Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete

School of Mathematics and Systems Engineering Reports from MSI - Rapporter från MSI

Information, kommunikation och motivation i förändringsarbete

En studie inom Distriktsveterinärerna

Charlotta Skyborn

Feb 2007

MSI Report:07021

Växjö University ISSN 1650-2647

Sammanfattning

Samhället förändras i allt snabbare takt och organisationer ställs inför nya utmaningar (Jacobsen

& Thorsvik, 2002). För att en organisation ska överleva krävs förändring och förnyelse och allt mer förändringsarbete kommer att krävas i framtiden (Berggren et al., 2003). Kotter (1998) menar att en lyckad förändring bör genomföras stegvis och drivas av ett högkvalitativt ledar- skap. Det är lätt hänt att förändringsvisionen försvinner i den stora mängd information som ett företag skickar ut till anställda. Informationsflödet i hela samhället är stort och detta kan inne- bära att många upplever ett informationsöverflöd (Heide et al., 2005). I och med detta blir det också viktigare att noga planera kommunikationen (Erikson, 2002).

Syftet med uppsatsen är att studera information och kommunikation i en geografiskt spridd kunskapsinriktad verksamhet som planerar ett stort förändringsarbete. Syftet är att ta reda på hur de anställda kan motiveras till förändringen samt ge nödvändigt underlag för framställande av en kommunikationsplan för ett specifikt förändringsarbete. Detta syfte har avgränsats och applicerats på Distriktsveterinärerna eftersom Distriktsveterinärerna planerar att genomföra en större förändring i organisationen och ska kommunicera ut den till de anställda.

Olika metoder har använts, bland annat intervjuer och sekundärmaterial. Genom att utföra te- lefonintervjuer med anställda samlades åsikter om förändringen in. Teorikapitlet ger de teore- tiska referensramarna. Då uppsatsen är tvärvetenskaplig berörs flera olika områden som exem- pelvis information, kommunikation och förändring.

Distriktsveterinärerna är en kunskapsorganisation med allt vad det innebär. Ledorden ”Kompe- tens, engagemang och tillgänglighet” talar för detta, vilket även jämförelserna med teorin gör.

Det är utifrån intervjuerna svårt att säga om de anställda är positiva till förändringen som ska genomföras, men förändringsmotståndet tycks inte vara särskilt utbrett. Utifrån vad som kom- mit fram i de intervjuer som gjordes verkar det också som om många anställda känner till för- ändringen lite grand, men inte kan förklara närmare vad den går ut på. Det är därför viktigt att redan nu informera om vad som kommer att hända. Vissa av de anställda oroar sig över att inte få information om förändringen i tid. Distriktsveterinärerna kan genom en väl planerad och ef- fektivt utformad kommunikation lyckas med att kommunicera ut förändringen. Detta kan gö- ras genom att följa de principer som Kotter (1998) rekommenderar.

Distriktsveterinärerna bör utforma en detaljerad kommunikationsplan som är utformad efter olika målgruppers behov. Att kalla alla anställda för en målgrupp är inte att rekommendera då de anställda kommer att påverkas på olika sätt. Genom att dela in de anställda i mindre grupper kan kommunikationen bättre anpassas, både avseende budskap och val av kommunikationska- nal.

Abstract

Society is going through fast changes and organizations faces new challenges (Jacobsen &

Thorsvik, 2002). In order to survive an organization needs to adjust towards the altering envi- ronment (Berggren et al., 2003). Kotter (1998) states that a successful change should be imple- mented step by step and driven by a high qualified leadership. Sometimes the vision disappears in the vast amounts of information that an organization communicates to its employees. The amount of information flow existing in our society is expansive and this can lead to informa- tion overload. (Heide et al., 2005). According to this fact, the existence of a well implemented communication plan is important (Erikson, 2002).

The main objective of this report is to recover information and communication in a geographi- cally spread knowledge intensive organization planning for a big change. The intention is as well to find out how the employees can be motivated to develop the change; the report will also provide data that may serve as a basis for a communication plan. The purpose has been delimited and applied on Distriktsveterinärerna since a bigger change will take place in the or- ganization.

A variety of methods have been used, among others interviews and data of subordinated im- portance. In order to gather opinions regarding the change, telephone interviews were con- ducted. Since the report is interdisciplinary different parts are discussed, for example informa- tion, communication and change.

Distriktsveterinärerna is a knowledge intensive organization and the catch words ”Competence, commitment and availability” points at this fact and so does the comparison with the theory.

It is difficult to tell if the employees are positive to the change when analyzing the interviews, but the resistance does not seem to be widespread. It seems like many of the employee posses’

shallow knowledge regarding the change but few can explain the motives. It is vital to inform the employees about the consequences. Some of the employees are anxious not to receive in- formation in time. Distriktsveterinärerna can with assistance from a well planned and effective communication plan manage to communicate the change in time. This can be done by follow- ing seven principles recommended by Kotter (1998).

Distriktsveterinärerna should develop a detailed communication plan created in direction of specific target groups and their needs. Calling all employees a target group is not to be recom- mended since they will be affected in different ways during the change. By dividing them into smaller groups the communication can be better adapted, with respect to message and informa- tion channel.

Innehåll

1 Inledning ... 1

1.1 Mål ...1

1.2 Bakgrund...1

1.3 Problemprecisering ...3

1.4 Syfte ...3

1.5 Avgränsning ...3

1.6 Uppsatsens disposition ...3

2 Metod och genomförande... 5

2.1 Vetenskapligt förhållningssätt...5

2.1.1 Positivismen...5

2.1.2 Hermeneutik...5

2.1.3 Systemsynsättet...6

2.1.4 Validitet och reliabilitet ...6

2.1.5 Metodval ...7

2.1.6 Sekundärdata...7

2.1.7 Intervjuer ...7

2.1.8 Intervjuformulär ...8

2.2 Urval...9

2.2.1 Population, icke-sannolikhetsurval och sannolikhetsurval ...9

2.2.2 Urvalet i undersökningen ...10

2.3 Tillvägagångssätt ...10

3 Teori ... 13

3.1 Kunskapsföretag ...13

3.2 Att sätta pris på kunskap ...14

3.2.1 Motivera priset ...16

3.3 Kommunikation...17

3.3.1 Brus ...18

3.3.2 Kanaler för informationsspridning ...18

3.3.3 Mellanchefer som kommunikationskanal i förändringsarbete ...19

3.3.4 Push och pull ...20

3.4 Effektiv kommunikation ...20

3.4.1 Mottagarperspektivet ...21

3.4.2 Faktorer som påverkar mottagare...21

3.4.3 Budskapsstrategier ...22

3.4.4 Hur mottagare påverkas av förändring...23

3.5 Förändring i organisation...24

3.6 Förändringsprocess...24

3.6.1 Förändringsprocess i fyra steg...24

3.6.2 Kotters åttastegsmodell ...25

3.7 Förändringar och motstånd ...29

3.8 Kommunikationsplan ...30

3.8.1 Eriksons kommunikationsplan...30

3.8.2 Vincos kommunikationsplan...32

4 Empiri ... 33

4.1 Information och kommunikation inom Distriktsveterinärerna ...34

4.1.1 Dv-Magasinet...34

4.2 Information om förändringen ...35

4.3 Resultat av intervjuer...35

4.3.1 Frågor till stationschefer...40

5 Analys och diskussion... 41

5.1 Distriktsveterinärerna –en kunskapsorganisation...41

5.1.1 ”Kompetens, engagemang och tillgänglighet”...41

5.1.2 Intern kunskap ...41

5.1.3 Pris på kunskap ...42

5.2 Motstånd mot förändringen ...43

5.3 Att engagera de anställda ...43

5.4 Intervjuerna– analys och diskussion...44

5.4.1 E-post och Dv-Magasinet...44

5.4.2 Medvetenhet om förändringen ...46

5.4.3 Motiv för förändringen ...46

5.4.4 Möjlighet att påverka...47

5.4.5 Konkurrensen...47

5.4.6 Tekniken ...48

5.4.7 Information i tid ...49

5.5 Sju principer för att lösa kommunikationsproblemet ...50

5.6 Kommunikationsplan ...52

6 Slutsatser ... 56

Slutord ... 57

Figurförteckning Figur 3.1 Kontextualiserad kommunikationsmodell...18

Figur 3.2 Hur olika mottagare påverkas av förändring ...23

Figur 3.3 Motivationsklyfta ...24

Figur 4.1 Jordbruksverkets organisation ...34

Figur 4.2 Distriktsveterinäravdelningen ...35

Figur 5.1 Hur anställda på Distriktsveterinärerna påverkas av förändringen....45

Tabellteckning Tabell 3.1 Hur kommunikationsmålen styr budskapsstrategin...22

Bilagor

Bilaga 1 Intervju med veterinärer och assistenter Bilaga 2 Intervju med stationschefer

1 Inledning

En modern organisation står i dag inför en mängd utmaningar (Jacobsen och Thorsvik, 2002).

