestämmande. Extern reglering syftar på faktorer med minst möjlighet till självbestämmande, följt av en inbyggd reglering hos människans vilja att leva upp till andras förväntningar, bekräfta sig själv och undvika skuldkänslor.

Identifierad reglering innebär än mer möjlighet till självbestämmande än tidigare nämnda faktorer, och menar att människan ser långsiktiga positiva effekter av uppgiften för andra eller för samhället. Inre självständig reglering innebär störst möjlighet till självbestämmande då personen själv upplever att uppgiften är givande, rolig eller spännande. (Deal & Stawiski & Graves & Gentry & Weber & Ruderman 2013; Deci &

Ryan 2008)

(21)

Figur 3 Yttre motivation

Motivation delas i teorin om självbestämmandeteorin in i autonom motivation och kontrollerad motivation. Autonom motivation omfattar både inre motivation och de typer av yttre motivation där människor har identifierat sig med en aktivitets värde och ser den som en integrerad i den egna självkänslan. De tre grundläggande behoven kompetens, självbestämmande och tillhörighet är grunden till en känsla av tillfredsställelse hos individen, vilket för att genomförandet av arbetsuppgiften blir rolig och givande. När människor är självständigt motiverade upplever de en egen vilja eller ett eget stöd för sina handlingar. (Deci & Ryan 2008) De lär sig mera, har bättre prestationsförmåga och mer uthållighet. (Jern & Näslund 2019)

Kontrollerad motivation indelas i den externa regleringen, där personens beteende är en funktion av externa eventualiteter såsom belöning eller straff, och i den interna regleringen där regleringen av åtgärder delvis har internaliserats och individen drivs av ett motiv att bli godkänd för att till exempel undvika skamkänslor, bibehålla sin självkänsla eller för egocentriska syften. I detta fall är en eller flera av de grundläggande behoven inte tillfredsställda. (Deci & Ryan 2008)

Självbestämmande teorin är en motivationsteori för organisationer. För att främja motivationen är det viktigt att individen upplever sig vara kompetent. När individen antar och lär sig svårare uppgifter så ökar personens kompetens och därigenom även personens motivation. En faktor som kan försämra motivationen är en tävlingsinriktad

(22)

miljö. Den inre motivationen påverkas negativt när det finns krav på att vinna eller om miljön är kontrollerande. (Jern & Näslund 2019)

2.6 Karriärmöjlighet

Vad är karriär? Det ser olika ut beroende på vem du frågor. Karriär består av de arbetsrelaterade upplevelserna som sker under en persons liv. De arbetsrelaterade uppgifterna är subjektiva och utgörs av individens subjektiva upplevelse av erfarenheterna. När karriären planeras och ska utveckla utformas den utifrån individen i fråga. Här kommer svårigheten i att utveckla standardiserade karriärplaner för hela företag. Eftersom varje anställd är unik i sin karriär behöver företaget stor förståelse om den anställdas situation, förväntningar och möjligheter. Rättvisa och jämlikhet är begrepp som är viktiga att ta upp när det kommer till karriär, eftersom varje anställd ska ha rätt till samma möjligheter. Vilka karriärmöjligheter den anställda behöver få hjälp i att utveckla bestäms av personens kompetens. Faktorer som till exempel ålder eller kön borde inte spela roll i bedömningen, eftersom det orsakar orättvisa. (Greenhaus &

Callanan & Godshalk 2010) För att förstå hur en anställd kan utveckla sina karriärmöjligheter kan man dela in den i en företagsintern karriärplanering och i en individuell karriärplanering.

