Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i pedagogiskt ledarskap, 30 hp
VT 2019
Tillsammans är man mindre ensam
- om delat skolledarskap
Victoria Strandberg Zarotti
Handledare: Katina Thelin
Examinator: Anders Arnqvist
Sammanfattning
Arbetets art: Masteruppsats 30 hp i Pedagogiskt ledarskap
Sidantal: 70
Titel: Tillsammans är man mindre ensam – om delat skolledarskap Författare: Victoria Strandberg Zarotti
Datum: 2019-09-29
Denna masteruppsats har som avsikt att bidra till ökad kunskap om hur ett delat ledarskap i skolan kan konstrueras och förstås. Studiens kunskapsobjekt är delat ledarskap i skolan.
Studieobjekten är skolledare som arbetar tillsammans samt deras föreställningar kring hur de gemensamt konstruerar ett delat ledarskap i skolan. Med skolledare avses i denna uppsats, de personer på skolan som är chef för lärarna och övrig personal, med uppgift att leda verksamheten på skolan. Detta kan således vara en rektor eller en biträdande rektor.
Uppsatsen baseras på en kvalitativ studie med intervjuer av skolledare som arbetar tillsammans i vad som kan beskrivas som ett delat ledarskap. Intervjuerna genomfördes parvis med hjälp av en teknik som i den svenska skolutvecklingsforskningen kommit att kallas intervju med föreställningskarta. I intervjuerna gavs de skolledare som deltog i studien möjlighet att gemensamt konstruera ledarskapet såsom de uppfattar att det utformats i deras respektive verksamheter.
I studien beskrivs, analyseras och diskuteras dessa sociala konstruktioner. Utgångspunkten för analysen och den efterföljande diskussionen kopplas till tidigare forskning om delat ledarskap och organisationsteorins sätt att hantera ledarskap i relation till verksamhetens behov av strukturer som möjliggör såväl stabilitet som förändring. Jag för med utgångspunkt i ett organisatoriskt resonemang en diskussion kring hur skolledare som arbetar i delat ledarskap fördelar arbetsuppgifter mellan sig och hur denna fördelning påverkar
arbetsorganisation respektive utvecklingsorganisation. Utifrån den socialkonstruktivistiska teorin som vetenskapsteoretisk utgångspunkt i studien har jag funnit hermeneutiken användbar för att beskriva hur jag har tolkat mina resultat. Resultatet visar att de olika ledarparen leder med olika slags delat ledarskap: samledarskap, funktionellt ledarskap och i vissa fall även en blandning av dessa. Tiden som lagts ner på att bygga en gemensam
bottenplatta för det delade ledarskapet påverkar vilken form av delat ledarskap som
konstruerades. Ju mer tid som avsattes för att prata ihop sig och skapa en gemensam grund att stå på, desto mer kom skolledarna att leda tillsammans i ett så kallat samledarskap. Om inte gemensam tid avsattes fanns en tendens att dela upp arbetsuppgifter mellan sig och leda genom ett funktionellt ledarskap.
Nyckelord: Ledarskap, Pedagogiskt ledarskap, Delat ledarskap, Skolledarskap, Föreställningskartor
Abstract
Nature of work: Thesis 30 credits in Pedagogical Leadership Pages: 70
Title: Together You are Less Lonely – About Shared School Leadership Author: Victoria Strandberg Zarotti
Date: 2019-09-29
The present study thesis aims to contribute to increased knowledge about how a shared leadership in the school can be constructed and understood. The study's knowledge object is shared leadership in the school. The study objects are school leaders who work together as well as their ideas about how they jointly construct a shared leadership in the school. In the present study, school leaders refer to the persons at the school who are the head of the teachers and other staff, with the task of leading the school's activities. This can thus be a principal or an assistant principal.
The thesis is based on a qualitative study with interviews of school leaders who work together in what can be described as shared leadership. The interviews were conducted in pairs using a technique that in Swedish school development research has come to be called an interview with a performance chart. In the interviews, the school leaders who
participated in the study were given the opportunity to jointly design the leadership as they perceived it to be designed whitin their activities.
The study describes, analyzes and discusses these social constructions. The starting point for the analysis and the subsequent discussion is linked to previous research on shared
leadership and organizational theory's way of managing leadership in relation to the business's need for structures that enable both stability and change. Based on an organizational argument, I discuss how school leaders working in shared leadership
distribute tasks among themselves and how this distribution affects work organization and development organization. On the basis of the social constructivist theory as a theory of science in the study, I have found hermeneutics useful to describe how I have interpreted my results.
The result shows that the different pairs of leaders lead with different kinds of shared leadership: co-leadership, functional leadership and in some cases even a mixture of these.
The time spent on building a shared base for shared leadership influences the form of shared leadership that was constructed. The more time that was devoted to talking to each other and creating a common foundation to stand on, the more the school leaders came to lead together in a so-called co-leadership. Unless joint time was allocated, there was a tendency to divide work tasks between themselves and lead through functional leadership.
Keywords: Leadership, Educational leadership, Shared leadership, School leadership, Performance maps
Förord
Mitt intresse för organisation och ledarskap fick mig att, efter att ha avslutat
rektorsprogrammet vid Uppsala Universitet, påbörja Masterprogrammet i pedagogiskt ledarskap. Det har varit en resa med diverse uppehåll. Vägen har varit krokig och det har varit uppförsbackar men också glädje och intellektuella utmaningar. Modet att kasta mig ut i det okända har berikat och utvecklat mig på flera sätt. Jag har lärt mig så mycket! Nu är sista korrekturläsningen gjord och det som jag tidvis tvivlade på om det skulle vara möjligt är gjort.
Jag vill rikta ett tack till alla skolledare som ställt upp på mina intervjuer med en positiv inställning, trots att jag tagit dyrbar tid i anspråk i er stressiga vardag. Era kloka tankar, reflektioner och erfarenheter kring det delade ledarskapet har hjälp mig i mitt arbete. Vi har haft bra pedagogiska samtal kring delat ledarskap när vi tillsammans skapade
föreställningskartorna. Jag har fått positiv feedback från er alla vilket jag är tacksam för.
Jag vill även rikta ett stort tack till min närmaste kollega Anna-Karin Eriksson som ständigt utmanar mig i vardagen när vi bedriver skolutveckling tillsammans. Vi har förmånen att arbeta tillsammans i ett delat ledarskap vilket berikar på många sätt. Tusen tack även till Er som gett mig feedback och korrekturläst mitt arbete, vissa av er både en och två gånger!
Katina Thelin, min handledare har stöttat mig, utmanat mig och varit en stor förebild i mitt arbete med uppsatsen. Så kreativ, klok, positiv och full av energi har hon väglett mig i arbetet - utan hennes stöd hade denna uppsats inte kommit till.
Slutligen vill jag tacka min familj som stått ut med att jag suttit med näsan i böckerna eller framför datorn så mycket av min lediga tid under dessa år.
Nu ska jag försöka gottgöra er!