En ökad internationalisering, globalisering och övergång från varu- till tjänsteproduktion är bara några exempel på vad en organisation ställs inför. Dessutom har informations- och kom- munikationstekniken blivit allt viktigare. Slutsatsen som Jacobsen och Thorsvik (2002) drar av detta är att samhället förändras i en snabbare takt än tidigare. För att en organisation ska över- leva krävs förändring och förnyelse menar Berggren, Gillstöm, Gillström och Östling (2003) och tror vidare att allt mer förändringsarbete kommer att krävas i framtiden. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) måste organisationer utveckla en förmåga att förändras som inte tidigare behövts.

Kotter (1998) menar att en lyckad förändring bör genomföras stegvis och drivas av ett högkva- litativt ledarskap. I den åttastegsmetod Kotter presenterar handlar det fjärde steget om att för- medla förändringsvisionen genom kommunikation och information. Kotter (1998) menar att ett misslyckande med att kommunicera ut en förändring inte enbart beror på människors oförmåga att vilja förändra. Förändringsvisionen försvinner lätt i den stora mängd av informa- tion som ett företag skickar ut till anställda. Informationssamhället med den nya informations- och kommunikationstekniken har ställt nya krav på organisationerna som måste anpassa sig ef- ter detta och noga fundera igenom hur kommunikationen med olika intressenter ska ske (Hei- de, Johansson och Simonsson, 2005).

Erikson (2002) skriver att den snabba utvecklingen är en av anledningarna till att en planerad kommunikation blir allt viktigare. Det är viktigt att planera kommunikationsinsatser för att bi- dra till ”att skapa insikt, nyfikenhet och nytänkande.” (Erikson, 2002, s. 9) Även om den nya tekni- ken löst problem, har den också skapat problem. Strid (1999) menar att sändaren har fått en del problem lösta, samtidigt som fler problem har skapats för mottagaren. Det har blivit svårare att sålla i informationsmängden. Budskapen, som är det viktigaste i kommunikationen, når inte fram i alla kanaler. Problemen löses inte med mer information, det är budskapen som måste framföras på bättre sätt (Strid, 1999). Informationsflödet i dagens samhälle är stort och Heide et al., (2005) menar att den nya informations- och kommunikationstekniken kan bidra till ett in- formationsöverflöd. ”It looks as though the world is going to be drowned in a flood of information.” skriver Turban, McLean och Wetherbe (2002, s. 13)

1.1 Mål

Målet med uppsatsen är att ta reda på hur anställda kan motiveras till en förändring som ska genomföras inom en kunskapsorganisation. Målet är också att ge nödvändigt underlag för framställandet av en kommunikationsplan som ska gälla den interna kommunikationen för en specifik förändring.

1.2 Bakgrund

”Att leda ett kunskapsföretag innebär att navigera i en utveckling –styra och leda en organisation under ständig förändring. Hela tiden följa och ta hänsyn till nya kunskaper, kundernas förändrade behov och de anställdas utveckling och idéer. Förändringarna kan vara stora eller små, snabba eller långsamma –men de pågår hela ti- den.” (Blomé, 2000, s. 22)

Att vara anställd i en kunskapsorganisation innebär att kunna ta tillvara på kunskap (Blomé, 2000). Många kunskapsorganisationer är också tvungna att sätta ett pris på sin kunskap. Detta

Distriktsveterinärerna är en organisation som tillhandahåller veterinära tjänster. Runt om i lan- det finns cirka 70 veterinärstationer. På stationerna jobbar veterinärer och assistenter för att ge service inom det geografiska område som hör till stationen. Till varje station hör också en sta- tionschef. Huvudkontoret finns på Jordbruksverket i Jönköping, som Distriktsveterinärerna ly- der under (Jordbruksverket, 2006a, 2006b). Distriktsveterinärerna kallar sig för en kunskapsor- ganisation. Vad en kunskapsorganisation är finns att läsa i kapitel 3.1 Kunskapsföretag. När Di- striktsveterinärerna själva ska beskriva vad det innebär för dem, menar man att Distriktsveteri- närerna säljer en lösning eller en möjlighet på ett problem som kunden har och som kan initiera en förändring. De anställda behöver på så vis god analytisk förmåga, kreativitet och problem- lösningsförmåga, men också social kompetens och empati för att förstå djurägaren (L. Schelin, personlig kommunikation, 2006-11-21).

Ett större förändringsarbete ska genomföras inom Distriktsveterinärerna och gäller debitering- en. Nya principer för veterinärer och assistenter att debitera kunder ska införas i oktober år 2007. I månadsskiftet november-december år 2006 övergick förarbetet till att bli projektet ”Ny debitering”.

En betydande orsak till att en förändring måste genomföras är att de nuvarande debiterings- principerna ger stor frihet för de anställda att själva sätta sina priser, varför priset på samma åt- gärd kan skilja mycket mellan olika stationer och anställda. Detta ger en otydlig prisbild mot kunden och ger skillnader i veterinärernas löner. Det finns även behov av att kunna debitera re- seavgifter på ett enklare sätt för både veterinärer och kunder. Den fria debiteringen innebär även att det finns en konkurrens inom organisationen. Många anställda upplever också att det är svårt att debitera utan tydliga ramar för vad som är lämpligt.

En debiteringsgrupp har tillsatts och håller som bäst på att utveckla de nya arbetsprinciperna.

Organisationen ska införa ett fast prissystem med minimikostnader för olika åtgärder. Det kommer att finnas möjlighet att höja priset beroende på olika komplikationer som kan inträffa men inte möjlighet att sänka det. Dock kommer det gå att nolla priset. Debiteringsgruppen är projektgruppen i projektet Ny debitering. Deltagarna består av representanter från Distriktsve- terinärenheten på Jordbruksverket, samt veterinärer och assistenter från stationer runt om i landet. Projektledaren är en inhyrd konsult.

Förändringen ska genomföras i organisationen under hösten år 2007. Datum är satt till den 31 oktober. Samtidigt ska en uppdatering av det befintliga journalsystemet implementeras. Detta innebär en stor förändring och nya arbetssätt för de anställda i organisationen, men även kun- der, leverantörer och andra intressenter kommer att beröras.

Debiteringsgruppen arbetar med att ta fram förslag till förändringen. Inom gruppen finns upp- fattningen att en del anställda tros vara tveksamma till förändringen då detta är ett känsligt ämne som är kopplat till den egna lönen. Under ett stationschefsmöte i Sollentuna den 28 sep- tember 2006 gjordes en snabb undersökning. De cirka 70 stationscheferna fick som gruppupp- gift att bedöma ett antal olika fall och sätta priser på dem. Grupperna skulle ange högsta re- spektive lägsta pris inom gruppen, samt försöka komma överens om ett enhetligt pris. Detta vi- sade sig vara svårt. Mellan vissa stationer skilde sig priserna över 100 procent. Detta kände de- biteringsgruppen redan till, men ville visualisera för stationscheferna att det är ett problem. Det blev en diskussion, stundom en het sådan, om utebliven flexibilitet, konkurrens och allmänt missnöje, men även positiva reaktioner mottogs.

Bakgrunden ger en bild av hur svår verkligheten är. Det finns människor bakom förändringen som initierar den och människor som påverkas av den –människor med många olika åsikter om vad som är rätt och fel, bra och dåligt.

1.3 Problemprecisering

Med utgångspunkt i bakgrunden har följande problemfrågor valts:

• Hur jobbar en kunskapsorganisation med information och kommunikation?

• Vad tycker anställda inom en kunskapsorganisation om förändringar?

• Hur kan en kunskapsorganisation skapa motivation, acceptans och bifall för föränd- ringsarbete?

1.4 Syfte

Syftet är att studera information och kommunikation i en geografiskt spridd kunskapsinriktad verksamhet som planerar ett stort förändringsarbete. Syftet är att ta reda på hur de anställda kan motiveras till förändringen samt ge nödvändigt underlag för framställande av en kommuni- kationsplan för det specifika förändringsarbetet.

1.5 Avgränsning

Genom att applicera problempreciseringen på Distriktsveterinärerna och ta reda på hur de ar- betar med information och kommunikation, samt vad de anställda tycker om den förändring som ska genomföras, kommer ett underlag för en kommunikationsplan att ges.

Från början inkluderades även kunder i uppsatsens syfte. Eftersom arbetet skulle ha blivit mycket omfattande avgränsades kommunikationsplanen och gäller nu endast de anställda, det vill säga intern kommunikation för den specifika förändringen. Övergripande finns en proble- matisering kring huruvida kunskapsorganisationens geografiska spridning och kunskapsinrikt- ning kan påverka information, kommunikation och motivation i förändringen.

