Uppsala Universitet
Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats, 15 hp
HT 2009
BELÖNING ÅT ALLA
- En fallstudie av ett kollektivt belöningssystems inverkan på den individuella motivationen
FÖRFATTARE:
KRISTOFFER BROMS HANNES GRUSELIUS DANIEL HÖÖK
HANDLEDARE:
CHRISTINA HULTBOM
Förord
Vi vill tacka de personer som har hjälpt oss under studiens arbetsgång. Ett särskilt tack riktar vi till respondenterna som tog sig tid att besvara våra frågor och bidrog med underlaget till denna studie.
Tack till:
Patrick Westander, Westander Publicitet & Påverkan AB
Christina Hultbom, Handledare Företagsekonomiska Institutionen James Sallis, Lektor Företagsekonomiska Institutionen
Orlando Mella, Prefekt Sociologiska Institutionen Medverkande i pilotstudien
Uppsala den 18 oktober 2009
_______________ ________________ ______________
Kristoffer Broms Hannes Gruselius Daniel Höök
Sammanfattning
Titel: Belöning åt alla - En fallstudie av ett kollektivt
belöningssystems inverkan på den individuella motivationen.
Författare: Broms, Kristoffer. Gruselius, Hannes. Höök, Daniel.
Handledare: Hultbom, Christina.
Institution: Företagsekonomiska institutionen, Uppsala universitet Kurs: Kandidatuppsats, 15 hp. HT 2009.
Bakgrund: Belöningssystem kan ses som ett sätt att tillgodose de anställdas behov och är idag vanligt förekommande i alla typer av företag. Belöningens effekt på motivation och prestationer har länge varit ett omdebatterat ämne. Ett kollektivt belöningssystem införs ofta med avsikt att öka samarbete mellan anställda och få dem att gemensamt sträva efter företagets uppsatta mål.
Problemformulering: •Vilka positiva och negativa effekter har ett kollektivt belöningssystem på de faktorer som bestämmer motivationsnivån hos en individ?
•Hur upplever medarbetarna att dessa faktorer påverkar deras motivation?
Syfte:
Metod:
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ett kollektivt belöningssystem påverkar den individuella motivationen.
Studien karaktäriseras av dels en kvalitativ intervju med företagets VD, dels en kvantitativ undersökning bland samtliga anställda på företaget. Det empiriska materialet har sedan analyserats med hjälp av det teoretiska ramverket.
Slutsats: Medarbetarna på Westander Publicitet & Påverkan AB uppvisar en hög grad av motivation för sitt arbete. En viss del av den höga motivationen kan härledas till det vinstdelningssystem som de använder. Samarbete har i vår undersökning visat sig vara en faktor som leder till ökad individuell motivation. Vinstdelningssystemet på Westander visar en stark tendens till att öka graden av samarbete mellan de anställda. Därav blir slutsatsen att Westanders vinstdelningssystem påverkar motivationen genom att främja samarbete mellan de anställda.
Innehållsförteckning
1. Inledning 5
1.1 Problemformulering 6
1.2 Syfte 6
1.3 Avgränsningar 6
2. Teori 7
2.1 Belöningssystem 7
2.2 Vinstdelningssystem 8
2.2.1 Utformning av vinstdelningssystem 8
2.2.2 Syftet med vinstdelningssystem 8
2.3 Motivation 8
2.3.1 Arbete och motivation 9
2.4 Effekter av ett vinstdelningssystem 9
2.4.1 Belöningens storlek 9
2.4.2 Påverkan av resultat 10
2.4.3 Mål för arbetet 11
2.4.4 Upplevelsen av rättvisa 12
2.4.5 Undersökningsmodell 14
3. Metod 15
3.1 Val av ämne 15
3.2 Val av studieobjekt 15
3.3 Behandling av teori 16
3.4 Empirisk studie 16
3.4.1. Öppen intervju 16
3.4.2. Kvantitativ studie 17
3.4.3. Intervjufrågor 17
3.4.4. Genomförande av intervju 18
3.5 Bearbetning av empiri 19
3.6 Studiens trovärdighet och relevans 20
3.7 Forskningsetik 21
4. Empiri 23
4.1 Westander Publicitet & Påverkan AB 23
4.1.3 Uppbyggnad av vinstdelningssystemet 26
4.2. Resultat av telefonintervjuer 27
4.2.1 Motivationsvariabler 27
4.2.2 Kontrollvariabler 28
4.2.3 Belöningsintensitet 28
4.2.4 Gruppstorlek 29
4.2.5 Spontana mål 29
4.2.6 Samarbete 30
4.2.7 Rättvisa 30
4.2.8 Uppfattning om vinstdelningen 31
5. Analys 33
5.1. Motivationsvariabler 33
5.2. Kontrollvariabler 33
5.3. Belöningsintensitet 33
5.4. Gruppstorlek 34
5.5. Spontana mål 34
5.6. Samarbete 35
5.7. Rättvisa 36
5.8 Grafisk presentation av analys 37
6. Slutsats och diskussion 38
6.1 Slutsats 38
6.2 Diskussion 39
6.3 Förslag till fortsatt forskning 40
7. Referenser 41
7.1 Böcker 41
7.2 Artiklar 42
7.3 Elektroniska källor 44
7.4 Muntliga källor 44
Bilaga 1 45
Bilaga 2 47
Bilaga 3 50
1. Inledning
Det här stycket har för avsikt att ge en bredare överblick över det område som vi valt att fokusera på. Uppsatsens syfte och frågeställningar presenteras, samt även de avgränsningar vi använder oss av.