Victoria Strandberg Zarotti
Innehållsförteckning
INLEDNING ... 1
BAKGRUND ... 3
LEDARSKAP ... 4
Ledarskap och chefskap ... 4
Framgångsrika ledares egenskaper ... 5
Nya former av ledarskap ... 6
Ledarskap i ett organisationspedagogiskt perspektiv ... 8
Arbetsorganisation och utvecklingsorganisation ... 9
PEDAGOGISKT LEDARSKAP ... 11
SKOLLEDARSKAP ... 11
DELAT LEDARSKAP ... 13
Begreppet delat ledarskap ... 13
Från individuellt till delat ledarskap ... 14
Förekomst och spridning ... 18
Olika former av delat ledarskap ... 19
Att leda i team ... 21
Distribuerat ledarskap ... 21
Definitioner av begrepp ... 23
Skollagen och delat ledarskap ... 24
Sammanfattning ... 26
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 27
SYFTE ... 27
FRÅGESTÄLLNINGAR ... 27
STUDIENS DESIGN OCH GENOMFÖRANDE ... 28
TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ... 28
Vetenskapsteoretiska utgångspunkter ... 28
Andra utgångspunkter ... 30
METOD ... 31
Intervjuer ... 31
Föreställningskartor... 31
Förberedelser ... 34
Bearbetning av data ... 35
Tillförlitlighet och trovärdighet ... 35
Etiska överväganden ... 36
Sammanfattning ... 37
RESULTAT ... 38
KONSTRUKTION 1 ... 38
KONSTRUKTION 2 ... 41
KONSTRUKTION 3 ... 43
KONSTRUKTION 4 ... 46
KONSTRUKTION 5 ... 48
KONSTRUKTION 6 ... 52
DISKUSSION ... 56
Arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. ... 56
Olika former av delat ledarskap som framkommit i studien ... 58
Möjligheter och begränsningar ... 58
Delat ledarskap relaterat till skolans arbets- respektive utvecklingsorganisation . ... 59
Studiens bidrag ... 61
Studiens begränsning ... 61
Förslag till vidare forskning ... 62
SLUTSATS ... 63
REFERENSER ... 65
Bilaga 1 – Informationsbrev ... 68
Bilaga 2 – intervjuguide ... 69
1
Inledning
Det svenska samhället och dess skolsystem har förändrats över tid, detta gäller även kraven på ledare och ledarskap. Tidigare, på 60- och 70-talet var skolledaren en administrativ chef som ofta blev utsedd för att hen var en duktig lärare. I dagens samhälle ser det annorlunda ut och skolledarnas uppdrag är stora och komplexa, i många fall övermäktiga, med ansvar för ett stort antal medarbetare. Skolledarskapet innefattar att se till att ha en fungerande
organisation och dessutom personalansvar, med allt vad det innebär (Jarl & Rönnberg, 2007). Uppdraget som skolledare är mångfacetterat och inte alltid så enkelt att förhålla sig till. Detta medför även att det finns en stor rörlighet bland skolledare vilket dessvärre inte bidrar till kontinuitet i verksamheten. Komplexiteten i skolledarrollen innefattar
lojalitetskonflikter och korstryck från olika håll. Budgetansvar i kombination med kraven på ökad måluppfyllelse för eleverna, samt att vara en pedagogisk ledare för skolans verksamhet ställer höga krav på rollen som skolledare (Pierre, 2007; Blossing, 2011).
Arbetet som skolledare inrymmer en politisk dimension eftersom rektor är skyldig att följa politiska beslut. Ett komplext navigerande mellan å ena sidan staten, skollag (Skollagen (2010:800) och Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet Lgr 11 (Skolverket, 2011) som har olika krav och å andra sidan huvudmannens, det vill säga
kommunens krav när det gäller ekonomi, arbetsrätt, skoljuridik och elevvård. Regelstyrning, ramstyrning, resultatstyrning och målstyrning styr över skolans verksamhet och skolledare måste förhålla sig till allt detta i sin vardag. Lagar och förordningar som politiken nationellt slår fast gällande innehållet i skolan, formar skolans uppdrag. Lokala politiker beslutar kring budget och verksamhetsplaner och elever och vårdnadshavare har krav och önskemål på sin/sina barns utbildning. Därtill finns lärare, som även de, har sina krav på sin arbetsgivare.
Skolledarens uppgift blir att förhålla sig till alla dessa krav och organisera verksamheten på bästa sätt. Det pedagogiska ledarskapet som för många skolledare är en viktig del i
uppdraget, blir lidande för annat som kommer emellan.
Den svenska skolan debatteras i många sammanhang och är också något som de flesta kan relatera till då de på något sätt kommit i kontakt med skolan. Likvärdighet och sjunkande resultat i PISA-undersökningar får medial uppmärksamhet och många människor i samhället har åsikter om skolan. När det är valår blir skolan tillsammans med välfärden ofta den hetaste valfrågan. Rothstein (2012) menar att det är skolledarna som är viktigast för att skapa visioner och gemensamma sammanhang, tillhörighet och engagemang hos lärarna vilket är nyckelfaktorn för framgång i dagens skola. En av huvudfrågorna är vilket ledarskap som behövs i dagens skola och vad som kännetecknar ett ledarskap som skapar
förutsättningar för att utveckla en organisation.
2
Kring ledarskap finns mycket forskning. Utifrån min litteratursökning ser jag att det finns mycket skrivet om delat ledarskap internationellt och även i Sverige är delat ledarskap beforskat. Delat ledarskap i kombination med skolledarskap internationellt är dock inte lika vanligt och delat ledarskap i kombination med skolledarskap i Sverige utgör en liten del. Det finns därför ett behov av att ytterligare titta på och undersöka mer om delat ledarskap bland skolledare. Förestående studie bidrar till kunskapsbildning inom fältet. Då det finns relativt få empiriska studier kring delat ledarskap för skolledare bidrar studien till forskningsfältet för frågan om delat ledarskap i skolan. Det finns en begränsad kunskap om delat ledarskap i skolan vilket motiverar kunskapsbildning. Det övergripande syftet med min undersökning är att bidra med kunskap om delat ledarskap bland skolledare och hur ett delat ledarskap kan konstrueras, hur ansvar och befogenheter fördelas mellan skolledare som arbetar
tillsammans samt vilka möjligheter och begränsningar som finns.
Jag vill även undersöka vilka olika former av det delade ledarskapet som kan urskiljas samt hur de olika konstruktionerna av ledarskap är relaterade till skolans arbets- respektive utvecklingsorganisation.
Uppsatsen inleds med en kort introduktion till problemet och redovisar därefter, under rubriken bakgrund, en forskningsöversikt kring ledarskap där olika sorters delat ledarskap beskrivs. Denna översikt utgör en bakgrund till studien och följs av syfte och metod.
Avslutningsvis finns en analys av resultaten och slutligen ett diskussionsavsnitt.
3
Bakgrund
Det har under senare tid varit möjligt att urskilja ett ökat intresse för ledarskap som involverar flera ledare, till skillnad från det mer traditionella, singulära ledarskapet. Detta kan kopplas till samhällsutvecklingen som ställer nya krav på ledarskap. Uppdragen som ledare blir allt mer komplexa och kraven ökar. Människor söker finna en balans mellan arbete och privatliv. Det finns exempel där unga människor inte vill arbeta som
ledare/chefer för att de inte anser det förenligt med fritid och familj (Hallgren, 2011). Kan det vara så att chefsuppdragen idag är så komplexa att de inte kan innehas av en enda person utan bör fördelas på flera personer som leder tillsammans? Finns det motstridiga krav och förväntningar på ledare som är orimliga att klara ensam?
Weick (1995) beskriver sin syn på vad som krävs för framtidens ledarskap och menar att det handlar mycket om meningsskapande och inte alltid om det traditionella beslutsfattandet.
Det finns ett behov av att ställa rätt frågor och skapa system där ledarskapet är distribuerat till medarbetarna. I mitt arbete berör jag både egenskaper hos framgångsrika ledare och olika typer av ledarskap som pedagogiskt ledarskap, skolledarskap samt delat ledarskap.
Två personer som leder tillsammans ser saker på olika sätt och två olika människor bär med sig olika erfarenheter som är långt ifrån identiska. Meningsskapande kan ses som ett
eftersträvansvärt mål, istället för enbart beslutsfattande (Weick, 1995). I en färsk rapport, Chefers organisatoriska förutsättningar, lyfter Corin & Björk (2017) fram att första linjens chefer inom skola, vård och omsorg tenderar att arbeta under särskilt tuffa villkor. Ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd, obalans mellan krav och resurser och orimligt många underställda är vanligt bland denna chefsgrupp.
Att dela ledarskap innebär att man tillsammans har ett övergripande ansvar för en verksamhet. Ordet delat kan betyda både gemensamt och uppdelat då det finns olika varianter att leda tillsammans, i ett delat ledarskap.
I den litteraturgenomgång som följer, tecknar jag en bakgrund till den studie som jag har genomfört och vars resultat jag kommer att presentera längre fram genom att beskriva hur kunskapen om ledarskap i allmänhet och skolans ledarskap i synnerhet har hanterats inom forskningen. Detta gör jag huvudsakligen med stöd av två kunskapsöversikter. Den ena har titeln Organisationer, ledning och processer och är skriven av Alvesson & Svensson (2003).
Den andra titeln är Ledarskap i organisationer och är skriven av Yukl (2012). När jag funnit det motiverat har jag även lyft in andra texter i denna introducerande genomgång.
Efter denna allmänna inflygning kommer jag att gå närmare in på det som står i fokus för denna uppsats, nämligen delat ledarskap i skolan. För detta har jag använt mig av både böcker och vetenskapliga artiklar. Utöver LIBRIS sökfunktioner har jag använt mig av Google
4
Scholar, Diva och SWEPUB där jag sökt på begreppen delat ledarskap/shared leadership, gemensamt ledarskap/joint leadership, distribuerat ledarskap/distributed leadership, teamledarskap/team leadership, kollektivt ledarskap/collective leadership som de är och i kombination med skolledarskap/school leadership, pedagogiskt ledarskap/pedagogical leadership, rektor/principal/headmaster.