1.6 Uppsatsens disposition

Kapitel ett innehåller inledningen med mål, bakgrund, problemprecisering och syfte. Det gene- rella syftet avgränsas och gäller Distriktsveterinärerna. Målgruppen till detta kapitel är alla som är intresserade av att läsa uppsatsen. För de som inte tidigare känner till problembakgrunden rekommenderas den för att förstå Distriktsveterinärernas situation. För alla läsare är det dock intressant att läsa syftet, vilket tydliggör vad uppsatsen handlar om.

Kapitel två är metodkapitlet och innehåller en beskrivning av det teoretiska förhållningssätt som uppsatsen bygger på, samt metodval, urval och tillvägagångssätt. Här ges en beskrivning av genomförandet av uppsatsen –varför och varför inte vissa metodval har gjorts. Målgruppen här är de läsare som vill veta hur arbetet gått till. Kapitlet behöver inte läsas innan resten av uppsat- sen, utan en intresserad läsare kan gå tillbaka och läsa kapitlet när som helst. 2.4 Tillvägagångssätt är dock ett bra och lättläst sätt att ta sig igenom metoden. Här beskrivs tillvägagångssättet mer informellt.

Kapitel tre innehåller de teoretiska referensramarna som uppsatsens analys och resultat lutar sig mot. Här introduceras de ämnesområden som uppsatsen behandlar. Vissa områden och be- grepp beskrivs mer noggrant än andra. Detta kapitel är inte nödvändigt att läsa för dem som endast är intresserade av resultat och analys. Detta är ett kapitel att gå tillbaka till och fördjupa sig i, då teorin ligger till grund för analysen.

Det fjärde kapitlet innehåller empirin, det vill säga resultatet av de studier som gjorts hos Di-

de läsare som inte känner till organisationen. Därefter ges sammanställningar av intervjuerna som genomförts och arbetet med information och kommunikation på Distriktsveterinärerna beskrivs mer detaljerat. Inte heller detta kapitel är nödvändigt för den som endast vill läsa ana- lysen, eftersom resultatet analyseras där.

I det femte kapitlet, Analys och diskussion, knyts det empiriska resultatet samman med de teore- tiska områdena och bildar uppsatsens resultat. Här analyseras de svar som gavs vid intervjuerna och paralleller dras till teorin. Här diskuteras också hur en kommunikationsplan för Distriktsve- terinärernas förändringsarbete skulle kunna utformas utifrån den situation som organisationen befinner sig i. Detta kapitel är av vikt för hela uppsatsen, men om läsaren inte vill läsa hela, är slutsatserna i det sista kapitlet en sammanfattning av analys och diskussion. Slutsatserna står i punktform för att göra det lättöverskådligt för läsaren och visar Distriktsveterinärerna de kon- kreta åtgärder som kan vidtas i arbetet med att kommunicera ut förändringen.

I slutet av uppsatsen finns bilagorna där en intresserad läsare kan fördjupa sig i intervjuunderla- gen.

2 Metod och genomförande

Kapitlet redogör för metodval och genomförande. Kapitlet innehåller en beskrivning av det ve- tenskapliga förhållningssätt som uppsatsen grundar sig på och fortsätter sedan med Metodval, Urval och Tillvägagångssätt.

2.1 Vetenskapligt förhållningssätt

Då detta är en vetenskaplig uppsats bygger den på vissa vetenskapliga förhållningssätt. De två klassiska förhållningssätten är positivismen och hermeneutiken, som beskrivs kortfattat nedan.

2.1.1 Positivismen

Positivismen, menar Lundahl och Skärvad (1999), innebär att forskning sker utifrån antagandet att det finns en objektiv verklighet. Verkligheten ska genom forskning och vetenskap förklaras som den verkligen är, det vill säga forskaren ska finna sanningen om verkligheten (Lundahl &

Skärvad, 1999). Positivismen menar att det endast finns två sätt att inhämta kunskap; det vi med våra sinnen kan observera och det vi med logikens hjälp kan räkna ut (Thurén, 1991). Po- sitivister fördömer därför traditioner, känslor och lösa spekulationer. Positivisten tror på allt som kan uppfattas med de fem sinnena och granskar detta kritiskt (Thurén, 1991).

Eftersom verkligheten är komplex handlar det om att göra förenklade bilder av den (Lundahl &

Skärvad, 1999). Förenklingarna görs med hjälp av begrepp och modeller. Den vetenskapliga kunskapsutvecklingen går ut på att finna bättre beskrivningar och förklaringar av verkligheten så att allt mer korrekta förutsägelser kan göras. Ju mer korrekt en förutsägelse blir, desto högre värde får teorin. Påståenden som kan prövas mot verkligheten anses vara vetenskapligt intres- santa. I forskningen antar man att satserna är logiskt relaterade till varandra. Dessa kausala för- klaringar av verkligheten anses vara riktiga oberoende av tid och rum. De anses också vara pre- cisa och exakta. Vetenskapens uppgift är att klargöra hur något är, inte hur det bör vara. För- nuft och känsla måste därför skiljas åt. Forskaren ska vara neutral och opartisk och får inte med personliga känslor och liknande lägga sig i forskningsfältet. Det finns bara en vetenskaplig me- tod, den är enhetlig och gäller oberoende av vilket områden som studeras, oavsett om det är sociala eller fysiska fenomen. När något är vetenskapligt bevisat anses det vara sant. Genom den vetenskapliga metoden går det att kontrollera vad som är sann och falsk kunskap (Lundahl

& Skärvad, 1999).

2.1.2 Hermeneutik

Huvudsyftet inom hermeneutiken är att tolka och förstå (Lundahl & Skärvad, 1999). Forskning om mänskliga och sociala förhållanden leder fram till kunskap som är bunden i tid och rum.

Det är stor skillnad mellan fysiska och sociala fenomen. Fenomenen tolkas och tyds av männi- skan. Fenomenen får då betydelser. Forskningen handlar bland annat om att förstå betydelser- na. Målet för hermeneutisk forskning är att tolka och förstå hur andra människor upplever en situation och vad detta betyder för beslut och handlingar. Det första steget till att tolka och för- stå ett fenomen är att problematisera det. Enskilda fenomen kan endast tolkas och förstås i det sammanhang de ingår. Tolkningen påverkas också av vem som utför den och ur vilket perspek- tiv och på vilket språk den görs. Till skillnad från positivismen, där forskaren ska vara objektiv, ska forskaren inom hermeneutiken var aktiv och försöka att tränga in och deltaga i fenomenet som ska studeras. Hermeneutiken menar att känslor kan förmedla kunskaper som inte förnuf- tet kan nå. Det är omöjligt och inte alltid önskvärt att vara objektiv och opartisk i forskningen.

Syftet med syfte med forskningen är att förstå ett fenomen, men också att åstadkomma en för-

personliga erfarenheter är nödvändigt för att uppnå vetenskaplig kunskap (Lundahl & Skärvad, 1999). Detta håller Thurén (1991) med om. Han menar att människor använder sig av minnen och känslor de upplevt tidigare för att förstå en situation. Detta kallas förförståelse. Det går inte att vara helt objektiv när man iakttar något, i själva verket lägger man in sin egen tolkning av situationen. Alla händelser i vardagen tolkas på ens eget sätt. Förförståelsen påverkas av vär- deringar och önskningar. Att ändra sin förförståelse efter nya erfarenheter kallas ”hermeneutisk cirkel”. Då känslor och upplevelser är subjektiva och individuella går det inte säga att situatio- nen är rätt tolkad, ingen kan kontrollera någon annans känslor, men det går att sätta sig in i andra människors situationer och förstå deras tankar och känslor (Thurén, 1991).

2.1.3 Systemsynsättet

Denna uppsats bygger på vad Arbnor och Bjerke (1994) kallar för systemsynsättet, som är ett po- sitivistiskt förhållningssätt. De andra synsätten som Arbnor och Bjerke (1994) behandlar är analytiskt synsätt och aktörsynsätt. I grunden handlar vetenskapen om att förklara eller förstå något utifrån vissa givna premisser. Systemsynsättet befinner sig till största delen inom den för- klarande kunskapen. Synsättet utgår ifrån att verkligheten är uppbyggd av enheter som kallas system. Verkligheten är arrangerad så att helheten avviker från summan av delarna, vilket inne- bär att relationerna mellan delarna är intressanta (Arbnor & Bjerke, 1994). Detta innebär att ”sy- stemsynsättet förklarar eller förstår… delarna utifrån helhetens egenskaper.” (Arbnor & Bjerke, 1994, s.

67) Kunskapen som utvecklas med hjälp av systemsynsättet är systemberoende.

