Högskolan i Halmstad
Sektionen för Ekonomi och Teknik Valfritt ekonomiskt program 180 hp
Motstånd eller icke motstånd -
Chefers uppfattning om motstånd vid förändringar
Kandidatuppsats i företagsekonomi, ledarskap 61-90 hp.
Slutseminarium 25 maj 2009 Författare
Anna Borrbring 850302
Joel Hvass 831207
Handledare Anders Billström Examinator
Förord
Efter snart tre år på högskolan i Halmstad var det dags för sista terminen och uppsatsskrivande. En kandidatuppsats i ledarskap tog fart i januari och vem kunde tro att det skulle vara så kort tid mellan då och nu. Tiden flög iväg men vi lyckades ändå nå ett slutresultat vilket vi är stolta över. Otaliga timmar har spenderats för att lyckas sy ihop denna uppsats och det har varit både med- och motgångar som vi har tagit oss igenom.
På vägen så har råd och tips kommit från flera håll och vi vill därför tacka vår handledare Anders Billström för stor hjälp under uppsatsen och vid handledningar. Vi vill också tacka Jenny Ståhl som guidat oss genom djungeln av ledarskap och fått oss att inse att saker kan ses ur många olika vinklar. Ett stort tack till alla andra grupper som deltagit under våra seminarier och kommit med många bra synpunkter. Till sist vill vi också tacka de personer som ställde upp som respondenter i vår uppsats.
Halmstad, Maj 2009.
_______________ _________________
Anna Borrbring Joel Hvass
Abstract
Title: Resistance or not resistance – managers perception on resistance Course: Bachelor Dissertation - Leadership
Authors: Anna Borrbring and Joel Hvass Advisor: Anders Billström
Keywords: Resistance, change, resistance to change, manager’s perception, a positive perspective
Problem formulation: What is the managers of companies in Halland perception of resistace to change?
Purpose: By interviewing a number of managers we want to create a better understanding about how they percieve the subject resistance from a managerial perspective. Then we experience that most theories today treats the subject with some negativity, we instead chose to aim at the possible positive aspects. Is there a positive view of resistance among today’s managers? We want to create understanding and reflection that resistance can be viewed from a positive perspective.
Theoretical perspectives: By combining five different items which we found in previous research, we created a frame of references. In the theoretical frame we have combined a number of different authors and theories.
Methodology: We used a qualitative research method in the study and therefore we made interviews to collect our empirical data.
Results: We have throughout our study found out that there are positive views of resistance among managers. However there are mixed views, but we believe that there are parts of the positive perspective also among managers where otherwise a negative perspective predominates. From this study we have chosen to lighten a number of points that we consider of great importance for managers view of resistace, for example preconceptions and a personal view. We believe that by allowing a positive approach to resistance, the study has been able to focus around a part of resistance that usually is turned away. We hope that this study will lead to a reflection on a subject that previously was seen with negativity.
Sammanfattning
Uppsatsens titel: Motstånd eller icke motstånd – Chefers uppfattning om motstånd som företeelse
Uppsatsnivå: Kandidatuppsats - Ledarskap Författare: Anna Borrbring och Joel Hvass Handledare: Anders Billström
Nyckelord: Motstånd, förändring, motstånd till förändringar, chefers uppfattning, positivt perspektiv
Problemformulering: Vilken uppfattning har chefer i Halländska företag om motstånd vid förändringar?
Syfte: Genom att intervjua ett antal chefer skapa en djupare förståelse kring hur dessa uppfattar ämnet motstånd ur en chefs perspektiv.
Då vi upplever att de flesta teorier idag behandlar ämnet med viss negativitet så syftar vår undersökning till att istället behandla dess eventuella positiva sidor. Finns det en positiv uppfattning om motstånd hos dagens chefer? Vi vill alltså skapa förståelse och eftertanke för att ämnet motstånd kan ses ur ett positivt perspektiv.
Teoretisk referensram: Genom att kombinera fem olika begrepp som vi funnit i tidigare forskning och som kan kopplas samman med ett positivt perspektiv byggdes en referensram upp. I vår teoretiska referensram kombineras ett antal olika författare och teorier.
Metod: I studien har vi använt oss utav en kvalitativ undersökningsmetod och därför genomfört intervjuer för att samla in vårt empiriska material.
Resultat: Vi har genom vår undersökning kommit fram till att det hos chefer finns positiva uppfattningar om begreppet motstånd. Dock så finns det blandade uppfattningar, men vi menar att det ändå finns positiva inslag även hos de chefer där annars en negativ inställning dominerar. Utifrån studien har vi valt att belysa ett antal punkter som vi finner av stor vikt för chefernas uppfattning om begreppet motstånd, exempelvis ordets laddning samt förutfattade meningar och inställningar. Vi menar att vi genom att ha låtit ett positivt synsätt på begreppet motstånd genomsyra studien har lyckats ska fokus kring en sida av begreppet som annars ofta valts bort. Vi hoppas att det ska leda till att det skapas eftertanke kring ett begrepp som tidigare sågs med negativitet.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.2 Problemdiskussion ... 1
1.3 Problemformulering ... 3
1.4 Syfte ... 3
1.5 Centrala begrepp ... 4
2. Teoretisk referensram ... 5
2.1 Begreppsanvändning ... 5
2.2 Förändring ... 6
2.2.1 Förändring kan möta motstånd ... 6
2.3 Motstånd ... 8
2.3.1 Negativ syn på motstånd ... 8
2.3.2 Positiv syn på motstånd ... 9
2.4 Konflikt ... 10
2.4.1 Konflikters uppkomst ... 10
2.4.2 Konflikters positiva sida ... 10
2.5 Engagemang ... 11
2.6 Kreativitet ... 12
2.7 Modell ... 13
3. Metod ... 14
3.1 Forskningsansats ... 14
3.2 Litteraturstudie ... 14
3.2.1 Primärdata ... 14
3.2.2 Sekundärdata ... 15
3.5 Analysmetod ... 17
3.6 Generaliserbarhet, reliabilitet och validitet ... 17
3.7 Metod- och källkritik ... 18
4. Empiri ... 19
4.1 Presentation av respondenterna. ... 19
4.2 Förändring ... 19
4.3 Motstånd ... 20
4.4 Konflikt ... 21
4.5 Engagemang ... 22
4.6 Kreativitet ... 23
4.7 Begreppscirkeln ... 24
5. Analys ... 26
5.1 Förändring ... 26
5.2 Motstånd ... 27
5.3 Konflikt ... 29
5.4 Engagemang ... 31
5.5 Kreativitet ... 32
5.7 Sammanfattning av analysen i tabellform ... 34
6. Slutsats ... 35
Referenslista ... 39
Figurförteckning Figur 2.1 Modell inför operationalisering……….………..12
Figur 3.1 Modell över operationalisering………...15
Tabellförteckning Tabell 5.1 Sammanfattning av analysen i tabellform………..……...33 Bilagor
Bilaga 1 - Intervjuguide
1. Inledning
I följande kapitel presenteras vårt valda problemområde. Vidare diskuteras det kring vart tidigare forskning står. Här presenteras också vår problemformulering samt själva syftet med studien.
1.1 Problembakgrund
Att förändringens vindar då och då blåser över företagen i vårt samhälle har förmodligen inte undgått särskilt många av oss. Organisationer ska omstruktureras, skift ska ändras, avdelningar slås samman och nedskärningar genomföras. Detta är bara ett litet urval av de förändringar som kan ske i organisationer runt omkring oss. En förändring definierar vi som en förflyttning från det nuvarande tillståndet till ett framtida önskat tillstånd i syfte att öka organisationens effektivitet (George & Jones, 2002). I samband med förändringar är det inte ovanligt att blandade åsikter uppstår hos de som berörs av förändringen, nämligen att förändringar ofta möter motstånd (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) har motstånd sitt ursprung i att individen är rädd för att lämna något som är välkänt och som denne ser som det rätta. Mabin, Forgeson och Green (2001) definierar motstånd som ett uttryck eller en markering som normalt uppstår som en reaktion på en förändring. Vi ser på reaktionen vid motstånd som ett tecken på meningsskiljaktighet till förändringsbeslutet.