2.6.1 Företagsintern karriärplanering

Företagsintern karriärplanering är företagsinterna handlingar som stöder den anställda till att utveckla sin karriär. Företag kan stödja de anställda formellt med bland annat karriärplanering och utbildning eller informellt med till exempel mentorskap och coaching. (Baruch 2004) Här har den anställdas förman och personalavdelningen en stor roll. De kan påverka vilka möjligheter till karriärutveckling som företaget erbjuder sina anställda. Det är till förmån för företaget att satsa på karriärmöjligheter eftersom det ökar anställdas engagemang till företaget. Att företaget själv erbjuder karriärmöjligheter ökar även den anställdas emotionella band till företaget, vilken kan göra att den anställda behåller sin kompetens inom företaget. Denna åtgärd tryggar företagets framtida behov av kompetent arbetskraft. (Baruch & Peiperl 2000; Samuel &

Debrah 1993; Bambacas 2010)

När företaget planerar möjligheter till karriärutveckling bör det ses som en pågående process. Varje anställd är på sin egen resa i karriären och det är en livslång process för dem. (Samuel & Debrah 1993) Det är viktigt för företaget att förstå var i karriären den anställda befinner sig för att kunna erbjuda rätt stöd. Företagets vilja att stödja den

(23)

anställda i sin karriär påverkas av hurudan kompetens företaget vill behålla i sitt företag.

(Greenhaus et al. 2010) Intresset till att kompetensutveckla sig kan skilja sig bland de anställda. Vissa anställda är inte intresserade att utveckla sig därför bör företagets mål och den anställda mål sammanlänkas, för att kunna skapa optimala möjligheter till karriärutveckling. (Bambacas 2010)

Anställda kan delas in i personer som värdesätter kontinuerlig inlärning och personer som inte värdesätter kontinuerlig inlärning. För personer som värdesätter inlärning så ökar engagemanget när de blir erbjudna en möjlighet till utveckling. Samtidigt som personer som inte värdesätter inlärning kan reagera negativt vid förväntan om att utvecklas. Inlärningen påverkar den anställdas vilja till utveckling. Företaget bör förstå vilka anställda som är villiga att lära sig mera och erbjuda dem stöd. När personer som vill utvecklas ges möjligheten ökar engagemanget. (Bambacas 2010)

Den anställda behöver en organisation som är villig att stödja karriärutvecklingen och erbjuda nödvändiga resurser till den anställda. (Samuel & Debrah 1993) Företaget kan annonsera om lediga positioner till sina anställda för att möjliggöra och uppmuntra lateral rörelse. Lateral rörelse innebär att den anställde har möjlighet att byta position eller arbetsuppgifter i företaget utan att lönen förändras. Företaget kan erbjuda den anställda formella utbildningar för att utveckla sin kompetens och för att kunna ta sig an nya arbetsuppgifter. Personalavdelningen kan ordna mentorskap och karriär workshoppar som ökar informationsflödet av kompetens inom företaget. Diskussion och delning av information medarbetare emellan ökar karriärutvecklingen inom företaget.

Karriärmöjligheterna påverkas av relationerna på företaget. Förmannen kan med hjälp av utvecklingssamtal erbjuda den anställda diskussion och förståelse. Det ger den anställda möjlighet att förmedla sin vision för sin karriär. (Baruch & Peiperl 2000)

En klar struktur för hur företaget främjar karriärutveckling inom företaget preciseras av personalavdelningen. (Baruch & Peiperl 2000) Karriärplaner för företaget och för de anställda skapar karriärmöjligheter. Karriärplaner är uppbyggda av mål som vilka engagerar den anställda och ökar deras känsla av arbetstillfredsställelse. Att uppnå målen leder till att den anställda utvecklar beteenden och attityder som hjälper personen att uppnå målet. Karriärplaner, arbetstillfredsställelsen och de anställdas självförtroende i sitt arbete påverkar den anställdas engagemang. (Samuel & Debrah 1993)

(24)

2.6.2 Individuell karriärplanering

Individuell karriärplanering innebär att den anställda själv skapar sin karriär. Den enskilda personer gynnar sin egen karriär genom att förbli anställbar, öppen och följbar till yttre förändringar. Individen förväntar sig det oväntade i arbetslivet och är förberedd på förändringar. Relationen mellan företag och anställd framstår idag som transaktionell och villkorsstyrd. Individen kan öka sin arbetstillfredsställelse genom att öka flexibiliteten i arbetet och förena sitt mål med företagets mål. (Baruch 2004)