De texter jag refererat till är hämtade från vetenskapligt granskade publikationer peer reviewed publications.
Ledarskap
De flesta definitioner av ledarskap bygger på antagandet om en påverkansprocess med syfte att underlätta genomförandet av en gemensam uppgift. Ledarskap är en process där en eller flera personer påverkar varandra avsiktligt, i syfte att leda, strukturera eller underlätta aktiviteter och relationer i gruppen eller i organisationen. Ledarskap kan till exempel ses som
”den process genom vilken en person influerar andra att nå uppställda mål” (Maltén, 2000, sid. 8). De olika definitionerna skiljer sig i uppfattning om vem som utövar påverkan, syfte och på vilket sätt påverkan sker och vilket resultatet blir. Dessa skillnader visar på den oenighet som råder kring begreppet ledarskap. Vissa menar till och med att begreppet ledarskap har skilda innebörder för olika människor och att det kanske inte bör ses som ett vetenskapligt begrepp över huvud taget. Eftersom ledarskap kan definieras på många olika sätt är det svårt att begränsa sig och välja en definition av flera, då det ger konsekvenser.
Ledarskap och chefskap
Ledarskap är processer som driver förändring av individer, grupper och organisationer.
Ledare är mer intresserade av vilken betydelse som saker kan ha för att människor ska komma överens om vad som är viktigt att göra för att nå målen (Yukl, 2012). Ledarskap, menar Alvesson & Svenningsson (2003), är kopplat till olika personlighetstyper eller personliga egenskaper och utifrån detta synsätt att det inte är förenligt att en person kan vara både chef och ledare. Dock kan dessa roller även ses som komplementära.
En ledare grundar sin auktoritet och makt på sin förmåga och sina uppnådda resultat. Man kan även se ledarskapet som en pedagogisk process som utvecklar medarbetarnas förståelse och förmågor. Ledarskapet är ett flexibelt och individuellt sätt att balansera en organisation (Alvesson & Svenningsson, 2003).
Chefskap å andra sidan relaterar till budget, struktur, styrning, kontroll och byråkrati. Yukl (2012) beskriver att chefer är mer intresserade av hur saker och ting utförs och vill få sina
5
medarbetare att prestera bättre (Yukl, 2012). Att hantera relationer är viktigt då chefen är viktig i organisationsprocesser. Chefer bör både kunna hantera förväntningar och krav från olika håll samtidigt och på samma gång bevara lojalitet och samarbetsvilja. En chef har auktoritet och makt kopplat till sin position (Alvesson & Svenningsson, 2003).
Framgångsrika ledares egenskaper
I en sammanställning av forskning kring framgångsrika ledares egenskaper och färdigheter och hur dessa förändrats över tid (Yukl, 2012) framgår att det finns gemensamma drag men inget som tyder på att det uteslutande är dessa drag som avgör om en ledare är en
framgångsrik ledare eller inte. Det handlar mer om att kunna använda sig av dessa
egenskaper i olika situationer. Exempel på dessa personliga egenskaper eller karaktärsdrag är stresstålighet, energi, självförtroende, tillit, ansvarstagande, delaktighet, erfarenhet, kunskap, integritet, förtroende, makt, prestation och bekräftelse. Det finns olika
uppfattningar vad som indikerar ett framgångsrikt och effektivt ledarskap. Detta beskrivs som att det finns många olika definitioner av ledarskap men att det gemensamma är att ledarskap är en påverkansprocess där en person inspirerar, påverkar och motiverar individer mot ökad måluppfyllelse. Gruppens, eller organisationens prestation, är beroende av aktivt deltagande i både problemlösning och beslutsfattande, kollektivt lärande och nyskapande tankar och idéer om hur ledarskap kan konstrueras, för att vara effektivt. Kollektiv identitet och kollektivt lärande ger, enligt Yukl, framgång i organisationen (Yukl, 2012). Jämförelser mellan ledarskapsteorier pekar på olika indelningar inom ledarskapsforskningen: 1) ledarcentrerade kontra medarbetarcentrerade teorier, 2) Deskriptiva (hur något bör vara) kontra preskriptiva (hur något är) teorier samt 3) universella teorier kontra
kontingensteorier (något som nödvändigtvis inte är varken sant eller falskt eller som kan ha ägt rum men som inte behövde äga rum). Ovanstående behöver inte ses som motsatser utan kan ses som ytterligheter på en skala där man kan placera in olika teorier (Yukl, 2012).
Ellström et al. (2017) redogör för studier där de ser till vilka individuella egenskaper och förmågor goda ledare och chefer har, eller bör ha, för att lyckas. De nämner tre begrepp som forskningen lyfter fram; egenskaper, personlighet och färdigheter (Ellström et al., 2017).
Även fysiska aspekter, förmågor och personlig karaktär som brukar testas i olika
personlighetstest av ledare vid rekrytering. Neurotik, extraversion, öppenhet, behaglighet och samvetsgrannhet utgör basen i denna typ av ledarskaptester (Northouse, 2013). Senare studier har även visat att en positiv människosyn, social mognad, vidsynthet, intelligens och motivation är egenskaper som skiljer framgrångrika ledare från mindre framgångsrika. Att vara intelligent och ha förmågan att se andras behov och motiv, ha god insikt i olika situationer, ha ansvarskänsla, intitiativkraft, envishet och självförtroende skapar
framgångsrika ledare (Ellström et al., 2017). I en klassisk studie från 1939 identiferas tre typer av ledare: auktoritära, demokratiska och låt-gå-ledare – en indelning som har kommit att få stort genomslag inom ledarskapsforskning. Denna enkla indelning kan idag ses som en
6
något förenklad bild av ledarskapet och den moderna forskningen ser ledarskapet mer ur ett tvådimentionellt perspektiv som innefattar en kombination av uppgift och relationella kompetenser. Eller mer att olika situationer kväver olika former av ledarskap och att kontextuella faktorer inverkar på vilket ledarskap som passar i en organisation, vilket
benämns som ett situationsanpassat ledarskap. Att vara bärare av idéer och den värdegrund som organsiationen bygger på med fokus på utvecklingsinriktat och värderingsdrivet
ledarskap kan bygga på ledarstil, beteende och egenskaper som krävs i ett visionärt ledarskap. Olika inriktningar som går hand i hand med denna typ av ledarskap är
transformativt ledarskap, med utbyten mellan ledare och medarbetare i form av exempelvis lön och transaktionellt ledarskap som skapar mening med förändringar och får medarbetare att prestera mer än vad de själva tror är möjligt (Ellström et al., 2017). En annan inriktning är det autentiska ledarskapet, en relativt ny inriktning som byggs kring etik, moral och
värderingar (Northouse, 2013). Globala marknader, internationell konkurrens, snabba teknologiska, ekonomiska och politiska förändringar kräver ett mer strategiskt
förhållningssätt i en komplex omvärld. Strategiskt ledarskap anses vara av vikt i moderna organisationer där omvärldsbevakning och konkurrenstrategier är nödvändiga. Ellström et al.
(2017) skriver även om det relationsbaserade ledarskapet där relationer mellan ledare och medarbetare genomgår ett antal faser, för att slutligen hamna i ett moget partnerskap med implemeterade roller, där utbyte av hög kvalitet sker ömsesidigt.
Nya former av ledarskap
I merparten av ledarskapslitteraturen beskrivs det singulärara ledarskapet, där ledaren är en person. Samhällsutvecklingen och moderna organisationer utvecklar nya former av
ledarskap. Crevani, Lindgren och Packendoff (2007) menar att det är dags att överge hjältemyten och den goda ledaren som en ensam person och istället betrakta ledarskapet som en gemensam process där flera personer bidrar. Historiskt sett har frågor kring ledarskapsforskning över tid ställts utifrån vilket synsätt på ledarskap som gäller under respektive tidsperiod som exempelvis ledaregenskaper, situation, meningsskapande och innovation. De baserar sitt resonemang på relationella och processuella perspektiv på ledarskap och hävdar att ledarskap är när många tillsammans skapar och utför ett arbete och inte en enskild individs prestation. En social interaktion och process i motsats till den post-heroiska synen på ledaren som den ensamma hjälten.