Denna reaktion till förändringar är också något som Bovey och Hede (2001) diskuterar kring.
Eftersom förändringar ofta innebär att lämna det kända och trygga för det framtida okända så är motstånd till förändringar en naturlig reaktion hos människor. De menar även att individer upplever förändringar på olika sätt samt att de har olika förmågor och viljor till att anpassa sig.
Någon som också diskuterar kring anpassningsförmågan hos individerna är Smith (2005b) som menar att individer reagerar olika beroende på hur de ser på den kommande förändringen. Vissa ser med tillförsikt fram emot förändringen och ser det som något nytt och spännande. Andra individer är lite mer försiktiga och ifrågasätter förändringen innan de kan ställa sig bakom ett eventuellt beslut. Vissa känner att förändringen hotar den existerande tillvaron och störs därför av detta, det är därför som det framförallt är denna grupp som ofta bygger upp motstånd till den stundande förändringen.
Waddell och Sohal (1998) menar att många av författarna till de klassiska organisationsteorierna ser konflikter och motstånd som något oönskat. Helst av allt ska de aldrig uppstå och om de gör det ska de elimineras. Vidare diskuterar de kring begreppet motstånd och det faktum att ordet ofta kopplas samman med just negativa associationer.
Hur kommer det sig att begreppet motstånd har fått en negativ laddning? Varför vill man eliminera motståndet? Kan man inte försöka dra nytta av det istället?
1.2 Problemdiskussion
Vi har funnit att en stor del av den tidigare forskning som finns inom ämnet motstånd tenderar
Positiva perspektivet. Här nedan följer en presentation av de olika perspektiven samt bidrag från tidigare forskning som ryms inom var och ett av dessa. Det fjärde perspektivet som presenteras, det Positiva, är också det steg som har fångat vårt intresse och som studien därmed kommer att bygga på. En stor anledning till vårt val av just detta område baseras på att det positiva synsättet behandlas i litteratur, men att det ofta förbises och lämnas för lite utrymme (Waddell & Sohal, 1998). Detta fick oss att börja fundera kring hur chefer verkligen ser på motstånd och hur det som behandlas i litteraturen speglar verkligheten. Det positiva perspektivet kommer därför att presenteras mer utförligt och slutligen resultera i vår problemformulering och vårt syfte.
Management perspektivet: Vi ser detta steg som några av de så kallade klassiska managementteorierna. Enligt Waddell och Sohal (1998) är motstånd ett hinder som i en ideal värld inte ska existera och om det trots allt uppstår ska det elimineras. Motståndet ses som en fiende till förändringar vilken behöver bekämpas för att en framgångsrik förändring ska kunna genomföras. Smith (2005b) förstärker detta resonemang genom att diskutera kring att motstånd till förändringar ses som en huvudsaklig skada för organisationens välbefinnande.
Management light perspektivet: Detta perspektiv fungerar som ovan, det vill säga, förändringen ska genomföras. Skillnaden är dock att i detta fall tas hänsyn till motståndet som visas. Motståndet uppmärksammas men målet är fortfarande att förändringen skall genomföras. Artiklar som har skrivits behandlar bland annat framtagande av de viktigaste källorna till motstånd. Att kunna hantera motståndet är nyckeln för att kunna genomföra en lyckad förändring (Pardo del Val & Martinez Fuentes, 2003). Andra artiklar som har skrivits inom området handlar om att kunna genomföra förändringar fritt från motstånd genom att skapa beredskap hos de som berörs (Self, 2007; Smith, 2005a). Ytterligare en artikel som behandlar perspektivet diskuterar kring ledarens möjligheter att genom en bra hantering av psykologiska mekanismer kunna motverka uppkomsten av motstånd hos de anställda (Folger
& Skarlicki, 1999).
Strategiska perspektivet: Detta perspektiv menar vi ser motstånd som en strategi från de anställdas sida. Enligt Gabriel (2008) kan de anställda då bland annat reagera genom att se en uppsägning från företaget som en strategi för att visa sitt missnöje samt att de då inte behöver stå till svars för sina handlingar och vara lojala med förändringen. Det fungerar som en flykt då känslan av att inte kunna påverka finns hos de anställda. En annan artikel som behandlar detta perspektiv är skriven av Contu (2008). Författaren menar att det har konstruerats en ny mjukare form av motstånd som utageras inofficiellt. Motståndet ses som en strategi från de anställdas sida för att slippa ta konsekvenserna som skulle uppstå om motståndet utagerades på riktigt. Detta kan ta former av människoförakt, parodi och humor gentemot de som står bakom förändringen (Contu, 2008).
Positiva perspektivet: Detta perspektiv ser motstånd som något positivt och innebär att det går att dra nytta av motstånd istället för att se det som ett problem. De artiklar som vi har valt ut och som ser ämnet motstånd som något positivt handlar bland annat om vikten av att förstå skälen till förändringsmotståndet för att på ett effektivt sätt kunna genomföra en förändring (Smith, 2005b). Smiths artikel handlar bland annat om att motståndet till förändringen kan vara en konstruktiv del i förändringsprocessen. Han diskuterar vidare kring det holistiska synsättet vilket innebär att man då ser möjligheter i att motståndet kan generera positiv energi till förändringen.
Ytterligare en artikel som ser till motståndets positiva sidor är skriven av Waddell och Sohal (1998). Dessa artiklar behandlades även under management perspektivet, men då författarna har valt att se på båda dessa perspektiv så valde vi att använda dem även här. Waddell och Sohal (1998) diskuterar kring att ämnet historiskt sett har uppfattats som något som enbart ska övervinnas och att det ideala enligt äldre litteratur är att motstånd aldrig ens ska existera.
Vidare skriver de att det finns litteratur som pekar mot att motståndet kan vara användbart och inte behöver förkastas. De menar att det finns belägg för att inställningen till motstånd inte behöver vara fientligt riktad eftersom det kan vara en användbar faktor i förändringsprocessen. De menar dock att litteraturen gällande detta synsätt är något som förbises och lämnas för lite utrymme. Med denna artikel vill Waddell och Sohal (1998) även visa på att det negativa synsättet till motstånd kan förvärra ledningen och arbetet med förändringen. En annan artikel som ser ämnet motstånd ur en positiv synvinkel är skriven av Mabin et al. (2001). Även här tar författarna upp att motstånd i de flesta fall ses som något problematiskt. De tar också upp problemet kring den bristande tillgången på modeller och teorier som behandlar den positiva sidan av ämnet.
Som vi tidigare nämnt så pekar en större del av den teori som vi har gått igenom på att det finns en negativitet kring ämnet motstånd och därav så finner vi att just dess positiva sida är det som fångar vårt intresse. Vi uppfattar att utbudet av teorier och studier kring hur chefer egentligen ser på ämnet är begränsat och detta gör då att det blir än mer intressant att studera detta fenomen. Vi ser ett problem i det faktum att det finns studier kring motstånd som något positivt, men att dessa i de flesta fall förbises och inte ges någon större plats i resonemanget (Waddell & Sohal, 1998). Finns det en laddning av negativitet kring ämnet hos chefer eller kan man möjligen ana en positiv anda? Går det som chef att dra nytta av motståndets effekter eller är det enbart något som leder till fördärv och gör förändringar mer svårgenomförda?
För att hitta svaret på vår problemformulering så har vi valt att bygga upp en modell utifrån ett antal olika begrepp och teorier. Dessa begrepp och teorier har valts utifrån den tidigare forskning som vi har studerat och ska nu leda oss genom vår studie och på så sätt hjälpa oss att finna ett svar. Vi vill att vårt teoretiska bidrag från denna studie ska tydliggöra att det kan finnas ett positivt synsätt på motstånd som företeelse samt skapa en diskussion kring detta bland chefer.
1.3 Problemformulering
Vilken uppfattning har chefer i Halländska företag om motstånd vid förändringar?
