En god cirkel
En kvalitativ studie om systematiskt arbetsmiljöarbete i praktiken
Helena Björe-Jordan Michael Sant’Orp
Institutionen för pedagogik och didaktik Examensarbete 15 hp
Pedagogik
Pedagogik III 30 hp, Helena Björe-Jordan
Kandidatprogrammet Personal, arbete och organisation (180hp), Michael Sant’Orp HT- 2016
Handledare: Marianne Teräs Examinator:Monika Ringborg
English title: A good circle,A Quallitative study about systematic workplace health promotion in practice
En god cirkel
En kvalitativ studie om systematiskt arbetsmiljöar- bete i praktiken
Helena Björe-Jordan Michael Sant’Orp
Sammanfattning
Detta är en kvalitativ intervjustudie med tolv semistrukturerade intervjuer som genomförts i tio organisationer. Syftet med uppsatsen är att studera och belysa systematiskt arbetsmiljöarbete i praktiken, dels utifrån medarbetarundersökningar, dels då en ny föreskrift trätt i kraft i år som tydliggör arbetsgivarens utökade ansvar för personalens psykosociala arbetsmiljö. Insamlad data tematiserades och analyserades med ett deduktivt angreppssätt.
Studiens resultat tyder på att systematiskt arbetsmiljöarbete på de studerade arbetsplatserna startar med nulägesanalys, ofta i form av medarbetarundersökningar, men att organisationerna sedan arbetar på vitt olika sätt. Gemensamt för dem som bedriver aktivt arbetsmiljöarbete är att de arbetar strukturerat i en yttre och inre cykel. I den yttre sker inventering, planering, uppfölj- ning och utvärdering. I den inre sker praktiskt arbete med medarbetarundersökningar, återkopp- ling av resultaten, fokusområden med önskat läge, workshops samt en arbetsmiljöplan som in- förlivas i affärsplanen. Dessa två cykler är beroende av varandra men arbetas med parallellt, självständigt från varandra.
Nyckelord: Hälsofrämjande arbetsplatser, medarbetarundersökningar, riskfaktorer, friskfak- torer, empowerment
Abstract
This study is a qualitative interview study consisting of twelve semi-structured interviews, con- ducted in ten different organizations. The purpose of this thesis is to study and shed light on how systematic workplace health promotion is carried out, with the employee survey as a start- ing point. During 2016, new regulations came into force, clarifying employers’ increased re- sponsibilities for staff’s workplace health situation. The collected data were thematized and subsequently analyzed with a deductive approach.
The results suggest that the systematic work generally starts with a situation analysis, often in the form of an employee survey, but that the studied organizations then proceed in very different ways. Common to those engaged in an active workplace health promotion is that the work is structured in an outer and an inner cycle. In the outer cycle, inventory, planning, monitoring and evaluation occur. In the inner cycle practical work is performed, such as employee surveys, feedback of results, focus areas with desired position and workshops, as well as a work plan which is incorporated in the business plan. These two cycles are connected, but are worked at independently of each other.
Keywords: Workplace health promotion, employer survey, risk-factors, health-factors, em- powerment
Innehållsförteckning
1. Bakgrund ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.2 Problembakgrund ... 2
1.3 Syfte ... 3
1.4 Forskningsfrågor ... 3
2. Tidigare forskning och teoretiskt ramverk ... 3
2.1 Tidigare forskning ... 3
2.2 Centrala begrepp ... 3
2.3 Definitioner... 3
2.4 KASAM-teorin, det salutogena perspektivet ... 4
2.5 Krav-kontroll & stödmodellen ... 6
2.6 Kritik mot valda teorier ... 8
2.7 Sammanfattning ... 8
3. Metod ... 9
3.1 Tillvägagångssätt, studiens genomförande ... 9
3.2 Metodologiska utgångspunkter ... 9
3.3 Urval ... 9
3.4 Datainsamlingsmetod ... 9
3.5 Bearbetning och analys av data ... 10
3.6 Uppsatsens tillförlitlighet: Kvalitetsvärdering ... 11
3.7 Etiska aspekter ... 11
3.7.1 Fyra forskningsetiska huvudkrav ... 12
3.8 Sammanfattning ... 12
4. Resultat och analys ... 12
4.1 Medarbetarundersökningen/Nulägesanalys ... 13
4.2 Återkoppling ... 14
4.3 Fokusområden ... 15
4.4 Workshops ... 16
4.5 Arbetsmiljöplan ... 17
4.6 Den inre cirkeln – praktiskt arbetsmiljöarbete... 18
4.7 Systematiskt arbetsmiljöarbete i praktiken ... 20
5. Diskussion ... 23
6. Litteratur ... 26
6.1 Urval av litteratur ... 27
6.2 Referenser ... 28
7. Bilagor ... 30
1
1. Bakgrund
Kapitlet inleds med att det studerade ämnets bakgrund beskrivs. Det psykosociala arbetsmiljöarbetet diskuteras. Tidigare forskning som belyser det studerade ämnets utveckling redogörs delvis för här, eftersom det understryker hur vikten av arbetsmiljöarbetet varierat över tid. Diskussionen leder sedan vidare till valda forskningsfrågor samt studiens syfte.
1.1 Inledning
Världshälsoorganisationen, WHO har sedan starten 1948 arbetat för att främja människors hälsa i världen. 1986 hölls den första hälsofrämjande konferensen i Ottawa. Därifrån skrevs sedan Ottawa Charter fram, som är det internationella styrdokument från WHO (1986) som har lagt grunden till det hälsofrämjande arbetet. I det dokumentet definieras hälsa som en resurs och det handlar om att skapa stödjande och hälsosamma miljöer för människor att leva i (Korp, 2016). WHO:s definition av hälsa lyder: "ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte bara frånvaro av sjukdom eller handikapp" (World Health Organization, 1986).
I takt med att den psykiska ohälsan har ökat markant från 1990-talet och framåt så har tydligare regler och krav på den psykosociala arbetsmiljön efterfrågats. 1996 startades European Network for Work- place Health Promotion, som på svenska översattes till det europeiska nätverket för hälsofrämjande arbetsplatser. 1997 publicerades Luxemburgdeklarationen (European Network Workplace Health Promotion, 1997), som definierar vad arbetsgivare bör tänka på för att främja hälsan hos sina anställda (Granberg, 1989; Källestål et al., 2004). Under 1990-talet fram tills i dag har den arbetsrelaterade sjuk- frånvaron ökat dramatiskt i Sverige och detta har länge präglat debatten om vad orsakerna kan bero på.
Psykiatriska diagnoser på grund av stress är ofta en vanlig orsak till ohälsa. Nya begrepp har lyfts fram såsom exempelvis långtidsfrisk, friskfaktorer, hälsofrämjande arbete och hälsopreventiva åtgärder.
Barcelonadeklarationen (European Network for Workplace Health Promotion, 2002) sprider ytterli- gare budskapet om gott arbetsmiljöarbetet i praktiken. År 2005 accepterades diagnosen utmattnings- depression av Socialstyrelsen. Resultat från den nationella folkhälsoenkäten från 2013 visade att 21 % av kvinnorna och 15 % av männen led av nedsatt psykiskt hälsa. Sjukskrivningar bland kvinnor hand- lar oftare om diagnoser på grund av depressioner och utmattningssymtom, medan män oftare sjuk- skrivs på grund av alkohol och drogrelaterad problematik (Vingård, 2015). De höga sjukskrivningsta- len är ett stort och enormt kostsamt problem, såväl för den enskilde individen som för samhället i stort.
Framför allt är det stressrelaterad ohälsa som har ökat kraftigt de senaste åren. Ofta handlar det om sjukskrivningar på grund av ohälsosam arbetsbelastning, konflikter på arbetsplatsen och kränkande särbehandling (Källestål et al., 2004; Vingård, 2015).
Till följd av detta trädde den nya föreskriften AFS 2015:4, Organisatorisk och social arbetsmiljö, i kraft den 31 mars 2016. Föreskriften innebär tydligare krav på hur man förebygger och hanterar ohäl- sosam arbetsbelastning, arbetstider och kränkande särbehandling för att minska den arbetsrelaterade ohälsan i Sverige. Det nya regelverket är tänkt att fungera som ett stöd för arbetsgivarna i det systema- tiska arbetsmiljöarbetet. Precis som titeln anger, så fokuserar föreskriften mer på de mjuka delarna av arbetsmiljöarbetet än den tidigare föreskriften som mer reglerade den fysiska arbetsmiljön. Den sen- aste är tänkt att fungera som stöd och hjälp för arbetsgivare i arbetet med att förebygga ohälsa och att vidta rätt åtgärder när det handlar om att se över hur den fysiska, organisatoriska och sociala arbetsmil- jön ser ut. Föreskriften fokuserar på tre huvudområden; arbetsbelastning, arbetstid och kränkande sär- behandling (Arbetsmiljöverket, 2016).