Diskussionen om bonusar och belöningar har varit vanligt förekommande i dagspressen de senaste åren. Flertalet av artiklarna har riktat in sig på hur högt uppsatta chefer kvitterat ut astronomiska summor för utfört arbete. Inte minst har lämpligheten av detta diskuterats mot bakgrund av den rådande finanskrisen, där belöningssystem som uppmanat till ett högt risktagande anses vara en utlösande faktor.
Samtidigt ställer den nya kunskapsekonomin nya krav på företag och medarbetare. Enligt en undersökning som Manpower genomförde 2008 har nära fyrtio procent av 37000 tillfrågade företag svårt att finna de personer med rätt utbildning och egenskaper som de söker (Manpower, 2008). Det leder till att företagen tvingas anstränga sig mer för att behålla kompetent personal och locka till sig nya medarbetare. Även de anställdas situation har förändrats. Traditionellt har ett företags fysiska tillgångar ansetts vara deras viktigaste resurser, men alltfler företag har idag gett upp den synen och istället valt att tillskriva sina medarbetare det epitetet. Det innebär ett ökat fokus på de anställdas behov, för att de på sådant sätt ska kunna motiveras och utvecklas. (Blomé, 2000)
Belöningssystem i olika former kan ses som ett sätt att tillgodose de anställdas behov och är idag vanligt förekommande i alla typer av företag. Belöningens effekt på motivation och prestationer har länge varit ett omdebatterat ämne. Ett kollektivt belöningssystem införs ofta med avsikt att öka samarbete mellan anställda och få dem att gemensamt sträva efter företagets uppsatta mål.
En kollektiv belöning innebär att en hel grupp belönas utifrån sina gemensamma prestationer istället för individuella. Jämfört med en individuell belöning skapar ett kollektivt belöningssystem en mängd nya faktorer som företagsledningen måste ta hänsyn till när de utformar systemet. Det rör sig bland annat om att individen inte på samma sätt kan påverka gruppens resultat och inte heller ha samma kontroll över utgången av arbetet. Rättviseproblem är även något som kan uppstå om gruppens medlemmar inte bidrar med lika mycket för att uppnå målen. Vidare krävs ett ökat
Vi har valt att göra en fallstudie av PR-företaget Westander Publicitet & Påverkan AB med cirka 20 anställda som använder sig av kollektiva belöningar. Systemet innebär att 40 procent av rörelseresultatet delas ut i lika delar till samtliga anställda som en årlig bonus, oberoende av månadslön eller position inom företaget.
1.1 Problemformulering
I den här uppsatsen avser vi undersöka hur ett kollektivt belöningssystem påverkar den individuella motivationen hos en PR-byrå. För att kunna göra det behöver vi först förstå hur det kollektiva belöningssystemet påverkar de anställda. Här ämnar vi undersöka vilka faktorer i det dagliga arbetet som påverkas av belöningssystemet. Det andra steget är att utreda om och hur dessa faktorer påverkar motivationen hos de anställda. Vår frågeställning blir således:
• Vilka positiva och negativa effekter har ett kollektivt belöningssystem på de faktorer som bestämmer motivationsnivån hos en individ?