1.4 Syfte Primärt syfte
Vi vill genom att intervjua ett antal chefer skapa en djupare förståelse kring hur dessa uppfattar ämnet motstånd vid förändringar ur en chefs perspektiv. Då vi upplever att de flesta teorier idag behandlar ämnet med viss negativitet så syftar vår undersökning till att istället
Sekundärt syfte
Om det under studiens gång visar sig att det även finns alternativa eller negativa synsätt hos våra respondenter så kommer även dessa att behandlas.
Teoretiskt bidrag
Vi hoppas att vårt teoretiska bidrag kan vara av intresse för:
- Chefer i dagens företag - Blivande chefer
- Studenter och övriga med intresse för frågor inom detta område
1.5 Centrala begrepp
Förändring: En förändring definieras som en förflyttning från det nuvarande tillståndet till ett framtida önskat tillstånd i syfte att öka organisationens effektivitet (George & Jones, 2002).
Motstånd: Motstånd definieras som ett uttryck eller en markering som normalt uppstår som en reaktion på en förändring (Mabin et al., 2001).
Konflikt: Konflikt definieras som en kamp som uppstår när ett målstyrt beteende hos en individ hindrar en annan individ från att uppnå sitt mål (George & Jones, 2002)
Engagemang: Engagemanget till en organisation definieras som styrkan av en individs associering till och involvering i en specifik organisation (Zeffane, 1994)
Kreativitet: Vi definierar detta begrepp utifrån:”Att vara kreativ innebär att ha god tillgång till sig själv och sina resurser som kännande, tänkande och handlande människa. Kreativitet innebär att fritt kunna använda sin skaparkraft för att lösa problem eller skapa något nytt”
(Dahlqvist, 1998, s. 33).
2. Teoretisk referensram
I vår teoretiska referensram kommer vi att presentera de teorier och begrepp som vi har valt att använda oss av i vår studie. Dessa har inhämtats ur vetenskapliga artiklar samt ur litteratur i form av böcker. Allt detta syftar till att ge läsaren en god förståelse för innehållet i vår studie samt vara en grund för undersökningen och analysen i vårt arbete.
2.1 Begreppsanvändning
Vår studie syftar till att undersöka chefers uppfattning om begreppet motstånd vid förändringar ur ett positivt perspektiv. Vi har valt att undersöka detta genom att dela upp teorin på ett antal begrepp som är kopplade till ämnet. Som tidigare nämnt så valdes dessa begrepp utifrån de artiklar och teorier som vi har studerat. I dessa fann vi ett antal begrepp som där knyts ihop och förknippas med begreppet motstånd som något positivt. Vi har valt detta upplägg för att kunna mäta utifrån fler parametrar och på så sätt kunna få ett bättre underlag för hur chefer verkligen uppfattar motstånd vid förändringar. Vi kommer i detta kapitel att ta upp de begrepp som vi har valt ut. Vi väljer också att ta upp själva begreppet motstånd då det är detta som faktiskt står i fokus.
Följande begrepp kommer att behandlas:
- Förändring: Detta begrepp valdes då motstånd är en vanligt förekommande reaktion på just förändringar (Jacobsen & Thorsvik, 2008; Stone, 2005). Det kändes därför naturligt att behandla detta begrepp i vår modell som ligger till grund för vår studie eftersom förändring och motstånd ofta förekommer tillsammans.
- Motstånd: Detta begrepp valde vi att ta med då det står i fokus i vår uppsats. Vi ämnar inte använda motstånd i intervjuerna utifrån vår problemformulering utan det genomfördes först en operationalisering av begreppet som möjliggjorde en diskussion kring det.
- Konflikt: Vi valde begreppet konflikt då detta ofta uppstår vid meningsskiljaktigheter, ett tillfälle då också motstånd tenderar att uppstå (Bovey & Hede, 2001; Jacobsen &
Thorsvik, 2008). Begreppet valdes också då motstånd ofta ses som en slags konflikt (Waddell & Sohal, 1998). Både Morgan (1999) och Jacobsen och Thorsvik (2008) skriver om konflikt som något positivt och menar på att det kan bidra till en rad positivt effekter såsom att individer åstadkommer mer och att bättre beslut tas. Då dessa teorier visar på att motstånd och konflikter är närbesläktat och att även konflikter såväl som motstånd kan ses som något positivt så valde vi att ta med detta begrepp i vår modell.
- Engagemang: Detta begrepp valde vi för att teorier visar på att motstånd ofta uppstår ur ett engagemang från individens sida (Ahrenfelt, 1995). Ljungström (1996) menar att det finns mycket kraft att hämta i motståndet och att denna kraft är ett bevis på en starkt engagerad personal. Denna teori som visar på att motstånd är kommen ur ett engagemang gör att vi ser detta begrepp som en viktig byggsten i vår modell.
organisationsförändringar får oss att tänka på kreativitet som en av motståndets positiva effekter (Ahrenfelt, 1995).
2.2 Förändring
Eftersom motstånd och förändring ofta diskuteras parallellt i forskning och litteratur så kommer det att förekomma viss blandning av dessa begrepp under deras respektive rubriker.
2.2.1 Förändring kan möta motstånd
Som tidigare nämnts så har vi valt att definiera förändring utifrån George och Jones (2002).
De definierar förändring som en förflyttning från det nuvarande tillståndet till ett framtida önskat tillstånd i syfte att öka organisationens effektivitet. Vidare menar de att det finns ett antal faktorer i dagens samhälle som mer eller mindre tvingar företagen till förändringar för att upprätthålla sin status och nivå. De fortsätter med att lista några av de viktigaste faktorerna som ses som hinder till förändringar. Några av de hinder som kan uppstå som verkar mot förändringarna är exempelvis konflikter, strukturer, normer, möjliga konsekvenser, grupper, osäkerhet och vanor. Det är just många av dessa parametrar som leder till att motstånd till förändringar uppstår.
Flach (2006) skriver om att motstånd är sammankopplat med organisationens struktur och dess processer. Detta i sin tur menar han leder till att initiativ till förändring ofta möter motstånd bland organisationens olika grupper och individer. Ljungström (1996) menar att anpassningsförmågan till förändringar skiljer sig åt mellan individer. Behovet av trygghet och igenkännande är en stor och viktig faktor till att vissa människor är mer benägna att göra motstånd än andra.
Jacobsen och Thorsvik (2008) skriver om motstånd till förändring och beskriver detta fenomen som en egentligen ganska logisk reaktion då det i många fall handlar om att individen intar försvarsställning för att skydda något som är välkänt och som anses rätt. De menar vidare att motstånd är något som uppstår vid de flesta förändringar. Jacobsen och Thorsvik (2008) nämner att det finns ett antal orsaker till att motstånd till förändringar kan uppstå. Vi väljer att belysa ett antal av dessa orsaker. Det första som Jacobsen och Thorsvik (2008) tar upp är fruktan för det okända. Detta innebär att förändringen är en process som går från det kända till det okända. Individen ser sin trygghet försvinna och leds mot det okända som han eller hon inte vet vad det kommer att innebära. En andra orsak som vi har valt ut är benämnd som förlust av identitet. Detta kan exempelvis ha sin grund i att, i och med en planerad organisationsförändring så kan individens fleråriga arbetsuppgift ändras eller försvinna. Detta kan i sin tur leda till att personen ifrågasätter om dennes arbetsuppgift egentligen har varit meningsfull. Den tredje punkten som vi väljer att belysa benämns av Jacobsen och Thorsvik (2008) som maktrelationer förändras. Här diskuteras det kring att en förändring i organisationen ofta medför någon form av omorganisering vilket leder till att makt och inflytande kan komma att förflyttas. Om individen ser att maktförflyttningen kan medföra ett minskat inflytande kan detta leda till att motsättning uppstår. Minskning av makt och befogenhet är en faktor som ofta leder till motstånd mot förändring (Jacobsen &
Thorsvik, 2008).
Ljungström (1996) skriver om vikten av att uppmärksamma motstånd hos de anställda. Om en chef inte tar sig tid och lyssnar på de anställdas invändningar kommer känslorna som motståndet för med sig att konserveras och då finns risken att ett missnöje dröjer sig kvar under lång tid.