Systemsynsättet vill kartlägga finalitetssamband, det vill säga förklara en verkan genom att finna drivkraften bakom. Ibland, skriver Arbnor och Bjerke (1994) kan denna drivkraft bestå av sy- stemmedlemmarnas aktiva skapande, vilket leder till en förståelse för hela systemet. Kunskapen som erhålls är inte generell utan blir i teorin kopplad till det specifika systemet som studerats, därav systemberoende kunskap. Arbnor och Bjerke (1994) definierar ett system som en mängd komponenter och relationer mellan dem. Det finns öppna och slutna system. Ett öppet system har inga tydliga systemgränser som ett slutet system har.

2.1.4 Validitet och reliabilitet

För att en undersökning ska vara tillförlitlig krävs ett visst mått av validitet och reliabilitet. Va- liditet definieras som ”frånvaron av systematiska mätfel” (Lundahl & Skärvad, 1999, s. 150) och handlar om att det valda mätinstrumentet ska mäta rätt saker, det vill säga vid val av intervju- metoder ska relevanta frågor ställas så att svaren på frågorna väl hjälper till att uppnå syftet med uppsatsen och svara på problemfrågorna. Validitet för systemsynsättet skiljer sig något från den klassiska definitionen. Främst ska resultatet uppfattas som väsentligt och riktigt för kunskapssäljaren och systemet (Arbnor & Bjerke, 1994).

Lundahl och Skärvad (1999, s. 152) skriver om reliabilitet som ”frånvaron av slumpmässiga fel”.

God reliabilitet avser en undersökning där mätningen inte påverkas av vem som utfört den eller vilka omständigheter som rådde. Mätningen påverkas i liten utsträckning och det finns få slumpmässiga fel (Lundahl & Skärvad, 1999). Inom systemsynsättet är det avgörande vad mät- resultaten kan användas till och inte hur mätningen är utförd (Arbnor & Bjerke, 1994).

2.1.5 Metodval

Val av metodverktyg följer systemsynsättet. Metoder för datainsamling inom systemsynsättet är enligt Arbnor och Bjerke (1994) främst sekundärt material, direkt observation och intervjuer.

Varje metodverktyg beskrivs nedan, tillsammans med en kortare beskrivning av hur det använ- des i just detta arbete.

2.1.6 Sekundärdata

Med sekundärdata menas data och information som finns dokumenterat av andra men inte sammanställt för just denna studie. Det kan vara allt från pappersdokument till information som finns på andra medier, exempelvis Internet (Lundahl & Skärvad, 1999).

Det fanns mycket material om förändringen som ska genomföras inom Distriktsveterinärerna och arbetet började med en genomgång av dessa källor. Det gällde genomläsning av enkäter och undersökningar som tidigare gjorts, samt presentationsmaterial och bakgrundsinformation på bland annat intranät och webb. Även genomläsning av verksamhetsövergripande dokument som policies gjordes. Främst användes de sekundära källorna för att ge en bakgrund till föränd- ringsarbetet och en förståelse för vad som skulle förändras samt förstå hur verksamheten fun- gerar.

2.1.7 Intervjuer

En intervju är enligt Lundahl och Skärvad (1999) en metod för datainsamling där informatio- nen inhämtas genom att en intervjuare ställer frågor till en respondent. Det finns olika intervju- er och vilken som bör väljas beror på undersökningens art. Lundahl och Skärvad (1999) skriver om standardiserade och ostandardiserade intervjuer som ”huvudtyperna”. Vid hög standardise- ring är såväl frågor som ordningsföljd bestämda på förhand och intervjun sker på samma sätt för alla respondenter. Ostandardiserade intervjuer innebär istället att ordningsföljden är mer fri och flexibel. Mellan dessa båda intervjuer finns så kallade semistandardiserade intervjuer. Vissa frågor är på förhand bestämda av intervjuaren, men friheten i denna intervju ligger i att exem- pelvis kunna följa upp frågorna med följdfrågor. Fördelen med att använda en högre grad av standardiserade intervjuer är att svaren blir lättare att bearbeta och jämföra. Bearbetningen blir kvantitativ. Fördelarna med mindre standardiserade intervjuer är att svaren blir mer uttöm- mande och att respondenterna får chans att förklara mer, vilket kan ge en bättre förståelse för resultatet (Lundahl & Skärvad, 1999).

Vid personliga intervjuer träffar intervjuaren respondenten och ställer frågor ur ett på förhand bestämt frågeformulär. Samma sak sker vid telefonintervjuer (Lundahl & Skärvad, 1999). Me- todvalet för detta arbete är både personliga intervjuer och telefonintervjuer, varför dessa be- skrivs mer ingående nedan.

Personliga intervjuer

Fördelen med personliga intervjuer är att det går fort att genomföra dem. Intervjusituationen är kontrollerad och metoden kan användas för komplicerade frågor. Vid personliga intervjuer kan hjälpmedel användas, exempelvis bilder och grafer. En annan fördel med personliga intervjuer är att det går att följa upp frågor i efterhand. Nackdelar med personliga intervjuer är att de medför höga kostnader. Risken för intervjuareffekten är stor och det kan vara svårt att få svar på känsliga frågor. Om många intervjuer ska genomföras kan det vara svårt att få ihop ett fun- gerande tidschema (Lundahl & Skärvad, 1999).

En ostandardiserad, personlig intervju genomfördes med en av de anställda som arbetar med

gick ifrån tre huvudrubriker med öppna frågor under dem. Syftet var att få igång en diskussion och få mer grundläggande data att börja arbeta med. Följdfrågor var inte på förhand specifice- rade utan fick spontant komma upp efterhand. Denna intervju kunde också följas upp i efter- hand om något var oklart, vilket också skedde. Anteckningar fördes under intervjun, som sedan renskrevs och skickades till respondenten som fick möjlighet att förtydliga och komplettera svaren.

En av anledningarna till att personliga intervjuer inte användes i högre utsträckning var de höga kostnader som resor runt om i landet skulle medföra. Detta skulle också ta för lång tid.

Telefonintervjuer

Telefonintervjuer går till på samma sätt som personliga intervjuer, fast på telefon. Fördelen med dessa intervjuer är att det går snabbt att genomföra dem. Svarsfrekvensen är hög och kos- tanden låg. Det finns möjlighet att följa upp frågor. Nackdelen med telefonintervjuer är att frå- gorna som ställs måste vara enkla och tydliga. Det går inte att använda hjälpmedel för att för- tydliga frågor. Metoden är inte bra för känsliga frågor och risken för intervjuareffekt finns även här (Lundahl & Skärvad, 1999).

Eftersom Distriktsveterinärerna finns spridda i hela landet var personliga intervjuer inte möjligt att genomföra. Genomförandet av telefonintervjuerna skedde dagtid under två veckor. Ett par dagar innan intervjuerna startade fick respondenterna via e-post ett meddelande med förslag på tidpunkt då intervjun skulle ske. Om respondenten inte hade möjlighet att intervjuas då före- slogs en ny tid. Varje intervju tog mellan 10-20 minuter att genomföra och spelades in på band för att sedan renskrivas. Bandinspelningen var dock inget tvång, men ingen respondent miss- tyckte till den. Inspelningen skulle för vissa respondenter kunna vara hämmande, men stor be- toning lades på att svaren var anonyma och alla respondenter svarade till synes ärligt och upp- riktigt på frågorna. Att metoden inte skulle vara bra för känsliga frågor, vilket Lundahl & Skär- vad (1999) hävdar verkar inte stämma. De renskrivna intervjuerna skickades till respondenten via e-post. Svar önskades inom tre dagar efter att den renskrivna intervjun skickats till respon- denten. Om respondenten inte svarade räknades intervjun som godkänd. I annat fall gjordes de ändringar/tillägg som respondenten önskat. Se Bilaga 1 Intervju med veterinärer och assistenter samt Bilaga 2 Intervju med stationschefer för intervjuunderlag. Se 2.3 Urval för tillvägagångssätt vid urval inför telefonintervjuerna.

2.1.8 Intervjuformulär

Eftersom undersökningen även kommer ha en aspekt av ”förstående kunskap” bör möjlighe- ten att ställa frågor där respondenten själv kan berätta saker utan att frågorna styr svaren alltför mycket finnas. ”Som man frågar får man svar” menar Lundahl och Skärvad (1999, s. 175) och ger följande steg som rekommendation till utformandet av intervjuformulär. Intervjuformulären i undersökningen utgick ifrån dessa steg vid utformandet och på vilket sätt beskrivs nedan.

1. Vilka frågor bör ställas och varför? För undersökningen bör frågor angående infor- mation och kommunikation i organisationen ställas, men också frågor som rör organi- sationen och förändringar i den.