2
Föreskriften ställer tydliga krav på att arbetsgivaren arbetar aktivt med det systematiska arbetsmiljöar- betet. Det handlar om att arbeta hälsofrämjande genom att ha dokumenterade och tydliga rutiner. Det ska finnas policydokument och handlingsplaner med tydliga mål och det är viktigt att göra ordentliga riskbedömningar. Arbetsgivarens ansvar är att fortlöpande se över de anställdas arbetsbelastning, ar- betsmängd, arbetstider. Det är viktigt att säkerställa att trakasserier och kränkande särbehandling inte förekommer på arbetsplatsen. Arbetsgivarens skyldigheter att aktivt arbeta med att reducera riskfak- torerna och att arbeta hälsofrämjande tydliggörs (Arbetsmiljöverket, 2016).
Folkhälsoarbetet skiljer mellan två väsentliga begrepp, hälsoprevention med sjukdomsförebyggande insatser och det hälsofrämjande arbetet, hälsopromotion, som mer fokuserar på det som bidrar till en frisk livsstil (Korp, 2016). Ett sätt att mäta hälsan på arbetsplatsen är att genomföra medarbetarunder- sökningar. Ett viktigt underlag kan då fås när det handlar om att ta reda på vilka arbetsmiljöfrågor företagen behöver arbeta vidare med. Medarbetarundersökningen är ofta startskottet i arbetsmiljöarbe- tet.
1.2 Problembakgrund
När det handlar om arbetsbelastning så framgår det tydligt i föreskriften AFS 2015:4 att arbetsgivarens skyldighet är att säkerställa att resurserna anpassas till de krav som ställs i arbetet. För arbetsgivarens del innebär det bland annat ett ansvar för att säkerställa att bemanningen på arbetsplatsen är rimlig och att de anställda har den kompetens som krävs för arbetet. Arbetsgivaren har huvudansvaret för att det finns möjligheter till återhämtning och att medarbetarna använder sig av rätt arbetsmetoder och arbets- verktyg i det dagliga arbetet. Arbetsgivaren ska klargöra arbetets innehåll tillsammans med arbetsta- garna, definiera vilka arbetsuppgifter som ska göras samt klargöra vem som gör vad och vilka resultat som förväntas av de anställda. Det är arbetsgivarens ansvar att hjälpa de anställda att prioritera bland arbetsuppgifterna om arbetsbelastningen är för hög och tiden inte räcker till (Arbetsmiljöverket, 2016).
Det ska finnas socialt stöd från chefer och medarbetare och återkoppling ska ske till de anställda när det behövs. Dessutom måste cheferna tydligt informera de anställda om vem de ska vända sig till om de behöver hjälp och stöd. Om arbetet innebär starkt psykiskt ansträngande arbetsuppgifter så kan chefen exempelvis erbjuda medarbetarna professionell handledning. Det kan exempelvis innebära att de anställda får utbildning eller information för att bättre klara av sina arbetsuppgifter eller att chefen inrättar tydliga rutiner för att hantera krävande arbetssituationer (Arbetsmiljöverket, 2016).
När det gäller arbetstid så framgår det tydligt att det är chefens ansvar att arbetstiden förläggs på ett sådant sätt att det inte innebär risker och ohälsa för den anställde. Om arbetsuppgifterna innebär att det finns riskfyllda och belastande inslag i arbetet så bör dessa förläggas på dagtid. Chefen ansvarar också för att se över riskerna med det gränslösa arbetet, som exempelvis innebär att medarbetarna ständigt ska vara nåbara via exempelvis, mejl och telefon. Det är chefens ansvar att säkerställa att de anställda har möjlighet till återhämtning i form av exempelvis pauser under arbetsdagen (Arbetsmiljöverket, 2016).
När det gäller arbetet med att motverka kränkande särbehandling på arbetsplatsen så säger den nya föreskriften att arbetsgivaren är skyldig att ha de kunskaper som krävs för att förebygga trakasserier och kränkande särbehandling. Det är alltid chefens ansvar att tydligt klargöra att trakasserier och krän- kande särbehandling inte får accepteras och att se till att motverka de förhållanden i arbetsmiljön som kan ge upphov till kränkande särbehandling. Om trakasserier och kränkande särbehandling uppstår så ska chefen ha tydliga rutiner för hur detta ska stoppas (Arbetsmiljöverket, 2016).
3
I och med att det psykosociala arbetsmiljöarbetet har satts i fokus av arbetsmiljöverket och genom att Försäkringskassan visar att sjuktalen på grund av psykisk ohälsa kontinuerligt ökar är det angeläget att forska om hur hälsoarbetet utvecklas i svenska organisationer. Det är av största vikt att organisationer tar detta arbete på allvar och inser att det inte bara är ytterligare en pålaga från myndigheter, utan att det är lönsamt och bra för alla parter att personalen på företag mår bra och därmed presterar bra.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att belysa de olika verktyg och metoder som företag och organisationer använder i sitt arbetsmiljöarbete och hur de påverkas av varandra.
1.4 Forskningsfrågor
Hur används medarbetarundersökningar i det systematiska arbetsmiljöarbetet?
Har den nya föreskriften, AFS 2015:4 Organisatorisk och social arbetsmiljö, förändrat arbetssättet med arbetsmiljöfrågor? I så fall, på vilket sätt?
2. Tidigare forskning och teore- tiskt ramverk
I detta kapitel redogörs för tidigare forskning inom praktiskt arbetsmiljöarbete. Två teorier lyfts också fram, KASAM-teorin/det salutogena perspektivet samt Krav-kontroll-stödmodellen som teoretiska perspektiv, där även tidigare forskning om dessa två teorier avhandlas. Resultatet kommer sedan att diskuteras utifrån dessa två teorier. De två teorierna i kombination är viktiga för vår studie eftersom de kompletterar varandra. Där det salutogena perspektivets tre huvudteman inte till fullo förklarar hur personal mår bra och därför presterar bra fyller krav-kontroll-stödmodellen tomrummet. I denna studie har dessa två teorier hjälpt oss att tematisera och analysera data.
2.1 Tidigare forskning
Denna studie utgår från Arbetsmiljöverkets föreskrift AFS 2015:4, Organisatorisk och social arbets- miljö, som trätt i kraft för mindre än ett år sedan, vilket gör att aktuell forskning som rör det systema- tiska arbetet med arbetsmiljö i förhållande till föreskriften inte utförts i någon nämnvärd grad ännu.
Forskning avseende vad som påverkar arbetsmiljön det vill säga forskning rörande hälsofrämjande organisationer och vad som utgör friskfaktorer och riskfaktorer på arbetsplatser har refererats till i bakgrunden, resultatet och analysen.
2.2 Centrala begrepp
Hälsofrämjande arbete, hälsopromotion, hälsoprevention, medarbetarundersökning, friskfaktorer, risk- faktorer, empowerment, workplace health
2.3 Definitioner
Hälsofrämjande arbete omfattar alla aktiviteter och ansträngningar i den fysiska och psykosociala arbetsmiljön som syftar till att stärka människors hälsa. Det handlar om att skapa stödjande miljöer och erbjuda möjligheter som bidrar till hälsa, genom att exempelvis skapa ett trivsamt arbetsklimat och erbjuda friskvård (Hanson, 2004; Thomsson & Menckel, 1997).
4
Hälsopromotion, definieras av Världshälsoorganisationen, WHO som “den process som gör det möj- ligt för människor att öka kontrollen över, och förbättra sin hälsa och därmed leva ett aktivt och pro- duktivt liv för att uppnå välbefinnande och livskvalitet” (Ottawa Charter Health promotion, 1986). Det innebär att man aktivt arbetar för att skapa stödjande miljöer för hälsa. Det handlar alltså om att under- söka vilka faktorer som bidrar till ökad hälsa, det som Antonovsky (2005) benämnde salutogenes. Det hälsopromotiva arbetet omfattar både individens egna beteenden och den omgivande miljön. Det gäller att skapa förutsättningar för god hälsa på arbetsplatsen (Hanson, 2004; Korp, 2016; Winroth &
Rydqvist, 2008).
Hälsoprevention handlar om att företag vidtar hälsopreventiva åtgärder genom att bedriva sjukdoms- förebyggande arbete. Ofta riktas dessa åtgärder mot en särskild riskgrupp. Kortfattat handlar hälsopre- ventivt arbete om att identifiera, utesluta, och eller, minska riskfyllt arbete (Winroth & Rydqvist, 2008).
Friskfaktorer är det som bidrar till att förebygga och främja människors hälsa på arbetsplatsen (Käl- lestål et al., 2004; Winroth & Rydqvist, 2008). Det som får människor att må bra på sina arbetsplatser.
Viktiga friskfaktorer som kan förebygga och främja psykisk ohälsa är lämplig bemanning på arbets- platsen, god kommunikation, anställningstrygghet, delaktighet, personlig utveckling, balans mellan arbete och privatliv, tydliga mål i arbetet, att känna stolthet över sitt arbete, att arbetsplatsen har ett öppet arbetsklimat och ett rättvist, tillgängligt, rättvist, stödjande och inkluderande ledarskap, där medarbetarna har inflytande och blir uppmärksammade (A. Eriksson, Dellve, Strömgren, & Emma, 2016).
