Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet VT 2009
Det bästa sättet att få det du själv vill ha är att ge andra vad de behöver
- En kvalitativ studie av hur ett mindre management konsultföretag lyckas fånga, samt behålla sina kunder.
Handledare: Maria Blomgren Författare: Alexandra Lindgren Karin Gudmundsson
1
Sammanfattning
Idag är brukandet av konsulter en vardaglig del av företagande. Management konsult branschen har expanderat kraftigt och under senare decennier har fördelningen av
marknadsandelar förändrats till de världsomspännande managementconsulting-aktörernas fördel. De mindre företagen har dock fortfarande en, långt ifrån obetydlig, del av marknaden.
Vid kontakt med ett mindre managementkonslutföretag, Karlöf Consulting, fick vi
informationen att de under 2008 hade växt med 80 procent. Något som väckte vårt intresse att studera företaget, för att där söka svar på vad som gör att organisationer väljer att vända sig till mindre managementkonsultföretag.
Vårt syfte med denna uppsats är att beskriva relationen mellan ett mindre managementkonsultföretag och deras kunder. I denna relation avser vi sedan söka
förklaringarna till varför kunderna till mindre konsultföretag väljer att anlita, samt återkomma till dem.
Underlag till att beskriva relationen inhämtades genom intervjuer med kunderna. Vi kompletterade vårt empiriska material med intervjuer med Vd samt en av delägare på Karlöf.
Vår teoretiska ram bygger dels på tidigare forskning om konsulter, samt tidigare
forskning gällande konsulters kunder. Vi försöker på detta sätt se förklaringar till att kunderna kommer tillbaka till konsultfirman genom att belysa samarbetet och relationen mellan kund- och konsultföretag. I analysen framkommer att kunderna väljer att anlita, samt återkomma till den mindre management konslutfirman eftersom: de är kompetenta nog att leverera det kunderna efterfrågar, de anpassar sig, de bygger nära relationer och behåller sitt externa perspektiv. Karlöf goda prestationer leder också till skapandet av gott rykte, något vi anser vara en annan viktig del av förklaringen till varför kunder välkomnar samarbete. Utöver dessa mer aktiva förklaringar kan det vara så att kunderna ibland återkommer av bekvämlighetsskäl, eftersom det helt enkelt är bekvämare att fortsätta samarbetet än att engagera sig i att finna en ny samarbetspartner.
I vår avslutande diskussion lägger vi fram begreppet förtroende som en viktig faktor till att konsulter inom den mjuka sidan (inriktning mot HRM, strategi, förändringsarbete och organisationsutveckling) av management consulting överhuvudtaget får chansen att bruka sin kompetens och därmed hjälpa kunden.
2
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 3
1.1 Syfte ... 4
1.2 Frågeställningar... 4
1.3 Avgränsning ... 4
2. Teori... 5
2.1 Att vara ett tjänsteföretag - tidigare forskning ... 5
2.2 Furusten - hur mindre konsultfirmor profilerar sig ... 6
2.2.1 Att vara kompetent ... 6
2.2.2 Att vara mångsidig ... 6
2.2.3 Att vara annorlunda... 7
2.2.4 Att vara där... 7
2.3 Premer- Hur konsulttjänster köps in... 7
2.4 Hagenmeyer – etik inom MC ... 8
2.5 Vår modell... 9
3. Metod... 10
3.1 Metodval... 10
3.2 Urval... 11
3.3 Etik ... 12
3.4 Intervjuer ... 13
4. Karlöf Consulting, deras kunder och relationer ... 13
4.1 Karlöf Consulting... 13
4.2 Kunderna ... 14
4.2.1 Banken... 14
4.2.2 Statligt verk 1. ... 16
4.2.3 Elbolaget... 17
4.2.4 Statligt verk 2 ... 19
5. Analys - Vad är viktigt för lyckade kundsamarbeten?... 21
5.1 Faktorer hos konsultföretaget... 22
5.1.1 Att lyckas som tjänsteföretag/management konsultföretag ... 22
5.1.2 Att leverera det som behövs ... 24
5.1.3 Att leverera på ”rätt” sätt... 28
5.2 Faktorer hos kunden ... 29
5.2.1 Hur konsulttjänster köps in ... 29
5.3 Sammanfattning av analys ... 31
6. Slutsats... 32
7. Diskussion ... 32
8. Förslag på fortsatt forskning... 35
Referenslista... 36
Bilaga 1 ... 39
Informationsbrev ... 39
Bilaga 2 ... 40
Intervjumall Karlöf Consulting ... 40
3
1. Inledning
Management consulting är en bransch som under de senaste decennierna har expanderat kraftigt och idag är det vanligt att företag använder sig av konsulter, exempelvis vid förändringsarbete (Clark and Salaman, 1998; Brunsson, 2006 ).
Amerikanska konsultfirmor började efter andra världskriget utöka sina marknadsandelar i Europa. När tillväxten var som störst under 1960- och 1970- talen var företag så som
McKinsey & Co med och skördade frukten. På den svenska marknaden kom den amerikanska konkurrensen inte att vara lika kännbar förrän början av 1990-talet. Fram till dess hade
svenska konsultfirmorna dominerat marknaden. Vid år 1988 stod de lokala svenska
konsultföretagen för 67 procent av den totala marknaden, en siffra som, till de amerikanska firmornas fördel, kom att minska till 18 procent fram till år 2001 (Bäcklund, 2003:74-75).
Stora globala aktörer har med andra ord tagit marknadsandelar från de mindre lokala och är nu ledande även på den svenska marknaden (Bäcklund, 2003:92-94).
Mycket av dagens forskning kring management consulting baseras på undersökningar av de stora konsultföretagen så som Accenture, McKinsey & Co, Bain & Co. Forskning om hur konsultfirmor säljer sina tjänster och vad som gör dem unika är med andra ord grundade i de stora firmornas tillvägagångssätt (Furusten 2001). Det finns även forskning som ifrågasätter huruvida detta är applicerbar på de mindre konsultfirmorna och deras arbetssätt. Bland annat visar forskningen att globala konsultfirmor framställer färdiga lösningar och modeller till potentiella kunder, medan de små försöker finna sin nisch via samarbete och stödjande lösningar (Bäcklund, 2003:92-94).
Den bild forskningen framhåller är att konkurrensen är hård inom konsultbranschen.
Enligt Anders Werr (2009) är det dessutom så att konsultkunders inköpsprocesser är i förändring och kunderna har börjat se över processen gällande val av konsultbolag. De kan exempelvis vara så att de tar in flera konsultföretag som får visa prospekt över
tillvägagångssätt och prisnivå, innan valet faller.
Detta indikerar således att de mindre managementkonsultfirmorna befinner sig i en utsatt konkurrenssituation. Dessutom råder idag global lågkonjunktur som, tillsammans med
indikationen på en betydande förändring i kundernas inköpsprocess, kan tänkas öka konkurrensen ytterligare.
Vid kontakt med ett mindre konsultföretag, Karlöf Consulting (Karlöf), framkom dock att de, trots begränsad marknadsföring, växte med 80 procent under det gångna året, 2008
(Öhman 2009). Detta, i kombination med att mindre konsultfirmor är ett relativt outforskat
4
område, kom att öka vår övertygelse om att mindre konsultfirmor är ett intressant område att studera. Med det som grund finner vi att det är väsentligt att undersöka hur det kommer sig att kunder till de mindre konsultfirmorna väljer att anlita dem samt varför de återkommer till dem.
1.1 Syfte
Med följande studie vill vi beskriva relationen mellan ett mindre managementföretag och deras kunder. I denna relation avser vi sedan söka förklaringar till varför kunderna till mindre konsultfirmor väljer att anlita och återkomma till dem.
1.2 Frågeställningar
1. Hur beskriver kunderna relationen till det mindre managementföretaget?
2. Med utgångspunkt i dessa beskrivningar: Hur kommer det sig att kunder väljer, samt väljer att återkomma, till mindre konsultföretag?
1.3 Avgränsning
Vi kommer i denna uppsats fokusera på att söka svaret till vår frågeställning hos kunden samt i relationen mellan kunden och Karlöf.
Figur 1.
Vårt val att undersöka hur kunderna väljer, samt väljer att återkomma till det mindre konslutföretaget medför att denna uppsats kommer att framställa Karlöf ur ett positivt
perspektiv. Annledningen till att vi inte ser till de negativa aspekterna, som exempelvis varför kunder väljer att inte komma tillbaka, är på grund av att det faller utanför vår frågeställning.