Den tidiga ledarskapsforskningen fokuserade på den enskilde individens personliga egenskaper och handlingar, medan nuvarande forskning tenderar att mer undersöka
interaktioner. I dessa interaktioner skapar ledare mening och riktning där det transformativa ledarskapet lyfts fram parallellt med autentiskt ledarskap och karismatiskt ledarskap och sociala relationer till medarbetare står i fokus. Ledaren skall entusiasmera och motivera medarbetare och få dem att bli mer delaktiga och ta ansvar i organisationens utveckling (Crevani, Lindgren & Packendoff, 2007). När det gäller det singulära ledarskapet är fokus på
7
individuella egenskaper och ledarhandlingar hos den enskilde. Crevani, Lindgren och Packendoff (2007) lyfter fram att ledarskapsfältet rör sig mot att se ledarskap som en samverkan mellan två eller flera personer – aktiviteter utövas av fler personer i
organisationen än den formellt utsedde chefen. De menar också att ledarskapet måste distribueras ut till medarbetare som ska involveras och leda tillsammans. Det finns en fara i att ledare identifierar sig med en bild och en föreställning om hur en framgångsrik ledare ska vara, utan att förstå de processer som ligger bakom ett framgångsrikt ledarskap. De lyfter även att det, utifrån hur samhället ser ut idag och den arbetsbörda som vilar på den
moderna ledaren och möjligheten att kombinera ett chefsjobb med familj och fritid, kräver en organisation som inte bygger på en ensam ledare. Samtidigt kräver den komplexa världen vi lever i idag en kompetens som är omöjlig att finna hos en enda person och att olika former av delat ledarskap har visat sig vara lyckade lösningar på hur ett samarbete där man delar uppgifter, roller och information sinsemellan. De lyfter även att forskningslitteraturen ofta beskriver det delade ledarskapet som ”särfall” av vanligt ledarskap som kan praktiseras i vissa situationer. De menar att det istället borde ses ur ett perspektiv där människor konstruerar ledarskap tillsammans och där ledningskompetensen är relationell, snarare än individuell. I min studie undersöker jag just hur skolledarna konstruerar sitt delade
ledarskap. Det gäller att ringa in och få syn på vilka processer som pågår och som är viktiga i arbetet med att driva verksamheten framåt och skapa möjlighet för chefer att ha realistiska krav och ett handlingsutrymme som tillåter dem att vara kreativa (Crevani, Lindgren &
Packendoff, 2007).
Ensamma, starka och heroiska individer behövs inte i dagens samhälle menar Crevani, Lindgren & Packendoff (2007). Förändringar i samhället och förändrade organisationer och ökade komplexitet kräver ett förändrat ledarskap. Gouws (1999) ifrågasätter det
traditionella ledarskapet och om det ens är möjligt att det kan fungera i dagens komplexa organisationer. Han lyfter dock fram att det finns ett antal påverkansfaktorer för att ett delat ledarskap ska lyckas: kontext, situation och förutsättningar samt vilka kvalitéer ledarna har.
Han lyfter även vikten av att ha respekt för varandras olikheter och en medvetenhet om att man tillsammans kanske kan lösa en uppgift bättre och mer effektivt (Gouws, 1999). Även Troiano (1999) lyfter fram att utifrån förändringar i samhället kanske det rentav är så att ett nytt ledarskap är på väg att växa fram. Att detta leder till att det skapas utrymme för fler än en ledare. Han skiljer på Co-leadership och samledarskap och menar att dessa
ledarskapsmodeller har blivit alltmer populära de senaste åren. Ledarskapet i den värld vi lever i har blivit mer komplicerat och kanske är det svårare för en ensam ledare att vara ansvarig för allt som sker i ett företag (Troiano, 1999). Dessa förändringar som innebär att gå från ett singulärt ledarskap till ett delat ledarskap kräver att den relationella kompetensen hos ledarna är hög. Mer krav på samverkan och gemensamma processer kräver samarbete på ett helt annat sätt än i det singulära ledarskapet.
8
Fredriksson (2007) lyfter i sin forskningsöversikt fram att vi alla har olika idéer om vad som karaktäriserar en god ledare och ställer frågan om vi, utifrån den samhällsutveckling som skett behöver tänka delat ledarskap som en lösning för att klara av uppdraget att leda en organisation. Hon menar att det är viktigt att ta tillvara möjligheten att prova olika konstruktioner och alternativ för att skapa ett gott ledarskap (Fredriksson, 2007). Delat ledarskap kan ses om ett nytt sätt att organisera ledarskap och det finns exempel på chefer i svenskt arbetsliv som arbetar i ett delat ledarskap i någon form (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson, & Hemborg, 2005). Det vanligaste är att dela ledarskapet med en annan person det vill säga att arbeta i par (Fredriksson, 2007).
Ledarskap i ett organisationspedagogiskt perspektiv
Ledarskap utgör ett forskningsobjekt som under lång tid intresserat många forskare från olika vetenskapsområden, bland annat psykologi, ekonomi, socialpsykologi och pedagogik.
Samtidigt har variationen av ansatser och metoder varit stor, trendkänslig och minst sagt brokig.
Även de forskningsområden som inte primärt är inriktade mot ledarskap kan bidra med viktig kunskap om eller perspektiv på ledarskap. Ett sådant är organisationspedagogiken.
Organisationspedagogik kännetecknas av ett teoretiskt intresse som rör lärandets villkor, processer och innehåll. Organisationspedagogik studerar organisationer och organisationers relationer till omvärlden samt interaktion mellan individ, grupp och organisation samt de processer som pågår i verksamheten. Själva organiserandet består i samordnande av resurser och handlingar som främjar organisationens utveckling och strävan efter att nå uppställda mål. Processerna kan innehålla inslag av påverkan, maktutövning, lärande och kompetens (Granberg & Ohlsson, 2011). Processer är det som löpande sker i en
organisation. Organisationspedagogiken har fokus på arbetsplatsen och de kollektiva processer som sker när verksamheten organiseras genom resursfördelning,
kompetensutveckling och samordning i det vardagliga arbetet.
Själva organiserandet består i samordnande av resurser och handlingar som främjar organisationens utveckling och strävan efter att nå uppställda mål. Processerna kan innehålla inslag av påverkan, maktutövning, lärande och kompetens (Granberg & Ohlsson, 2011). De menar att tidigare arbetspedagogisk forskning hade fokus på rekrytering och urval, kompetensutveckling av ledare och anställda medan det numera är skapandet av en
gynnsam miljö för lärande och lärvillkor i arbetlivet som är i fokus. Frågor om vad som utgör hinder och möjligheter för hur människor lär sig, hur kunskap och kompetens kan utvecklas samt frågor kring kollektivt och kollegialt lärande har kommit i fokus. Att organisera
verksamheten för att främja lärande och se till medarbetares utvecklande av kompetens i den egna organisationen är viktigt då det är mycket lärande som sker i vardagen i en organisation eller på en arbetsplats. Detta gör även att ledarna i en organisation har en
9
central betydelse när det gäller att skapa betingelser och utforma organisationen för att ett lärande ska ske. En del i detta är att ge medarbetare ansvar och förtroende för att skapa en vilja att bidra till organisationens lärande. Granberg & Ohlsson (2011) menar att då vi lever i en föränderlig värld, där det är nödvändigt att kunna skapa effektiva och hållbara
verksamheter med god kvalitet och flexibilitet.
Den organisationspedagogiska forskningen grundar sig på att undersöka och uppmärksamma människors tolkning och genomförande av uppgiften, samspel och kommunikation som leder till kompetensutvecklande processer. Skapandet av en kontext där varje medarbetare ser mening och mål med sina uppgifter samt i handling utövar sin kompetens. Genom handlingar och konkreta upplevelser befästs erfarenhet och leder till utveckling av kompetens. Även reflektion är nödvändig för att utveckla ett begreppsligt tänkande och ökad förståelse. Medarbetare som lär på sin arbetsplats blir bättre medarbetare som utför ett bättre arbete och ökar sin kompetens. Det ultimata är om medarbetaren även utvecklar kompetensbärande relationer och att ledaren inte ser kompetens som en individuell egenskap (Granberg & Ohlsson, 2011). Tiller & Helgesen (2014) skriver även de om betydelsen för en organisation där processerna bygger på medarbetarnas medskapande och delaktighet. Inre motivation som präglas av
medarbetarnas ansträngningar, engagemang och vilja att utföra sitt uppdrag ökar om medarbetarna ser betydelsen av sina insatser. Medarbetarnas kompetens och
professionalism stärks när de känner delaktighet i verksamheten. Ambitionsnivån är att ständigt bli bättre och gemensamt utveckla ”next practice” utifrån lärdomar och
erfarenheter som kommit på vägen. Lärandet blir en social process. Chef och medarbetare kan tillsammans se på sig själva och ställa sig frågorna: Vad är vi bra på och varför? Vilka är våra största utmaningar? Att sätta upp visioner är viktigt för att sätta igång tankar, inspirera och utmana till utveckling. Utmaningar ger bättre lärande och att utmanas i kombination med att tydliga förväntningar och realistiska krav gör att man känner sig sedd och tagen på allvar. Ledaren ska även skapa en frågekultur och bjuda in medarbetarna i processer där frågor ställs och där man tillsammans söker nya lösningar (Tiller & Helgesen, 2014).