Riskfaktorer är de faktorer som riskerar att leda till ohälsa på arbetsplatser, exempelvis psykosociala eller fysiska belastningar där medarbetarna utsätts för höga krav i kombination med låg kontroll och obalans mellan ansträngning och belöning (Källestål et al., 2004; Vingård, 2015).
Empowerment översätts till egenmakt på svenska och handlar om möjligheten att påverka och skapa delaktighet för att få individer i arbetsgrupper att känna att de har makt och möjlighet att påverka sin egen arbetssituation (Angelöw, 2002; Korp, 2016).
Organisatorisk och social arbetsmiljö, även kallat psykosocial arbetsmiljö, handlar om den del av arbetsmiljöarbetet som bland annat handlar om trivsel, trygghet och psykisk hälsa på arbetsplatsen.
Patogenes handlar om att beskriva hur sjukdomar uppstår och utvecklas och begreppet fokuserar på de faktorer som leder till sjukdom och ohälsa.
Salutogenes och det salutogena perspektivet handlar om att fokusera på friskfaktorer och det som skapar och främjar hälsa hos individer.
2.4 KASAM-teorin, det salutogena perspektivet
Aron Antonovsky, israelisk medicinsociolog, är skaparen av KASAM, känslan av sammanhang och det salutogena perspektivet. Han beskrev den salutogena teorin som en hälsoteori, som fokuserar på att förklara hur hälsa skapas och förbättras. I korthet handlar salutogenes om att identifiera individens friskfaktorer i livet, för att ta reda på vad det är som gör att vissa människor klarar av att hantera svåra påfrestningar med hälsan i behåll medan andra blir sjuka. Begreppet fokuserar på människors för- mågor och inneboende krafter och de faktorer som förklarar varför vissa individer klarar påfrestningar bättre än andra. Den salutogena modellen pekar på att människor i vissa fall t.o.m. kan vidareutvecklas och växa av motgångar (M. Eriksson, 2015). Ursprungligen baseras denna teori på studier om hur människor i usla förhållanden ändå kan må bra. Han ville då ta reda på hur detta var möjligt. Förkla- ringen som han till slut kom fram till var att en del av dessa individer besatt vissa skyddsfaktorer som gjorde att de hanterade tillvaron optimistiskt. Det som han fann som gemensam nämnare i deras berät- telser var upplevelser av meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Antonovskys slutsats blev att
5
människor som utsätts för svåra påfrestningar oftast klarar sig bra och han menade att påfrestningar kan stärka människor. Denna upptäckt ledde så småningom fram till teorin Salutogenes, som ungefär betyder ”hälsans ursprung”. Det salutogena perspektivet innebär att man lägger tonvikten på hälso- bringande faktorer, där intresset är mer fokuserat på så kallade "friskfaktorer" än på "riskfaktorer"
(Antonovsky, 2005; M. Eriksson, 2015; Hanson, 2004; Korp, 2016; Winroth & Rydqvist, 2008).
KASAM står för känslan av sammanhang (på engelska SOC, Sense of Coherence). Antonovsky be- skriver KASAM-teorin i sin bok Hälsans mysterium, som i korthet handlar om vilka förutsättningar, samband och faktorer som krävs för att människor ska ha upplevelsen av bra livskvalitet. Begreppet står för känslan av sammanhang och modellen är uppbyggd av tre centrala teman, begriplighet, han- terbarhet och meningsfullhet. Dessa tre komponenter samverkar och bidrar till hur människor hante- rar kriser och påfrestningar (figur 1).
Figur 1. KASAM, Känsla av sammanhang.
Begriplighet: Människor mår bättre om de känner att det som händer i världen, både inom och utanför individen, är begripligt, strukturerat och går att förutsäga. De människor som är bra på att göra händel- ser i livet begripliga förblir i högre utsträckning friska. Det skapar en känsla av kontroll att veta hur saker och ting fungerar. Då kan man lättare hantera svåra situationer. Den som uppfattar omvärlden som kaotisk och osammanhängande kan lätt uppleva svårigheter att hantera situationer (Hanson, 2004).
Hanterbarhet handlar om människans förmåga att styra över sitt eget liv och hantera de olika krav som man möter i omgivningen. Det är viktigt att ha tillräckliga resurser i förhållande till de krav som
K
änslanA
vSAM
manhangBegriplighet Hanterbarhet Meningsfullhet
Jag förstår mina arbetsuppgifter och min roll i organisationen i stort.
Mina resurser tillsammans med det stöd och den hjälp jag kan få är tillräckliga för att jag kan klara av mina arbetsuppgifter.
Jag tycket att det är meningsfullt att arbeta och det finns en balans mellan insats och utfall i form av belöning och tillfredsställelse
Begriplighet Hanterbarhet Meningsfullhet
6
ställs för att känna att situationen är hanterbar. Antonovsky (2005) menar att människor som tar hjälp av sin omgivning och ser sina medmänniskor som resurser lättare kan klara av svåra situationer. Han- terbarhet på en arbetsplats kan exempelvis handla om stöd från hjälpsamma kollegor och att man arbe- tar i en väl fungerande organisation, där alla är med och bidrar med sina olika erfarenheter. Det hand- lar alltså om individens tro på sin förmåga att klara av saker och att ha kontroll över situationen. Här kommer ofta begreppet empowerment in. Empowermentbegreppet går ut på att människor ska kunna leva hälsofrämjande liv genom att individen själv måste ha vardagsmakt och tillgång till rätt resurser för att på ett bra sätt kunna hantera sitt liv. Om man under en lång period känner att man inte lyckas hantera sin situation genom att exempelvis stressen är för hög så riskerar det att leda till minskad han- terbarhet och att vi blir frustrerade (Hanson, 2004).
Meningsfullhet handlar om att motivera. Antonovsky (2005) hävdar att denna del är den viktigaste av de tre delarna i KASAM eftersom den handlar om att besvara frågan varför. Motivation handlar om att besvara frågan: Varför ska jag göra detta? Varför händer detta? Vad ger det mig? Utan att kunna svara på dessa frågor blir antagligen både begripligheten och hanterbarheten ganska kortvarig för individen.
Upplever man däremot att man har ett meningsfullt liv som känns motiverande så mår man helt enkelt bättre. Är man inte tillräckligt motiverad så riskerar det man gör att kännas meningslöst. Begriplighet och hanterbarhet är således viktiga parametrar för ökad motivation (Hanson, 2004).
Balans Antonovsky menar att människors välbefinnande styrs av att det ska finnas en tydlig balans i KASAM-modellen mellan kraven i arbetet och de resurser som finns till förfogande. Balans handlar om att arbetet ska vara begripligt, hanterbart och meningsfull för att individen ska må bra och känna en känsla av sammanhang. Genom att göra omgivningen så begriplig och hanterbar som möjligt så skapar man kontroll över tillvaron, vilket i sin tur leder till att tillvaron känns meningsfull. På så sätt stärker man sin känsla av sammanhang och det bidrar starkt till hur en individ klarar av stressituation- er. Människor med stark KASAM har exempelvis lättare att hantera stress och påfrestningar. Hur hög respektive låg KASAM man har avgör alltså hälsotillståndet (Theorell, 2012). Hansson (2004) utgår från KASAM-teorin när han beskriver vilka förutsättningar som bör finnas på hälsofrämjande arbets- platser. Begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet innebär rimliga krav, en hanterbar arbetsbelast- ning med möjlighet till återhämtning, egenkontroll och inflytande över arbetet. Utöver det är det soci- ala stöd och den uppskattning man får från kollegor och chefer viktiga delar i en god psykosocial ar- betsmiljö. KASAM är sannolikt starkare hos anställda som känner till sin organisations historia, har kännedom om eventuella förändringar som ska genomföras och känner till vilken roll man har på ar- betsplatsen. KASAM är starkt hos den som är väl insatt i sina arbetsuppgifter och kan arbetsinnehållet ordentligt. Att få återkoppling från chefer, kollegor och eventuella klienter ökar känslan av begriplig- het och ger en helhetsbild av arbetet (Hultberg, 2007).