2.3 Motstånd
2.3.1 Negativ syn på motstånd
Ahrenfelt (1995) diskuterar kring att motstånd historiskt sett var något besvärligt, negativt och utan någon som helst nytta. Medarbetare som uppvisade ett beteende av detta slag var inte välkomna i dåtidens organisationer. Några som också skriver om detta är Waddell och Sohal (1998) som menar att många av författarna till de klassiska organisationsteorierna ser konflikter och motstånd som något oönskat. Helst av allt ska de aldrig uppstå och om de gör det ska de elimineras. Vidare diskuterar de kring begreppet motstånd och det faktum att ordet ofta kopplas samman med just negativa associationer.
Ahrenfelt (1995) skriver att på grund av en föråldrad syn hos bland annat chefer har motstånd fått ett oförtjänt dåligt rykte. Detta är även något som Mabin et al. (2001) tar upp, nämligen att en erkänd åsikt om motstånd är att det ses som ett hinder för att genomföra förändringar och att motstånd är en stor bidragande faktor till att förändringar misslyckas. Vidare diskuterar de kring att i större delen av den litteratur som finns kring ämnet ses motstånd som något som ska övervinnas. Mabin et al. (2001) förtydligar detta genom att visa på att författare som ser motstånd som något oönskat har tagit fram strategier för att handskas med denna företeelse. En författare som har gjort just detta är Stone (2005) som listar ett antal möjligheter som en chef kan välja för att försöka reducera motståndet till förändringar. Bland dessa hittar vi exempelvis belöning och tvång. Med belöning menar författaren att belöning bör ges till chefer och anställda vars arbete leder till ett lyckat införande av en förändring.
Åtgärden tvång är en väg som enligt Stone (2005) kan användas när det är ont om tid och när andra angreppssätt är ineffektiva. Tvång kan involvera hot och bestraffningar mot de som visar motstånd till förändringen, såsom förflyttningar, minskning av provision och löneavdrag. Stone (2005) menar att motståndet borde ses som en möjlighet att identifiera och hantera de verkliga hindren till förändringen.
Waddell och Sohal (1998) skriver också om den negativa prägel som tidig forskning satte på begreppet motstånd genom att se det som en slags konflikt. De menar att denna konflikt visar på en kollaps i den vanligtvis normala relationen mellan människor i en verksamhet. Det vill säga att motståndet är ett störande moment i individernas relation till varandra i en organisation. Waddell och Sohal (1998) menar därför att det optimala för att bibehålla harmonin eller lugnet i en verksamhet var att undvika motstånd. Om motstånd uppstod skulle det avlägsnas i ett tidigt stadium och därmed göra plats för den framtida förändringen.
2.3.2 Positiv syn på motstånd
Waddell och Sohal (1998) diskuterar kring motståndets positiva sida och menar att den negativa laddning som begreppet motstånd har fått är ett missförstånd. De menar att det mest effektiva tillgängliga svaret många gånger är just motståndet och att det ska användas konstruktivt.
Yukl (2006) diskuterar kring motstånd till förändringar och menar att begreppet i första hand inte är ett resultat av ett ignorerande eller brist på flexibilitet. Han menar istället att motstånd är en naturlig reaktion från människor som vill skydda sitt egenintresse och självbestämmande. Vidare menar Yukl (2006) att motstånd inte ska uppfattas som ett hinder som ska avyttras eller överlistas. Motståndet ska istället ses som en slags energi som kan omdirigeras eller ledas om för att i sin tur kunna stärka och främja förändringen. Enligt Yukl (2006) visar ett aktivt motstånd förekomsten av starka känslor och värderingar hos individer vilka skulle kunna vara en källa till ett engagemang hos de som visar motstånd.
Ahrenfelt (1995) pratar om betydelsen av att se motstånd som ett försvar och inte ett anfall och menar att man innan denna insikt ser motstånd som ett personligt påhopp.
Förändringsledaren ska se motståndet som medarbetarnas mänskliga rätt att försvara sig mot förändringens innebörd. Även Mabin et al. (2001) tar upp att vissa ser motstånd som en naturlig reaktion på det upplevda hotet och att detta inte går att undvika. Detta resonemang stöds också av Stone (2005) som menar att motstånd till förändringar är naturligt samt vanligt förekommande i organisationer.
Vidare skriver Ahrenfelt (1995) att motstånd vid förändringar behövs av ett antal olika anledningar. För det första skapar motstånd ett engagemang hos medarbetaren vilket visar på delaktighet i den pågående processen. Ännu en anledning till att motstånd behövs är att där det uppstår finns ofta kunskap och information om just det område som berörs. Ytterligare en faktor till att motstånd behövs enligt Ahrenfelt (1995) är att den energi som uppstår hos både medarbetare och organisation kan frigöras för att användas vid förändringen.
Ljungström (1996) menar att anledningen till att motstånd uppstår hos individer oftast inte beror på att de vill orsaka problem eller för att det är roligt. Mer troligt beror deras protest eller uttryck på att de känner en kärlek till exempelvis en vana, en plats eller en situation.
Ljungström (1996) menar vidare att det är just individens engagemang för till exempel sitt yrke eller situation som gör att det finns goda möjligheter till att som hon kallar det, brygga över motståndet. Hon säger också att förutsättningen för detta ligger i att man är beredd att integrera det som är värt att behålla och att samtal kring individens reaktioner genomförs. Att göra på det här sättet istället för att försöka bryta ner motståndet medför att diskussioner blir ömsesidiga och mer inriktade på verksamheten. Slutligen menar hon att försök till att bryta ner motståndet ofta kan leda till att det istället ökar.
2.4 Konflikt
2.4.1 Konflikters uppkomst
Jacobsen och Thorsvik (2008) tar upp begreppet konflikt och menar att det kan präglas av känslor och kopplas ihop med både beroende och oenighet. När det talas om beroende i konfliksammanhang betyder detta att den ena parten uppträder på ett sätt som gör att den andra parten inte kan nå sina uppsatta mål. Jacobsen och Thorsvik (2008) resonerar också om oenighet som orsak till konflikt och menar att bara för att två medarbetare inte kommer överens om hur en viss arbetsuppgift ska utföras, behöver nödvändigtvis ingen konflikt uppstå. Kanske är det först när någon av de samarbetande parterna inte gör som avtalat eller när någon av parterna gör något som den andra anser är fel som en konflikt uppstår.
Vidare menar Jacobsen och Thorsvik (2008) att många anser att det måste införas ett emotionellt element för att något ska kunna benämnas som en konflikt, vilket även betyder att det blir på ett personligt plan. När oenigheten även består av känslor är det vanligt att den ena parten uppfattar den andra parten som exempelvis hotfull, vilket blockerar en diskussion som kan lösa problemet och därmed konflikten. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att det är annorlunda när oenigheten inte innefattar några känslor då den ofta kan diskuteras och lösas på ett förnuftigt sätt.
2.4.2 Konflikters positiva sida
Jacobsen och Thorsvik (2008) diskuterar ämnet konflikter och hur uppfattningarna är kring begreppet. Konflikter beskrivs oftast som något negativt och obehagligt som människor inte vill vara med om och därför helst försöker undvika. Detta är också något som Tjosvold (2006) påpekar, nämligen att konflikter vanligtvis ses som något nedbrytande och något som helst undviks. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att det faktum att konflikter oftast ses som något negativt är egentligen inget märkligt då de flesta människor endast möter den negativa sidan av begreppet. Det finns undersökningar som enligt Jakobsen och Thorsvik (2008) pekar på att konflikter påverkar individer negativt och att det i många fall kan leda till bland annat utbrändhet och stress. Det är just denna sida som de flesta människor känner till och som får dem att ge konflikter en negativ stämpel.
Vidare tar Jacobsen och Thorsvik (2008) upp en teori som tidigt menade att konflikter inte bara behöver vara något negativt. Teorin pekar på att det bland annat är tack vare sociala konflikter som individer åstadkommer mer. Eftersom människor möter motstånd mot de mål som de sätter upp, blir de tvungna att försöka få bort motståndet. Det är när de försöker röja detta motstånd ur vägen som de tvingas att utveckla sin egen förmåga för att kunna nå sitt mål.