Arbetsorganisation och utvecklingsorganisation
Innovationsarbetet är en del i organisationsutvecklingen. I artikeln Designing the Innovation Organization klargör Galbraith (2004) skillnaden mellan innovationsprocesser och
produktionsprocesser. Den innovativa verksamheten måste designas för att inrymma mer än en organisationsform. Den behöver minst två olika typer av verksamhet som bygger på två olika logiker. Ellström (2010) hävdar samma sak. Han menar att det är nödvändigt att bygga upp både en fungerande arbetsorganisation och en kompletterande väl fungerande
utvecklingsorganisation (Galbraith, 2004; Ellström, 2010). I intervjuerna med skolledare som arbetar tillsammans och fördelar uppgifter mellan sig kan sedan uppgifterna härledas till arbetsorganisation eller utvecklingsorganisation. I arbetsorganisationen syftar lärandet till
10
effektivisering, att sträva efter att bli bättre på att göra det man redan gör.
I en utvecklingsorganisation ligger mer tyngd på lärprocessen som leder till nya insikter. I det senare fallet handlar det om att göra mera grundläggande förändringar i sättet att arbeta och att, som en konsekvens av det utveckla en mera ändamålsenlig verksamhet (Alvesson &
Svenningsson, 2007).
Scherp & Scherp (2017) beskriver att det som behövs för att designa en välfungerande organisation är en modell, där man parallellt med den befintliga arbetsorganisationen, bygger upp en utvecklingsorganisation för att stödja och stimulera det kollektiva och organisatoriska lärandet. Skillnaden mellan arbetsorganisation och utvecklingsorganisation är att den första utgör en stabiliserande struktur och den andra en förändringsstruktur.
Ledarskapet i dessa olika organisationer påverkas på olika sätt. I en arbetsorganisation krävs att man leder medarbetares görande och i en utvecklingsorganisation leder medarbetares lärande med fokus på det gemensamma, kollektiva lärandet eller det organisatoriska
lärandet. Dock kan ett lärande ske i båda dessa strukturer men det kan skilja sig åt (Scherp &
Scherp, 2017). Skolledare måste ha en fungerande verksamhet, som hela tiden måste pågå samtidigt som utveckling av verksamheten genom att utmana och förändra pågår parallellt.
Detta sker genom ett samspel mellan arbetsorganisation och utvecklingsorganisation i enighet med helhetsidén för hela verksamheten (Scherp, 2016). Arbetsorganisationens främsta funktion är att upprätthålla den pedagogiska verksamheten och undvika störningar.
Arbetsorganisationen inbegriper till exempel scheman, resursfördelning, fysisk miljö, handlingsplaner, tjänstefördelning, elevhälsovård, åtgärdsprogram, medarbetarsamtal, resultatuppföljning och kvalitetsarbete. Om man lyckas bygga upp goda strukturer och rutiner i arbetsorganisationen, frigörs tid och energi för arbetet med
utvecklingsorganisationen. Utan en väl fungerande arbetsorganisation blir det rörigt och varken tid eller energi finns för utvecklingsarbetet. Arbetsorganisationen är en arena för beslutsfattande kring görandet. Genom att göra förändringar i arbetsorganisationen som påverkar arbetssätt, kan det leda till problem eller pedagogiska samtal, som i sin tur leder till utveckling. En väl fungerande arbetsorganisation skapar förutsättningar för en fungerande utvecklingsorganisation. I utvecklingsorganisationen finns lärdomar som en del av processen (Scherp, 2016). En väl fungerande utvecklingsorganisation leder till långsiktiga förändringar och där sker lärandet om angelägna vardagsfrågor utifrån utvecklingsorganisationens logik. I skolan behövs både arbetsorganisation och utvecklingsorganisation för att öka kvaliteten.
Arbetsorganisationen och utvecklingsorganisationen kompletterar varandra och samverkar för att skapa stabilitet och kontinuitet, såväl som förnyelse och utveckling i verksamheten.
De utgör varandras förutsättningar. Arbetsorganisationen löser omedelbara problem och skapar stabilitet. Utvecklingsorganisationen utvecklar mer långtgående eller djupgående problem och lösningar. Balans måste råda mellan dessa båda. Arbetsorganisationen tar vara på de lärdomar som görs i utvecklingsorganisationen och omsätter dessa lärdomar i
vardagshandlingar (Scherp, 2016; Scherp & Scherp, 2017).
11
Jag kommer, med utgångspunkt i dessa organisatoriska resonemang att föra en diskussion kring hur skolledare som arbetar i delat ledarskap fördelar arbetsuppgifter mellan sig och hur denna fördelning påverkar arbetsorganisation respektive utvecklingsorganisation.
Pedagogiskt ledarskap
Pedagogiskt ledarskap kan antingen vara ledarskap i pedagogisk verksamhet eller syfta på att leda andras lärande och utveckling. Pedagogiskt ledarskap finns även inom andra
verksamheter än skola. Det pedagogiska ledarskapet innebär att leda och ansvara för att den pedagogiska verksamheten håller hög kvalitet. Svedberg (2016) menar att den pedagogiska ledaren ansvarar för att den pedagogiska verksamheten ständigt utvecklas och tar ansvar för den dagliga verksamheten i exempelvis skolan. Det handlar om att stimulera, utmana,
stödja, följa upp, fördela resurser och styra lärarnas arbete mot målen. I en lärande organisation är det pedagogiska ledarskapet ett medel, inte ett mål. Den pedagogiska ledaren skapar förutsättningar, leder det kollegiala ärandet och analyserar resultaten.
Problem som kan uppstå är bristen på tid och att administrativa uppgifter tar för mycket tid från att vara en pedagogiska ledare.
Svedberg (2016) hävdar även att det pedagogiska ledarskapet finns i olika nivåer i skolans organisation – hos lärare, rektor och skolchefen. På dessa tre nivåer sker parallella processer som kan ge synergieffekter. Nivåerna har tre gemensamma ingredienser: skapa
förutsättningar för lärande, leda lärande, tolka och se mönster samt analysera samband.
När arbetet koordineras och styrkedjan fungerar bra når man resultat. Det krävs även legitimitet och mandat för att göra ett pedagogiskt ledarskap möjligt (Svedberg, 2016).
Skolledarskap
Den svenska skolan debatteras i alla sammanhang och är också något som de flesta kan relatera till då de på något sätt kommit i kontakt med skolan. Likvärdighet och sjunkande resultat i PISA-undersökningar får medial uppmärksamhet och många människor i samhället har åsikter om skolan. När det är valår, blir skolan tillsammans med välfärden ofta den hetaste valfrågan. Rothstein menar att det är skolledarna som är viktigast för att skapa visioner och gemensamma sammanhang, tillhörighet och engagemang hos lärarna vilket är nyckelfaktorn för framgång i dagens skola (Rothstein, 2012). En av huvudfrågorna är vilket ledarskap som behövs i dagens skola och vad som kännetecknar ett ledarskap som skapar förutsättningar för att utveckla en organisation.
En översikt av skolledarskapsforskningen publicerad år 2012 (Alava, Halttunen & Risku, 2012) beskriver till en början att en av de tidiga föreställningarna om ledarskap, präglades av
12
idén om det singulära ledarskapet och den stora ledaren, med rötter i ett historiskt
perspektiv där synsättet på makt och legitimitet motiveras med den starka toppstyrning som tidigare var central. Idén om ”The Great Man” har allmänt präglat tidig teoribildning inom såväl skol- som organisationsledarskap (Adams & Ayman, 2012).