2.5 Krav-kontroll & stödmodellen
En annan teoretisk modell som behandlar ämnet välbefinnande på arbetsplatser är Karasek och Theo- rells krav-kontroll- och stödmodell. Modellen handlar om de yttre krav man har i förhållande till den kontroll över situationen man upplever att man har och det stöd man kan få från omgivningen. Krav i arbetet kan handla om deadlines och produktivitetskrav. Är kraven höga så är det viktigt med åter- hämtning för att främja hälsan. Hultberg (2007) menar att chefer har en viktig roll i det hälsofrämjande arbetet genom att begränsa de anställdas övertidsarbete och se till att de anställda har inflytande över sin arbetssituation. Kontroll innebär den kompetens och det inflytande man har i arbetet och hur stor möjlighet man har att fatta beslut som är nödvändiga i arbetet, såsom exempelvis vilka arbetsuppgifter som ska utföras och när uppgifterna ska genomföras. Tillsammans bidrar det till kontroll över situat- ionen (Hultberg, 2007; Risberg, Risberg, & Risberg, 2016; Theorell, 2012). Theorell beskriver att det
7
finns många exempel på situationer då människor upplever bristande kontroll. Det kan exempelvis handla om otydlighet i arbetsuppgifterna, att man upplever att man får otillräcklig information för att kunna fatta de beslut som krävs i arbetet eller att man ofta upplever att man drabbas av krånglande IT- system. Stress och känslan av att inte ha kontroll hänger ihop väldigt tydligt eftersom stressen ökar när man känner att man håller på att förlora kontrollen över en situation.
En tredje faktor, som enligt Theorell är viktig att ta hänsyn till är stöd. Människor som upplever att de har ett väl fungerande socialt stöd från exempelvis chef och arbetskamrater har visat sig utveckla färre stressymptom än andra. Det kan handla om att man exempelvis får vägledning i arbetet om man kän- ner att man behöver det, eller att få återkoppling på det man gjort. Det kan också handla om vilken gemenskap som finns i arbetsgruppen. Modellen innebär alltså att man kan klara av högt ställda krav om man kan fatta de beslut man behöver och upplever att man får stöd på olika sätt. På motsatt vis kan man bli stressad även av ganska enkla krav om man inte kan styra över situationen och inte får någon hjälp. Kombinationen av att vara utsatt för orimliga krav och samtidigt endast ha lite inflytande över sin arbetssituation (spänd arbetssituation) innebär en risk för hälsan. Theorell (2012) och Vingård (2008) menar att en väl fungerande arbetsplats bygger på att de anställda känner att de har en hanterbar kravnivå, där det finns goda möjligheter att påverka sin arbetssituation och där det finns ett bra stöd i organisationen. Motsatsen däremot är det spända arbetet som innebär höga krav i arbetet i kombinat- ion med små kontrollmöjligheter.
Figur 2. Krav – kontroll & stödmodellen (Risberg et al., 2016). (s. 195)
Karasek & Theorell åskådliggör hur krav och kontroll samverkar (figur 2). Kortfattat beskriver mo- dellen hur kraven som ställs i arbetet och de möjligheter människor har att påverka sina arbetsuppgif- ter påverkar människors arbetssituation. Krav kan exempelvis innebära upplevelsen av att arbeta under
8
tidspress eller inte och arbetsuppgifternas svårighetsgrad. Kontroll kan exempelvis handla om medar- betarnas möjligheter att vara med och påverka hur arbetet ska utföras eller att låta de anställda ha in- flytande över sina arbetstider. Kontroll kan också handla om att erbjuda personalen personalutbildning eller att låta dem vara med och påverka och lämna sina synpunkter i olika typer av förändringsproces- ser som pågår i företaget. Med känslan av att ha stöd från chefer och kollegor upplevs arbetssituation- en lättare att hantera, menar Karasek och Theorell. Kombinationen av vilka krav som ställs på indivi- den, vilken kontroll man upplever av att hantera dessa krav och vilket stöd individen upplever sig ha är avgörande för hur upplevelsen blir och detta illustreras grafiskt med fyra kvadranter; aktivt arbete, spänt arbete, passivt arbete och avspänt arbete (Theorell, 2012; Winroth & Rydqvist, 2008). Hultberg (2007) och Theorell (2012) sammanfattar att en god psykosocial arbetsmiljö bör bestå av rimliga krav, rimlig arbetsbelastning, inflytande i arbetet, socialt stöd, meningsfulla arbetsuppgifter, förutsägbarhet, belöning och uppskattning.
2.6 Kritik mot valda teorier
Salutogenes som disciplin har kritiserats för att sakna teorianknytning. Därför, skriver Eriksson (2015), ska den salutogena teorin ligga till grund för främjande hälsoinsatser och det måste finnas en röd tråd från idé till utvecklad teori. Författaren redogör sedan för en mängd forskning som pekar på att KASAMS psykometriska egenskaper gör den motsägelsefull. Den anses emotionell trots att den inte tar känslor i beaktning. Individen antas skilja på primära och sekundära bedömningar, där den sistnämnda är förmågan att hantera känslor i förhållande till den första, som då ska vara mer av in- strumentell karaktär. En person med stark KASAM är mer benägen att hantera en situation och be- döma den som positiv. Begreppet hanterbarhet var svårt att urskilja i den forskning som Eriksson (2015) hänvisar till och det är också därför vi kompletterat KASAM med Karasek och Theorells Krav- kontroll & stödmodell. Denna teori anknyter till hanterbarheten. Vad har man för krav? Vilken kon- troll har man? Vilket stöd får man? Krav- stöd & kontrollmodellen har i och för sig även den kritise- rats i och med att det inte gått att få stöd för hypotesen om att det finns en koppling mellan psykiskt välbefinnande och arbetskaraktär i mer än 28 av 41studier (De Lange, Taris, Kompier, Houtman, &
Bongers, 2003). I arbetet med denna studie tematiserades data med hjälp av KASAM. Ganska många gånger kunde data placeras i två eller alla tre teman, vilket kunde bli problematiskt.
2.7 Sammanfattning
Det salutogena perspektivet beskrivs som ett sätt att främja hälsa och få människor att förbli friska, medan det patogena perspektivet handlar om att fokusera på de faktorer som leder till sjukdom och ohälsa. Antonovsky (2005) beskriver i sin bok Hälsans mysterium, vilka förutsättningar människor behöver för att må bra. Upplevelser av meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet samt balans mel- lan dessa begrepp är centrala för välmående. Krav-kontroll- och stödmodellmodellen handlar om de yttre krav man har i förhållande till den kontroll över situationen man upplever att man har och det stöd man kan få från omgivningen. De respondenter som svarat på frågor i denna studie har fått frågor, dels om hur de anser att de har det, dels om hur arbetet med arbetsmiljö sker på sina respektive arbets- platser. Eftersom Arbetsmiljöverkets AFS(2016) ställer nya krav på just dessa områden som dessa två teorier behandlar har det varit givande att referera till dessa.
9
3. Metod
I följande kapitel redogörs för studiens genomförande, vilken forskningsdesign och metodansats som valts. Vidare resoneras kring andra metodologiska frågor såsom datainsamling, analysmetoder, forsk- ningsetik, validering mm.
3.1 Tillvägagångssätt, studiens genomförande
Efter att ha rekryterat respondenter inom de personliga nätverken bokades intervjuer upp, i de flesta fall på respondenternas arbetsplatser och i övrigt i offentlig miljö i arbetsplatsens direkta närhet. De intervjuer som skedde i offentlig miljö blev svårare att transkribera på grund av ljudkvaliten. Intervju- erna spelades in och transkriberades, varefter data kodades, tematiserades och analyserades enligt ne- dan.
3.2 Metodologiska utgångspunkter
Arbetet hade en kvalitativ ansats eftersom studiens syfte var att titta på hur olika personer, i olika rol- ler såg på hälsoarbetet i sina respektive bolag. I kvalitativa intervjuer fås svar på frågor om ”hur” och
”varför”. Det finns sju stadier som måste arbetas igenom när man gör en intervjuundersökning. Det handlar om tematisering, planering, intervju, utskrift, analys, verifiering och slutligen rapportering (Kvale, 1997). Intervjuer genomfördes med två semistrukturerade intervjuguider som grund för att få så uttömmande svar som möjligt på våra frågeställningar (bilaga 1 & 2). Två olika frågeguider valdes eftersom det fanns två olika kategorier av respondenter, chefer och HR-personal. Bryman (2011) skri- ver att kvalitativ forskning bygger mer på ord än siffror. Vi vill inte fokusera på hur ofta en företeelse uppstår, eller hur många av våra respondenter som är av samma ståndpunkt i en viss fråga, utan vi är mer intresserade av vilka processer som skett och sker hos respondenterna och dess organisationer.
Motiv till att välja kvalitativt analysarbete kan vara att djupdyka i pågående samhällsförändringar samt att ingående studera motsägelser kring ett visst fenomen (Rennstam & Wästerfors, 2015). Vi vill se om och i så fall hur förändringar skett på synen på socialt hälsoarbete i och med arbetsgivarnas utö- kade ansvar i frågan (Arbetsmiljöverket, 2016). Eftersom kvalitativ forskning ofta är komplex gör vi en tematiserad analys, då det ger den flexibilitet (Braun & Clarke, 2006).