Individen kan öka sin arbetstillfredsställelse genom yttre belöningar som lön. Företag som erbjuder den anställda möjlighet till att höja sin lön stannar inom företaget med större sannolikhet. Bra relationer till medarbetare och att individen har roligt på arbetet höjer känslan av tillfredsställelse. Relationen till förmannen är även en påverkande faktor. Att den anställda investerat sin tid på företaget kan påverka hur villig individen är att lämna företaget. Individer kan stanna i ett företaget, eftersom det anses vara prestigefyllt att arbeta hos arbetsgivaren. En annan faktor som påverkar är möjligheten till avancemang. (Hausknecht, Rodda & Howard 2009)

Hausknecht et al. (2009) delar in individer i de som vill prestera och de som inte vill prestera. Personer som vill prestera utvecklar sin kompetens genom att själv utveckla sin kompetens. Andra gruppen av personer är de som inte vill prestera och inte själva söker efter olika möjligheter till kompetensutveckling. Personer som inte presterar kan ha svårare att byta företag eftersom deras nuvarande kompetens minskar chanserna för dem att hitta nya arbetsmöjligheter. Här är det frågan om rörelsekapital (eng. movement capital). En individs möjlighet till att använda sin kompetens annanstans. En person som vill prestera kan dock förbli på en arbetsplats eftersom de inte hittar arbetspositioner som erbjuder lika bra förmåner som deras nuvarande position ger.

Individens karriärmöjligheter bestäms av den kompetens och möjligheter individen själv skapar. Den anställda kan påverka sina karriärmöjligheter genom att själv vara aktiv och utbilda sig och öka sin kompetens. Det innebär även en förmåga att ta ett eget initiativ till att utveckla sin karriär. Individen kan tänka på hur deras rörelsekapital påverkar dem från att avancera i sin karriär och hur individen vill prestera. (Baruch 2004; Hausknecht et al. 2009)

(25)

2.7 Sammanfattning

I kapitlet beskrivs den teoretiska referensramen med början av kompetens och kompetensutveckling. Kompetens syftar på individens förmåga att ha och utveckla den kunskap som hen besitter (Neve 2014). Kompetensutvecklingen beskriver de mångfacetterade sätt man som individ kan kompetensutveckla sig och hur företaget kan kompetensutveckla sina anställda för att öka kunskapen inom företaget. Därefter förklarades de anställdas förväntningar på kompetensutveckling.

Efter att teorierna bakom de centrala begreppen i avhandlingen presenterats beskrivs teorier som kan främja eller påverka kompetensutveckling. Därav presenterades lärande organisation där företaget skapar en kultur av lärande och kunskapsutbyte inom företaget för att upprätthålla och utveckla kompetensen inom företaget (Löfstedt 2001).

Därefter presenterades arbetsklimat som förklarar arbetstagarnas syn på företaget och hur de anställdas syn på företaget kan påverka deras förmåga till kompetensutveckling (Ashforth 1985; Anderson & West 1998; Mintzberg et al. 1998). Till följande förklarades motivation med fokus på självbestämmande teorin. Självbestämmande teorin beskriver hur individens motivation påverkas av inre faktorer och yttre faktorer vilka kan påverka individens vilja och förmåga att utveckla sin kompetens (Deci & Ryan 2008).

För att förstå vad som påverkar kompetensutvecklingen har lärande organisationen och arbetsklimat valts ut som faktorer vilka visar på företagets påverkan på kompetensutveckling. Lärande organisation och arbetsklimat visar även hur miljön personalen i kundbetjäningen befinner sig i påverkar kompetensutvecklingen. De anställdas förväntningar på kompetensutveckling och självbestämmande teorin beskriver hur personalen inom kundbetjäningen som individer ser på kompetens och vilka faktorer som på individnivå kan påverka individens kompetensutveckling.

Efter teorierna relaterade till kompetensutveckling presenterats så beskrivs karriär och karriärplanering. Det finns två framstående val inför karriärplanering; företagsintern karriärplanering och individuell karriärplanering. (Greenhaus et al. 2010) Karriär är beskrivet eftersom det är sammankopplat med viljan till att kompetensutveckla sig. Hur personalens ser på kompetensutveckling och hur de ser på karriärmöjligheter påverkas av hur uppfattar karriär.