Alava, Halttunen & Risku (2012) ger en beskrivning av en mer systematisk kunskapsbildning med inriktning mot skolledarskap inleddes i Finland under senare delen av 1990-talet då fokus på skolledarskapsforskningen hanterade frågor om arbetsbördan och
uppgiftsinriktningen för de personer som fungerade som rektorer, samt deras visioner och stöd. Skolledarskap har liksom andra former av ledarskap utvecklats till att bli mer kravfyllt och komplext. Förändringar i samhället och ständiga organisationsförändringar med större uppdrag och ansvar för fler medarbetare leder till högre arbetsbelastning. Skolledare måste ha fokus på många olika saker och anpassa sig till andras krav och förväntningar. Flexibilitet och förmågan att balansera en organisation samtidigt som man måste bygga relationer och vara kuggen i hjulet i en organisationsförändring. Det kräver både kunskap och förståelse och att vara uppmärksam på sina medarbetare och vad som händer. Skolledare, liksom andra chefer, bör både kunna hantera förväntningar och krav från olika håll samtidigt men också bevara lojalitet och samarbetsvilja. Dock upplever även skolledare chefsrollen som ensam. Chefer och ledare lever i ett korstryck mellan motstridiga krav och förväntningar och har ett bredare ansvar än chefer och ledare historiskt har haft. Informationshantering, planering och beslutsfattande som tidigare stått i fokus, förändras mot att bli interaktion, nätverkande, kommunikation, improvisation och entreprenörskap i chefers och ledares arbete. Olika situationer i skolledarrollen – liksom för andra ledare kräver olika former av ledarskap, ett så kallat situationsanpassat ledarskap (Alava, Halttunen & Risku, 2012). De menar att bärare av idéer och den värdegrund som organsiationen vilar på kan bygga på ledarstil, beteende och egenskaper som krävs i ett visionärt ledarskap. Vare sig det handlar om skolledare eller ledare i en annan organisation krävs anpassning till den kontext man verkar i men också att vara strategisk genom att delegera, involvera och skapa delaktighet i organisationen för att möta de utmaningar som finns. Flexibilitet och samverkan blir allt viktigare egenskaper hos chefer och ledare(Alava, Halttunen & Risku, 2012)..
2003 publicerade Leithwood & Riehl rapporten What We Know about Successful School Leadership. Rapporten syftade till att vägleda och ge lärdomar till skolledare. Författarna tog utgångspunkt i två trender som medfört förändrade villkor för ledarskapet i skolan.
Trenderna i rapporten lyfter fram ett ökat ansvar för skolors resultat samt ökad komplexitet och förändrade villkor för skolans uppdrag. Dessa leder till att skolledare i högre grad hålls ansvariga för skolornas resultat. Det kräver också ett omfattande arbete med inkludering, samverkan med externa aktörer, digitalisering och att möta den mångfald som idag finns i våra skolor på bästa sätt. Leithwood & Riel menar att ledarskapet i skolan i huvudsak handlar om att ta ut riktning, utöva inflytande och ta ansvar för skolans verksamhet och resultat. De hävdar även att skolledarskapet är en funktion i organisationen och inte knutet till en person (Leithwood & Riehl, 2003).
13
Robinson, Hohepa & Loyd (2009) lade fram rapporten School Leadership and Student Outcomes: Identifying What Works and Why inom forskningsprogrammet BES. Robinson et al. lyfte fram hur skolledarskap och elevers studieresultat hänger ihop. De identifierade fem dimensioner eller strategier med koppling till skolledare: skolledare etablerar mål och förväntningar, använder resurser strategiskt, planerar, samordnar och utvärderar
undervisningens innehåll och upplägg, främjar och deltar i lärares lärande och professionella utveckling och kan främja en välordnad och stödjande lärmiljö. Det viktigaste av
ovanstående, hävdade Robinson et al. var att vara delaktiga i lärares professionella utveckling. Detta, menade dom, var det som hade största effekten på elevernas studieresultat. Detta har i sin tur lett till att det kollegiala lärandet i skolan blivit viktigt (Robinson, Hohepa & Loyd, 2009).
Skolledarrollens komplexitet med olika roller och processer är komplext. Ansvarsområden som personal, arbetsmiljöfrågor, säkerhet och liknande involverar skolledare i Sverige. I internationell forskning definieras skolledarskapet annorlunda. Därav kan det bli missvisande med jämförelser i vissa fall (Löwstedt, 2015). En forskningsbaserad modell för skolledarskap som närmast blivit en global norm för skolledare och som diskuterats flitigt i det globala forskarsamhället är Instructional leadership. Robinson et al. exemplifierar en syn på
lärorienterat skolledarskap, där skolledarskapet hänger samman med elevernas prestationer och elevernas prestationer hänger samman med lärarnas. Dessa teorier har sina rötter i 70- och 80-talets amerikanska forskning om effektiva skolor. Detta fält syftade till att identifiera faktorer hos skolor där eleverna presterade bättre än vad som förväntades, utifrån
socioekonomiska faktorer. Rektorer i de framgångsrika skolorna beskrevs ofta som starka ledare med fokus på undervisningens kvalitet (Robinson, Hohepa & Loyd, 2009).
Hultman (2012) skriver i sin artikel om ”ledarskap på vetenskaplig grund” och hur det, utifrån denna aspekt ska organiseras i skolor och hur skolutveckling ska genomföras utifrån olika modeller som provas i Sverige. Han menar att rektorer utvecklar sitt ledarskap i praktiken och med inspiration från forskning. Han lyfter också fram att praktiken påverkar forskningen och forskningen påverkar praktiken. Ledarskap kan läras i praktiken och formas av olika erfarenheter och situationer (Hultman, 2012).
Delat ledarskap
Begreppet delat ledarskap
Det finns egentligen inte någon konsensus i vad begreppet delat ledarskap står för och ingen given definition. Olika personer lägger in olika betydelser och värderingar i begreppet. Delat ledarskap dyker upp i vetenskaplig litteratur under 2000-talet både i Sverige och
14
internationellt. I takt med att kraven i arbetslivet ökat har även kraven på chefer och ledare förändrats. Trenden är att det finns en stor rörlighet bland Sveriges chefer. Kanske vill man prova nya lösningar för att stärka upp chefsrollen och skapa mer kontinuitet. Förändringar i samhället såväl som i organisationer kräver nya former av ledarskap. Kollektiva former av ledarskap kan vara en lösning och en form av kollektivt ledarskap är ”delat ledarskap”. Det delade ledarskapet kan ses som en möjlighet att utvecklas, lära av andra och effektivisera sin organisation.
Att dela ledarskap innebär att man tillsammans har, eller tar, ett övergripande ansvar för en verksamhet. Det kan finnas ett formellt beslut kring delat ledarskap med det finns även de som informellt delar ledarskap. Ordet delat kan betyda både gemensamt och uppdelat. Jag återkommer till det senare i min text. Det delade ledarskapet syftar till att arbetet ska ske gemensamt, inte delas upp (Döös, Wilhelmson & Backström, 2013). Det delade ansvaret öppnar upp för att kunna vara mänsklig; att vara sjuk ibland, åka på semester, vara
föräldraledig, hämta på förskola eller helt enkelt för att kunna prioritera sitt privatliv ibland (Jalali, 2011).
Från individuellt till delat ledarskap
Lambert-Olsson (2004), Holmberg och Söderlind (2004) samt Döös et al. (2013) är de främsta författarna inom ämnet delat ledarskap i Sverige. Det kan tydligt urskiljas att arbetet som chef förändrats och kraven ökat kring samhörighet, motivation och utveckling samtidigt som organisationen ska nå uppsatta mål för verksamheten. De kan se flera fördelar med det delade ledarskapet. Ett utvecklande ledarskap där ledare tvingas lyfta blicken och
15
tillsammans med någon annan leda verksamheten framåt med mer kraft än om man är ensam. I interaktion sker ett lärande och en gemensam förståelse av arbetsuppgifter, vilket kan bidra till känslan av trygghet på arbetsplatsen. Det leder också till att tänkandet blir bättre, kompetensen blir bredare, bättre problemlösning, bättre beslut, bra att begripa ihop med en annan person, avlastning, stöd, trygghet och ökad styrka, backup när den ena är borta, bättre tillgänglighet, ökad hälsa och arbetsglädje samt den egna utvecklingen (Döös, Wilhelmson & Backström 2013).
Holmberg & Söderlind (2004) beskriver även de positiva effekter med delat ledarskap ur tre perspektiv: chefens, medarbetarens och organisationens. De menar att genom att vara två som leder tillsammans ger det mer kompetens, erfarenhet samt att det underlättar att fatta svåra och genomtänkta beslut. Vidare menar dom att medarbetare upplever större
tillgänglighet till cheferna och även större tydlighet om det handlar om ett lyckat delat ledarskap. Organisationen har ett ekonomiskt resultat att ta hänsyn till men enligt Holmberg och Söderlind kan det ekonomiska utfallet bli bättre trots kostnaden för att ha två chefer (Holmberg & Söderlind, 2004).