3.3 Urval
Intervjustudien bygger på bekvämlighetsurval. Byman (2011) definierar bekvämlighetsurval med att urvalet baseras på de personer som forskaren har tillgång till vid tillfället för studien och problematise- rar det genom att konstatera att det då blir omöjligt att generalisera resultaten. Genom att kontakta personer inom de egna nätverken fick vi tag på personer som kunde ta sig tiden att delta i våra inter- vjuer. Tre kategorier av respondenter har kunnat urskiljas. Chefer, medarbetare samt personalansva- riga.
3.4 Datainsamlingsmetod
12 personer intervjuades. För personer i chefspositioner och HR-ansvariga, det vill säga chefer inom Human Resource Management, användes intervjuguide 1 och övriga är anställda intervjuguide 2. Alla har själva har deltagit i medarbetarundersökningar på sina arbetsplatser. I resultatdelen kommer re- spondenterna att citeras och benämnas med siffror samt ett A för de som innehar en chefsposition, ett B för de som inte innehar det och ett C för respondenter inom HR.
10
Medarbetare 1B: Konsult 18 min
Medarbetare 2B: Utbildare 19 min
Medarbetare 3B: Handläggare 23 min
Chef 4A: VD 19 min
Chef 5A: Sverigechef 25 min
Chef 6A: Marknadschef 21 min
Chef 7A: Konsultchef 12 min
Medarbetare 8B: Controller 13 min
HR 9C: HR-ansvarig 25 min
Medarbetare 10B: Anställd på gym 12 min
HR 11C: HR-ansvarig 16 min
HR 12C: HR-specialist 23 min
Efter att ha spelat in intervjuerna transkriberades de. Bryman (2011) radar upp sex skäl till att spela in och transkribera intervjuer; tillvägagångssättet bidrar till att förbättra vårt minne av intervjuerna, det underlättar en noggrann analys av vad respondenterna har sagt, forskaren kan upprepade gånger gå igenom intervjuerna, det underlättar för sekundäranalys, anklagelser om att forskarens egna åsikter påverkat analysen kan lättare bemötas. Dessutom kan data återanvändas i andra syften, kanske med andra angreppssätt eller utifrån andra teorier. De tre första skälen har verkligen visat sig relevanta i vårt arbete, då analysen förenklades avsevärt genom att jämförelser och kopplingar mellan svaren uppenbarade sig från minnet. Renstam & Wästerfors (2015) menar också att transkriptionsprocessen skapar förutsättningar för en narrativ analys. De menar att man kan transkribera på olika sätt, på olika detaljnivå. Man kan som transkriberare antingen städa upp i språket och då utgå ifrån att responden- tens berättelse är det viktiga, eller så kan man utgå ifrån att allt som respondenten förmedlar är rele- vant att transkribera och analysera. Det vill säga att stakningar, felsägningar och pauser utgör delar av svaren. Det förstnämnda alternativet har valts i denna studie eftersom det är en process i ett föränd- ringsarbete som ska analyseras. Att en respondent pausar för att tänka efter, eller rättar sig själv mitt i en mening tycks i denna studie inte vara uttryck för något annat än respondentens genuina intresse att förmedla en så korrekt bild av sina erfarenheter som möjligt.
3.5 Bearbetning och analys av data
Enligt Brown & Clark (2006) görs tematisk analys i sex steg;
Gör dig familjär med data. Vi lyssnade tillsammans igenom våra 12 semistrukturerade intervjuer ett flertal gånger för att få en förståelse av helheten samt att kunna försöka identifiera olika subteman och koder. Därefter gjordes transkriberingarna. Detta var ett väldigt tidskrävande arbete, men var samtidigt ett väldigt bra sätt att sätta sig in i materialet.
Ta fram de preliminära koderna. Vi lyssnade tillsammans igenom intervjuerna ytterligare ett antal gånger, samtidigt som vi läste transkriberingarna. Vi gjorde i det läget en mindmap där vi skrev upp teman och subteman, ord och begrepp som vi hittade i vårt material och som vi upplevde responden- terna gav uttryck för (bilaga 3).
Ta fram teman. Vi plockade ut de centrala citat ur materialet som vi ansåg belysa vår frågeställning och fördelade dem i en matristabell på fem teman; syfte, innehåll, metoder, återkoppling och dagligt arbete (bilaga 4).
Revidering av teman. Vid närmare genomgång av matristabellen upptäcktes att, trots att det fanns ett mönster i citaten, våra teman inte riktigt var bra. Flera av citaten kunde lika gärna hamna i det ena
11
temat som det andra. Vi gick i det läget till teorierna och tidigare forskning och insåg att vi i det sa- lutogena perspektivet fanns tre teman; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.
Definiering och benämning av teman. Vi gjorde då om vår matris med de citat som vi avsåg an- vända i resultatdelen med hjälp av den modell som Kvale & Brinkman (2014) hänvisar till och där man kondenserar meningsenheter från intervjuerna, för att sedan tillskriva den subteman och slutligen förpassa dem till ett av våra tre teman (bilaga 5). I analysfasen bör forskarna vara beredda sortera om i sitt material och ompröva begrepp och idéer (Rennstam & Wästerfors, 2015).
Skapa rapporten. I resultat och analysdelen använder vi sedan dessa citat varvat med stöd i teorier och tidigare forskning för att svara på våra forskningsfrågor.
3.6 Uppsatsens tillförlitlighet: Kvalitetsvärdering
Många kvalitativa forskare anser att reliabilitet och validitet inte är applicerbara begrepp på kvalitativ forskning och att man behöver ändra definitionen av dem eftersom att mätning inte är fokus för kvali- tativa forskare (Bryman, 2011). Vi vill ändå beröra dessa begrepp i vår kvalitetssäkring av studien, som i huvudsak bygger på följande saker:
Extern reliabilitet. Vår undersökning är inte beroende en specifik social miljö. Vi har hämtat respon- denter ifrån vitt skilda organisationer och genom en semistrukturerad frågeguide låtit samtalet styras mer eller mindre av respondenterna själva. Vi har utgått ifrån medarbetarundersökningar för att sedan låta respondenten leda oss in på det systematiska arbetsmiljöarbetet som respektive organisation utför.
Det är därför vår uppfattning att denna studie är replikerbar, vilket ger den extern reliabilitet.
Intern reliabilitet. I och med att vi är två medförfattare till denna uppsats uppfyller vi internreabillitet eftersom arbetet då kan liknas vid internbedömarreliabiliteten som Bryman (2011) skriver om. Vi har intervjuat respondenterna var för sig i hälften av intervjuerna och varit noga med att intervjuaren inte har en personlig relation till respondenten. I den andra hälften har vi båda deltagit, men då försäkrat oss om att den av oss som inte har relation med respondenten utfört intervjun. Vi har sedan tillsam- mans arbetat med transkribering, kodning och tematisering. Sammantaget anser vi att vi uppfyller kravet på intern reliabilitet genom detta förfarande.
Intern validitet. Vi har kommunikativt validerat våra data genom att, dels skicka de citat vi använt till respondenterna för att de själva ska bekräfta att vi inte missuppfattat dem samtidigt som vi placerat citaten i ett av de tre teman vi använder oss av (bilaga 7) Dessutom skickas hela arbetet till responden- terna innan studien försvaras.
Objektivitet. Vissa forskare menar att man inte kan vara värderingsfri utan att man i forskningspro- cessen ska vara självreflexerande, man ska visa reflexivitet (Bryman, 2011). Det bör inte kunna upp- fattas som en kontroversiell ståndpunkt att sträva efter en bra arbetsplats, där personal, chefer och ägare trivs och mår bra. I den frågan är ingen av oss författare till denna uppsats värderingsfri. I vår studie intresserar vi oss för processer och för hur olika organisationer arbetar med den systematiska arbetsmiljön. Därför är det av största vikt för vår analys att olika arbetssätt kommer fram. Det är sällan så att en enskild åtgärd eller arbetsmetod i det systematiska arbetsmiljöarbetet ensamt gör en arbets- plats bra eller dålig. Huruvida vi anser att ett bolags arbetsmiljöarbete är bra eller inte är oviktigt i vår studie och det faktum att vi inte är värderingsfria ger oss enligt vår mening endast en bättre förförstå- else för problemområdet.
3.7 Etiska aspekter
Under arbetet med denna uppsats har vi hela tiden haft etiska överväganden att ta hänsyn till. Man kan komma långt genom att avidentifiera, d.v.s. genom att exempelvis utelämna uppgifter såsom namn, kön, arbetsplats, position m.m. (Trost, 2010). Under rubriken Etiska frågor på de sju forskningsstadi-
12
erna resonerar Kvale (1997) om att de etiska överväganden man gör inte är en separat del av studien, utan att det hela tiden måste beaktas under arbetet. Han tar bland annat upp att man måste få samtycke till intervjuerna från respondenterna, och att de under intervjun när de så önskar kan avbryta eller pausa. Vidare ska respondenterna informeras om hur och i vilket syfte materialet ska användas, hur och av vem och i vilket stadie respondenten kan identifieras samt vilka som kommer att kunna ta del av materialet och även den slutliga rapporten. Vidare ska forskarna i största möjliga mån ge respon- denterna möjlighet att verifiera de tolkningar som forskarna gjort av intervjuerna. Bryman (2011) me- nar också att man ska hålla det man lovar till alla parter. Har du lovat att skicka citat som ska användas i uppsatsen till respondenten innan det används för verifiering ska du göra det. Har du lovat organisat- ionen där du gör studien att den ska få kopia på uppsatsen ska du skicka den till dem (Vetenskapsrå- det, 2011).