• Hur upplever medarbetarna att dessa faktorer påverkar deras motivation?
1.2 Syfte
Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ett kollektivt belöningssystem påverkar den individuella motivationen.
1.3 Avgränsningar
Den grundläggande tanken bakom denna uppsats är inte att undersöka hur ekonomiska incitament generellt påverkar arbetsviljan, utan snarare att försöka förstå hur flera faktorer som följer med ett kollektivt belöningssystem inverkar på motivationsnivån hos den anställde. Vår studie kommer endast att fokusera på de faktorer som innefattas i ett kollektivt belöningssystem och som påverkar den individuella motivationen. Då motivation är ett både stort och subjektivt begrepp finns det säkerligen effekter som inte kan härledas till det kollektiva belöningssystemet men som trots det spelar en viktig roll för hur individer upplever sitt arbete. Dessa effekter ligger utanför ramen för denna undersökning.
2. Teori
I det här avsnittet presenteras och bearbetas de teorier som vårt arbete bygger på. Avsnittet inleds med en kortfattad presentation av belöningssystem i allmänhet och vinstdelningssystem i synnerhet.
Sedan följer ett avsnitt om motivation innan vi slutligen presenterar de faktorer i ett vinstdelningssystem som påverkar motivation. I slutet av varje teoriavsnitt formulerar vi en eller flera hypoteser som behandlar det problemområde vi avser undersöka.
2.1 Belöningssystem
Belöningssystem bygger på grundtanken att det som kan mätas och belönas även blir utfört. Det innebär att det är av stor vikt att belöningssystemets struktur och användning sammanfaller med företagets översiktliga strategier och mål, samt att de framhäver de beteenden och prestationer som gynnar företaget som helhet. Ett ostrukturerat och bristfälligt belöningssystem kan lätt ge en motsatt effekt och leda till förvirring och ineffektivitet, något som på sikt skadar företaget. (Arvidsson, 2005, s.6)
Förutom att enbart öka personalens motivation genom att belöna goda prestationer, finns det ofta ett flertal andra bakomliggande orsaker till att en organisation skapar och implementerar ett belöningssystem. Exempelvis vill företaget skapa en ”vi-känsla”, där personalen är medveten om att de är beroende av varandra, öka engagemang för arbetsuppgifter, attrahera och behålla kompetent personal, skapa skattemässigt fördelaktiga ersättningar, öka flexibiliteten i olika arbetssituationer samt skapa en god företagsanda. Genom att uppnå dessa mål uppstår en situation som i sin tur kan leda till ökad effektivitet inom organisationen, förbättrad service och kvalitet och slutligen ökad produktivitet. (Svensson & Wilhelmson, 2001, s.10, 79)
Enligt Thompson och Strickland (1992:200) kännetecknas ett effektivt belöningssystem av att:
• Belöningens storlek bör utgöra en väsentlig del av den totala lönen, för att kunna bidra till ökad motivation. En för liten belöning skapar inte något incitament att anstränga sig hårdare
• Alla medarbetare bör inkluderas i belöningssystemet
• Belöningen är tydligt kopplad till ett eller flera prestationsmål
• Målen får inte vara för enkla att uppnå och inte heller för svåra. Då skapas inget extra incitament
2.2 Vinstdelningssystem
Vinstdelning eller “profit sharing” är en bonusplan med syfte att motivera de anställda genom att dela med sig av företagets resultat, ofta som en procentuell del av resultatet. Bonusen som delas ut kan antingen vara rena pengar som vanligtvis betalas ut årligen men kan även användas för att anskaffa aktier i företaget som sedan delas ut till de anställda. (Heery & Noon, 2001, s 286)
2.2.1 Utformning av vinstdelningssystem
Grunden för bonusen ligger ofta i att vissa resultatmål ska uppnås, mestadels helhetsmått. (Kruse, 1993, s 4–5) Måtten som används kan antingen vara en bestämd procentsats baserad på exempelvis resultatet efter skatt eller ett mått av typen ROI (Return On Investment), alternativt baserat på att vissa budgetmål uppnås (Belcher, refererat från Berger & Berger, 2000, s 210–11). Grupperna kan antingen ha individuella arbetsuppgifter eller teambaserade arbetsuppgifter, detta betyder att resultatet antingen kan tillskrivas individen eller teamet (Heywood & Jirjahn, 2009, s 246-47). En organisation bör inte anses vara begränsad till att bara använda vinstdelning, utan detta kan ske i kombination med andra styrmedel (Belcher, refererat från Berger & Berger, 2000, s 214).