Jacobsen och Thorsvik (2008) menar vidare att det finns flera positiva effekter med konflikter idag, vilket är dokumenterat i stor utsträckning. En av de mest positiva effekterna är att beslut som fattas får högre kvalitet om det finns oenighet inblandat. Detta eftersom fler synpunkter och ny information kommer fram samt att synpunkter tillgodoses. Vidare anser Jacobsen och Thorsvik (2008) att grupptänkande reduceras och förhindras att uppkomma genom en viss grad av oenighet. Om deltagarna vid en konflikt agerar passivt och inte reagerar kommer inga
diskuterar kring konflikters positiva sida och menar att begreppet inte är något destruktivt och nedbrytande utan att konflikter kan hjälpa individer att skapa lösningar samt stärka relationer.
Jacobsen och Thorsvik (2008) poängterar att det är viktigt att som chef inte försöka undvika att konflikter uppstår, eftersom verksamheter och organisationer kan dra fördel av den oenighet och diskussion som uppstår vid konflikter.
Morgan (1999) skriver om den pluralistiska chefens positiva syn på konflikter. En chef med en sådan syn accepterar en organisations alla oundvikligheter och menar att konflikter kan fylla en positiv funktion i organisationer. Morgan (1999) menar att det därför är viktigt att konflikter hanteras på ett sätt som syftar till att främja verksamheten. Vidare menar han att man kan motverka rutinbildningar och att alla hamnar i ett som han kallar det, gammalt lunk, genom att använda kraften från konflikten. Genom att använda kraften på detta sätt kan individer i en organisation hållas alerta och aktiva. Morgan (1999) menar att organisationer kan uppleva smärta när konflikter uppstår, men konflikter kan även bidra till något positivt, nämligen till att stimulera förändring och lärande i organisationer. Konflikter kan också vara en källa till innovationer och kreativitet och kan i sin tur även bidra till att organisationen håller jämna steg med omgivningen som ständigt förändras.
2.5 Engagemang
Ahrenfelt (1995) menar att det är viktigt att se motståndets positiva sida. Han menar att:
”Motstånd är mental energi som uttrycks i ett äkta engagemang mot en bestämd process.”(Ahrenfelt, 1995, s.17)
Även Waddell och Sohal (1998) skriver om engagemanget som finns i motståndet och menar att motståndet tillför energi till förändringsprocessen. De menar att när det finns ett behov av utveckling eller tillväxt i en verksamhet är passivitet och känslolöshet en stor fara. För att just kunna genomföra en förändring menar de därför att det krävs en viss nivå av energi och motivation från medarbetarnas sida. Waddell och Sohal (1998) menar vidare att orsaken till att kreativiteten kan vara låg vid förändringar är ofta att det är brist på energi. Energibristen kan även leda till att förändringen blir glest eller dåligt implementerad samt otillräckligt utnyttjad.
Zeffane (1994) diskuterar kring begreppet organisationsengagemang och menar att begreppet hänvisar till relationen mellan arbetstagaren och arbetsplatsen som helhet. Han menar vidare att engagemanget till en organisation kan definieras som styrkan av en individs associering till och involvering i en specifik organisation. Zeffane (1994) påpekar att engagemang har behandlats som både ett attitydfenomen och ett beteendefenomen i tidigare forskning. Enligt Zeffane (1994) är engagemang en attityd eftersom engagemanget uttrycker ett tillstånd då en människa identifierar sig med en organisation och dess mål. Människan önskar att bibehålla sitt medlemskap i organisationen för att kunna vara delaktig i måluppfyllandet. När engagemang däremot ses som ett beteende menar Zeffane (1994) att engagemanget uppfattas som ett tillstånd då en individ avstår från att välja alternativa vägar eller handlingsförlopp för att kunna sammankoppla och förbinda sig med organisationen så mycket som möjligt. Vidare tar Zeffane (1994) upp att engagemang i en organisation kan karaktäriseras genom tre
Enligt Brooks (2002) kan engagemang relateras till värdefulla resultat för organisationen.
Vidare menar Brooks (2002) att engagemanget har en potential att ge en ökad produktion samt skapa finansiella och psykologiska fördelar och att det därför är en viktig faktor i alla typer av verksamheter. Några som för ett liknande resonemang kring engagemangets inverkan på organisationer är Nijhof, de Jong och Beukhof (1998) som menar att individers engagemang påverkar en verksamhets kvalitet, produktivitet och konkurrenskraft. Nijhof et al.
(1998) diskuterar vidare kring vilka faktorer som påverkar en individs engagemang i en organisation. De menar att decentralisering och delaktighet i beslutsfattande är de viktigaste faktorerna som har en inverkan på en individs engagemang. I en organisation där delaktighet uppmuntras menar Nijhof et al. (1998) att engagemanget ökar eftersom koordinering och kontroll baseras på gemensamma mål och inte på regler och bestämmelser. Det är viktigt med en öppen kommunikation och att de anställda uppmuntras att komma med egna initiativ och förslag.
2.6 Kreativitet
Enligt Gurteen (1998) är människan kreativ till sin natur och en grundläggande drivkraft i mänskliga varelser är att skapa. Han påpekar även att kreativitet är något som behövs på varje nivå och dimension i en organisation. Renander (2005) menar att de problem som saknar en färdig lösning kan lösas med hjälp av kreativitet. Han menar även att den kreativa förmågan blir en allt viktigare egenskap hos människan då fler problem ställer krav på just den kreativa förmågan. Det är viktigt att kunna lösa problem samt finna nya tänkbara lösningar på gamla problem.
Enligt Dahlqvist (1998) är kreativitetens betydelse förmågan att kunna skapa. Att vara kreativ handlar om att se helheter. Det handlar inte om lösa problem genom att rannsaka och sönderdela dem, utan det behövs en bra helhetssyn för att få fram en fungerande lösning.
Dahlqvist (1998) menar att det handlar om att kunna se samband och förbindelser mellan saker och händelser samt ha en förmåga att kunna se och skapa nya samband och därmed kunna se möjligheter. Det handlar även om att våga se saker på ett annat sätt och se vad som kan göras bättre eller annorlunda. Även Gurteen (1998) resonerar kring detta och menar att det inte är erhållandet av ny fakta som är det viktiga i vetenskapen, utan det viktiga är att upptäcka nya tankesätt att förhålla sig till kring dem. Att kunna tänka i andra tankebanor kring det som redan existerar. Gurteen (1998) menar att människan ofta inte behöver mängder med ny information eller nya idéer, utan behöver istället kunna använda informationen som den redan har på andra och annorlunda sätt.
Csikszentmihalyi (1996) skriver att det är svårt att kunna se problem och brister i ett område utan att ha en känsla för kreativitet, förundran och intresse i hur saker och ting fungerar. Om man inte har dessa egenskaper som människa är det svårt att bli tillräckligt involverad i ett område och därmed kunna se dess gränser och kunna pressa dem ytterligare. Csikszentmihalyi (1996) menar att personen måste känna nyfikenhet och kärlek till ämnet eller området och veta var gränserna går för att kunna förändra och förbättra det och därmed göra en kreativ upptäckt.
Ahrenfelt (1995) pratar om vikten av medarbetarnas delaktighet vid förändringar. Det är viktigt att alla får vara delaktiga för att målen ska kunna uppnås och förändringen bli lyckad.
som diskuteras kring och beslutas om. Motstånd till förändringar kan vara kreativt och till och med nödvändigt vid förändringar i en organisation. Några som stärker detta resonemang är George och Jones (2002) som menar att många organisationer värdesätter kreativitet och innovationer. De fortsätter att diskutera kring kreativitet, vad som påverkar uppkomsten av det och när det oftast tenderar att påverkas. En av situationerna som de behandlar är när beslut som skall fattas uppfattas som viktiga av individen. I dessa fall ökar ofta motivationen och kreativiteten hos den anställde just på grund av att denne känner att det som görs är av stor vikt.