2. Hur ska frågorna formuleras? Frågor ska formuleras så att de är tydliga och fullt be- gripliga för respondenten, främmande och svåra ord ska undvikas. De begrepp som används ska specificeras (i detta fall exempelvis information, förändring och kommuni- kation). Frågorna ska specificeras i tid och rum. Värdeladdade ord och ledande frågor ska undvikas och korta frågor eftersträvas. Utforma frågorna så att endast en sak i taget efterfrågas (Lundahl & Skärvad, 1999).

3. I vilken ordning ska frågorna ställas? Lundahl och Skärvad (1999) rekommenderar att börja med enkla icke hotande frågor samt några intresseväckande frågor. Det är bättre att vänta med svåra frågor till slutet av intervjun och använda den så kallade trattekniken som innebär att gå från allmänna frågor till mer speciella. Ibland är det dock bättre att göra tvärtom (Lundahl & Skärvad, 1999).

I enlighet med rekommendationerna började intervjun med några lättare frågor. Frågor om respondentens arbete och några enklare frågor om information inledde intervjun.

Därefter följde frågor om den specifika förändringen.

4. Hur ska svarsalternativ utformas? Svarsalternativen skiljer sig enligt Lundahl och Skärvad (1999) mellan öppna svar och bundna svar. Öppna svar innebär att responden- ten besvarar frågan med egna ord och bundna svar att svarskategorier är på förhand uppgjorda. Fördelen med öppna svar är att respondenten själv får formulera svaren och mer nyanserade svar då ges. Nackdel är att det är svårt att bearbeta och analysera svaren. Fördelen med bundna svar är att de till skillnad från öppna svar är lätta att be- arbeta och analysera. Negativa aspekter med bundna svar är dock att respondentens svar kan hämmas, det vill säga inte passa in på något av de bestämda svar som getts (Lundahl & Skärvad, 1999).

Frågorna om information utformades med svarsalternativ för att bearbetningen skulle kunna ske kvantitativt och resultatet bli lättare att jämföra, det vill säga med bundna svar. Många av frågorna utformades som ja- och nej frågor, eftersom även de anställda som inte kände till förändringen skulle kunna svara. Dessa svar var öppna och vissa följdes upp med följdfrågor, varav en del spontana och andra förbestämda. Detta för- svårade sammanställningen men sågs som nödvändigt då undersökningen krävde mer kvalitativa svar.

2.2 Urval

När metoden var fastställd bestämdes vilka som skulle intervjuas. Holme och Solvang (1997) beskriver tillvägagångssättet för urval vid intervjuer.

2.2.1 Population, icke-sannolikhetsurval och sannolikhetsurval

Summan av alla enheter som ska vara med i undersökningen kallas population. Med hjälp av sannolikhetsurval ställs en populationslista upp. När populationen är klar görs ett urval efter- som det ofta handlar om stora populationer där det är omöjligt att ta med alla i undersökning- en. Urval görs på grund av att det dels är dyrt och tidskrävande att intervjua en hel population, dels kan ett urval ge ett bättre resultat. Ett urval kan göra det lättare att sammanställa och ana- lysera data som samlas in. Det finns två huvudsakliga former av urval: icke sannolikhetsurval och sannolikhetsurval (Holme & Solvang, 1997).

Icke-sannolikhetsurval innebär att man vid en undersökning väljer de enheter som är lättast att intervjua. Detta kallas även bekvämlighetsurval eller tillfällighetsurval (Home & Solvang, 1997).

Sannolikhetsurval innebär att ett obundet slumpmässigt urval (OSU), stratifierat urval eller klusterurval används. Nedan beskrivs varje metod mer ingående.

Obundet slumpmässigt urval

OSU innebär att alla enheter har samma chans att komma med i urvalet. Om hela populationen består av 450 enheter och bestämt intervjuantal är 16 blir chansen att komma med i undersök-

slumpmässiga tal där alla enheter får ett nummer på en populationslista, eller med hjälp av lott- ning då 16 enheter dras fram (Holme & Solvang, 1997).

Stratifierat urval

Om man vi vill säkerställa att ett bestämt antal av ett visst slag av enheter i en population ska komma med i undersökningen används stratifierat urval. Urvalet inleds med att en populations- lista görs som sedan grupperas efter olika variabler, exempelvis ålder, kön eller yrke. Varje grupp kallas strata. Därefter väljs hur många enheter som ska finnas i varje strata. Här finns två tillvägagångssätt (Holme & Solvang, 1997).

• Varje strata innehåller ett antal enheter som i proportion stämmer överens med hela populationen, detta kallas då för ett proportionellt urval. Urvalet kan även medvetet göras skevt. Vissa strata kan till exempel bli överrepresenterade. Detta ger ett icke- proportionellt urval. Det görs om man vet att vissa strata är mer betydelsefulla i under- sökningen än andra.

• Det kan vara svårt att göra en lista över hela populationen och utföra lottdragning för att få fram ett urval. Istället kan ett så kallat klusterurval göras. Detta innebär att kluster, exempelvis geografiskt, utformas. Från varje kluster väljs sedan ett antal enheter ut för undersökningen. Fördelen är att det blir billigare och enklare att genomföra ett sådant urval än ett obundet urval.

2.2.2 Urvalet i undersökningen

Efter diskussioner med handledare på Distriktsveterinärerna bestämdes att 16 stationer kunde representera hela organisationen både beträffande geografiskt spridning och spridning av de olika ”inriktningar” som finns (A. Sandberg, personlig kommunikation, 2006-11-15). Vissa sta- tioner har förutom fältverksamheten även större andel annan verksamhet, exempelvis smådjur och häst, och urvalskriterierna utgick ifrån detta. Respondenterna valdes ut slumpmässigt inom varje station. Detta gav att ett stratifierat klusterurval tillsammans med OSU användes.

Total population beräknades vara 450. Av dessa 450 är 50 assistenter och 70 stationschefer.

Resten är veterinärer. Ett proportionellt urval gav då:

50/450*16 = 2 assistenter 70/450*16 = 3 stationschefer 330/450*16 = 11 veterinärer

Om det i efterhand skulle ha visat sig vara för få respondenter skulle ytterligare anställda inter- vjuas. Då skulle OSU ha använts på hela populationen, eftersom geografisk spridning och in- riktning på verksamheten redan var täckt. Detta ansågs dock inte vara nödvändigt efter genom- förda intervjuer.

2.3 Tillvägagångssätt

Förändringen inom Distriktsveterinärerna är ett faktum. Problemet att ingen arbetar med en kommunikationsplan gav uppslag att skriva om information och kommunikation i förändrings- arbete. Distriktsveterinärerna användes som praktikfall. De avgränsningar som gjordes till en början var att vinkla uppsatsen till att gälla geografiskt spridda organisationer. Efter ytterligare några möten framkom att Distriktsveterinärerna är en kunskapsinriktad organisation och att detta borde genomsyra uppsatsen.

Ett deltagande på Distriktsveterinärernas konferens i september gjordes för att få en bakgrund till problemet samt observera hur stationscheferna informerades om förändringen. Under mö- tet observerades vilka åsikter de hade om förändringen.

Efter ett möte med handledarna på Distriktsveterinärerna efter ungefär halva terminen avgrän- sades arbetet till att bara gälla de anställda och inte kunderna, som var tanken från början, efter- som arbetet då skulle bli för stort. Tyngden i arbetet lades istället på att kunna motivera föränd- ringen till de anställda som är emot den eller inte känner till den särskilt väl. Under mötet be- stämdes också att telefonintervjuer skulle användas. Därefter skrevs metoden om för att passa in på de nya förutsättningarna. En viktig aspekt som framkom under mötet var också att assi- stenterna inte är särskilt många och kanske inte behöver intervjuas i samma utsträckning som veterinärer och stationschefer, eftersom assistenternas lön inte påverkas av hur mycket de debi- terar, vilket däremot veterinärernas löner gör. Slutligen valdes dock även assistenterna ut efter ett proportionellt urval. Därefter blev utförandet av urvalet nästa arbetsmoment. Parallellt med detta utformades intervjuunderlag för telefonintervjuer och övriga personliga intervjuer.

Under veckan då urvalet skulle göras framkom att 16 stationer skulle kunna representera verk- samheten både geografiskt och genom de olika ”inriktningarna” som stationerna hade. Vissa stationer hade förutom fältverksamheten även en större andel annan verksamhet, exempelvis smådjur eller häst. Då detta i diskussioner med handledare på Distriktsveterinärerna kom fram, sågs inte heller ett 30-tal intervjuer som nödvändigt, vilket från början varit tanken. Istället be- stämdes att 16 intervjuer skulle genomföras och mer tid läggas på att bearbeta och analysera re- sultatet från intervjuerna.