3.7.1 Fyra forskningsetiska huvudkrav
Informationskravet ”Forskaren ska informera de av forskningen berörda om den aktuella forskning- ens syfte” Detta uppfylldes i studien genom att respondenterna i missivbrev i samband med förfrågan om deltagande informerades om syftet med studien, vilka som kommer kunna ta del av resultatet och undersökningsmaterialet. I samband med intervjuerna informerades respondenterna ännu en gång om detta.
Samtyckeskravet ”Deltagare i undersökningen har rätt att själv bestämma över sin medverkan”.
Detta uppfylldes i studien genom att respondenterna i missivbrev i samband med förfrågan om delta- gande informerades om alla inslag som kom att påverka viljan att delta. I samband med intervjuerna informerades respondenterna ännu en gång om anonymiteten samt att de när som helst kunde pausa, avbryta eller ångra sin medverkan i studien.
Konfidentialitetskravet ”Uppgifter om att alla i en undersökning ingående personer skall ges största möjliga konfidentialitet och att personuppgiftena skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av den”. Detta uppfylldes i studien genom att respondenterna i missivbrev i samband med för- frågan om deltagande informerades om att svaren kom att anonymiseras och avidentifieras. I samband med intervjuerna informerades respondenterna ännu en gång om att ingen utomstående kommer att komma åt uppgifterna i det skicka då de kan identifieras.
Nyttjandekravet ”Uppgifter insamlade om enskilda personer får endast användas för forskningsän- damål”. Detta uppfylldes i studien genom att respondenterna i missivbrev i samband med förfrågan om deltagande informerades om forskningsändamålet och att uppgifterna inte kommer att användas på något annat sätt. I samband med intervjuerna informerades respondenterna ännu en gång om detta.
3.8 Sammanfattning
För att få svar på våra frågeställningar har vi genomfört en kvalitativ intervjustudie med tolv semi- strukturerade intervjuer med personer från olika yrkeskategorier i tio olika organisationer. Vi har se- dan kodat och tematiserat all data för att med ett deduktivt angreppssätt analysera resultaten med hjälp av Antonovskys tre dimensioner av känslan av sammanhang. Alla respondenterna har på olika sätt bidragit med sina tankar kring arbetsmiljöarbetets betydelse.
4. Resultat och analys
I följande kapitel redogörs för studiens resultat. Utdrag från våra intervjuer, varvas med kopplingar till tidigare forskning och de teorier som redogjorts för tidigare. På så sätt sätts svaren direkt i perspektiv
13
till forskningen och tematiseringen. I slutet av kapitlet presenteras en modell av det systematiska ar- betsmiljöarbetet som en god cirkel
4.1 Medarbetarundersökningen/Nulägesanalys
Medarbetarundersökningen är för många startskottet i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Angelöw (2002) poängterar vikten av att involvera medarbetarna och att få dem att känna sig delaktiga genom demokratiska beslutsprocesser av olika slag. Genom att stärka personalinflytandet så skapas ett fris- kare arbetsklimat. Det har visat sig i våra intervjuer att det är väldigt viktigt för bolagen att få en upp- fattning om hur det står till med personalens nöjdhet. Medarbetarundersökningen är en viktig del i verksamhetend nulägesanalys, som är startpunkten för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Personalen uttrycker även att undersökningen är ett bra och viktigt verktyg. Möjligheten att lämna feedback och känslan av sammanhang baseras på att arbetsmiljöarbetet blir begripligt, vilket en av våra respondenter uttrycker här:
8B: Jag tycker väl att det är en bra temperaturmätare och ger… ger egentligen områden, den definie- rar områden där vi har utmaningar, eller större utmaningar eller, sedan är det ju bra med all typ av feedback tycker jag. Den ger ändå ett bra diskussionsunderlag och man adresserar de frågorna.
Angelöw (2002) beskriver friskfaktorernas betydelse och menar att precis som det står i Ottawa Char- ter (1986) så bygger det hälsofrämjande arbetssättet på att man skapar en god och inkluderande ar- betsmiljö, där alla känner sig delaktiga och har möjlighet att påverka. Genom att involvera de anställda i analysen av medarbetarundersökningen så kan man fånga upp viktiga synpunkter som utvecklar både verksamheten och individerna. Vidare belyser Angelöw olika framgångsrika sätt att skapa sunda ar- betsplatser på och det han framför allt poängterar är vikten av att bedriva ett systematiskt arbetsmiljö- arbete, där medarbetarna upplever att de har en rimlig arbetsbelastning och möjlighet att påverka sin arbetssituation. Han pekar också på vikten av ett konstruktivt ledarskap, eftersom det bidrar till ett positivt arbetsklimat. Genom att involvera medarbetarna i verksamheten så skapas arbetsglädje och engagemang. Vikten av att visa uppskattning för personalen är en viktig framgångsfaktor för friska arbetsplatser, menar han.
Många verkar dock uppleva en hel del problem med undersökningarna som de ser ut idag. För att undersökningen ska vara begriplig för personalen bör de känna att de kan svara på frågorna de får, vilket de kan om frågorna är relevanta och rör verksamheten där de verkar. I större organisationer kan man hamna för långt bort från frågorna.
5A: Man skulle vilja sätta begränsningar genom att använda sig av att exempelvis fråga: Hur, procen- tuellt sett, tycker du att du kan svara på denna fråga? Där kan jag tycka att man ibland drar lite för stora aspekter kanske på att få svar på saker som medarbetarna inte har speciellt mycket koll på.
En annan respondent ger uttryck för kritik för att hon inte kan lämna mer uttömmande svar vilket gör att begripligheten blir lidande.
3B: Det är väldigt riktade undersökningar. Det finns inga frifältssvar och det finns inga möjligheter att kunna… att kunna variera sig i någon utsträckning, utan det är liksom så att man får välja mellan svar som man får kryssa i.
14
Precis som Antonovsky (2005) beskriver så handlar KASAM-teorin om att skapa begriplighet och tydliggöra nyttan med uppgifterna som ska utföras. Att förstå innebörden med det som ska göras, hur det ska göras och varför det ska göras är avgörande för hur individen upplever sin situation, vilket är precis det våra respondenter ger uttryck för.
Den personliga integriteten är också av stor vikt för att personalen ska våga svara vad de tycker. Med- arbetarundersökningarna har i samtliga fall sagts vara anonyma, men tilltron till den anonymiteten är varierande vilket kan göra det svårt att hantera..
2B: Jag tror att arbetsgivaren försökte lugna genom att säga att: vi kommer inte sitta och göra olika urval eller så. Jag tror till och med att arbetsgivaren sade att det kan vi inte göra. Men jag jobbar ju i samma system, så jag tänker mig att, det kan man visst göra. Jag jobbar med enkäter i min vardag och jag vet ju att jag kan gå in och göra olika urval just för att spåra, för att se, ja, den här personen är ut- satt.
Hultberg (2007) menar att hälsofrämjande ledarskap handlar om att skapa ett tillåtande arbetsklimat som bygger på ömsesidigt förtroende. Att som chef på ett lyhört och respektfullt sätt lyssna på de an- ställdas behov och visa omtanke och förståelse är en viktig förutsättning för att få de anställda att bidra till verksamheten genom att lämna sina synpunkter. Det är viktigt att förebygga psykisk ohälsa hos de anställda genom att säkerställa friskfaktorer i arbetsmiljön. Det handlar om att skapa ett stödjande och rättvist ledarskap som bygger på att inkludera medarbetarna och få dem att känna att de har kontroll över sin arbetssituation. Det viktigaste är att skapa en tydlig balans mellan arbete och privatliv, menar (Vingård, 2015).
4.2 Återkoppling
Frågeguiderna som använts vid denna studie har, med sikte på arbetsgivarens utökade ansvar i psyko- sociala arbetsmiljöfrågor, utgångspunkt i medarbetarundersökningen. Ganska snabbt kom responden- terna in på andra frågor om fler verktyg som de ansåg vara viktigare än själva undersökningen:
2B: Problem med medarbetarenkäter är väl att de sällan ger hela bilden. Jag tror att det måste följas upp med kanske intervjuer eller på andra sätt för att få tag på saker. Annars är det nog svårt att se ny- anser och så där. Att få veta mera är viktigt. Det är bra att använda sig av olika saker. Inte bara enkä- ter. Enkäter är en sak.