2.7 Modell
För att tydliggöra upplägget i denna studie så har vi valt att göra en modell. Här nedan följer den första fasen av modellen. I metoden så kommer vi baserat på denna modell att presentera ett schema över vår operationalisering. Den första rutan märkt med Positivt perspektiv symboliserar själva fokuset i studien vilket är ett positivt perspektiv på motstånd till förändringar hos chefer. De fem begreppen i rutorna är som tidigare nämnt tagna ur artiklar och böcker som vi har inhämtat under studiens gång och fungerar som underlag för att kunna mäta det vi avser att undersöka, det vill säga ett positivt perspektiv på motstånd hos chefer. Vi har tidigare skrivit varför vi valt just dessa begrepp och för att förtydliga detta så ser vi ett samband mellan dem genom att vi funnit dem i artiklar och böcker som ser positiva sidor av motstånd.
Figur 2.1 Modell inför operationalisering (Egen konstruktion).
Modellen är ett första steg i vår operationalisering och tydliggör de begrepp som vi avser använda i vår studie för att uppnå en mätbarhet.
3. Metod
Under detta kapitel så kommer våra val av metod att presenteras samt argument till varför dessa val har gjorts. Vidare så behandlas bland annat val av litteratur, insamling av data samt vår operationalisering.
3.1 Forskningsansats
Som tidigare nämnt så bygger vår studie på en undersökning kring fem begrepp. Utifrån dessa har en modell tagit form som i sin tur ska hjälpa oss att svara på vår problemformulering. Vi anser att vår problemformulering kombinerat med vår referensram kräver en studie som går in på djupet hos respondenten och vi har därför valt att genomföra en studie med kvalitativ ansats (Jacobsen, 2002). För att kunna gå in mer på djupet hos en respondent och därmed kunna få mer omfattande och utförlig information har vi valt att intervjua ett fåtal personer, vilket ger vår studie en intensiv utformning (Jacobsen, 2002). En annan anledning till att vi valde kvalitativ ansats var att vi önskade att få en öppenhet i intervjuerna och därmed bättre beskrivningar från de utvalda respondenterna. Vi vill i våra intervjuer uppnå en närhet till respondenterna, genom att möta dem personligen samt genom att ha möjlighet att anpassa frågor samt komplettera med följdfrågor allt eftersom intervjuerna fortskrider. Ytterligare en fördel som vi ser med intervjuer är möjligheten att kunna undvika missuppfattningar och missförstånd i frågorna. Genom att aktivt finnas på plats, kan vi därmed definiera begrepp och räta ut eventuella frågetecken hos respondenten. Då vår undersökning fokuserar på en del av ett område som känns relativt outforskat så har vi valt den kvalitativa ansatsen också på grund av att den är mer öppen för information som inte är känd i förväg (Jacobsen, 2002).
Vid insamling av data till vår studie så har vi använt oss av en så kallad deduktiv datainsamling. Detta innebär enligt Jacobsen (2002) att man går från teori till empiri. Vi valde detta på grund av studiens tidsram samt att vi ansåg att detta i vårt fall skulle leda till ett bättre underlag för vår intervjuguide. Vi har alltså studerat litteratur som behandlar vårt ämne och gränserna kring det. Utefter det så har vi format vårt teorikapitel vilket i sin tur har lett till en intervjuguide som ska verka som underlag för vår insamling av empiri.
3.2 Litteraturstudie
3.2.1 Primärdata
Vår primärdata har samlats in genom att vi har genomfört fyra stycken intervjuer med chefer på företag och i organisationer. Vi har valt ett mindre antal intervjuer för att på så sätt kunna göra en bättre och djupare tolkning av det insamlade materialet (Kvale, 1997). Till intervjuerna finns en intervjuguide som skall fungera som ett upplägg inför varje intervju samt underlätta vid ett senare skede då empirin skall analyseras. Intervjuguiden hålls relativt öppen, men med ett strukturerat upplägg med ämnen som skall behandlas under intervjun. Vi vill inte styra respondenten men samtidigt så har vi ett antal kategorier som måste besvaras för att vår studie ska uppfylla sitt syfte. Samtliga intervjuer sker genom personliga möten på av respondenten vald plats. Detta för att våra respondenter ska få så lika förutsättningar som möjligt samt kunna känna trygghet och därmed friare kunna tala om sina känslor och
3.2.2 Sekundärdata
Vid insamlandet av vår sekundärdata har vi i stor utsträckning använt oss utav skolans tillgång till databaser och övrig tryckt litteratur. För att på ett effektivt sätt kunna hitta artiklar så har vi genomfört sökningar i olika databaser såsom exempelvis Emerald, ABI-Inform och Jstor. I letandet efter tryckt litteratur i form av böcker så har vi använt oss utav Högskolan i Halmstads egen katalog, Hulda. Då tidigare erfarenhet av artiklar var begränsad så har det varit ett tidskrävande arbete att få fram artiklar med en acceptabel relevans för uppsatsens utformning. Dock så har vi funnit att artiklarnas vitt skilda syner kompletterat med litteratur i form av böcker har blivit en kombination som enligt oss har gett ett godtagbart underlag för vår studie. Sökandet har syftat till att hitta information och tidigare forskning som vidrör området kring vårt funna problem. Detta för att vi ska kunna skapa oss en referensram som är relevant för vår studie.
Som ovan beskrivet använde vi oss utav databaser samt högskolans bibliotek vid insamling av vår sekundärdata. För att på ett bra sätt kunna hitta litteratur och artiklar inom vårt valda område använde vi oss utav ett antal sökbegrepp. Vi har först och främst sökt på begreppen:
Organizational change, resistance to organizational change, organizational resistance, organizational change + positive, conflict, creativity och commitment. Vi har också använt oss av svenska översättningar av dessa vid sökningar i högskolebibliotekets katalog, Hulda.
Dessa begrepp har också använts i olika konstellationer för att på så sätt förfina sökningarna efter hand.
3.3 Urvalsmetod
De val vi har gjort inför vår studie och inhämtningen av empiri till denna har syftat till att uppnå en spridning som vi har funnit intressant. Detta är något som Jacobsen (2002) kallar för heterogena respondenter. Det vill säga att de har olika bakgrund. Med detta menar också Jacobsen (2002) att man får möjlighet att få fram skillnader och olika uppfattningar om ett och samma fenomen. I vårt urval har vi bestämt att spridningen skall bestå i att företagen skall finnas i olika branscher, vara olika stora och att respondenternas ålder samt kön skall variera samt att personen skall befinna sig i en chefsposition. Ytterligare följder av vårt urval blev att vi fick respondenter med olika mycket erfarenhet av att ha befunnit sig i chefsposition och chefer med varierande grad av personalansvar. Vi vill med vårt urval försöka att nå bästa möjliga giltighet genom att nå ut mot en stor marknad istället för att exempelvis sikta på endast en bransch. Vi hade inte som krav att respondenten skulle ha genomfört förändringar eller mött motstånd. Trots att vi inte hade detta som krav så visade det sig att samtliga respondenter hade erfarenheter av både motstånd och förändringar.
Av praktiska skäl har vi genomfört våra intervjuer i Hallands län och vi har därför enbart varit i kontakt med företag där. Själva urvalet genomfördes enligt de tidigare nämnda kraven på spridning som vi vill uppnå. Det vill säga att vi använde oss utav internet för att slumpvis leta i olika branscher för att på så sätt hitta respondenter som passade våra krav. Förfrågningar samt bokningar av intervjuer skedde enbart via telefon.
3.4 Datainsamling/Operationalisering
Figur 3.1 Modell över operationalisering (Egen konstruktion).
Som tidigare nämnts har studien som syfte att undersöka kring chefers uppfattning om motstånd. För att kunna genomföra detta så har vi valt ut ett antal olika begrepp vilka har presenterats i modellen i vår teoretiska referensram. För att kunna göra dessa begrepp mätbara har vi genomfört en operationalisering. Detta har mynnat ut i ett antal ledord för varje begrepp som i sin tur leder vidare till frågor som användes vid inhämtning av empiri i våra intervjuer.