För att svara på forskningsfrågorna i avhandlingen är de essentiellt att förstå kompetensutveckling och dess påverkan utifrån individens perspektiv. Därför beskrivs de anställdas förväntningar på kompetensutveckling följt av motivation. Motivation i

(26)

form av självbestämmande teorin ger inblick i vilka faktorer som påverkar individens motivation till att kompetensutveckla sig. Teorin visar även att motivationen till att kompetensutveckla sig är påverkbar. För att få en bredare uppfattning och flera aspekter av faktorer som påverkar kompetensutveckling så beskrivs även hur miljön kan påverka.

Miljön i avhandlingen förklaras genom lärande organisation och arbetsklimat. Det visar hur yttre omständigheter har en verkan på hur kapabel anställda är att kompetensutveckla sig och visar även vilket stöd företaget kan erbjuda den anställda i kompetensutvecklingen.

(27)

3 METOD

I detta kapitel diskuteras avhandlingens forskningsfilosofi, forskningsansats, forskningsmetod och forskningsdesign. I kapitlet förklaras även genomförandet av intervjuerna och analysen av insamlade data. I slutet på kapitlet finns den kritiska metoddiskussionen och redogörelse av trovärdigheten och äktheten i avhandlingen samt forskningsetiska principer.

3.1 Forskningsfilosofi

Forskningsfilsofin i en avhandling bestäms utefter forskningsfrågorna i avhandlingen.

Syftet med studien är att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäningen har på kompetensutveckling och karriärmöjligheter. Detta syfte har jag valt att studera som en kvalitativ undersökning, eftersom den här formen av forskning ger en mer ingående undersökning om personalens förväntningar. Syftet är att undersöka subjektiva handlingar och öka förståelsen inom ämnet, vilket är kännetecknande för kvalitativ ansats som vill få fram mera djupgående information.

(Justesen & Mik-Meyer 2013) Kunskapsteorin i avhandlingen är baserad på information från omvärlden. Eftersom undersökningens data baserar sig på information från omvärlden är avhandlingen empirisk. Empiriska studier menar på hur studien väljer att ta in kunskap. (Klingberg & Hallberg 2021)

Inom den kvalitativa undersökningsmetoden för företagsekonomisk forskning finns det enligt Bryman och Bell (2017) tre vanliga vetenskapsfilosofiska perspektiv; realistisk, fenomenologisk och konstruktivistisk. Realistisk vetenskapsteori har som syfte att upptäcka samt förklara orsak och verkan. Konstruktivistisk vetenskapsteori har som syfte att beskriva och tyda komplexiteten av fenomen. Denna avhandling vill förstå och typifiera de förväntningar som personalen inom kundbetjäningen har, vilket avgjorde att valet föll på fenomenologin som vetenskapsteoretiskt perspektiv. Fenomenologiska vetenskapsfilosofin har som mål att förstå, tolka och typifiera subjektiva handlingar. I avhandlingen är syftet att studera en liten begränsad del av omvärlden med syftet att förstå fenomenet förväntningar på kompetensutveckling och karriärmöjligheter.

(Bryman & Bell 2017)

Fenomenologin används för att studera människors upplevelse av ett fenomen. Med ett litet urval söker fenomenologin innebörden av ett specifikt fenomen baserat på människors upplevelser. (Justesen & Mik-Meyer 2013) Tyngdpunkten i min

(28)

avhandlingen ligger på att beskriva subjektiva erfarenheter; förväntningar, för att öka förståelsen av fenomenet. Epistemologin i undersökningen är att hitta sann kunskap genom att beskriva och studera personalens upplevelser. Epistemologin förklarar avhandlingens syn på vad kunskap är och hur det förvärvas. Ontologin beskriver hur verkligheten antas vara i avhandlingen. Verkligheten i avhandlingen är formad av informanternas livsvärld. Livsvärlden syftar på den verklighet informanterna lever i och är skapad efter deras förståelse av världen. (Klingberg & Hallberg 2021)

3.2 Forskningsdesign

Som tidigare nämnt i inledningskapitlet är syftet med avhandlingen att undersöka vilka förväntningar personalen inom kundbetjäning har på sin kompetensutveckling med bisyftet att förstå vilka förväntningar personalen har på sina karriärmöjligheter.