Det specifikt intressanta att studera i det här fallet är Karlöfs markanta tillväxt, som exempelvis speglas i att kunderna väljer samt återkommer till dem. Således väljer vi att fokusera på relationen utifrån den nöjda kundens perspektiv.
Fokus
Karlöf Consulting Relationen Kund
5
2. Teori
Teorin inleds med en överblick över tidigare forskning, genom att presentera centrala
tankegångar kring tjänsteförsäljning samt managementkonsultföretag. Efter detta presenteras teori om management konsultföretagens relation till kunden samt kundens relation till
management konsult företagen. Vi avslutar med att presentera den teoretiska modell som ligger till grund för vår studie.
2.1 Att vara ett tjänsteföretag - tidigare forskning
Inom forskning gällande kundrelationer och kunders grad av belåtenhet med köp av tjänster finns det många intressanta forskningsrön. Exempelvis menar David H. Maister att det mest centrala elementet för att lyckas, som tjänsteföretag, är att förstå kundernas köpprocess istället för att fokusera på sin egen säljprocess. För att bli framgångsrika måste tjänsteföretagen kunna korrigera sina tjänster och lära sig tänka som kunden för att på så sätt kunna leverera vad kunden önskar (Maister 1997:111).
En av Maisters slutsater är att många tjänsteföretag, likt doktorer, intresserar sig mer för sjukdomen (läs; problemet) än för patienten (kunden). Detta leder till att de lägger större vikt vid tekniska mekanismer, så som teknisk kunskap och egna arbetsmodeller, än kundrelationer.
Tekniska mekanismer är inte irrelevanta men är i sig heller inte tillräckliga för att vinna kunder. Vad en kund vill ha är professionalism som inkluderar både teknisk skicklighet och genuin vilja hos tjänsteföretaget att hjälpa kundföretaget. Det handlar om att arbeta med såväl problem som kund, vara empatisk inför situationen och ha förmågan att se kundens perspektiv (Maister 1997:120).
Merparten av den forskning som har bedrivits inom området management consulting behandlar de stora aktörerna i branschen exempelvis Bain and Co och Accenture (Werr och Stjernberg, 2003; Kipping, 1999). Centralt inom denna forskning är att den beskriver den tjänst som konsultfirmorna levererar. En konsluttjänst kan definieras på många sätt och en etablerad definition hittas hos Clark and Salaman. De pekar ut fyra karaktäristika drag för managementkonsulttjänster; ogripbara, interaktiva, heterogena och förgängliga. Vad detta medför i praktiken är att kunder inte kan veta vad de får innan de får det och att konsulten har möjlighet att påverka det värde som kunden tillskriver levererad tjänst, genom att vara med i den process där tjänsten tillverkas och levereras. Tjänsten kan heller aldrig levereras på exakt samma sätt två gånger eller lagras som produkter (Clark och Salaman, 1998).
6
Mindre och mellanstora konsultföretag är ett forskningsområde som har ägnats mindre uppmärksamhet vilket kan tyckas förvånande eftersom mindre firmor, fram till år 2001, utgjorde större andelen av den svenska konsultbranschen (Bäcklund 2003:87 ). Det finns dock viss forskning på området. Bäcklund har i studien Arguing for relevance- Global and local knowledge claims in management consulting gjort en övergripande analys över management konsultföretag och hur dessa profilerar och framställer sig (Bäcklund 2003). Där beskriver han skillnader mellan hur de globala företagen profilerar sig i jämförelse med de mindre lokala. De mindre bolagen1 har sin kärnkompetens i strategi, organisationsutveckling och HRM medan de större går mot IT, management accounting, strategi och logistik (Bäcklund 2003:94).
En annan betydelsefull forskare inom området är Staffan Furusten. Han har genom en extensiv intervjustudie med konsulter från mindre (max 15 anställda) och medelstora (15 till 20 anställda) konsultföretag försökt besvara frågan hur de mindre konsultföretagen hanterar de standarder som de stora aktörerna sätter upp för marknaden. Furusten anser att de mindre aktörerna använder sig av fyra olika strategier för att hantera konkurrenssituationen; att vara mångsidig, att vara där, att vara kompetent och att urskilja sig/vara annorlunda (Furusten 2001). Dessa strategier presenteras närmare nedan.
2.2 Furusten - hur mindre konsultfirmor profilerar sig
2.2.1 Att vara kompetent
Att vara kompetent är en tudelar faktor. Det handlar både om att vara kompetent i sak, att kunna leverera en lösning, och att vara socialt kompetent. Furusten menar att det centrala elementet i att vara kompetent är att kunna utveckla sin kunskap och lära sig nya saker.
Modeller är endast en metod för att hitta en lösning, det är konsultens individuella kunskap som ser till att modellen blir användbar i verkligheten. Furusten poängterar att konsultens tidigare erfarenheter är en mycket väsentlig faktor för dess kunskap och därmed också dennes kompetens (Furusten 2001).
2.2.2 Att vara mångsidig
Att vara mångsidig kan betyda att konsultföretaget håller sig uppdaterad på de senaste trenderna och utvecklingen inom management. Det kan också betyda att företagen har
1 Mindre bolag är bolag med en årlig omsättning mellan 10 till 50 miljonerkronor. Medelstora lokala är de med en omsättning över 50 miljoner. (Bäcklund 2003:82) Karlöf hade år 2008 en omsättning på ca 37 miljoner. Vi väljer att definiera Karlöfs som ett mindre konslutföretag och följer således Bäcklunds kriterier.
7
förmåga att leverera många olika lösningar/typer av tjänster om kunden i början av projektet ännu inte har definierat vad de önskar. Furusten menar att de mindre firmorna ofta använder sig av standardmodeller för att komma till lösning, men att deras modeller inte är lika tydligt definierade som de modeller de större firmorna använder. Anledningen till detta är att modellerna hos de mindre företagen kan bestå av erfarenheter och tyst kunskap belägna hos den specifika konsulten. De mindre konsultföretagen använder sig dock av de större
företagens begrepp och modeller för att legitimera sig mot kunderna, men de är duktiga på att plocka ihop olika begrepp ur modeller till nya lösningar (Furusten 2001).
2.2.3 Att vara annorlunda
Ytterligare en faktor som mindre konsultfirmor vanligen använder sig av för att konkurrera med de större är att belysa sin särart. De framhåller att de har något som de andra inte har, något unikt. Ett exempel på något som små företag ofta framhåller som en särart är att deras projekt sker i processform. De mindre företagen blir lättare en del av
implementeringsprocessen av den lösning som tas fram till kunden. Stora konsultföretag tillhandahåller mer standardiserade lösningar som kunden själv får ansvara för att implementera (Furusten 2001).
2.2.4 Att vara där
Att vara där är en faktor som betyder det den säger, att konsultfirmorna ser till att vara där när det gäller och därför får uppdraget. Detta kan exempelvis göras genom att skicka ett julkort till kunder konsultföretaget inte har uppdrag med för tillfället, genom att skicka tips om nya intressanta artiklar eller genom att bjuda på lunch. Det gäller här att hitta en strategi som gör att kunden inte glömmer bort relationen men samtidigt inte uppfattar konsultföretaget som allt för påträngande (Furusten 2001).
Furustens studie lägger fokus på konsulten och konsultföretaget (Furusten 2001), men för att kunna se helhet i relationen mellan managementkonsultföretagen och kunden behöver såväl kunden ägnas uppmärksamhet.
2.3 Premer- Hur konsulttjänster köps in
Frida Premer har gjort en studie där hon menar att det i kundorganisationer tenderar saknas regler, rutiner och processer för inköp av konsulttjänster (Premer 2008:43). Premer skriver att hennes studie verifierar tidigare studier inom området som målat upp bilden att konsulttjänster köps in på ett relationsorienterat sätt och att det är cheferna själva som hanterar urval och
8
inköp, utan att blanda in inköpsavdelning eller liknande enhet (Premer, 2008:41) . Enligt Premer utvärderas sällan konsultuppdragen på något formaliserat sätt, bland annat på grund av att det inte finns några fasta inköpsrutiner och för att det är svårt att urskilja vem av kund och konsult som gjort vad. Många utvärderingsmetoder bygger dessutom på en logik som inte stämmer överens med konsultföretagens karaktärsdrag (Premer, 2008:37,41). Eftersom det är svårt att urskilja värdet av vad kunden egentligen köper innebär köpandet av konsulttjänster en risk. Detta medför att chefer väljer att anlita konsulter de tidigare har erfarenhet av i syfte att minimera risken av ett dåligt köp. Rykte, förtroende och relation är tunga faktorer vid val av tjänst, medan pris och avtal tillskrivs mindre vikt (Premer, 2008:33).