Även Lambert-Olsson (2004) lyfter fördelar som samlad kompetens, avlastning och gemensamt ansvar som fördelaktigt i ett delat ledarskap. Lambert-Olsson beskriver det delade ledarskapet ur två olika perspektiv, äkta dubbelkommando och oäkta
dubbelkommando där skillnaden ligger i att äkta dubbelkommando innebär ett likställt ledarskap medan det oäkta dubbelkommandot syftar på exempelvis en VD och en vice VD vars ledarskap inte är likställt (Lambert-Olsson, 2004).
Det delade ledarskapet kan kopplas ihop med moderna organisationer och strukturer, exempelvis målstyrda organisationer med ökat medinflytande i form av team och självstyrande grupper (Döös et al., 2005). En forskare som intresserat sig mycket för det delade ledarskapet i Sverige är Marianne Döös, professor i pedagogik vid Stockholms universitet som tillsammans med flera andra forskare presenterat ett antal rapporter med det delade ledarskapet som en lösning för att underlätta för skolledare och få en förändring av uppdraget (Döös, 2006; Döös & Wilhelmson, 2003; Döös et al., 2005). I dessa rapporter framkommer att det finns en skeptis till att ledarskap kan delas utifrån den långa tradition som finns kring det singulära ledarskapet och att kunskpen om delat ledarskap är bristfällig.
Det lyfts fram att chefsrollen alltmer innefattar ledarrollen och ur ett uthållighets-,
kompetens- och lärperspektiv bör formen delat ledarskap undersökas mer. Det framgår även att de förseställningar som finns skapar svårigheter att se nya, annorlunda lösningar och alternativ i organisationer. Döös inriktar sig på organisationspedagogik. Tillsammans med kollegor har hon studerat delat ledarskap i relation till organisatoriskt lärande (Döös, Wilhelmson & Backström, 2013), lärorienterat ledarskap (Döös & Wilhelmson, 2003), delat ledarskap i svenskt arbetsliv (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg, 2005).
Döös forskningsintresse rör begreppsutveckling som tankenätverk, kompetensbärande relationer och relationik på empirisk grund, med erfarenhetslärande som teoretisk
16
utgångspunkt. Aktuella studier rör organisatoriskt lärande, lärorienterat ledarskap, organisationsbilder och delat ledarskap.
Döös & Wilhelmson (2003) presenterar i en Temo-undersökning från 2002 att 64 % av cheferna som deltagit i undersökningen har en positiv inställning till delat ledarskap, 11 % vet ej och 24 % har en negativ inställning. Undersökningen visar också att chefer på en lägre nivå har en mer positiv inställning än chefer på en högre nivå. Döös & Wilhelmson menar att delat ledarskap är en trend som behöver utvecklas och växa i omfattning, vilket kan bidra till en social konstruktion och bidra till utveckling i arbetslivet. Delat ledarskap kan vara ett alternativ till det singulära ledarskapet och är ett relativt vanligt fenomen som antar olika former, ofta utvecklat av ledarna själva (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg 2005).
De skillnader som det delade ledarskapet visar i jämförelse med traditionellt, singulärt ledarskap är att man kan få personer som kompletterar varandra beträffande styrkor och svagheter och att cheferna blir mindre trötta och mindre stressade. Medarbetarna upplever inte att tillgängligheten ökade (Strandin, 2008). Hallgren (2011) kommer i sin studie fram till samma saker som Döös med flera tidigare beskrivit - att det delade ledarskapet bygger på prestigelöshet, tydlighet, gemensamt ledarskap och kommunikation. Men även omtanke om relationer krävs dock i det delade ledarskapet. Hon menar att singelledarskap eller
singelchefer – en ensam person i chefsposition - kan ha samarbete på olika nivåer men dock inte på den nivå som krävs för att uppnå delat ledarskap.
Utifrån den litteratur och forskning, som ligger till grund för denna uppsats, framgår det att delat ledarskap kräver mycket tid och kraft men kan i slutändan leda till något nytt och positivt i den egna utvecklingen. Värdegrundsfrågor, mål och visioner för verksamheten ska utformas i samarbete med varandra. Ledarna måste lyssna in, ha tillit och kunna
kompromissa. Målet är att skapa en gemensam helhet tillsammans och att ta ett gemensamt ansvar för denna helhet. Den gemensamma helheten och bottenplattan, eller den grund som verksamheten vilar på, måste byggas upp, hållas vid liv och bli stabil. Den är grunden för att ett delat ledarskap fungerar. Döös, Wilhelmson & Backström (2013) benämner vad som krävs för att uppnå detta: prestigelöshet, förtroende cheferna emellan, gemensamma
värderingar angående både vad man vill med verksamheten och hur man bör leda människor vilket hänger ihop med de grundläggande värderingarna.
Fredriksson (2007) lyfter problematiken med att tolka begreppet delat ledarskap och att det inte finns någon enighet kring vad begreppet står för. I sin analys lyfter hon fram problemet med att införa ett delat ledarskap i en organisation där det tidigare bara varit en chef och att det kan skapa otydlighet och förvirring hos medarbetarna. Hon poängterar även att det krävs en tydlighet i början när ett delat ledaskap införs. Fredriksson reflekterar kring det delade ledarskapet och menar att det i stor utsträckning är situationsbetingat där verksamhet, miljö, normer och traditioner är faktorer som påverkar hur det delade
17
ledarskapet fungerar och efterfrågar mer forskning utifrån medarbetarperspektivet (Fredriksson, 2007).
Hallgren (2011) påpekar skillnaden mellan det svenska och det amerikanska perspektivet i forskning kring delat ledarskap. Det svenska perspektivet fokuserar mer på relationer och utifrån det amerikanska perspektivet mer på resultat (Hallgren, 2011).
Döös (2006) har intresserat sig för och har försökt beskriva just variationen i sättet att utöva delat ledarskap. På egen hand och tillsammans med andra har hon genomfört flera studier inom området. Dels hur delat ledarskap i svenskt arbetsliv kan beskrivas och huruvida det delade ledarskapet är en övergående trend, eller om det kommit för att stanna. Vidare finns i Döös forskning, beskrivningar av olika sortera delat ledarskap. Döös (2006) beskriver skillnaderna i olika typer av ledarskap med hjälp av begreppen gemensamt respektive uppdelat. Med gemensamt avses i detta sammanhang ett samledarskap där man leder tillsammans i ett jämställt ledarskap. Med uppdelat avses det funktionella ledarskapet där man delar upp arbetsuppgifter mellan sig. Hon urskiljer ytterligare två variationer av delat ledarskap; skuggledarskap och matrisledarskap.
I den beskrivning av delat ledarskap som Döös et al. (2005) lyfter fram, handlar det främst om att delat ledarskap i svenskt arbetsliv är positivt och om stöttning, minskad sårbarhet, avlastning, vara bollplank till varandra. Cheferna uppger sig kunna fatta bättre beslut, som är mer genomtänkta och har varandras infallsvinklar och uttrycker att arbetet blir roligare och ger mer arbetsglädje. Stödet uttrycker cheferna är att det ger trygghet att vara två och att man tillsammans blir starka. Avlastning och back-up skapar mindre stress vid frånvaro vilket också lyfts fram som positivt. Att vara två bidrar även till bättre medarbetarrelationer där cheferna framför allt blir mer tillgängliga för medarbetarna när det är två som delar på ledarskapet. Effektivitet, flexibilitet och dynamik är också något som cheferna i
undersökningen lyfter fram som positivt. Chefer i svenskt arbetsliv är i allmänhet positiva till delat ledarskap. De chefer som delar ledarskap är generellt mer positiva än de som inte delar. De som är negativa delar inte. Av de som delar är 98 % mycket eller ganska positivt inställda till delat ledarskap (Döös et al., 2005).