2.2.2 Syftet med vinstdelningssystem
Det finns inget konsensus för vad som är det exakta syftet med vinstdelning. Heywood och Jirjahn, (2009:246) beskriver det som att anpassa den anställdes beteende efter det som är önskvärt ur ett ägarperspektiv. Det betyder att den anställda agerar på ett sådant sätt som är till största fördel för ägarna, vilket vanligen är vinstmaximering. Enligt intervjuer med chefer gjorda av Magnan och St- Onge (2005:785) anses vinstdelning vara del av en strategi som grundar sig i kommunikation, utbildning och deltagande med förhoppningar på att detta ska leda till ökat samarbete och acceptens för förändringar, vare sig det är teknologiska eller organisatoriska. I samma anda fortsätter Long (1997,1998), som menar att syftet kan vara att behålla personal samt att öka deltagandet och lojaliteten. Ett ytterligare syfte är att skapa ett övergripande fokus på resultat (Milkovich &
Newman, 2002, s 331–2).
2.3 Motivation
Motivation är, trots sitt vardagliga användningsområde, ett komplext begrepp med en mängd olika definitioner. I sin renaste form, som flertalet forskare ställer sig bakom, kan det beskrivas som en
“psychological processes involved with the arousal, direction, intensity, and persistence of
voluntary actions that are goal directed” (Mitchell, 1997, s 60)
2.3.1 Arbete och motivation
I sin två-faktors teori skiljer Herzberg mellan hygienfaktorer, som endast kan påverka motivationen negativt genom att inte vara adekvat uppfyllda, samt motivationsfaktorer som kan bidra till att öka individens motivation. Exempel på hygienfaktorer är arbetsförhållanden, lön, företagspolicys och relationer till medarbetare. Motsvarande exempel på motivationsfaktorer är ansvar, erkännande, bedrifter samt själva arbetsuppgifterna. (Herzberg et al., 1959)
Hackman och Oldham (1980:77) bygger vidare på Herzbergs teorier när de hävdar att inre motivation kännetecknas av 1) upplevd meningsfullhet av arbetet, 2) upplevt ansvar för resultatet av arbetet och 3) förståelse för hur arbetet bidrar till organisationens resultat. Under resterande delen av uppsatsen kommer Hackman och Oldhams definition av motivation att användas.
2.4 Effekter av ett vinstdelningssystem
2.4.1 Belöningens storlek
Storleken av en belöning påverkar i hög grad hur den uppfattas av de anställda. Förväntningsteorin bygger på att individer tenderar att handla på ett visst sätt, givet att de förväntar sig att den handlingen leder till en belöning. Hur stark tendensen till handling är beror på tre faktorer. Den första handlar om belöningens attraktivitet för individen ”Valence”, där en mer attraktiv belöning leder till en ökad vilja att uppnå den. Den andra hur starkt individen upplever sambandet av hur ett visst sorts beteende kommer att leda till en belöningen ”Instrumentality”. Den sista faktorn berör kopplingen mellan hur den upplevda sannolikheten av en ökad arbetsinsats kommer att leda till en belöning ”Expectancy”. (Vroom, 1964)
Belöningsintensitet utgör den rörliga delen av en belöning (Zenger & Marshall, 2000, s 149). I företag som använder sig av kollektiva belöningssystem kan det likställas med marginalnyttan av en belöning som en enskild individ åtnjuter tack vare gruppens prestation (Kruse, 1993). I företag med hög belöningsintensitet förväntas den anställde vara mer motiverad i sitt arbete än i företag med låg belöningsintensitet (Zenger & Marshall, 2000). I den här uppsatsen definieras belöningsintensiteten
storlek och dess utbetalningsfrekvens. Det ger att intensiteten är högre då belöningen är större och betalas ut oftare. Belöningar som betalas ut ofta, och där beteendet är tydligt kopplade till belöningens utfall, leder till ökad förväntan på att ett visst beteende leder till en belöning (Hollensbe
& Guthrie, 2000, s 867). I fallstudier gjorda på “gainsharing”, som är snarlik vinstdelning, gavs det belägg för att kollektiva belöningar ger positiv effekt på en grupps ansträngning (Kim, 1996).