För att förtydliga hur inköpsprocessen av konsulttjänster är avhängig av den enskilda beställaren samt för att öka förståelsen om hur kunder uppfattar konsulter, deras nytta och användningsområde har Premer sammanfattat fem olika typer av konsultkunder (Figur 2) (Premer 2008:34).
Olika typer av konsultkunder
Den ideala
konsultanvändningen
Konsulten anlitas för ett tillfälligt behov som kunden inte själv har kompetens till.
Den kontrollbaserade Kunden anser att konsulten hela tiden vill ”ta över” projektet och behöver därför konstant övervakas och ”hållas på mattan”. Denna typ av kund anser att
konsulter inte ska användas i allt för centrala frågor såsom att exempelvis att dra upp riktlinjer för företagets vision.
Den neutrala För den neutrala kunden är det mest centrala i samarbetet med konsulten att konsulten är medveten om vad klienten vill ha hjälp med. Om ett projekt misslyckas anser en neutral kund att detta beror på det egna misslyckandet att ge konsulten rätt instruktioner.
Den pragmatiska För denna typ av kund används konsulten för att få tillgång till kunskap om ett nytt område. Kunskapsöverföring är helt avgörande och det är viktigt för kunden att efter projektet själv kunna hantera problemet nästa gång det inträffar. En konsult ska inte behöva anlitas för samma typ av fråga två gånger.
Den ambivalenta Denna kund har oftast dåligt självförtroende och ser behovet av att be om hjälp som en svaghet samtidigt som de också anser att det är ett bra sätt att komma till en lösning. Denna typ av kund har tendens att döma konsultföretaget mycket hårt i ett fall av misslyckande.
Figur 2.
2.4 Hagenmeyer – etik inom management consulting
Hagenmeyer utgår från att hela konsultbranschens framgång bygger på konsulters goda rykte eftersom konsultprestationer i regel är svåra att utvärdera. För att kunna bibehålla ett gott rykte måste konsulter ha etisk förståelse kring vad de faktiskt gör (Hagenmeyer, 2007:107).
Hagenmeyer definierar management consulting som ”en extern, professionell och oberoende interventionsexpert som skall hjälpa kundföretagen att, i situations specifika fall, organisera svårt komplicerade management frågor” (Hagenmeyer, 2007:110). En
managementkonsult får aldrig bli ett substitut för ledarskap inom en kundorganisation. Om så
9
är fallet förlorar konsulten det som definierar honom/henne som extern expert. Konsulten får heller inte engagera sig i fingerad konsulthjälp genom att erbjuda lösningar som ledningen själv kan finna. Kan ledningen lösa sina egna problem handlar det inte längre om
komplicerade managementfrågor och konsultens expertis är därmed heller inte nödvändig.
Även om kunden själv är ansvarig för att köpa och implementera konsultens lösningar menar Hagenmeyer att det måste finnas en jämn balans i ansvaret mellan konsulten och kunden. Tar konsulten det övergripande ansvaret i relationen ökar risken för att denne ska gå in i ett slags ledarskapssubstitut och om kunden bär allt för mycket av ansvaret finns risk för fingerad konsulthjälp. En lyckad konsult skall ha integritet nog att ge kunden autonomi och endast finnas till hand som en hjälp till självhjälp. (Hagenmeyer, 2007:110).
2.5 Vår modell
Vi försöker inte finna svaret till hur det kommer sig att mindre konsultföretags kunder väljer att anlita och återkomma till konsultföretaget genom att enbart se till konsultföretaget eller till kunden. I stället söker vi svaret genom att se relationen dem emellan. För att kunna fånga denna relation kommer vi att arbeta utifrån en teoretisk ram med två grenar, där såväl Furustens konsultfokuserade teori som Premers kundfokuserade teori finns representerade.
Den första grenen i vår modell inriktar sig på konsultföretaget och den andra på kunden.
Den gren som är inriktad på konsultföretaget fokuserar dels på Furustens fyra grundläggande faktorer; att vara där, vara mångsidig, vara kompetent och annorlunda samt dels på
Hagenmeyers tanke att konsulten bör vara noga med att inte bli en del av kundorganisationen.
Slutligen har vi i denna gren av modellen Maisters tanke om att det är viktigt för ett tjänsteföretag att vara kundfokuserat representerad.
Den andra grenen av vår modell fokuserar på kunden. Där Premers forskning inom området tyder på att det är viktigt att se till den specifika individen som köper konsulttjänsten för att förstå processen om hur valen sker. Den andra grenen baseras därmed på de fem konsultkundstyper som Premer definierar i sin avhandling.
Vi kommer som komplement till de två grenarna i modellen också se till strukturella faktorer exempelvis organisationsbyggnad eller organisationsstruktur som tänkbara bakgrundsfaktorer.
Den struktur som en organisationer antar blir enligt strukturell teori annorlunda beroende på omgivande miljö, de omständigheter inom vilka organisationen arbetar samt vad
organisationen har för framtida målsättning, strategi och teknologi. En organisation som verkar i en stabil miljö kan lättare styra arbetet centralt utifrån formella regler och strategier,
10
medan en organisation verksam i en föränderlig miljö har större behov av flexibla arbetssätt, korta beslutsvägar och större anpassningsbarhet (Bolman & Deal, 2006:100). Organisationer utvecklar även olika arbetssätt, åsikter och attityder som slutligen tas för givna av dess medlemmar och sammantaget skapar organisationens kultur (Bolman & Deal, 2006:298).
Således väljer vi att även inkludera organisationsstruktur och kultur som en del av vår modell för att därigenom undersöka om det är en specifik typ av kund eller kundföretag som väljer att samarbeta med Karlöf.
Figur 3
3. Metod
3.1 Metodval
För att undersöka hur det kommer sig att kunder anlitar och väljer att återkomma till mindre konsultföretag som Karlöf Consulting har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod.
Metodvalet är baserat på frågeställning och syfte som ämnar skapa beskrivning och förståelse gällande val av konsultföretag (Holme & Krohn-Solvang, 1997:78). För att förstå den
organisatoriska process som interaktionen och samarbetet mellan kundföretag och
konsultföretag bygger på krävs en subjektiv närhet (Holme & Krohn-Solvang, 1997:92). En av styrkorna med kvalitativt tillvägagångssätt är att det ger inblick i vad som sker i nuet genom att exempelvis via intervju fråga respondenter hur de upplever olika fenomen (Silverman 2006:113). Kvalitativ intervju kan bidra med nyanserade beskrivningar om det specifika fallet, som ämnas undersökas, samt även ge en möjlighet till förklaring av komplexa frågor och situationer (Kvale 1997:35 samt Zikmund 2000:191). Kvalitativ intervju är därför
Varför klienter väljer att anlita och återkomma till mindre Management
konsultfirmor.
De tar sitt ansvar De är kompetenta
De är mångsidiga De är annorlunda
Faktorer hos
konsultföretagn Faktorer hos
klienten
Kontrollbaserad
Neutral Pragmatisk Ambivalent
Relationen
Faran att tränga för djupt in i organisationen och förlora det externa perspektiv
Bakgrundsfaktorer Strukturella faktorer:
Organisationsstruktur Organisationskultur Bransch
De är kundfokuserade De är där
11
den metod vi använder för att söka förklarningar till varför kunder väljer samt återkommer till mindre eller mellanstora konsultföretag.
3.2 Urval
Uppsatsen skrivs på uppdrag av konsultföretaget Karlöf Consulting. Den påverkan
uppdragsgivaren haft gällande uppsatsen är godkännande av det syfte vi tagit fram samt urval och första kontakt med intervjupersonerna. Utöver denna inblandning är uppsatsen
självständigt skriven.
Undersökningens syfte är av dubbel karaktär där vi både ämnar bidra till forskningen samt besvara kundfrågan ur beställarens, det vill säga Karlöfs, synvinkel. Detta är något som återspeglas i urvalet av respondenter. Urvalet vid en kvalitativ studie kan rent strategiskt baseras på någon slags förförståelse och förteoretisk kunskap gällande samhällsföreteelsen eller fenomenet som ämnas undersökas och ska öka förståelsen gällande forskningsfrågan för undersökningen (Holme & Krohn-Solvang, 1997:101). Enligt tidigare kontakt med Karlöf har vi fått förförståelsen att marknadsföring inte är något de prioriterar (Helin Lövingsson, 2009).