I början av november gick Distriktsveterinärernas förändringsarbete in i en ny fas. En projekt- ledare anställdes för att ta hand om implementeringen av förändringen. Under en workshop identifierades aktiviteter som ska utföras fram till införandet (oktober år 2007). Här bestämdes att en kommunikationsplan ska utformas men detta påverkar inte uppsatsen eftersom den ska göras under våren och uppsatsen ska vara klar i januari år 2007.

En intervju med informations- och marknadsföringsansvarig gjordes. Intervjun var ostandardi- serad och genomfördes under en halvtimme. Den spelades inte in på band, utan anteckningar skrevs ner kontinuerligt. Intervjun renskrevs sedan och skickades till respondenten som läste igenom den och rättade till de ställen där det blivit missförstånd. Intervjun låg till grund för den nulägesanalys av Distriktsveterinärerna som gjordes för att förstå hur organisationen arbetar men information och kommunikation. Förutom denna intervju fanns en fortlöpande kontakt med medlemmar i debiteringsgruppen och anställda på Distriktsveterinärerna.

Ett studiebesök på en veterinärstation gjordes för att se hur distriktsveterinärerna arbetar. Där observerades veterinärer och assistenters arbete. Detta var dock inget som ingick i undersök- ningen, utan skulle endast ge en förståelse för de anställdas situation, för att på ett bättre sätt kunna analysera svaren från de telefonintervjuer som senare skulle göras.

Vid urvalet skrevs de 16 stationsnamnen ner på lappar. Först drogs de två assistenterna och därefter de tre stationscheferna. Resten av lapparna var stationer där veterinärer skulle intervju- as På en bemanningslista fanns ett löpnummer för varje anställd. När veterinärerna skulle dras skrevs numrena ner på lappar och återigen fick slumpen avgöra vilken anställd som skulle in- tervjuas. Först togs dock stationschefen och eventuella assistenter bort.

En kort nyhet lades ut på Distriktsveterinärernas intranät. Nyheten beskrev att telefonintervjuer skulle ske samt vad de gällde. Därefter skickades e-post till intervjuobjekten med en föreslagen tid för intervjun. E-posten skickades från en e-postadress med Jordbruksverkets domän. Detta för att få mer trovärdighet och för att det inte komma bort som skärpmejl. En assistent och en veterinär ville/kunde inte delta i undersökningen, varför två nya drogs innan intervjuerna star-

tervjuerna kunde planeras in. Men en del svarade inte, och då var det bara att ringa. Det var bra att förvarna via e-post, men vissa anställda hade inte sett eller läst meddelandet. Det var dock inga problem att få intervjua dem ändå. De flesta hade tid med en gång. Intervjun började med att syftet förklarades samt, i de fall det behövdes, en kort beskrivning av förändringen. Nackde- len med att genomföra telefonintervjuer var, erfors efter ett tag, att intervjusituationen är okon- trollerad. Många veterinärer var ute i fält och var mitt uppe i arbetet under intervjun, vilket led- de till att svaren kanske inte blev så genomtänkta som de kunde ha varit. Att stå och ”skära upp en häst” under tiden är kanske ingen önskvärd intervjusituation.

Många av de anställda som intervjuades kände inte till förändringen, vilket gjorde att de inte kunde svara på alla frågor. Många av frågorna var utformade som ja- och nejfrågor. Tanken var att ställa följdfrågor på svaren, vilket fungerade bra vid ja-svar. Många intervjuobjekt var till viss del stressade och därför blev inte alltid svaren utförliga. Det fungerade mycket bra att spela in på diktafon. Några veterinärer pratade annat språk, vilket gjorde diktafonen till ett ovärderligt hjälpmedel. Att kunna lyssna om och om igen och dessutom få intervjun igenomläst av re- spondenten kändes som en säkerhet. Någon anställd ville inte vara med i undersökningen och några gick inte att få tag på under de två veckor i november-december som intervjuerna pågick.

Av de planerade 16 intervjuerna genomfördes därför elva. De fem som inte gick att få tag på får dock ses som ett naturligt bortfall. Om elva intervjuer är tillräckligt för en trovärdig analys kan vara tveksamt, men svaren var spridda och får ses som exempel på vad de anställda tycker och tänker.

När de två veckorna gått sammanställdes svaren. Detta gjordes dels i Excel, dels i textform där vissa kommentarer plockades ut och analyserades. Vid analysen togs ingen hänsyn till de ur- valskriterier som urvalet byggde på. Detta för att hålla respondenterna anonyma och för att skillnaderna inte verkade vara så stora mellan stationerna. Kriterierna var dock viktiga för att få en bra spridning på verksamheten. En diskussion kring kommunikationsplan och andra teorier som kunde kopplas till Distriktsveterinärerna och svaren från undersökningen gjordes i analy- sen. Därefter drogs slutsatserna.

3 Teori

I detta kapitel kommer en teoretisk referensram att ges. Då uppsatsen är tvärvetenskaplig be- rörs flera olika områden. En introduktion till varje område ges samt, i de fall där det anses vik- tigt för läsaren, en djupare beskrivning av ett visst område eller begrepp.

Då syftet är att ta reda på hur anställda i en kunskapsorganisation kan motiveras till förändring ges här en fördjupning av vad som kännetecknar en sådan organisation. Andra områden som berörs är intern information och kommunikation i förändringsarbete, vilket ger att teorikapitlet fortsätter med en introduktion till kommunikation och information samt begrepp inom dessa områden. Därefter ges en beskrivning av förändringsarbete i en organisation och teorier kring förändring och förändringsmotstånd. Slutligen ges en djupare beskrivning av begreppet kom- munikationsplan.

3.1 Kunskapsföretag

Ett kunskapsföretag, menar Blomé (2000), säljer en vara som inte finns. Ett producerande före- tag säljer en vara som finns i lagret eller som ska tillverkas, men ett kunskapsföretag säljer mot- satsen. Ahrnell och Edman (2002) skriver att en kunskapskund söker något nytt, som han eller hon kanske inte känner till och som kanske ännu inte finns. I Ahrnell och Edman (2002) menar Sveiby och Riesling (1986) att kunskapsföretag är företag som säljer tjänster som är icke- standardiserade, kreativa, starkt individberoende och komplext problemlösande.

Kunden, menar Blomé (2000), vill ha något som gör kunden bättre och hjälper till att nå de mål och önskningar som kunden har. Kunden vet inte alltid vad hon eller han behöver, så säljaren måste sälja något som inte finns till någon som inte vet vad han behöver. I detta är förtroende ett nyckelord. Om parterna litar på varandra fungerar ovan nämna utbyte. En affärsrelation av det- ta slag, menar Blomé (2000), kräver att leverantörsorganisationen har förmåga inom fyra områ- den som hålls ihop av ett ömsesidigt förtroende parterna emellan:

• Uppgiften. Organisationen måste bevisa att rätt kompetens finns och att den är till- räckligt bred och djup för att förstå kundens behov och kunna utföra uppgiften. Under arbetet måste det också finnas ett engagemang och en vilja att tillfredsställa kunden och hålla en hög kvalitet i arbetet.

• Tiden. Organisationen måste ha en förståelse för vilken resurs som är viktigast för kunden. Tiden, resultatet eller kostnaden. Dagens samhälle innebär en tidsfokusering.

Många företag konkurrerar om korta utvecklingstider. En annan insikt företaget måste ha är att det är först när kunden upplever ett resultat som leverantören har skapat nytta för kunden.

• Förändringen. Ett kunskapsföretag levererar produkter eller tjänster som innebär nå- gon form av förändring hos kunden. Därför är det för ett kunskapsföretag av vikt att förstå hur människor och organisationer reagerar vid olika typer av förändringar. Leve- rantören måste visa att det finns en förståelse för kundens verklighet.

• Relationen. För att relationen ska fungera måste det finnas en vilja att samarbeta.

Även Ahrnell och Edman (2002) sätter relationen mellan kund och leverantör som en framgångsfaktor. Eftersom det är leverantören som är expert är det inte säkert att kun- den kan avgöra om lösningen är den bästa som kan fås. Vad kunden däremot kan be- döma är medarbetarens personlighet.

Kunskapsföretaget är enligt Blomé (2000) beroende av att kunna samla in, strukturera, nyskapa och återanvända kunskap för att överleva. Ahrnell och Edman (2002) menar även de att verk- samheten måste planeras så att den främjar ständigt lärande, strukturering och återbruk av kun- skap samt stimulans för kreativitet och nytänkande. Detta ska kombineras med ökade krav på tempo, tillgänglighet och social kompetens (Ahrnell & Edman, 2002). Arbetsuppgifterna i en kunskapsorganisation kan inte detaljstyras, utvecklingen av kunskap och kompetens pågår hela tiden. Medarbetarna måste ha en vilja och en möjlighet att kunna utvecklas. De måste vara medvetna och se helheten och ta ansvar för hela arbetsuppgiften. För att företaget ska lyckas med en långsiktig utveckling, finns enligt Blomé (2000) ett antal faktorer att ta hänsyn till:

• Ledningsfilosofi. Tydliga riktlinjer krävs för det dagliga arbetet. Ledningen ska med hjälp av mission, vision och mål styra företaget. För kunskapsföretaget bildar de till- sammans med levnadsregler den grund som verksamheten vilar på. Kunskapsföretaget utvecklas när medarbetarna utvecklas. Därför måste de ständigt sträva efter att lära sig nya saker och dela med sig av sin kunskap och kompetens.