Undersökningens forskningsfrågor är:

o Hur upplever personalen inom kundbetjäningen sina möjligheter till kompetensutveckling?

o Hur vill personal inom kundbetjäning utveckla sin kompetens?

Forskningsfrågorna i en undersökning påverkar hur undersökningen kommer att genomföras. Forskningsfrågorna i avhandlingen är hur-frågor vilka härleds till kvalitativa forskningsansatsen. Kvalitativa undersökningar vill förstå helheten av ämnet i fråga och har ett holistiskt makroperspektiv på fenomenet i undersökningen. Målet med kvalitativa undersökningar är att förstå och kategorisera genom att hitta mönster och gemensamma drag. Med kvalitativa undersökningar skapar man teori av detaljerade data som erhålls av till exempel informanternas uppfattningar. (Bryman & Bell 2017) Härigenom är kvalitativ ansats mest anpassad för att besvara forskningsfrågorna.

Forskningsmetoden i avhandlingen är abduktiv. Abduktiv forskningsmetod har blivit en mer vanlig metod inom kvalitativa forskningar. Abduktiva metoden har inte samma brister och begränsningar som finns i ren deduktiv metod som testar teorin mot verklighet och ren induktiv som skapar teori från empirin. Abduktiv forskningsmetod möjliggör att forskaren kan arbeta från teori till empiri och från empiri till teori.

(Saunders et Al. 2019; Bryman & Bell 2017) Avhandlingen är abduktiv eftersom den söker information från teori och från insamlad data. Tidigare forskning kring kompetensutveckling gav grunden till teorin i undersökningen efter datainsamlingen och analys av den data som insamlats utvecklades teorin.

(29)

Forskningsstrategin i avhandlingen är explorativ fallstudie. Explorativa fallstudier undersöker fördomsfritt delar av verkligheten för att bidra med ny kunskap (Klingberg

& Hallberg 2021). Valet av fallstudie är baserat på att syftet med avhandlingen är att djupgående undersöka ett enskilt fall. Fallet i fråga är att undersöka hur personalen inom kundbetjäning inom ett starkt växande företag upplever sina möjligheter till kompetensutveckling och karriärmöjligheter. Den utvalda populationen representerar då ett fall och resultaten kan inte generaliseras till all personal inom kundbetjäningen.

Fallstudier kännetecknas av att framhäva det unika genom att detaljerat undersöka ett fenomen. Karakteristiska frågeställningen inom fallstudier är som i denna avhandling hur-frågor. (Saunders et al. 2019)

3.3 Insamling av data

Inom den kvalitativa ansatsen och fallstudier är intervjuer den mest använda datainsamlingsmetoden (Bryman & Bell 2017) eftersom intervjuer möjliggör en djupare uppfattning om nuläget. Avhandlingen är en tvärsnittsstudie och studien genomförs under ett kortare tidsperspektiv. Intervjuerna möjliggör att man kan undersöka hur situationen i företaget ser ut i nuläget och vilka förväntningar personalen har under tidpunkten när undersökningen genomförs.

Vid genomförande av intervju som datainsamlingsmetod kan man välja mellan strukturerade intervjuer, semi-strukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer (Justesen & Mik-Meyer 2013). Vetenskapsfilosofin i avhandlingen är fenomenologisk med syfte att få detaljerad information om informanternas livsvärld. Till fenomenologiska undersökningar är ostrukturerade intervjuer eller semi-strukturerade intervjuer lämpliga. Jag valde att genomföra semi-strukturerade intervjuer eftersom semi-strukturerade frågor använder en intervjuguide med en förbestämd uppsättning frågor men ger även utrymme till uppföljningsfrågor. Frågorna i intervjuguiden bestod av hur- och vad-frågor som låter informanten detaljerat beskriva verkligheten efter sin egen upplevelse. Intervjuguiden innehöll även inledande frågor och frågor om bakgrundsinformation. (Bryman & Bell 2017)

Urvalet av informanterna valdes enligt deras position i företag. Informanterna arbetar på samma avdelning inom samma företag. Alla informanter arbetar inom kundbetjäning. Urvalet valdes strategiskt för att ge en typisk och heterogen bild av