Dessutom ger den förteoretiska grunden, via studier av Furusten (2001) och Bäcklund (2003), bilden av att mindre och större konsultföretag agerar olika på marknaden för att vinna kunder.
I och med detta och i linje med vårt syfte, att undersöka anledningen till att ett mindre konsultföretags kunder återkommer, riktas urvalet till att använda intervjupersoner som kan tänkas ha insikt och svar gällande det fenomen vi undersöker, nämligen Karlöfs kunder.
Kunderna är avgörande för Karlöf tillväxt, som var 80 procent förra året, samtidigt som de bär informationen om varför de valt att använda sig av Karlöfs konsultation, något som i linje med Holme & Krohn-Solvangs (1997) resonemang gör dem till en urvalsgrupp med information gällande detta (Holme & Krohn-Solvang, 1997:104).
Den markanta tillväxten ligger även till grund för vårt val av Karlöf som intressant företag att studera utifrån vår frågeställning. Tillväxten är ett starkt tecken på att kunderna faktiskt attraheras samt återvänder till Karlöf.
Anledningarna till att olika kundföretag väljer just Karlöf, ett mindre lokalt
konsultföretag, kan skilja sig beroende på organisationsbyggnad. Ett av våra kriterier för urvalet var därför att få tillgång till företag inom såväl privat som offentlig sektor. Sektorerna skiljer sig bland annat åt vad gäller vinstintresse samt reglering och kan därmed tänkas handla konsulttjänster utifrån olika preferenser i exempelvis rådande finansiell situation. Våra
kontakter på Karlöf påtalade dessutom att det från deras sida är ett strategiskt val att
samarbeta med företag inom både offentlig och privat sektor eftersom den offentliga sektorn
12
inte är lika känslig vid finansiellt osäkra perioder. Detta är en kunskap Karlöf fick empiriskt prövad under 90-talets kris när de i större utsträckning arbetade med privata företag, vilka under ekonomisk kris köper betydligt mindre (Öhman, 2009). Olikheterna organisationerna emellan kan därmed ge oss en varierat utfall och därmed en bredare informationsgrund inför analysen (Holme & Krohn-Solvang, 1997:104). Således har vårt syfte tillsammans med förförståelsen, via teori och empiri, hjälpt att styra urvalet av respondenter till att bestå av Karlöfs kunder. Denna del står därmed för syftets vetenskapliga karaktär. Den delen ligger även i beställarens intresse och föranledde valet av kvalitativ intervju som metod eftersom Karlöf efterfrågade djupinformation om varför deras kunder väljer att komma tillbaka till dem (Helin Lövingsson, 2009).
Karlöf fick även själva i uppdrag att, utifrån våra kriterier om offentligt och privat företagande, välja ut intervjupersoner bland deras kundsamarbeten. Vi är medvetna om att detta skulle kunna innebära en form av bias gällande intervjuernas utfall mot det positiva.
Men vi ser inte detta som ett problem eftersom Karlöf inte själva vinner något på att enbart välja kunder de redan vet är nöjda med deras tjänster samtidigt som vi faktiskt vill fråga återkommande kunder varför de väljer ett mindre lokalt konsultföretag när större globala finns att tillgå.
De kriterier Karlöf utgick från vid urvalet var att de intervjuade skulle spegla deras kunder enligt de olika faser de kan befinna sig i, det vill säga nya kunder, stabila kunder som de samarbetar med idag samt kunder de har samarbetat med tidigare men som de i nuläget inte har något samarbete med. De ville också att urvalet skulle representera de olika områdena de arbetar inom (Öhman, 2009)
3.3 Etik
De personer vi har intervjuat representerar två offentliga och två privata företag där
intervjupersonerna haft personlig involvering i beslutsfattande vid inköp av konsulttjänster.
Karlöf har stått för en första kontakt med intervjupersonerna och de har sedan tillhandhållit oss den kontaktinformationen varvid vi, via mail, kontaktade samtliga personer.
Vid utskicken till intervjupersonerna valde vi att informera om uppsatsens frågeställning, intervjupersonernas frivillighet till deltagande samt möjlighet att ta del av färdigställt resultat.
Vi informerade även om att deltagandet, i så stor utsträckning som möjligt, är konfidentiellt, men att vi ville banda intervjuerna för att inte missa väsentlig information (Bilaga 1). Genom att vi fick samtliga respondenters samtycke till genomförandet av intervjuerna uppnåddes kraven ur forskningsetisk synpunkt (Vetenskapsrådet, 2002).
13 3.4 Intervjuer
Samtliga intervjuer genomfördes med stöd av en intervjumall (Bilaga 2) med tematiska ämnesfrågor skapade utifrån vald teori. Den teori vi valt att använda oss av representerar hur det ser ut på managementkonsult marknaden idag, varpå vi använder denna teori som ramverk för att undersöka ett mindre konsultföretags kundrelationer och således även deras
konkurrenskraft på marknaden. Med teorin som grund för intervjuerna skapas en högre grad av realibilitet, eftersom det empiriska utfallet därmed kan verifiera eller motsäga en redan publicerad teori. På så vis ges även läsaren en möjlighet att avgöra undersökningens vetenskapliga värde (Kvale 1997:92).
Genom att använda oss av såväl teori som empiri för att skapa insikt och förståelse för vår forskningsfråga uppnår vi en abduktiv ansats. Abduktion handlar, tillskillnad från den teoretiskt grundade deduktionen, eller empiriskt grundande induktionen, om att pendla mellan en teoretisk förförståelse och det empiriskt insamlade materialet för att komma till nya
insikter (Alvesson och Sköldberg 2008:56). Vi gör med vår studie inte anspråk på statistisk generaliserbarhet, då vi anser att vårt urval av endast en mindre konslutfirma är för begränsat.
Välöverlagda bedömningar ligger dock till grund för uppsatsen och vi anser därmed att studien kan erbjuda vägledning om hur även andra relaterade situationer kan tänkas utfalla.
Vilket ger oss grund att hävda studiens analytiska generaliserbarhet.(Kvale 1997:210) Intervjuerna har genomförts utifrån ett halvstrukturerat tillvägagångssätt där vi, med hjälp av intervjumallens teman och förslag på frågor, undersökt teoretisk grundande ramar.
Genom detta sätt att utföra intervjuer har vi haft möjlighet att låta såväl teori som respondenternas svar leda oss genom intervjuerna.(Kvale 1997:117).
Intervjuerna vi genomfört med Karlöfs kunder varade alla cirka en timme och har spelats in och transkriberats. På så sätt har vi skapat en överblick och struktur över det insamlade datamaterialet och lagt en grund för analysen (Kvale 1997:155, 171).
4. Karlöf Consulting, deras kunder och relationer
4.1 Karlöf Consulting
Karlöf grundades 1996 av Bengt Karlöf, föreläsare inom området strategi och författare till ett flertal välkända managementböcker. Idag har Bengt Karlöf gått i pension och företaget drivs av fyra delägare. Karlöf jobbar främst med strategiutveckling, organisationsförändringar och förändringsarbeten på ledningsnivå för såväl medelstora som stora företag, både inom offentlig och privat sektor. Företaget har sitt kontor i Stockholm och har under senare år haft
14
en positiv utveckling. 2008 växte de med närmare 80 procent och årets siffror pekar i samma riktning. Detta gör att de i nuläget är i en expansiv fas där de ska flytta till större lokaler och utöka sin personalstab, vilken idag består av runt 20 konsulter. Alla konsulter kan betraktas vara seniorkonsulter. På hemsidan uppger de att deras främsta kännetecken är nytänkande och förmåga att vara personlig och nyfiken (Karlöf Consulting 2009). De har även en filosofi att rekrytera medarbetare med olika bakgrund, ålder och expertis eftersom de anser att detta leder till en bred kompetensbas. Genom en sådan kompetensbas kan de sedan hjälpa kunden med ett brett spektrum av lösningar (Öhman 2009).
4.2 Kunderna
Nedan följer vårt empiriska material i form av sammanfattningar av genomförda intervjuer.
De som har intervjuats är kunder från två privata företag, en bank och ett elbolag och två kunder från statliga verk. Namnen som används är fiktiva i syfte att skydda respondenternas anonymitet.