Utifrån operationaliseringen skapade vi vår intervjuguide, vilken vi sedan använde i en och samma form under samtliga våra intervjuer. Samtliga intervjuer har genomförts av båda författarna och för att underlätta bearbetningen av det inhämtade materialet har intervjuerna också efter respondenternas godkännande spelats in på diktafon. Precis som Kvale (1997) rekommenderar fick respondenterna i inledningen av intervjuerna en kort information om intervjun och bakgrunden till denna, i syfte att försöka skapa ett förtroende hos respondenten.
Intervjuerna tog plats som vi tidigare nämnde på en av respondenten vald plats. Detta valde vi för att undvika det som Jacobsen (2002) kallar för kontexteffekten, det vill säga att en miljö som är ovan för respondenten kan påverka dennes svar. Respondenten fick välja en plats som denne trivs i och vi hoppas att detta gav oss svar som ur respondentens synvinkel är naturliga.
Vi valde att inte lämna ut några frågor till respondenten i förväg, detta för att svaren som vi ville få skulle vara spontana samt spegla respondentens naturliga synsätt på vårt ämne. Vi var inte ute efter att få svar som var förberedda och genomtänkta utan helt enkelt det som respondenten först kommer att tänka på. För att ytterligare komplettera vår intervjuguide och ge respondenten möjlighet att relativt fritt diskutera kring våra begrepp så konstruerade vi en enkel figur som vi valt att kalla begreppscirkeln. Denna består helt enkelt av ett vitt papper innehållande endast våra fem begrepp. Denna figur återfinns som bilaga 2.
3.5 Analysmetod
Som tidigare nämnts har empiri inhämtats genom intervjuer som vi har genomfört. Detta material registrerades på plats genom inspelning på diktafon samt genom anteckningar. Detta har i efterhand i sin tur hanterats av oss båda och resulterat i en löpande text som tar upp det som behandlades i intervjuerna. Vi har båda noggrant lyssnat igenom våra inspelningar samt skrivit ner materialet för att i största möjliga mån säkerställa att vår empiri håller den nivå som kan förväntas utifrån det inhämtade materialet samt för att undvika eventuella tolkningsfel. I och med att vi på förhand hade genomfört en operationalisering för att få fram mätbara begrepp för våra intervjuer kände vi att vi hade en god grund för att i det senare skedet påbörja analysen av allt inhämtat material. Samtliga intervjuer genomfördes på samma sätt och behandlade ett antal olika delar innehållande frågor och begrepp. Vid slutförandet av vår empiri samt vid analysen använde vi detta upplägg genom att systematisera och kategorisera informationen utifrån våra förvalda begrepp (Jacobsen, 2002). Detta innebar att vi helt enkelt fick behandla allt material och utifrån detta välja bort bitar som antingen inte var helt relevanta för studien eller svar som exempelvis återkommer vid flera tillfällen och som vi därmed redan hade registrerat. Detta arbete gjorde att vi fick ett mer lätthanterligt material att arbeta utifrån. Detta resulterade i att vi valde att göra empirin till en löpande text som behandlar var och ett av våra begrepp, var för sig, något som Jacobsen (2002) benämner som annoterad data. Valet att göra en löpande text där de olika respondenternas svar blandas valde vi för att vi kände att det gav texten ett bättre flyt samt mer intressant och lättillgänglig för läsaren.
3.6 Generaliserbarhet, reliabilitet och validitet
I och med vårt val att genomföra en kvalitativ studie så har vi varit medvetna om att generalisering kan innebära ett problem (Jacobsen, 2002). Då vi endast har genomfört fyra
Detta är något som också diskuterades under rubriken Urval. Vi känner att i och med dessa val så har vi uppnått ett material och resultat som i våra ögon är klart tillfredsställande utifrån studiens fokus. Valet att endast genomföra fyra stycken intervjuer fattades efter att våra fyra hade genomförts. Vi kände att vi hade fått in material som motsvarade våra förväntningar samt att vår uppfattning var att ytterligare intervjuer inte hade tillfört nya vinklingar i någon större utsträckning. Redan efter våra fyra intervjuer såg vi både mönster samt skillnader mellan våra respondenter, vilket också var det som vi från första början strävade efter att kunna inhämta i vårt sökande.
För att uppnå god reliabilitet i våra intervjuer så konstruerades frågorna efter att en operationalisering hade genomförts. Frågorna har nära koppling till våra utvalda begrepp. Vi valde även att ha med begreppet motstånd, vilket spelar en central roll för hela studien. Detta gjordes för att vi fann det som en viktig del att exempelvis kunna se på hur respondenterna väger ordet motstånds själva laddning. För att ytterligare säkerställa detta valde vi att definiera begreppen vid våra intervjuer för att på så sätt undvika missförstånd från respondentens sida avseende våra frågor.
Vi har i studien valt att presentera våra respondenter anonymt och detta är också något som vi har informerat om innan intervjuerna genomfördes. I och med detta val hoppas vi att respondenterna svarar utifrån vad de verkligen tycker och känner. Vi vill med detta sträva efter att uppnå högsta möjliga naturlighet i intervjuerna, det vill säga att vi vill undvika konstlade och konstruerade svar. Med andra ord vill vi få svar utifrån hur de verkligen tänker och tycker och inte utifrån hur de vill framstå i andras ögon (Jacobsen, 2002).
3.7 Metod- och källkritik
Under studiens gång och i skedet innan intervjuerna skulle påbörjas så genomförde vi inte någon förstudie för att exempelvis testa våra frågor innan de skulle tillämpas på våra slutliga respondenter. Detta ser vi som något som vi egentligen borde ha genomfört. Det hade gett oss möjlighet att testa frågorna samt också få oss att komma in i rollen som intervjuare (Jacobsen, 2002; Kvale, 1997). Trots detta val så känner vi att frågorna fungerade tillfredsställande samt att vi gavs tillfälle att rätta till samt komplettera eventuella brister under intervjuernas gång då vi höll dessa intervjuer samt diskussioner relativt öppna. Vi gavs också av samtliga respondenter möjlighet att återkomma med kompletterande frågor vid behov och detta är något som också gjordes vid ett tillfälle. Vi menar att denna möjlighet bör kunna ses som ett mindre komplement till den uteblivna förstudien.
Vi är medvetna om att studentlitteratur förekommer i viss utsträckning i vår studie och att det hade varit mer önskvärt att i största möjliga mån undvika detta för att nå högsta möjliga kvalité på studien. Dock så har vi i våra litteratur- och artikelsökningar inte alltid funnit annan litteratur och forskning som passat in i det vi letat efter. Studien är dock uppbygg på ett stort antal teorier och källor vilket medför att vi inte enbart använt studentlitteratur som grund i vårt arbete.
Vi är också medvetna om att vi har ett begränsat antal artiklar som behandlar motstånd som något positivt. Vi har strävat efter att utöka antalet men helt enkelt inte funnit artiklar som passat in i vår studie. Därav har annan form av skriven litteratur fått fungera som grund i de delar där det annars varit svårt att hitta bra material.
4. Empiri
Avsnittet inleds med en kort presentation av våra respondenter. Detta följs av vårt empiriska material som vi har valt att presentera i löpande text under begreppens respektive rubriker.
4.1 Presentation av respondenterna.
I vår studie har vi valt att inte presentera våra respondenters namn och inte heller i vilken bransch de arbetar i. Detta val har gjorts utifrån Jacobsens (2002) diskussion kring konfidentialitet. Han menar att viss data bör elimineras som kan bidra till att respondenter kan identifieras. Då studien är gjord med respondenter som verkar i två närliggande kommuner kände vi att detta är rätt val för oss då vi inte vill att något problem kring detta ska uppstå.