Precis som Angelöw (2002) beskriver är det värdefullt för arbetsgivare att göra en nulägesanalys för att kartlägga det som fungerar och det som inte fungerar på arbetsplatsen. Han menar att det är väsent- ligt att undersöka vilka styrkor och tillgångar som bidrar till företagens framgångar och ta reda på vad var och en av de anställda kan bidra med för att nå företagens uppsatta mål. Det handlar om att till- sammans med medarbetarna skapa handlingsstrategier för att nå målet. Att ge uppskattning till medar- betarna som bidrar till framsteg är en förutsättning för det hälsofrämjande arbetet.
För att det ska vara meningsfullt för medarbetarna att på ett seriöst sätt medverka i undersökningarna är det viktigt att resultaten redovisas till fullo och att ledningen tar svaren på allvar.
15
3B: Återkopplingen på en medarbetarundersökning är väldigt viktig, framför allt för att få folk att fortsätta att fylla i de medarbetarundersökningarna. En utav de stora svårigheterna är att se till att de landar på något sätt. Att man lyckas förmedla resultatet av en undersökning på något schysst sätt.
Intervjuaren: Hur skulle du önska att återkopplingen skedde?
3B: Att man faktiskt svarar. Att man gör en sammanställning av ALLA frågor som jag har svarat på.
Att man också har möjlighet att kunna exempelvis konstatera att ”vi har sett att förtroendet… i vår undersökning har vi sett att förtroendet för ledningen går att förbättra. Vi jobbar på det”. För just nu så känns det som att man kastar ut de här undersökningarna i rymden och de landar liksom inte nå- gonstans. Det bara far runt, och det gör mig väldigt ointresserad av att fylla i nästa undersökning.
Som vi tidigare nämnt är det därför viktigt att frågorna är relevanta och att resultaten går att tolka, som en av respondenterna i chefsposition uttryckte:
6A: Det kan ibland vara svårt med tolkningarna av resultaten. Vissa frågor tolkar man olika. Vi dis- kuterade en tolkningsfråga i uppföljningsworkshopen i en timme: ”Hur tycker du att arbetsfördel- ningen är i din grupp?” Eftersom vi jobbar ute i projekt så blev det svårt att avgöra om frågan då gällde ute i projekten eller i enheten. Formuleringen är ibland avgörande. Exempelvis kan det vara otydligt om det gäller gruppen eller projekten? Formuleringarna ska filas på i medarbetarundersök- ningarna till nästa gång.
4.3 Fokusområden
Ledningen i bolaget, eller ibland leverantören av den inköpta tjänsten, gör en första analys av under- sökningen och tar därmed fram ett diskussionsunderlag och olika fokusområden som sedan arbetas med i olika former.
11A: Sen är det ju så att varje avdelning och kontor ska ju då ha samtal och diskussioner kring ar- betsmiljöundersökningen tillsammans, som sen ska utmynna i en arbetsmiljöplan. Vi har ju olika fär- ger. Grönt är ju jättebra då. Hur ska vi behålla det som är grönt? Och när det kommer till det som är gult så är det som är ganska bra. Vad har vi då för förbättringspotential där? Och sen så går man ner till orange och rött och då är det ju verkligen, när vi är nere på rött, så är det ju verkligen: stämmer inte alls och då blir det mer brandkårsutryckningar och vad ska vi prioritera och hur ska vi börja med det helst redan imorgon, om du förstår vad jag menar när jag säger så?
Hansson (2004) betonar vikten av att kartlägga arbetsplatsen friskfaktorer tillsammans med de an- ställda. På så sätt skapas delaktighet som är ett viktigt inslag i det hälsofrämjande arbetet.
Ledningen ger i följande citat uttryck för att det är viktigt att personalen är delaktig i processerna som leder fram till det praktiska arbetsmiljöarbetet.
5A: Det viktiga för mig är att se att mina medarbetare tycker att de har möjlighet att påverka, känner sig delaktiga i de beslut som fattas och att de tycker att det är roligt att gå till jobbet. Det är det abso- lut viktigaste.
16
Även personalen bekräftar bilden av delaktighet som en viktig del i arbetsmiljöarbetet.
2B: Så på den här enkäten då har det följts upp i form av intervjuer av några få då man har diskuterat kring vissa delar kring resultatet. HR har sett resultatet i sin helhet, träffar sedan medarbetare som är utvalda utifrån om de är ordförande för fackklubb eller skyddsombud till exempel. Sen får de komma med input och synpunkter för at vidareutveckla varför de tror att resultatet blev som det blev. Nästa steg blir för HR att presentera resultatet för ledningsgrupp. Och nu kommer då alla medarbetare in i bilden på fredag då vi ska ha en workshop kring resultaten.
Angelöw (2002) påpekar att en de viktigaste framgångsfaktorerna för arbetsgivare är att utveckla sin personal genom att satsa på att bygga ett positivt arbetsklimat med goda samarbetsmöjligheter. Ar- betsglädje främjar såväl prestationsförmågan som engagemanget hos de anställda, menar han.
I svaren som lämnats har det visat sig att vissa organisationer tar fram en handlingsplan utifrån nuläge, det vill säga resultaten medarbetarundersökningen, i förhållande till önskat läge vilket ledningen defi- nierar själva. I nästa steg presenteras handlingsplanen för personalen för verifiering.
5A: Sen går vi vidare till medarbetarnivå och hör om den tänkta handlingsplanen som vi utarbetat fram stämmer överens med de frågor som medarbetarna tycker är väsentliga. Vi tar på detta sätt reda på hur medarbetarna tycker att vi ska hantera de frågor som tagits upp.
5A: Efter att vi får rapporten så tittar vi på svaren. Sen väljer vi ut våra fokusområden som vi vill fo- kusera på och jobbar vidare med i workshops. Det kan handla om att man går längre in i frågorna. Vi tittar på svaren kring ledarskapet och cheferna. Det handlar också om mål; Har vi pressande mål? Hur drivs medarbetarna av våra mål? Hur mår medarbetarna av målen? Hur ser svaren ut på dessa frågor?
Det blir sen våra övergripande strategimål framåt som vi ska jobba vidare med för att öka affärerna.
Här kan vi se på resultaten att t ex se att motivation, nöjdhet och engagemang visar på att medarbe- tarna är väldigt nöjda... vi väljer då ut områden tillsammans medarbetarna i de frågor som har fått lägst resultat och så tillfrågas medarbetarna om det finns några andra frågor som de också tycker är aktuella att ta upp.
Granberg poängterar vikten av att kartlägga företagets styrkor, möjligheter, svagheter och hot. Att man som chef behandlar frågor som berör: Vad är vi bra på? Vilka är våra resultat? Hur ser vår konkurrens- förmåga ut? Vad bör vi förbättra? Vad saknar vi?
4.4 Workshops
Delaktighet hos all personal, inte bara i att definiera fokusområden, utan också i arbetet med att pla- nera och utföra de arbetsuppgifter som har med arbetsmiljöarbetet att göra, ger ett större engagemang hos personalen.
9A: Alla våra butikschefer jobbar väldigt olika kring de här frågorna. Det handlar ju om intresse för- stås. Några väljer bara mjuka värden, några väljer bara att vi ska ha så hög poäng som möjligt, så det är väldigt stora kontraster. Några butikschefer gör ju workshops med sina medarbetare när de här re- sultaten kommer så att vi involverar medarbetarna.
17
Delaktighet beskrivs av Hansson (2004), som en av de mest framgångsrika friskfaktorerna för att bed- riva hälsofrämjande arbete. När människor känner sig lyssnade på och har möjlighet att vara med och påverka så ökar engagemanget och arbetsglädjen.
I nedanstående citat ser vi att en organisation till och med har lämnat ledningen utanför detta moment för att på så sätt inte störa arbetet med sin närvaro.
12A: Vi har också valt att man då utser en medarbetarundersökningsgrupp i varuhuset eller på kon- toret här. I den gruppen ingår inte chefen. Där ska det ingå runt fem personer och det är helt frivilligt att delta. De får då tillgång till hela resultaten och kan då gå in lite djupare i vissa frågor. De samlar in synpunkter från övriga medarbetare. De startar ofta egna grupper på vårt intranät som heter medarbe- tarundersökning.
6A: Sen tittar vi på nuläge och vårt önskade läge och därefter skriver vi in detta som en aktivitet i en handlingsplan tillsammans med hela arbetsgruppen. Den här handlingsplanen ska vi sedan leva efter.
Sen rapporterar vi in detta som en aktivitet och ett beteende i vårt system. Det handlar mycket om att påverka sitt eget beteende. Till exempel påverkan. Hur kan jag genom mitt beteende förändra och på- verka det som inte fungerar så bra?
Angelöw (2002) skriver om möjlighetsfokuserat förbättringsarbete och vikten av att ta reda på vad som fungerar bra och vad som fungerar mindre bra för att skapa en sund arbetsplats.
4.5 Arbetsmiljöplan
Vi har också sett i svaren att ledningen i vissa bolag har en agenda som går ut på att ha medarbetare som trivs som ett verktyg för att nå sina affärsmässiga mål.