4.2.1 Banken
Banken är en universalbank med stark ställning i Sverige. Adam, som är en högt uppsatt chef inom banken, säger att de skiljer sig från andra banker då de har en annorlunda
organisationsbyggnad och är mindre riskbenägna. Varje enskild chef har stor
självbestämmanderätt inom banken och de har en mycket stark företagskultur. Det är exempelvis vanligt att anställda jobbar länge inom företaget.
Adam uppger att banken köper konsulttjänster vid behov. De behov de kan tänka sig att fylla med konsulttjänster är i form av resurs eller kompetens. Processen för hur konsulttjänster köps innebär att de först identifierar vad det är för typ av problem de behöver hjälp med sedan låter de konsultupphandlaren på IT-avdelningen ta kontakt med ett flertal firmor för att få in olika prospekt. De använder sig sedan av dessa prospekt för att förhandla fram ett så
förmånligt avtal som möjligt. Det finns alltså en klar process via konsultupphandlare när det gäller inköp av IT konsulter, men denna funktion används även vid andra typer av
konsultinköp.
Det kan också gå till så att ansvarig chef själv väljer att söka upp det företag han/hon vill jobba med. På frågan hur Adam tänker när han väljer konsultföretag säger han; ”Kan jag jobba med någon jag har jobbat med förut, någon jag litar på och som kan banken, är det en fördel. Av rena bekvämlighetsskäl är det enklare och de kommer snabbare in på banan.”
15
Adam fick kontakt med Karlöf genom en kollega på banken som jobbat med dem tidigare.
Hon hade i sin tur fått kontakt med dem på en tidigare arbetsplats. Adam menar att Karlöf är specifikt duktiga på målstyrning och produktutveckling. De är även duktiga på att hitta sakkunskap som de inte själva besitter och kan således erbjuda experthjälp inom ett brett områd. Adam säger att han inte uppfattar någon större skillnad mellan stora och små
konsultfirmor. Han ser det som att konsultföretaget kommer in och kastar ”konsultmetodik”
på dem, i syfte att få dem att förstå vad de själva vill och vad som behövs göras. Konsulterna bidrar därmed till att banken själv plockar fram den interna kompetens som finns och ger dem nya vinklar och förslag. Karlöf och andra mindre firmor är ofta bättre på att situationsanpassa sig till kunden än vad större konsultbolag är. I ett samarbete men någon av de stora firmorna är det vanligt att det tar tid att ”brottas med de färdiga mallarna” för att komma åt den kunskap som finns inom konsultkoncernen. Fenomenet att behöva påtala att man vill ha en situationsanpassad lösning är inte något som riskerar att hända med Karlöf, men de har heller inte samma typ av koncernkunskap att tillgå som de globala firmorna.
Adam menar att Karlöf är mycket kompetenta, har ett enkelt arbetssätt, når målen och gör det på kundens villkor. De arbetar på ett avspänt sätt och han gillar att de håller vad han kallar för ”low key”. Med det menar han att ”det inte är 7 konsulter med varsin jättetjock väska som kommer i på mötet, Karlöf jobbar inte så, de är inte högtravande och de tar inte över. De är lågmälda och låter istället kunden ta plats.” Adam jobbar helt enkelt med den som kan leverera det han vill ha för det specifika uppdraget. En duktig konsult är enligt Adam någon som är kompetent, flexibel och lyssnar till sin kund för att förstå vad den är ute efter.
De bör även vara socialt kompetenta och inte ”köra sitt eget race” och samtidigt passa in i den informella strukturen.
Adam har en mycket klar bild av vad som är konsultens uppgift. Det finns vissa områden inom organisationen, som exempelvis strategiska frågor, där de absolut inte får ”trampa in”.
Adam poängterat även att han inte ser det som att de befinner sig i beroendeställning i förhållande till konsulterna. Han menar att konsulterna lär sig lika mycket av att jobba för dem som de lär av konsulterna.
Under de perioder då det inte finns pågående projekt mellan banken och Karlöf säger Adam att han ett par gånger om året blir kontaktad av dem. Karlöf bjuder på lunch och
tillsammans pratar de om vad som händer på banken och om det kan tänkas vara något projekt på gång som banken kan behöva hjälp med. Vid dessa säljmöten menar Adam att han väljer att lämna ut mer eller mindre information beroende på hur hans intresse för ett samarbete ser
16
ut. Adam är rak på sak, han har mycket på sitt bord och tycker att konsultanvändning i princip är ett relativt enkelt och behovsstyrt område.
Banken har inte någon formell utvärderingsprocess för inköp av konsulttjänster men cheferna diskuterar hur de upplevt olika samarbeten, dels vad de tycker om företaget och dels vad de tycker om den enskilda konsulten. Adam anser att det viktigaste ett konsultföretag lämnar efter sig är kunskap. Han ser det som ett dualistiskt kunskapsutbyte och vill inte att konsultföretaget lämnar banken med mer kunskap än vad de själva bidragit med.
Adam anser inte att det är priset som styr valet av konsultföretag, trots att det är en viktig faktor, utan lägger större vikt vid erfarenhet och kompetens. Han anser dock att erfarenhet och kompetens är begrepp som är svåra att särskilja från varandra eftersom de är ”två sidor av samma mynt” (Adam 2009).
4.2.2 Statligt verk 1.
Statligt verk 1 är ett affärsverk, vilket innebär att det är ett statligt verk med högre grad av ekonomiskt ansvar. Det åligger dem exempelvis vissa krav på avkastning. Verket har cirka 1500 anställda och Lisbeth, som är ekonomiansvarig vid verket, anser att det är en platt organisation med matrisinfluens. Hon omnämner kulturen som något ”grabbig” och att det, trots starka influenser av innovation, är en kultur ”som vill göra som man alltid gjort”.
När verket ska köpa konsulttjänster gäller lagen om offentlig upphandling. Detta innebär att verket ställer upp ett antal kriterier för vad som är viktigt vid köp av tjänsten. Om det är ett mindre köp tar de sedan kontakt med potentiella tillhandahållare av tjänsten varpå de sedan väljer den som bäst uppfyller kriterierna. Vid större uppdrag annonseras uppdraget även ut i lämplig medieinstans och val görs sedan utifrån de offerter de får in. Den stora delen av konsultköp sker på IT-sidan, där de har ramavtal, eftersom den sortens konsultation sker på kontinuerlig basis. Beslut om inköp av IT konsultation kan fattas på enhetsnivå. När det gäller inköp av managementkonsulttjänster tas besluten däremot på verksledningsnivå och för dessa tjänster saknas i regel ramavtal.
Lisbeth kan tänka sig att använda konsulttjänster inom i princip alla områden, bland annat då det inte är lämpligt att de genomför projektet själva eller om de inte har kompetens till det.
Det är helt enkelt behovet som styr. Kontakten med Karlöf initierades utifrån goda vitsord från en extern kontakt till verket. Att deras val sedan föll på Karlöf har att göra med att de gjorde ett mycket professionellt och strukturerat intryck vid sin presentation. De hade, enligt Lisbeth, läs på ordentligt om deras organisation och gjort sin ”hemläxa” innan. Sammantaget upplevde hon ett starkt förtroende för Karlöf och en god personkemi dem emellan. Hon anser
17
Karlöf vara mycket duktiga på att bilda personliga relationer och hon tror att detta är en del av deras affärsstrategi. Hon säger; ”De går som barn i huset”, vilket innebär att de smälter in i verksamheten på ett naturligt sätt. De har inte bara kunskap gällande liknande uppdrag, utan de har även skaffat sig god bakgrunds information om deras verk inför samarbetet. Karlöf har också tidigare erfarenhet av offentlig verksamhet något hon anser vara en fördel.
Lisbeth tycker att det är viktigt med skriftlig dokumentation och att de kan återanvända det de lär sig i framtida projekt. Konsulter som har misslyckts i sitt arbete hos dem har gjort det för att de inte har tagit uppgiften på allvar, slarvat, blivit bekväma eller för att de har lovat mer än vad de kunnat leverera. Egenskaper hon uppfattar som viktiga för en konsult är att de har erfarenhet, är lyhörda, känner av situationen och att de har tidigare praktisk erfarenhet från statlig verksamhet.
Det hon uppfattar som positivt med Karlöf är att de är enkla att samarbeta med då de inte har en ”tungrodd administration” samt att de är lätta att få tag i när det behövs, i kombination med att de har en bred erfarenhet av organisationsförändring och effektivitetsförbättring. De har exempelvis en utvecklad modell för hur detta ska genomföras, vilket Lisbeth ser som något mycket positivt. Hon upplever också att Karlöf är närvarande vid mötena som de har och att det inte känns som att de är stressade och på väg någon annanstans (Lisbeth, 2009).