Problem som kan uppstå kan exempelvis vara att svaren blir konstruerade utifrån vad respondenten tror är det rätta samt att respondenten väljer bort svar som kan vara kontroversiella och som denne inte vill förknippas med offentligt. För att underlätta för läsaren så har vi valt att använda figurerade namn i texten. Viss fakta kommer att presenteras kring respondenterna då vi känner att dessa är av vikt för studien. Vi vill återigen tillägga att samtliga respondenter uppger att de har genomfört förändringar samt att de också har stött på motstånd i olika former.
Respondent 1 – Thomas
Thomas är 53 år och har arbetat som chef i 13 år. Han ansvarar för 15-20 personer på sin arbetsplats.
Respondent 2 – Sofia
Sofia är 56 år och har arbetat som chef i 34 år. Hon ansvarar för 80 personer på sin arbetsplats.
Respondent 3 – Jens
Jens är 39 år och har arbetat som chef i 12 år. Han ansvarar för 120 personer på sin arbetsplats.
Respondent 4 – Emma
Emma är 40 år och har arbetat som chef i 6 år. Hon ansvarar för 20 personer på sin arbetsplats.
4.2 Förändring
Det finns olika tankar som uppkommer hos respondenterna när vi diskuterar kring vilka
något liknande när han beskriver det som en utmaning och att det bär med sig kreativitet.
Thomas uttrycker en blandning av ord som möjligheter, ifrågasättande, merarbete och motivation.
När respondenterna beskriver förändringar är det ord som, utvecklande, framtid, förbättring, genomförande och stimulerande som kommer på tal. Thomas tillägger att han förknippar förändringar med ordet motstånd. Både Emma och Sofia menar att alla människor inte är lika förändringsbenägna och att det i och med detta kan uppstå problem. Sofia tänker på att enligt henne så har medarbetare ofta en negativ inställning till förändringar och att det då också finns ett motstånd. Detta är något som hon menar att hon upplever rent erfarenhetsmässigt.
Jens upplever förändringsprocesser som något som ger energi till organisationen och till honom som chef. Han säger att: ”Jag som person får mycket energi av förändringar”
(Personlig kommunikation, Jens, 090406).
När vi diskuterar kring de anställdas attityd till förändringar anser tre av fyra respondenter att attityden är väldigt blandad och varierar från person till person. Både Jens och Thomas menar att personalen generellt sett är positiva till förändringar. Thomas säger att de allra flesta är positiva, bara det finns motiv till varför saker och ting ska genomföras. Emma menar att hon känner de flesta och att hon därför vet på förhand vilka som kommer sätta sig emot förändringar, vissa tycker att det är inspirerande medan andra tycker att det är jobbigt. Hon påpekar även att vissa känner sig otrygga i samband med förändringar, medan andra vill att det hela tiden ska ske något nytt eftersom de annars lätt blir uttråkade. Även Jens är inne på samma spår och menar: ”Då är det nog många som stänger dörrarna och inte vill ha förändringar, den typen av människor har jag i min organisation, men jag har också raka motsatsen” (Personlig kommunikation, Jens, 090406). Thomas menar att det är svårare att få äldre människor som har arbetat i många år på arbetsplatsen att acceptera förändringar eftersom de har inarbetade rutiner. Någon som avviker från de andras synsätt i denna fråga är Sofia. Hon säger: ”Alla anställda har ett motstånd till förändring och alla upplever det som negativt” (Personlig kommunikation, Sofia, 090408). Hon säger att förändringar som berör individen tas emot med motstånd, som en form av rädsla inför det okända. Hon menar att många tänker, förändra gärna så länge det inte rör mig.
4.3 Motstånd
När vi diskuterade kring orsaken till att motstånd uppstår menade samtliga att det uppstår på grund av okunskap och för dålig information till varför förändringen skall genomföras. Jens menar att brist på information och kommunikation är de största orsakerna till att motstånd byggs upp. Han tror också att det kan bero på gammal hävd, att det finns ett inbyggt motstånd hos människor. Han tror dock att detta kan förebyggas genom tillräcklig information och motivering till varför förändringen skall ske. Thomas menar att individer är rädda för att förändringen ska innebära mer och tyngre arbete och att ett motstånd därför uppstår. Både Emma och Sofia säger att motstånd uppstår eftersom en individ är rädd och orolig för förändringen. Emma säger att det är lättare att vara negativ till en förändring än att vara positiv och att många har förutfattade meningar om förändringar. Sofia i sin tur pratar om ett uttryck som människan använder som trygghet och som finns i den mänskliga naturen. Hon säger: ”Uttrycket: så har vi alltid gjort, då känner sig människan bekväm, komfortabel och trygg” (Personlig kommunikation, Sofia, 090408). Jens säger att det finns olika slags motstånd. Om han känner ett ifrågasättande kan det vara väldigt bra eftersom personalen kan
får backa ett steg och ta till sig det som personalen har ett säga och omvärdera ett beslut som har tagits till en förändring. Detta är något som Jens upplever som enbart positivt och som han uppmuntrar i sin organisation. Han menar att det är viktigt att sådant här kommer på tal innan en förändring är genomförd och inte i efterhand.
Nästa punkt som togs upp var vad respondenterna tänker på när de hör ordet motstånd. Det fanns en blandad uppfattning hos våra intervjupersoner. Thomas och Sofia upplever båda motstånd som något jobbigt och Sofia säger särskilt att: ”Det är jobbigt och det hämmar utvecklingen” (Personlig Kommunikation, Sofia, 090408). Thomas tycker att utgångspunkten ska vara att motstånd uppstår och att förberedelse för detta finns när förändringar ska genomföras. Sofia upplever att hennes bransch är konservativ och därför tror hon att motstånd ofta uppstår. Jens och Emma har däremot en annan uppfattning i denna fråga. De ser båda motstånd som något positivt och Jens beskriver det som en styrka för företaget och dess utveckling. Han menar att det är viktigt att personalen vågar säga vad de tycker och tänker, vilket även Emma håller med om då hon säger: ”Det är positivt att man har en åsikt, jag tycker att det är ett tecken på att det är högt i tak, att man har en möjlighet att säga vad man tycker” (Personlig kommunikation, Emma, 090407). Emma menar vidare att det är viktigt att medarbetarna får uttrycka sin oro och ges möjlighet att samtala kring det. Jens säger att han inte tror att det vore en önskvärd situation att vara chef i ett företag där personalen inte vågar säga vad de tycker och tänker.
Om motstånd skulle uppstå beskriver samtliga att de tror att den rätta lösningen är att diskutera kring problemet och föra en öppen dialog. Jens säger att han upplever det viktigt att lyssna på personalen och ta till sig det som sägs. Beslut måste våga omvärderas om det finns argument till dessa, i annat fall så gäller det att visa på argument till varför förändringen ska genomföras. Diskussion kring dessa frågor upplever han som något mycket viktigt. Thomas håller med om detta resonemang och menar att det är viktigt att ha tålamod och prata igenom varför förändringen ska genomföras. Han upplever det svårare att hantera motstånd då han har en hög arbetsbelastning och då tålamodet kanske inte räcker till, i vissa situationer vill han helst säga: ”Nu får ni bara ställa in er i ledet” (Personlig kommunikation, Thomas, 090405).
4.4 Konflikt
I detta stadium i intervjuerna kom vi in på att behandla begreppet konflikter. Emma ser på konflikter som uppstår på arbetsplatsen som både något positivt och negativt och menar att alla har olika sätt att se det på. Hon menar att konflikter kan vara positiva i den mån att de kan leda till lösningar på problem. Det är inte bra om det finns konflikter som inte uppmärksammas, utan då är det bättre att konflikten kommer fram så att den kan behandlas och att en lösning kan nås. Thomas och Sofia upplever konflikter som något jobbigt och Thomas menar att konflikter är något som uppstår varje dag, i större och mindre form och som kan vara svårt att hantera. De behandlas utifrån vad konflikten handlar om och detta är något som han upplever som det svåraste att hantera som chef. Sofia upplever att det är krävande att handskas med konflikter, men samtidigt så tror hon att detta är något som krävs för att företag ska utvecklas och för att upprätthålla konkurrenskraft, även om det i många lägen inte är roligt. Jens kopplar ihop konflikter med kritik och menar att det är viktigt med