Runt omkring de delande cheferna finns medarbetare som påverkas av hur ledarskapet på en arbetsplats organiseras. Här visar Döös & Wilhelmson (2003) på skillnaden ur
medarbetarperspektivet då chefer som leder tillsammans och har arbetat ihop länge
uppskattas, medan chefer som arbetar mer uppdelat och har arbetat kortare tid tillsammans möts av mer tveksamhet från medarbetarna kring arbetssättet. Medarbetare uttrycker att chefer i ett delat ledarskap skapar mer arbetsglädje, orkar driva mer och når ett bättre resultat. Medarbetarna upplever även att cheferna blir mer tillgängliga när de är två. Med chefer som är mer harmoniska och mindre stressade upplever medarbetarna att deras arbetssituation blir bättre. Chefer i delat ledarskap tenderar att ge mer utrymme för
delaktighet och självständighet för sina medarbetare och i och med detta kan cheferna växa och arbetet blir roligare. Även olikheter i personligheter som chef anser medarbetare tillför positiva saker i organisationen. Ibland kan dock medarbetare uppleva det som jobbigt att
18
chefer i ett delat ledarskap blir starka. Det kan bli långdragna besked samt att beslut och saker kan i falla mellan stolarna ibland. Även information kan av medarbetare upplevas som otydlig (Döös & Wilhelmson, 2003). Medarbetarskapet ställer krav på både chef och
arbetstagare. Ansvar, delaktighet och relationer ligger till grund för organisationens utveckling där medarbetaren känner medskapande, delaktighet och blir lyssnad på. Att cheferna i ett delat ledarskap upplevs av medarbetarna som mer tillgängliga, skapar trygghet. Medarbetare till chefer i ett delat ledarskap upplever att besluten som fattas är mer genomtänkta vilket är positivt. I en undersökning av medarbetarnas perspektiv på det delade ledarskapet som Strandin (2008) genomförde uttryckte medarbetare en önskan om mer närvaro av chefer i det dagliga arbetet. God kommunikation och feedback från sin chef lyfts fram som viktigt och detta kunde ibland brista i det delade ledarskapet. De vittnade även om att det vid införandet av det delade ledarskapet upplevdes som förvirrat och otydligt vem medarbetarna skulle vända sig till i olika frågor medan det efter en tid
fungerade mycket väl och blev tydligt. Fördelar var att medarbetare upplevde att de kunde vända sig till vem som helst av cheferna och att om personkemin stämde bättre med den ena kunde man utnyttja det. Medarbetarna lyfte även att det övergripande ledarskapet blivit bättre sedan delat ledarskap infördes. De var positiva till ett delat ledarskap, men upplevde inte att införandet av det delade ledarskapet påverkat så mycket. Medarbetarna upplevde dock att chefernas arbetsbörda minskat vilket upplevdes som positivt. Behovet att delegera ökade sedan delat ledarskap infördes och innebar fler arbetsuppgifter för medarbetarna.
Samtidigt upplevde medarbetarna att både chefernas och deras kompetenser togs tillvara på ett bra sätt.
Förekomst och spridning
Trots att delat ledarskap ses som en alternativ ledarskapsform beskriver Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg (2005) delat ledarskap som ett relativt vanligt fenomen då 41 % av cheferna i svenskt arbetsliv på något sätt arbetar i ett delat ledarskap. I figuren nedan visas även i vilken utsträckning cheferna delar formellt och delar i praktiken.
Figur 2. Andel chefer som delar respektive inte delar ledarskap samt andel av dessa som delar formellt respektive enbart i praktiken angivet i procent (Döös, Hanson, Backström, Wilhelmson & Hemborg, 2005, sid 24).
19 Det delade ledarskapet förekommer
i lika stor utsträckning i privat som offentlig verksamhet och
förekommer i lika utsträckning bland kvinnor som män. Olika former av delat ledarskap finns på olika nivåer och på alla chefsnivåer. Att dela ledarskap formellt är mer frekvent på lägre än på högre nivåer. Att informellt dela ledarskap är lika utbrett på alla nivåer
De flesta som delar ledarskap har lång erfarenhet av att arbeta som
chef. Delat ledarskap förekommer i par, trio, kvartetter och kan vara både enkönat och blandkönat. Vanligast är det att män delar med män, därefter könsblandade konstellationer och slutligen att kvinnor delar med kvinnor. Det vanligaste är att dela ledarskapet med en annan person dvs att arbeta i par. En tredjedel av cheferna delar med två eller flera personer. Olika former av delat ledarskap finns på olika nivåer i både privat som offentlig sektor samt på alla chefsnivåer. Chefer på lägre nivå är mer positivt inställda till delat ledarskap än chefer på högre nivå. Det är något vanligare med det delade ledarskapet i den privata sektorn. Delat ledarskap förekommer bland chefer i både små, mellanstora och stora organisationer. Vanligast förekommande är delat ledarskap i små och mellanstora
organisationer. Att dela ledarskap formellt är mer frekvent på lägre än på högre nivåer. Att informellt dela ledarskap är lika utbrett på alla nivåer. De flesta chefer som delar ledarskap arbetar inom personalintensiv service och inom välfärdstjänsteproduktion (Döös et al., 2005).
Olika former av delat ledarskap
Döös et al. (2005) menar att det kanske inte är möjligt att införa delat ledarskap på alla arbetsplatser. De lyfter dock fram att man bör vara medveten om att delat ledarskap finns som alternativ. Döös, Wilhelmson & Backström (2013) beskriver det delade ledarskapet utifrån tre perspektiv; upplevelseperspektivet, organisationsperspektivet och
uppgiftsperspektivet. Gemensamt, uppdelat ansvar och befogenheter eller gemensamma och uppdelade arbetsuppgifter kan i olika konstellationer bli en konstruktion av olika former av delat ledarskap: Samledarskap är ett begrepp som dyker upp på flera ställen i litteraturen.
Samledarskap kan förklaras med ett utövande av ledarskapet gemensamt. När ledare samleder delar de på allt och tar allt ansvar gemensamt. Samledarskapet innehas av två
20
likställda chefer som vill leda tillsammans. I samledarskapet verkar ledarna själva ha sökt sig till varandra och tagit initiativ till att dela på uppgiften med att leda en verksamhet. Döös &
Wilhelmson (2003) menar att samledare bör få välja både ledarskapsformen och den person de ska dela med. I samledarskapet är den dialogiska processen viktig och en ständigt
pågående kommunikation leder fram till en samsyn. Gemensamma beslut blir efter
diskussion och kritiskt granskande av argument och kloka och välgrundade beslut som leder till kvalitet i verksamheten. Samledarskap och gemensamt ledarskap går ibland ihop och det ledande paret rör sig någonstans emellan samledarskap och gemensamt ledarskap.
Det gemensamma ledarskapet uppstår när två eller flera personer delar ledarskap för ett visst område, projekt eller organisation. Ett nära samarbete mellan chefer som både formellt och praktiskt delar arbetsuppgifter. De kan representera olika funktioner, roller eller
bakgrunder men den ena är inte viktigare än den andra och förhållandet dem emellan är icke-hierarkiskt. Viktigast är att ledarna har ett gemensamt syfte och gemensamt ansvar. De kan täcka allt från att driva projekt till att utveckla ett företag. Tanken är att flera huvuden är bättre än ett, och för att bäst tjäna det gemensamma ändamålet, behöver ledarna sätta sitt ego åt sidan och verkligen jobba i samförstånd (Wilhelmson, 2006). Gemensamt ledarskap kan gå in i både samledarskap och teamledarskap. Det Döös, Wilhelmson och Backström (2013) benämner funktionellt ledarskap kräver uppdelade arbetsuppgifter men gemensamt ansvar och befogenheter. Cheferna har ett likställt ansvar för en verksamhet. De delar sedan upp arbetsuppgifter/arbetsområden mellan sig. Skuggledarskapet bygger på gemensamma arbetsuppgifter och uppdelat ansvar samt befogenheter. I skuggledarskapet görs samma saker, de har gemensamma arbetsuppgifter men det finns en uppdelning vad gäller ansvar och befogenheter. Den ena chefen är formellt underställd den andra.
Om organisationen bygger på en uppdelning, där medarbetarna har två olika chefer som ansvarar för olika saker krävs ett tätt samarbete. Ett fördelat ledarskap, där arbetsuppgifter delegeras och samtidigt kräver ett samarbete med den som delegerat är också en form av delat ledarskap. Sedan finns det även blandformer och olika uppfattningar om vilken ledarskapsform man befinner sig i menar (Döös, Wilhelmson & Backström, 2013).
Tabell 1. Fritt efter Döös, Wilhelmson & Backström, 2013, sid 35).
Gemensamt eller uppdelat
Arbetsuppgifter Gemensamma
Arbetsuppgifter Uppdelat
Ansvar och befogenheter Gemensamt
Samledarskap Funktionellt ledarskap Ansvar och befogenheter
Uppdelat
Skuggledarskap Övrigt, t.ex. vissa former av Matrisledarskap och
fördelat ledarskap