4.2.3 Elbolaget
Elbolaget är ett av världens största privatägda elbolag. De har 120 000 anställda världen över varav 5000 i Sverige. Lucas ansvarar för de organisatoriska processerna inom en av bolagets enheter.
När det gäller inköp av konsulttjänster har företaget en uttalad inköpsmodell bestående av leverantörskatalog med godkända leverantörer. Leverantörskatalogen är skapad i förhållande till bolagets ställda kriterier och krav. Vid mindre köp kan lokala chefer fatta beslut själva, men då köpet överstiger ett visst belopp finns en avdelning dit de bör vända sig till för att få leverantörer jämförda och godkända i förhållande till existerande leverantörskatalog. För de hårda konsulttjänsterna, som IT och likande, finns det nästan alltid en leverantör att tillgå via katalogen. När det gäller mjuka tjänster (ex: strategi, HRM, förändringsarbete) är det däremot oftast ”word of mouth” som styr valet.
År 2007 stod bolaget inför en omfattande strukturförändring som krävde mycket
administration. I detta läge behövde de hjälp med att hålla ihop strukturen, så de inte glömde något. Det var där Karlöfs kom in i bilden för Lukas. Han nämner att statligt verk 2 jobbat med Karlöfs tidigare och att de därmed redan fanns med i leverantörskatalogen. Lucas säger
18
att de väljer att arbeta med just Karlöf för att de är oerhört duktiga; ”De är mer oss än vad vi är ibland och de har dessutom en fantastisk kunskap om vad vi gör”.
Lucas menar att Karlöfs styrka är att de ser helheten oerhört snabbt, ”[…]det är som att gå till doktorn och säga att man har ont i ett knä, varpå doktorn replikerar att smärtan från knät endast är ett symptom av ett problem som egentligen sitter i axeln. Karlöf kan väldigt smidigt sätta fingret på problemet och var de behöver göra saker. De visar hur vi ska komma till rätta med saker och ting, sammanställer material, analyserar och tar fram de viktigaste punkterna. De frågar oss sedan: ”Det här är vad ni säger, håller ni med om det?”, varpå vi svarar; ’Ja, det här är vad vi vill, hur gör vi det?’. Egentligen kan de inte elbranschen, men de lyssnar på oss och får oss att förstå att vi kan den”.
Det som skiljer Karlöf från andra företag definierar Lucas som en klyscha; ”Det viktigaste för Karlöf är inte att tjäna pengar, utan att tjäna kunden. Resultatet av detta är pengar. De är inte inne för att sälja, utan de är inne för att hjälpa oss och på så vis får de också fler uppdrag”.
Lucas uppfattar inte att det finns någon köpare-säljare/förhandlingsdialog mellan dem och Karlöf eftersom de har en så nära relation. Han påpekar dock att de inte är så pass djupt inne i företaget att de har kedjat sig fast, tvärt om. Ifall bolaget anser sig klara av arbetet själva kliver Karlöf åt sidan. ”Karlöf har inte gjort sig så pass oumbärliga att de är en del av verksamheten”.
Lucas upplever representanterna från Karlöf som äkta, att de inte gör sig till. Samarbete är således enkelt och Lucas säger att relationen är familjär.
Lucas upplever som ”utomstående beundrare” att Karlöf vill få uppdragsgivaren att själv se problemet, sedan stöttar och leder de uppdragsgivaren mot målet.
Lucas menar att en konsult måste vara ödmjuk, engagerad, kunna tona ner sin roll anpassa sig till uppdragsgivaren för att lyckas. Men konsulten måste sedan lika snabbt kunna kliva tillbaka och inte bli en alltför stor del av bolaget. Det finns konsulter som misslyckats på grund av de säljer sig själv för mycket, det kretsade mer kring konsulten än kunden.
Lucas talar om att det är bekvämt att ha ett sådant bra konsultföretag som Karlöfs i bolaget samtidigt som det kan vara farligt. ”Vi skojar om det ibland att de har kompetens om allt inom området vilket gör det lätt att fråga någon av dem istället för att tänka själva. Det är farligt, vi får inte sluta tänka själva, men frågar vi dem så får vi en lösning ett par timmar senare. Risken är då att man glömmer den egna utvecklingen och bara litar på dem. Det är en balansgång, i början är det roligt och enkelt att de kan allt men i slutändan är det inte bra för individuell utveckling och verksamhet” (Lucas, 2009).
19 4.2.4 Statligt verk 2
Statligt verk 2 har 2000 anställda i Sverige, de är verksamma inom fyra olika
divisionsområden och närmare hälften av de anställda finns vid verkets huvudkontor. Markus är utvecklingsdirektör vid verket och ansvarar för att bevaka verksamhetens utveckling, med tyngdpunkt i tekniska frågor. Företagskulturen beskrivs som traditionellt statlig där många av de anställda har arbetat länge inom organisationen. Markus påtalar att det statliga ägandet satt en prägel på organisationskulturen vilken han beskriver som trög och svårförändrad, folk gör gärna som de alltid gjort. Utöver detta anser han kulturen vara snäll och vänlig, men därmed också konflikträdd.
Konsulttjänster köps in till verksamheten efter besluts om att nödvändig resurs saknas.
Inköpet baseras på två olika tillvägagångssätt, antingen genom redan färdiga ramavtal eller genom upphandling. Beslutsfattande om inköp av konsulttjänster är relativt decentraliserad och kan ligga hos olika verksamhetschefer. Verket köper flera olika sorters konsulttjänster, men främst inom IT. De senaste åren har de även upphandlat en del konsulttjänster inom styrning och organisationsutveckling där de nu har ramavtal med två till tre olika leverantörer, bland annat Karlöf.
Verket jobbar med såväl stora som mindre konsultföretag men eftersom de lyder under lagen om offentlig upphandling har de inte möjlighet att jobba med allt för små
konsultföretag. Detta beror på att de minsta konsultföretagen saknar administrativa resurserna för att kunna lämna in tillräckliga anbud.
När det gäller Karlöf hade verket redan ramavtal med dem när Marcus kom in i bilden, varpå de fick komma och presentera sig för honom. Det visade sig att verkets tillfälliga behov och Karlöfs kunskap sammanföll och så började samarbetet dem emellan. Markus hade träffat en konsult från Karlöf tidigare vid en kurs om styrning av statlig verksamhet där konsulten föreläste och han påtalar att konsulten gjorde ett bra intryck och att det kan vara det som styrt hans val.
Kommunikationen mellan Karlöf och verket har under de senaste åren bestått av nästintill dagliga kontakter via möten, e-post, telefon eller sammanträffanden i korridoren. Karlöf har haft konsulter på plats inom verket i ett antal år.
Att Karlöf återkommande får chansen till nya uppdrag hos verket är enligt Markus ett tecken på att de är nöjda med det Karlöf levererar; ”När det gäller den här typen av
konsulttjänster väljer man inte bara typen av tjänst, utan man väljer även personen. Det är inte företaget, utan personen man väljer. Personer man har respekt för, som kan, som tidigare presterat och som man jobbat med förut, de vill man samarbeta med igen. Om några av
20
nyckelspelarna på Karlöf skulle flytta till ett annat företag så kanske jag skulle välja att jobba med det företaget istället”.
Verket styr alltid sitt eget arbete i samarbete med Karlöf; ”Karlöf kommer inte in till oss och bestämmer över vår verksamhet, däremot kommer de in med kunskap om hur man kan göra trots att det slutgiltiga beslutsfattandet ligger på vår sida. De kan vid tillfällen vara projektledare för vissa projekt, men det är ändå alltid vi som har beställarrollen. Vi lämnar liksom inte över problem till dem som de får lösa på egen hand, utan allt sker i samverkan.”
Det Karlöf bidrar med, menar Marcus, är specialistkompetens gällande ledning, styrning, förändringsarbete samt stöd och extraresurser till verkets administrativa verksamhet. De bidrar med att driva arbetet framåt, ibland även i den operativa verksamheten, detta är dock inget de gör utan tillåtelse.
Markus ser flexibilitet som en förutsättning för överlevnad i konsultbranschen och tror att en del av Karlöf affärsidé kan vara att hjälpa organisationer, utan att invadera dem. I
förhållande till stora konsultföretag tror Markus att det finns något som tvingar Karlöf, och andra konsultföretag i deras storlekskategori, att leverera något mer än vad de riktigt stora gör. Han säger att de stora ”drakarna” har en tendens att komma in med ett stort lag och göra saker åt organisationen. Karlöf och andra i managementkonsultföretag i deras storlek måste snarare verka genom den organisation de samarbetar med. ”Det ställer dessutom kravet att varje konsult i det lilla bolaget är snäppet vassare per skalle än konsulterna i de stora.”