• Puls, mål och strategi. Genom att samla in information om kunder, konkurrenter och annan omvärldsbevakning kommer ledningen att styra pulsen i företaget. Den be- stämmer vad, när och hur något måste förändras. Strategierna visar vägen för hur or- ganisationen ska nå mål och vision. Verksamhetsplanerna bör aktivt kommuniceras ut, för att visa medarbetarna helheten och få dem att känna sig delaktiga och sträva mot samma mål.

• Kärnkompetens. Kärnkompetensen innefattar det specifika grundkunnandet som or- ganisationen konkurrerar med. Det är inom detta område som organisationen hela ti- den måste samla in, nyskapa, strukturera och återanvända kunskap.

• Processer. Många företag är processorienterade. En process består av en eller flera ak- tiviteter och resulterar i ett utfall eller ett resultat. Processerna visar hur arbetet ska ut- föras för att kunden ska bli tillfredsställd. Ett sätt för organisationen att lära och över- föra kunskap är att hela tiden förbättra de processer man jobbar med.

• Kunskap som råvara. Skillnaden med att använda kunskap som råvara jämfört med andra råvaror är att kunskap kan smältas samman och ge ny kunskap. Den kan återan- vändas, bearbetas och förmedlas gång på gång utan att den som förmedlar den mister något. Risken som förmedlaren tar är att mottagarna av kunskapen blir bättre än för- medlaren, men den risken måste tas. Det är detta som bidrar till utvecklingen. Viss kunskap har ett bäst-före-datum, annan har det inte. För att bygga ett förtroende mel- lan kund och leverantör krävs att leverantören visar upp den totala kunskapen som finns samlad och som utnyttjas vid ett visst tillfälle för att tillgodose kundens behov.

• Glädje, reflektion och stolthet. Tid för eftertanke och reflektion är viktigt. Kunska- pen måste få chans att ”växa till sig”. Det är därför bra om organisationen kan lägga in korta eller långa avbrott för att inte medarbetarna ska bränna ut sig. Om arbetstempot är för högt kommer inte medarbetarna att hinna känna efter hur de mår, vilket resulte- rar i att helhetstänkande försvinner. När det finns en helhet i arbetet kommer glädjen.

3.2 Att sätta pris på kunskap

Ahrnell och Edman (2002) skriver om hur företag kan ta betalt för kunskap, de anger två slags tjänster –kunskapstjänster och servicetjänster. Det är inte lätt att sätta ett pris på kunskapstjäns- ter. Kunden vet inte alltid vad hon eller han vill ha. I bästa fall, skriver Ahrnell och Edman (2002), vet kunden vad som ska uppnås. Eftersom de anställda på ett företag är experter och

kan erbjuda den bästa lösningen är kunskapstjänsten värd i princip hur mycket som helst, så länge som kunden upplever ett resultat. Naturligtvis kan kunden jämföra priser mellan flera oli- ka leverantörer, men attityden hos kunskapsföretaget ska vara att erbjuda den bästa lösningen.

Ahrnell och Edman (2002) jämför kunskapstjänster med servicetjänster. När servicetjänsterna är tillgängliga och snabba, där kunden har rätt och behovet är givet, är det lätt att jämföra priserna med andra aktörers. Men för kunskapsföretag gäller nästan det motsatta; tjänsterna är kreativa och ska ge den bästa lösningen. De är inte snabba på samma sätt som servicetjänster, men de ger kundvärde och relationer med kunder. Kunden har inte rätt, men ratt, och kan styra upp- draget trots okunskaper inom området (Ahrnell & Edman, 2002).

Ett företag kan erbjuda båda sorters tjänster, men det är då viktigt att särskilja dem, menar Ahrnell och Edman (2002). Att blanda tjänsterna kan leda till att priserna på service ”smittar av sig” på kunskapen. Det blir då svårt att ta betalt för analys, nytänkande och erfarenhet. Det är svårt att vara både serviceinriktad och kreativ samtidigt, menar Ahrnell och Edman (2002).

Oavsett vilken bransch företaget är i finns ett starkt konkurrenstryck och ständig prispress.

Oavsett tjänst vill kunden ha den bättre, snabbare och billigare. Effekten av lösningen kallas kundnytta eller kundvärde. Priset på kunskapstjänsten ska relateras och motiveras till det tänkta kundvärdet. Eftersom det är kunden som upplever nyttan, kan företaget bara arbeta med tänkta värden.

Ahrnell och Edman (2002) ger fem sätt att ta betalt på och anger för och nackdelar med dem.

De fem sätten är: Tid, Fast pris per paketerad enhet, Fast pris per enhet hos mottagaren, Abonnemang eller serviceavtal vid hög tillgänglighet och Betalt efter kundvärde. Det finns varianter av de fem sätten och att använda olika sätt där de passar bäst, menar författarna är den bästa lösningen. Här ges två av de fem sätten i sin grundform:

• Tid. Det vanligaste sättet att ta betalt för kunskap är att debitera arvode per tidsenhet.

Fördelar är att det är enkelt att följa upp och begripligt för både kund och leverantör.

Det går att jämföra med konkurrenterna och kunden upplever därmed en viss kontroll över kostnaden för tjänsten. Nackdelar är att den som är snabb, kreativ, har särskilda kunskaper eller förmåga att återanvända kunskap inte får bra betalt. I detta fall upp- muntrar inte en tidsbaserad debitering till den bästa och snabbaste lösningen. Ju större skicklighet en medarbetare har och ju snabbare hon är, desto mindre riskerar hon att få betalt. Detta kan främst gälla äldre medarbetare. Ytterligare en nackdel med tidsdebite- ring är att kunden kan ifrågasätta värdet och arbetstempot och önska att uppdraget ska gå snabbare att utföra eftersom det är så dyrt (Ahrnell & Edman, 2002).

• Fast pris per paketerad enhet. Detta är det vanligaste alternativet till pris per tidsen- het. För att kunna ha en sådan prissättning måste det finnas tydliga ramar för vad det fasta priset gäller. Paketen kan delas in i lagom stora bitar som är begripliga och tydliga.

Fördelarna med detta är att det även för de medarbetare som är snabba, kreativa, erfar- na eller skickliga finns möjlighet att få bra betalt för den kunskap de för med sig. Det är också bra vid återanvändande av kunskap. Många, menar Ahrnell och Edman (2002) utvecklar nya lösningar och har svårt att se värdet av det som redan är skapat eller tar för lite betalt för det. Men det finns också nackdelar. Fast pris kan innebära att om uppdraget tar längre tid än planerat ger det för lite betalt. En annan nackdel är att kun- der som är vana att köpa timmar vill veta hur många timmar som ”ligger bakom” för att få en förståelse för vad han betalar för. Här är det viktigt, menar Ahrnell och Ed- man (2002), att kunskapsarbetaren hävdar att timmarna inte är det viktiga, utan resulta- tet. Ett fast pris kräver en god kunskap om vad kundvärdet kan uppskattas till samt kunna motiveras för kunden på ett bra sätt (Ahrnell & Edman, 2002).

3.2.1 Motivera priset

Ahrnell och Edman (2002) skriver om hur kunskapssäljaren kan motivera priset för kunskaps- tjänsten. De menar att det finns många skäl till att inte våga ta rätt betalt, till exempel:

• Värdekrock och ideell insats. En vanlig åsikt, menar Ahrnell och Edman (2002), är att man gör något så viktigt att det inte kan mätas i pengar. Detta hinder, menar förfat- tarna, är särskilt vanligt inom vård och omsorg där det är svårt att ta betalt för något som kanske borde vara gratis. Ahrnell och Edman (2002) menar att detta innebär att ju mer arbetet är värt, desto mindre betalt ska man ta, vilket enligt författarna inte verkar vettigt.

• Dåligt självförtroende. Det största hindret, menar Ahrnell och Edman (2002), är att

”priset är direkt relaterat till den egna insatsen.” (s. 106) Det innebär att kunskapssäljaren ska sätta ett pris på sig själv, vilket leder till frågor som ”Är jag verkligen värd så mycket pengar?