Storleken på den rörliga delen av belöningen är av stor betydelse. Kruse hävdar att “The size of the profit share in relation to other employee compensation should clearly be an important factor in the impact of profit sharing upon workplace relations and performance. A profit share that, for example, averages less than 1 percent of employee compensation is unlikely to be taken seriously by employees as an incentive for increased effort, monitoring, and cooperation with workers” (1993:81).
Hypotes 1: En hög belöningsintensitet påverkar motivationen positivt
2.4.2 Påverkan av resultat
Ett problem som uppstår med kollektiva belöningar är att kopplingen mellan den egna arbetsinsatsen och belöningen inte är lika stark som vid ett individuellt belöningssystem (Long, 1998). Kontrollen över det gemensamma resultatet av gruppens prestationer är beroende av gruppens storlek (Zenger & Marshall, 2000, s 151). Det har att göra med 1/N-problemet, som innebär att individens kontroll begränsas i och med att gruppen växer, då individen bara har kontroll över 1/N av gruppens resultat (Heywood & Jirjahn, 2009, s 247). Dock generar kollektiva belöningssystem en ökad intern kontroll, då individerna i gruppen övervakar och uppmuntrar övriga medlemmars arbetsinsats, vilket ger en indirekt kontroll över hur arbetet utförs (Zenger & Marshall, 2000, s 151). Återigen har gruppens storlek betydelse, då det är lättare att kontrollera sina kollegor då arbetet utförs i mindre grupper (Zenger & Marshall, 2000, s 151). Det beror på att kommunikation och psykosociala faktorer skapas och bibehålls lättare i mindre grupper (Hanlon, Meyer, & Taylor, 1994).
Hypotes 2: Stora grupper påverkar motivationen negativt hos de anställda
2.4.3 Mål för arbetet
Målsättningens betydelse är något som diskuteras av Locke och Latham (1990a). Definitionen av mål är ett specifikt resultat som en individ strävar efter att uppnå (Locke et al., 1981, s 126).
Generellt gäller antagandet är att mål direkt påverkar handling, dock är det inte ett perfekt samband då personer kan göra fel, beroende på bristande kapacitet eller missförstånd (Locke et al., 1981).
Genom ett flertal studier har det påvisats att specifika och utmanande mål förbättrar produktiviteten jämfört med lättuppnåeliga eller otydliga mål (Locke & Latham ,1990a). Dock reduceras effekten om målen upplevs som omöjliga (Bandura, 1986; Locke & Latham, 1990b).
Vidare konstaterar Barden och Ford (1990) att osäkerhet om huruvida målen går att uppfylla kan motverkas genom att skapa delmål med kortare deadline. Dessa så kallade “sub-mål” uppfattas generellt som mer uppnåeliga och har större möjlighet att generera feedback (Bandura, 1986;
Bandura & Schunk, 1981). Det krävs även att personen eller personerna är engagerade i att nå uppsatta mål för att det ska påverka resultatet (Erez & Zidon, 1984). Om en belöning kopplas till målet så ökar ansträngningen att uppnå utsatt mål (Locke et al., 1988).
Uppsatta mål är mest effektiv då den anställde anser sig ha hög kapacitet, då denne har stort engagemang för att nå målet, då det ges feedback, då målet är specifikt samt då det inte finns några yttre hinder för att uppnå målet (Bandura, 1997). Logiskt sett bör även målet vara utmanande, eftersom det genererar högre prestation (Locke & Latham, 1990a), vara ett så kallat “sub- mål” (Barden & Ford, 1990) samt att det bör finnas en belöning kopplat till uppnått mål (Locke et al., 1988).
Grunden för vinstdelningssystem bygger vanligen på stora, abstrakta mål såsom att ett visst resultatmått ska uppnås, till exempel positivt rörelseresultat. Det anses inte som mål enligt ett målteoretisk perspektiv (Hollensbe & Guthrie, 2000, s 865-66). I dessa fall är det snarare frågan om en ”gör ditt bästa” situation där de anställda blir tvungna att skapa sina egna specifika mål, vilket Locke och Latham (1990a) kallar för spontana mål (Hollensbe & Guthrie, 2000, s 865-66 ).
Förmågan och viljan att skapa spontana mål blir avgörande för vilken motivationseffekt det får ur
et al., 1981). Både Riedel et al. (1988) och Locke och Latham (1990a) har funnit bevis för att en belöning positivt påverkar skapandet av spontana mål.