Markus anser att Karlöf, utöver sina kompetensområden, är duktiga på att designa och vara med att driva igenom lösningar samt att få organisationer att själva få saker att hända. Han säger även att Karlöf inte gör vad som helst för att få jobba, något han heller inte tycker att managementkonsultföretag ska göra, utan de har integritet nog att stå på sig ifall det är något de inte kan.
När det gäller Karlöfs arbetsprocess så beskriver Markus den som logisk. Ibland kan han i startskedet uppfatta den som lite väl tidskrävande men anser dock att det betalar sig i
slutändan. Karlöf är heller, enligt Markus, inte rigida i sin modell utan han anser att de är tillräckligt lyhörda för att kunna frångå sin grundstruktur när behov finns. I jämförelse med större konsultbolag anser Markus att relationen är personligare och att det finns en större närhet till de som bestämmer i ett mindre konsultbolag likt Karlöf. De stora kan, enligt Markus, vara något ”maskinella” i sin framtoning.
Verket har ingen formell process för att utvärdera konsultuppdrag men tar alltid
referenser och talar med varandra om vad som varit bra eller dåligt med en konsult innan nytt samarbete påbörjas. Egenskaper en konsult bör ha för att lyckas inom verket är enligt Markus
21
framförallt förmåga att kunna anpassa sig. ”Det är viktigt att ha lagom stor mun, öron och självförtroende med tanke på verkets kultur för att inte reta upp dess medarbetare och på så vis få dem emot sig”. Konsulten bör även besitta förmågan att sätta sig in i och intressera sig för verkets funktion och organisation. De konsulter som misslyckats på verket har gjort så på grund av bristande personkemi, oförmåga att lyssna till verksamhetens behov eller vilja att främst sälja sin tid.
Det Markus förväntar sig av en konsult är att de bidrar med sådan kompetens som saknas inom verket. Det är slutligen inte priset som styr valet av konsult, utan erfarenhet (Markus 2009).
5. Analys Vad är viktigt för lyckade kundsamarbeten?
Analysen inleds med resonemang kring vad kunder uppfattar som nödvändiga bidrag från konsultföretag. Detta är analysens centrala del. Vi går sedan vidare till att analysera kring kundens personlighet samt organisation för att där söka ytterligare förklaringar till varför Karlöf lyckas behålla sina kunder samt knyta sig ann nya. Figuren nedan visualiserar analysens disposition.
Figur 4
Varför klienter väljer att anlita och återkomma till mindre Management
konsultfirmor.
De tar sitt ansvar De är kompetenta
De är mångsidiga De är annorlunda
Faktorer hos
konsultföretagn Faktorer hos
klienten
Kontrollbaserad
Neutral Pragmatisk Ambivalent
Relationen
Faran att tränga för djupt in i organisationen och förlora det externa perspektiv
Bakgrundsfaktorer Strukturella faktorer:
Organisationsstruktur Organisationskultur Bransch
De är kundfokuserade De är där
2.
1.
22 5.1 Faktorer hos konsultföretaget
5.1.1 Att lyckas som tjänsteföretag/management konsultföretag
I linje med Maisters yttrande att tjänsteföretag, för att lyckas, i första hand måste se till kundens köpprocess och inte sin egen säljprocess, har vi vid ett flertal tillfällen vid våra intervjuer stött på uttalanden som visar att Karlöf arbetar på detta sätt. Lucas säger exempelvis
”Det viktigaste för Karlöf Consulting är inte att tjäna pengar, utan att tjäna kunden”. Vi ser detta som ett mycket tydlig tecken på att kunderna uppfattar Karlöf som ett företag med ett genuint intresse att leverera det kunden behöver. Detta ser vi som en potentiell anledning till att kunderna kommer tillbaka och att Karlöf kan stärka sin tillväxt. Ökade intäkter blir ett resultat av att de sätter kunden i fokus. En nöjd kund har större sannolikhet att återvända till konsultföretagen för köp av ytterligare tjänster, medan en missnöjd kund sällan skulle göra detsamma.
Vi uppfattar även, under intervjuerna, att Karlöf är bra på att balansera graden av tekniskt kunnande, det vill säga deras modeller, med graden av kundfokus. De lyssnar och ser den specifika kundens behov och anpassar modellen efter situationen, något som samtliga kunder uttrycker.
Maisters teori är även fruktbar när vi frågar kunderna varför konsulter har misslyckats inom deras organisation. De situationer som nämns är när konsulter försöker sälja sin egen kunskap för mycket, är för ”kantiga”, inte anpassar sitt förslag till den specifika
organisationen och har ”gått på” utan att lyssna till kundens behov.
Maisters resonemang om kundfokus, där tjänsteföretaget lyckas på grund av sin förmåga att se till kundens behov, kan ses som begynnelsen till företagets framgång. Genom att via kundfokus fostra nöjda kunder skapar tjänsteföretag likt Karlöf ett gott rykte vilket i
förlängningen, via ryktesspridning, kan leda till nya kundkontakter. Dessa tankegångar, om skapande av gott rykte för framgång, kan ses som ytterst väsentliga i managementkonsult sammanhang, eftersom ett av konsulttjänstens karaktäristika, enligt Clark and Salaman, är dess ogripbarhet. Det är även svårt att på förhand mäta värdet av en konsulttjänst vilket torde ge ryktet som konsultföretaget bär med sig en avsevärd vikt. Kunden måste kunna basera sitt köp på något och i dessa sammanhang skulle konsultföretags rykte kunna vara en faktor som minskar tjänstens ogripbarhet. Däremot baseras inte alla köp på ett från kunden rationellt tänkande, något som kommer diskuteras vidare längre fram i analysen.
Hagenmeyers teori om vikten av att management konsultföretagen fokuserar på etiskt tänkande stärker även denna tes om rykte. Han poängterar att hela
23
managementkonsultbranschen bygger på konsulters goda rykte och om konsultföretag, i linje med Maisters slutsatser, väljer att ha kundens intresse i fokus ökar chanserna till positivt ryktesskapande. Ett citat från Adam på banken nyanserar detta resonemang; ”Kan jag jobba med någon jag har jobbat med förut, någon jag litar på och som kan banken, är det en fördel”.
Genom att ha tidigare erfarenhet av vad konsulten kan leverera slipper Adam ta risken att göra ett ”dåligt köp” och tjänstens ogripbarhet minskar. Premers analys av kunders inköpsbeteende gällande konsulttjänster visar att tyngden ligger vid rykte, förtroende och relation. Kan ett företag bygga upp ett rykte kring dessa faktorer bör deras möjlighet till försäljning öka.
Initieringen av samtliga kunders samarbete med Karlöf har börjat med ett slags rykte eller
”word of mouth”. Adam på banken fick höra om dem av en kollega, Lisbeth hade hört om dem från en extern källa, Lucas bolag hade arbetat med dem innan och Markus hade träffat en av konsulterna under en föreläsning.
Vi anser ”word of mouth”, eller ett positivt rykte, vara en del av förklaringen till varför kunder väljer att framförallt inleda samarbete med mindre konslutfirmor. Men ett rykte behöver inte alltid gynna varken konsultföretaget eller kundföretaget. Om ett konsultföretag skapat sig ett rykte inom en viss genre kan det vara svårt att bryta sig ut och visa sina övriga talanger. Ett rykte baserat på enbart kundfokus säljer i sig heller inga tjänster, det måste, likt Maister poängterar, även finnas ett tekniskt kunnande tillsammans med förmågan att se till kundens perspektiv. Alla kunder söker heller inte samma saker i den tjänst de ska köpa, något som Premers olika typer av konsultkunder visar. Exempelvis skulle Adam på Banken aldrig släppa in en konsult i strategiskapande processer medan det är just detta som är huvudbidraget från Karlöf vid samarbetet med Lucas på Elbolaget.
Ett obegränsat kundfokus kan få negativa konsekvenser i de fall kunden önskar något som egentligen inte är fördelaktigt för dess organisation eller utveckling. Vad kunden vill kan vara etiskt oriktigt, något som gör att konsulter samtidigt som de är lyhörda för kundens behov också måste ha integritet att inte ge kunden allt den vill ha.