(30)

personalen inom kundbetjäningen. Urvalet består av 8 informanter. Klingberg &

Hallberg (2021) menar att ett urval på 5 till 25 informanter är rekommenderad inom kvalitativa studier. Urvalet representerar populationen inom företagets kundbetjäning eftersom varje anställd inom kundbetjäningen i företaget blev förfrågad om att delta varav alla valde att delta. Eftersom avhandlingen undersöker hela populationen i företaget ökar avhandlingens helhetsförståelse av personalens förväntningar inom fallföretaget.(Saunders et al. 2019)

Innan intervjuerna genomfördes tog jag kontakt med varje informant och berättade via mejl om intervjuns syfte och hur intervjun skulle genomföras. Jag meddelade via mejl och vid intervjutillfället om hur svaren skulle användas. Klingberg och Hallberg (2021) menar att informanter bör bli tillfrågade, informeras och samtycka till att delta.

Kontakten med informanterna via mejl möjliggjorde att informanten fick möjlighet att bekanta sig med intervjuns syfte på egen hand och betänketid för valet att delta eller inte.

Intervjuerna genomfördes på distans via Teams. Enligt Bryman & Bell (2017) är det forskaren som säkerställer en god miljö och ett förtroendefylld intervjumiljö. I mejlet till informanterna meddelade jag att intervjun skulle ske via Teams och bad informanterna placera sig i en miljö där de kände att de kunde prata fritt. Intervjuerna planerades in efter informanternas scheman och genomfördes under arbetstid vid en tidpunkt vald av informanten så att de i lugn och ro kunde delta i intervjun. Intervjuerna var i medeltal 30 minuter långa. Den kortaste intervjun tog 25,54 minuter och den längsta intervjun tog 37,18 minuter. Språket i intervjuerna var svenska och finska. Båda inhemska språken användes för att varje informant skulle kunna prata det språk de kände sig bekväma med.

Jag fick kontakt med företaget eftersom jag har tidigare arbetat på företaget och hade därav kontakt med HR- direktören som gav mig kontaktinformation till informanterna och deras förman. Eftersom jag tidigare hade arbetat på företaget hade varje informant viss kännedom om mig från tidigare vilket ökade förtroendet mellan informanten och forskaren. Jag var därför även bekant med slang och uttryck som är företagsspecifika och kände till jargongen bland informanterna.

Jag valde att även intervjua förmannen till personalen inom kundbetjäningen för att få en uppfattning om hur företaget ser på kompetensutveckling och karriärmöjligheter.

Vilka möjligheter till kompetensutveckling och karriärmöjligheter som företaget och förmannen erbjuder till personalen presenteras i kapitel 4.

References

Related documents

Eftersom det finns så många olika intressenter är det också rimligt att man kan definiera flera olika förväntningsgap, till exempel mellan revisor och investerare eller mellan revisor

Frick och Johansson (2013, s.47) beskriver i sin rapport om olika utvärderingsprocesser av SAM(systematiskt arbetsmiljö arbete). 159) menar att utvecklingsarbete och

I samband med det uttalade sig några av rektorerna att de har förväntningar att specialpedagoger ska ha kunskaper för att kunna utföra sina arbetsuppgifter som

Ledin och Moberg (2010) menar att dessa olika analysformer ofta lånar begrepp av samt integreras i varandra, och detta är väsentligt för mitt arbete då Jobbguide för unga består

skiljelinjen mellan förståelse och analys å ena sidan och bildframställning och färdighet å andra sidan har blivit otydligare. Övervägande del av det eleverna ska kunna har att

Jag vill undersöka hur de anser att kommunikationen fungerar idag inom deras stift och i hela Svenska kyrkan, vad som kan förbättras, samt om de tror att ett intranät kan

A correlation plot with all contrast measurements from the T2 FLAIR images can be seen in Figure 4-14 where it is obvious that the contrast between white and gray

Avslutningsvis frågade vi om informanterna ansåg att det fanns alternativ till expatriering, samt om de trodde att Scania hade varit lika framgångsrikt utan