4A: Det handlar väldigt mycket om hos oss, vi har den grundinställningen att om människor mår bra, så presterar de bra. Vi är en vinstdrivande business, så självklart kollar vi också att vi når våra mål, men vi har som riktlinjer, eller jag driver en agenda; har vi nöjda medarbetare, har vi nöjda kunder så når vi våra mål.
Angelöw (2002) menar att relationsbyggande är viktig komponent för att få nöjda medarbetare och friska organisationer. Att skapa goda relationer som bygger på förtroende och tillit är en förutsättning för en hållbar verksamhet.
I det dagliga arbetet, i varje arbetsmoment har cheferna i nedanstående bolag den psykosociala ar- betsmiljön i åtanke.
4A: Man åläggs som chef att alltid be om feedback. Om de andra inte har något att ge, det är upp till medarbetaren, men det är viktigt att vi har det klimatet att man också frågar, så här, vilket stöd behö- ver du från mig? Har du någon feedback till mig som chef, för att faktiskt våga… alltså… som chef hos oss så måste du våga… liksom bli bättre. Och du måste förstå att fyller en funktion för medarbe- tarna. De finns inte där för dig, du finns där för dem. Mitt enda jobb är att skapa förutsättningar för dem i mitt team att lyckas och må bra.
18
Angelöw (2002) skriver om vikten av att skapa delaktighet och inflytande så att chefen på ett lyhört sätt kan ta till sig medarbetarnas synpunkter. Det krävs att chefen uppmuntrar de anställda att bidra med sin tankar och idéer för att verksamheten ska kunna utvecklas. I det dagliga arbetet vävs arbets- miljöfrågor in. Chefer och medarbetare uppmanas att be om feedback, lämna feedback, fråga om stöd, erbjuda stöd m.m. Det ligger på ledningen att se sin personal och det ligger på personalen att synlig- göra eventuella missförhållanden i arbetsmiljön.
5A: ... sen jobbar vi väldigt mycket med uppföljningssamtal. Vi har ju samtal med säljarna varannan vecka och då handlar det väldigt mycket om hur hela deras arbetssituation ser ut och hur de mår och deras allmänna livssituation. Vi har först ett inledande möte där vi går igenom vad medarbetarna ska göra de närmaste två veckorna och om det finns någonting som ger dem energi. Första frågan handlar om deras livssituation och det som gäller utanför jobbet. Vi frågar om det ska ske något speciellt de närmaste två veckorna. Detta gör vi återkommande på varje möte och då får medarbetarna berätta om de vill. För oss handlar det väldigt mycket om att vi ska bygga upp energi så att man orkar… Sen gör vi en återkoppling vid nästa möte då vi går igenom de mål som sattes upp av medarbetaren själv på föregående möte. Nästa möte handlar sen om de mål som den anställde satte upp. Om det då visar sig att de mål som sattes upp på föregående möte inte genomförts så pratar vi om det tillsammans och vi försöker då gemensamt att ta reda på vad det kunnat bero på.
Precis som Hansson (2004) tar upp så handlar hälsofrämjande arbete om att låta de anställda känna sig delaktiga och ha inflytande över sin arbetssituation. Genom att skapa delaktighet så ökar motivationen hos de anställda, vilket bidrar till bättre arbetsresultat. Vingård (2015) menar att det bästa sättet att förebygga psykisk ohälsa hos medarbetare är att satsa på att skapa en stödjande och inkluderande ar- betsmiljö där alla får komma till tals.
4.6 Den inre cirkeln – praktiskt arbetsmiljöarbete
I studien har framkommit att olika organisationer arbetar på vitt olika sätt med sin arbetsmiljö. Vissa har med Arbetsmiljöverkets föreskrift (2016) i beaktning förändrat sitt arbetssätt för att uppfylla myn- dighetens krav, medan andra inte ens var medvetna om att den kommit. Trots detta arbetar de ändå systematiskt och gediget med saken. Vad vi har kunnat se i vår studie är att de som har ett genomtänkt arbetsmiljöarbete arbetar på två nivåer. Den ena har att göra med strategiskt arbete och man börjar med en inventering av nuläget, oftast i en medarbetarundersökning. I samband med återkoppling av resultaten planerar man tillsammans med personalen hur man ska bibehålla en bra nivå eller arbeta mot en bättre. Detta görs i olika processer där man i arbetsgrupper, eller workshops, tar fram fokusom- råden som man sedan bestämmer att man ska jobba med under året. Den andra handlar om det prak- tiska arbetsmiljöarbetet. Där arbetas praktiskt genom feedback, chef-medarbetarsamtal, workshops och arbetsgrupper m.m. med de frågor som planerats, för att sedan utvärdera arbetet och göra en ny nulä- gesanalys. I Arbetsmiljöverkets föreskrift (2016) tydliggörs att arbetet med arbetsmiljö ska vara sys- tematiskt och vara en del av det dagliga arbetet.
1B: Min upplevelse är att det är en gång per år som de här frågorna tas upp och om det är någonting däremellan så är det upp till mig som individ att ta ett eget driv kring det.
19
De respondenter som uttryckt att deras arbetsplats inte uppfyller den arbetsmiljömässiga standard som förväntats av respondenten har också uttryckt att en eller flera delar av det systematiska arbetsmiljöar- betet saknas helt, eller arbetas för lite med.
7A: Det är arbetsmiljön som vi måste kolla redan innan vi tillsätter konsulter på en arbetsplats om den är helt ny. Om ett nytt företag hör av sig till oss, då är det vårt ansvar att komma ut. Då kommer alltid en kundansvarige och en konsultchef ut och kollar på arbetsmiljön, innan vi tillsätter konsul- ter... Det är den fysiska arbetsmiljön, det är alltid det som vi går på. Har de någonstans att sitta? Är det varm klädsel som behövs här? För det här är ju på kollektivsidan så ofta kan det vara så att de jobbar ute. Så det är mest, som du säger, det fysiska man tittar på.
Intervjuaren: För ni diskussioner om stress också?
7A: Nej. Det gör vi absolut inte. Oftast är det ju jättestressigt och kunden vill att vi köper det både vi och konsulterna och det är ju därför de har tagit upp luren och ringt till oss över huvud taget, för det är en enorm stress för dem och de behöver avlastning i form av mer hjälp. Så stress är det aldrig tal om.
Flertalet studier inom arbetslivsforskning och psykisk ohälsa på arbetsplatser har påvisat att empo- werment, beskrivet som egenmakt eller deltagande, är en viktig friskfaktor som bidrar till hälsosamma arbetsplatser. Att de anställda känner sig delaktiga ökar möjligheten att hantera de krav som ställs i arbetet. Upplevelsen av att ha balans mellan arbete och privatliv är väsentlig för hur man mår på job- bet. Det är oerhört viktigt med anställningstrygghet, att ha tydliga mål och att känna att man har kon- troll över sin arbetssituation. Ledarskapet är en viktig komponent som friskfaktor och forskningsresul- tat har visat att en bra ledare ska vara rättvis, stöttande och inkluderande. De anställda vill känna att de kan få stöd av sin chef om det behövs (Vingård, 2015).
11A: Man kan ju se hur det fungerar med kommunikation, trygghet, respekt. Vi jobbar ju utifrån våra friskfaktorer i företaget, där vi har områden som heter trygghet, respekt, balans, kommunikation, kompetens, stolthet, psykiska arbetsmiljön och säkerhet. Det är de frågorna som vi utgår ifrån och sen är det fem undersökningar kring varje del av dessa friskfaktorer… det är mycket mjuka värden som vi pratar om.
De riskfaktorer som kan orsaka ohälsa och leda till sjukskrivning hos medarbetare är psykiskt an- strängande arbetsuppgifter i kombination med höga krav, låg kontroll och obalans mellan ansträngning och belöning. Vingård (2015) beskriver att spänt arbete, det vill säga förhållanden som präglas av höga krav, låg kontroll och lågt beslutsutrymme (se figur 2 sid 7), innebär riskfaktorer som starkt bi- drar till depressionsliknande tillstånd och sömnstörningar hos de anställda. Winroth & Rydqvist (2008) beskriver hälsa på arbetsplatsen med en arbetsmodell som belyser sambandet mellan verksam- het, arbetsmiljö och hälsa. Företagets verksamhet innefattar organisationsfrågor, gruppfrågor och indi- vidfrågor och berör delar som handlar om hur arbetsklimat, arbetsvillkor och arbetstillfredsställelse påverkar medarbetarnas välbefinnande. Allra först handlar det om att skaffa sig en analys av nuläget på företaget för att därefter titta på hela verksamhetens uppdrag och fundera på hur de anställdas ar- betsvillkor och arbetssituation ser ut och hur det påverkar de anställdas hälsa både på kort och på lång sikt. Efter att gjort en ordentlig nulägesanalys är det viktigt att klargöra företagets önskade läge och därefter bör chefen och medarbetarna tillsammans arbeta för att nå målet.