Det kan tänkas att de finns en punkt där ytterligare kundfokus inte leder till något ökat positivt utfall utan ”tippar över” och leder till negativa konsekvenser för såväl konsultföretag som kundorganisation. Därmed kan inte ett rykte endast bygga på konsultens förmåga att se till kundbehovet utan ryktet måste skapas av fler faktorer än så.
24 5.1.2 Att leverera det som behövs
5.1.2.1 Kompetenta
Att Karlöfs kunder uppfattar dem som kompetenta är tydligt. Kunderna påpekar Karlöf kompetens vid upprepande tillfällen under intervjuerna. Adam uttrycker exempelvis deras kompetens i termer av enkelt arbetssätt, förmåga till måluppfyllelse på kundens villkor samt en fallenhet att finna sakkunskap inom områden de ej ännu behärskar för att sedan erbjuda konsultation. Således lever Karlöf upp till Furustens kriterier om kompetens skapad genom ny lärdom, tillsammans med ett arbetssätt där modeller endast används som metod för att leverera lösningar. Lisbeth omnämner en annan av Furustens centrala grunder till kompetens, Karlöf förmåga att finna bakgrundsinformation om kundorganisationen samt deras tidigare erfarenhet av arbete inom liknande bransch.
Furustens tudelning av kompetens i å ena sidan leverans av lösning och å andra sidan social kompetens är något som kan knytas samman, eftersom kompetensen för en konsult att leverera en lösning högst sannolikt måste föregås av någon slags social kompetens att sälja in sig själva i begynnelsestadiet. Däremot måste båda delarna av Furustens kompetensbegrepp finnas närvarande för ett fruktbart samarbete, då den socialt trevlige konsulten lätt skulle mista sin charm när bristen på leveransförmåga yttrar sig.
Det självklara svaret på den allmänna frågan ”varför kommer en kund tillbaka till en leverantör” torde vara att leverantören levererar det kunder vill ha, och är i behov av. Vi uppfattar att samtliga kunder, vid de samarbeten de haft med Karlöf, anser sig fått sina problem lösta och sina behov fyllda. Lucas ser Karlöfs konsulter som doktorer vilka genom att lyssna på kunden och analysera insamlat material lätt kan sätta fingret på det egentliga problemet. Detta ser vi som den starkaste faktorn till att kunderna väljet att återkomma till Karlöf. De är helt enkelt kompetenta nog att möta sina kunders behov.
I allmänhet är det dock svårt att använda sig av termen kompetens som något definitivt avgränsat från de andra av Furustens områden. Likt det svar Adam på banken ger vid en fråga angående vad som är mest centralt hos en konsult, kompetens, erfarenhet eller kostnad, där han säger att det är omöjligt att besvara frågan eftersom kompetens och erfarenhet inte egentliga kan delas upp i två, de hör ihop. Vi menar att förmåga att exempelvis vara
mångsidig eller att vara där också är ett sätt att vara kompetent. Kategorierna är överlappande, varför vi väljer att ta upp resterande tankar kring kompetens under de respektive kategorierna.
25
5.1.2.2 Mångsidiga
På frågan om det finns något område som respondenterna/kunderna uppfattar Karlöf specifikt kompetenta inom uppger kunderna olika specialområden, samtliga dock inom
förändringsarbete, strategi och organisationsförändring. Det är däremot olika sidor av dessa områden som kunderna lägger vikt vid. Karlöf hjälper exempelvis elbolaget med förändring och strategi medan strategi är något Adam på banken aldrig skulle efterfråga. På banken har Karlöf istället tagit fram lösningar inom andra områden. Detta tolkar vi som att Karlöf är mångsidiga nog att anpassa sig till kunden och leverera den hjälp kunden önskar inom de områden Karlöf inriktat sig på.
Detta behöver i sig inte betyda att kunderna uppfattar Karlöf som mångsidiga eftersom kunderna inte ser den situationsanpassade hjälp de får levererad i förhållande till vad Karlöf gör inom andra kundorganisationer. Något som däremot kan tolkas som kundernas, kanske omedvetna, bekräftelse på Karlöf mångsidighet är att samtliga kunder upplever det som att Karlöf lyssnar på dem och anpassar sina modeller efter vad som efterfrågas. Markus skildrar detta genom sin beskrivning att Karlöf kan frångå sin grundstruktur, de är inte helt rigida i sin modell, de lyssnar på kunden och utifrån det designas sedan lösningar. Furusten uttrycker mångsidighet som de mindre konsultföretagens förmåga att skapa nya lösningar utifrån sammansatta begrepp och modeller samt att de använder sin kompetens för att möta kundens behov. Karlöf besitter enligt kunderna denna mångsidighet och utifrån vad Karlöf själva beskriver om sin rekrytering finns det en tanke att skapa mångsidighet via bred kunskapsbas bland konsulterna.
I och med att Karlöf kan ses som ett mångsidigt företag menar vi att de har möjlighet att leverera de lösningar kunderna är i behov av inom ett flertal områden, vilket är ett sätt att öka sannolikheten för att kunder väljer att samarbeta med och återkomma till dem. Här skulle en parallell kunna dras till att vi idag handlar på stormarknader eftersom vi där kan köpa det mesta vi behöver.
Vi finner det dock något motsägelsefullt att påstå att Karlöf kunder kommer tillbaka till dem för att de är mångsidiga med tanke på att Karlöf förmodligen inte har en chans att konkurrera med de stora firmorna inom området mångsidighet. Visst kan det vara så att kunderna kommer tillbaka i högre utsträckning eftersom Karlöf kan erbjuda dem vad de behöver på ett anpassat sätt. Men det verkar nästintill befängt att hävda att kunder väljer mindre managementföretag för att de är mångsidiga. På detta område kan de inte konkurrera med de stora företagen som har möjlighet att möta kundens behov på en bredare front, då de stora företagen kan samla information från ett större antal genomförda fall. De stora kommer
26
därmed alltid ha en resursbas av kunskap och tidigare erfarenhet som gör dem mer mångsidiga än vad något mindre konsultföretag skulle kunna vara.
Problematiken ligger här i Furustens begrepp om mångsidighet, som vi förstår egentligen berör de mindre konsulternas förmåga att anpassa sina lösningar och inte deras kvantitet av mångsidigt kunnande inom företaget. Furustens begrepp flyter återigen in i varandra och mångsidighet kan snarast tänkas vara uppbyggt av mindre konsultfirmors anpassningsbarhet än något annat. Således är Furustens begreppsindelning något som bör ses i sin helhet och inte som enskilda delar eftersom begreppet mångsidighet kan lämna mer att önska än bara
förklarningen att de mindre företagen lyckas anpassa de kompetensområden de faktiskt har bättre än de stora.
5.1.2.3 Att vara annorlunda
Det finns en röd tråd som löper mycket tydligt genom alla intervjuer. Samtliga kunderna ser Karlöf som mycket enkla att samarbeta med; de är lätta att få tag i; de har ingen nämnvärd
”administration att brottas med”; de är ”low key”, äkta, inte högtravande och de har förmåga att knyta personliga relationer. En av kunderna uttalar till och med att hon uppfattar det som att Karlöf affärsidé är att vara personliga.
Det är också tydligt att alla intervjupersoner har en positiv inställning till den person som är deras konsult, De nämner att de tycker att det är en fördel att få möjlighet att arbeta med företagets Vd eller någon av delägarna. Detta uppfattar vi likt egenskaper Karlöf har och som anses var annorlunda och utstickande från andra och större managementkonsultföretag. Det kan vara så att kunderna väljer att samarbete med Karlöf för att de vill ha ett enkelt samarbete, för att de uppskattar en personlig relation och för att de vill jobba med någon med ledande position inom det managementkonsultföretag de väljer att samarbeta med.
Fördelar med att ha en mindre administration och att kunna erbjuda samarbete med nyckelpersoner inom organisationen är sådant som är lättare att erbjuda om det är mindre managementkonsultföretag än om det är större. Adam säger exempelvis att det är
tidskrävande att arbeta med de större eftersom man som kund måste brottas med färdiga mallar för att komma åt deras koncernkunskap. Även Markus kommenterar detta och säger att det är närmare till den som bestämmer på ett företag som Karlöf än på ett större företag med maskinaktig framtoning. Detta skulle kunna vara en del av förklaringen till hur det kommer sig att mindre managementkonsultföretag kan konkurrera med de större, deras egenhet att vara personliga och lätta att samarbeta med samt tillgången till senior konsultpersonal.