Det finns så många andra som också kan göra det här. Det är jättesvårt att ta betalt när det finns andra som gör samma sak för halva priset. Det är svårt att ta betalt för priset låter så högt.” (Ahr- nell och Edman, 2005, s. 106). Förutom ett dåligt självförtroende finns också en rädsla för att hamna i en diskussion med kunden. Paradoxen här, menar Ahrnell och Edman (2002) är att om självförtroendet sjunker så sjunker priset. Och tvärtom. Detta uppma- nar författarna kunskapssäljaren att testa.

• Kunden har inte råd. Det finns en stor lojalitet till kundens ekonomi. Många tar för givet att kunden inte har råd. Empatin är stor. Författarna varnar för att pruta på priset innan kunden ens fått höra det.

• Tjänster får mindre respekt. Ahrnell och Edman (2002) har funnit att det ofta slarvas med tjänster. På något sätt är det svårare att ta betalt för kunskap, tankar och tid. Dessa lagerhålls inte på samma sätt som produkter men kanske, menar författarna, borde de göra det. Kunskapssäljare slarvar ofta med tiden (Ahrnell & Edman, 2002, s. 108): ”Det gick så fort så det kan jag inte sätta upp någon tid för. Kunden var ju ändå här så jag kunde göra det där sista på samma gång.”

Ahrnell och Edman (2002) menar att kunskapssäljaren istället ska tänka på följande sätt: En or- sak till rädslan för att ta betalt är att kunden inte ska blir nöjd. Men kunden blir aldrig nöjd. Ur kundens synvinkel skulle det alltid vara bättre om priset var lite lägre. Oavsett vad kunskapssäl- jaren sätter för pris. Det gäller att motivera priset och få kunden att tänka att även om priset är högt är det värt varenda krona. Genom ord, en självsäker blick och kroppsspråk måste kun- skapssäljaren visa att priset är det rätta. Ahrnell och Edman (2002) medger att det är svårt, men viktigt. Är inte kunskapssäljaren säker på priset lyser det igenom. En gemensam prisfilosofi kan underlätta i ett företag. Ahrnell och Edman (2002) har några punkter väl värda att fundera ige- nom:

• Prislistan. Ta reda på hur prislistan används i företaget och hur olika fall betraktas av medarbetarna

• Minuter. Fundera över vad minuter och extra kvartar innebär. Många bäckar små, som man brukar säga. Är det allmänt vedertaget att dela ut gratis tips och råd?

• ”Det är för dyrt”. Ta reda på hur medarbetarna ser på kundens plånbok. Prutar me- darbetarna på priset redan innan kunden fått se det?

• ”Jag kan inte betala”. Ta reda på om alla i företaget har samma inställning till betal- ningsvillkoren. Går det att pruta på ett pris?

Ahrnell och Edman (2002) ger även tips på hur kunskapssäljaren kan presentera och motivera priset:

• Sätt inte punkt efter priset. Det första steget är att inte säga endast priset, utan först tala om priset, sedan tillägga vad som ingår i det och vad kunden får.

• Analysera och ta hand om invändningar. Om kunden har några invändningar mot priset, ställ motfrågor. Kunden kanske frågar: ”Förra gången vi gjorde något liknande kostade det mindre. Varför kostar det mer nu? Jag trodde inte att det skulle kosta så mycket. Hur kan det göra det? Vi har fått in en annan offert som ligger lägre. Varför är din dyrare?” (Ahrnell & Ed- man, 2002, s. 113). När kunskapssäljaren har förstått kundens fråga gäller det att moti- vera varför. ”Jag förstår att du tycker att det är mycket pengar. Men det du får är …” (Ahrnell &

Edman, 2002, s. 114).

Genom att använda vissa tekniker kan kunskapssäljaren stå fast vid sitt pris utan att bli ovän med kunden (Ahrnell & Edman, 2002).

• Våga – och stå kvar. Att stå fast vid priset är professionellt. Visa kunden att priset är helt rätt med tanke på vad som utförts. Hänvisa till värdet av lösningen. Berätta vad kunden får och få honom eller henne att bli nöjd med det.

• Motivera priset med olika räknesätt. Respektera kundens åsikt om att priset är för högt (Ahrnell & Edman, 2002, s. 115):

+ ”Ja, man kan tycka att det är mycket pengar…” Motivera därefter med exempelvis:

”…men har du tänkt på allt du får?” Därefter ska kunskapssäljaren plussa på allt som ger kundvärde.

//// ”…utslaget per deltagare/bolag/avdelning/enhet blir det endast…” Dividera priset med lämp- lig faktor, så att beloppet blir mindre per enhet.

= ”…nu talar vi endast om er position på marknaden…” Hänvisa till de stora värdena – överlevnad, utveckling, position. Hjälp kunden att sätta priset i relation till detta.

• Minustekniken. Om kunden alltjämt står fast vid att priset är för högt kan minustek- niken användas. Men frasen ”Låt oss då se vad vi kan ta bort…” kan kunskapssäljaren plocka bort delar i uppgiften tills kunden börjar protestera (Ahrnell & Edman, 2002, s.

116).

3.3 Kommunikation

För att förklara vad kommunikation handlar om används gärna modeller. Det finns olika kommunikationsmodeller för att beskriva den så kallade kommunikationsprocessen. Nedan visas en kontextualiserad kommunikationsmodell (figur 3.1). Det finns även andra modeller, till exem- pel linjära modeller, för att illustrera kommunikationsprocessen (Dimbleby & Burton, 1999;

Larsson, 2001). En kontextuell modell visar inte bara sändare och mottagare, som linjära mo- deller gör, utan även vilket sammanhang det handlar om, det vill säga situation eller omgivning.

Dessutom finns termen feedback (återföring) med i modellen, vilket inte är fallet i de linjära modellerna. Det visar att kommunikation ofta är dubbelriktad och inte bara går åt ett håll. Bud- skapet, det vill säga det som ska informeras, sänds via olika kanaler. (Läs om olika kanaler i 3.3.2 Kanaler för informationsspridning.) Budskap kan gå åt båda hållen, båda aktörerna är alltså ko- dare och avkodare av budskap. Hur man tolkar budskapet beror på tidigare erfarenheter (Dimbleby & Burton, 1999).

Figur 3.1 Kontextualiserad kommunikationsmodell. Källa: Dimbleby och Burton (1999, s. 44).

Heide et al. (2005) skriver om problem med sändare-mottagare-modellen. Det kan finnas en övertro på den egna kommunikationseffektiviteten i organisationen och till slut blir kommuni- kationen ”ett medel för att uppnå ett förutbestämt mål: att sändaren kontrollerar mottagaren.” (Heide et al., 2005, s. 34)

3.3.1 Brus

Fill (2002) skriver om noices, som på svenska översätts till brus. I all kommunikation finns brus och brus kan påverka hur informationen tas emot. Brus uppstår när en mottagare hindras från att ta emot information. Det kan vara antingen fysiska eller psykiska faktorer. En psykisk faktor kan vara att sändaren och mottagaren inte förstår varandra. En fysisk faktor att mottagaren blir distraherad vid avkodningen av meddelandet, exempelvis ett störande ljud (Fill, 2002). Fill (2002) skriver vidare att problemet att sändare och mottagare inte förstår varandra är ett allvar- ligt problem. Förståelsen rör attityder, värderingar, beteenden och erfarenheter. För att kom- munikationen ska bli effektiv krävs att man känner till varandra. Speciellt i den privata sektorn läggs mycket resurser på att ta reda på så mycket som möjligt om mottagarna, främst i mark- nadsföringssyfte, för att säkerställa att meddelanden som sänds tas emot och förstås av mål- gruppen. ”The more organisations understand their receivers, the more confident they become in constructing and transmitting messages to them.” (Fill, 2002, s. 35) Mer om mottagarperspektiv finns under 3.5.1 Faktorer som påverkar mottagare.

3.3.2 Kanaler för informationsspridning

Erikson (2002) skriver att i vår föränderliga omvärld får informationsansvariga nya krav på sig.

Bland annat ställs krav på förmågan att tänka selektivt. ”Det räcker inte att föra fram ett budskap via en kanal eller med en formulering.” (Erikson, 2002, s. 38)

Erikson (2002) menar att det finns tre olika kanaler för att sprida information; skriftliga, elek- troniska och muntliga. Dimbleby och Burton (1999) definierar kanal som ”Det kommunikations- medel genom vilket budskap strömmar från källa till destination.” (Dimbleby & Burton, 1999, s. 282) Skriftliga kanaler är tryckt information som trycksaker, tidningar, nyhetsbrev, faktabroschyrer och rapporter. Fördelen med skriftliga kanaler av det här slaget är att läsaren själv kan bestäm-

kulturell social fysisk

Miljö eller sammanhang

MOTTAGARE

KANAL BUDSKAP AVKODA

KODA

BUDSKAP KANAL

AVKODA

KODA

feedback

SÄNDARE