Hypotes 3: Kollektiva belöningssystem främjar skapande av spontana mål Hypotes 4: Spontana mål påverkar motivation positivt
En avgörande faktor för hur svårt ett mål anses vara att uppnå är upplevelsen av sin egen kapacitet i arbetet. I gruppsituationer benämns gruppens uppfattning om sin kompetens som ”kollektivt förtroende”. Engagemanget för att uppnå målen i en gruppsituation kan påverkas positivt då det finns eller krävs ett uppgiftsrelaterat samarbete (Campion, Medsker Medsker, & Higgs, 1993). Ett sådant samarbete kräver tydlig koordination och interagerande för att fungera (Thompson, 1967), vilket enligt Tjosvold (1988) till ökade förväntningar och ökat utbyte av information och resurser.
Det är även troligt att det uppstår gruppnormer eller gemensamma uppfattningar som modifierar gruppens och individernas beteende, som enligt Locke och Latham, (1990a) bestämmer vilken nivå av produktivitet som är önskad och möjlig inom gruppen. Dessa gruppnormer är vanliga i system med öppna mål och har funktionen att hantera osäkerhet som är en inbyggd del i dessa system (Schein, 1990). Att skapa dessa normer i ett vinstdelningssystem kräver ofta en stabil och långsiktig arbetsstyrka (Kandel & Lazear, 1992, 806; Che & Yoo, 2001). Detta kan leda till att en organisationskultur i samklang med ledningen socialiseras om belöningen ges till alla medlemmar (Deckop et al., 1999).
Hypotes 5: Kollektiva belöningssystem skapar ökat samarbete
Hypotes 6: Ökat samarbete i kollektiva belöningssystem påverkar motivation positivt
2.4.4 Upplevelsen av rättvisa
Belöningar för utfört arbete har ofta en emotionell påverkan. Thompson och Dalton beskriver det som “one of the most emotionally charged activities in business life – the assessment of a man’s contribution and ability” (1970, s 150). Enligt Cardy och Dobbins (1994) krävs det att de anställda uppfattar det använda belöningssystem som rättvist för att det skall vara effektivt .
Uppfattningen av ett belöningssystem som rättvist har ett positivt samband med både de anställdas attityd och beteende gentemot organisationen de arbetar för (Narcisse & Harcourt, 2008). Det
påverkar de anställdas engagemang gentemot organisationen (Korsgaard, Schweiger, & Sapienza, 1995), hur hårt de anstränger sig för att nå uppsatta mål (Lee, 1995) och till vilken grad de utför arbeten som ligger utanför deras egentliga arbetsuppgifter (Konovsky & Pugh, 1994). I en undersökning utförd av Oh och Lewis (2009) framkom att den viktigaste faktorn för att ett belöningssystemet skall uppfattas som motiverande av de anställda var att det upplevdes som rättvist.
Rättvisebegreppet kan delas upp i två delar. Den första behandlar hur belöningen distribueras till personalen och den andra processen som leder fram till belöningen (Greenberg, 1986). I team- baserade organisationer är utdelningen av en belöning kopplat till distributiv rättvisa, som i sin tur kan delas in i två undergrupper. Företag som använder sig av ett “equity-system” delar ut belöningen till de anställda i proportion av varje anställds bidrag till företagets framgång. De som istället använder sig av ett “equality-system” delar ut samma summa till alla anställda, oavsett hur stor varje enskild individs bidrag har varit. (Sinclair, 2003).
Genom att belöna de anställda utifrån vad de bidrar med antas motivationen att prestera öka hos de enskilda individerna (Karau & Williams, 1993) och kan samtidigt tillgodose medlemmars behov av att få sina egna prestationer uppmärksammade (Kerr, 1983). Samtidigt kan det leda till en tävlan mellan gruppens medlemmar, vilket minskar samarbete och kommunikation (Tjosvold, 1986).
Dessa problem uppstår inte vid användande av ett system där alla får lika stor del av belöningen.
Inom ett sådant system finns dock risk för andra brister, såsom “free-rider” (Sinclair, 2003). Ett sätt att minska risken för “free-rider” är att använda sig av mindre arbetsgrupper. På så sätt ökar medarbetarnas möjlighet till att kontrollera varandras insatser (Freeman et al., 2008). En annan åtgärd till problemet är att betala höga löner samtidigt som organisationen tydligt klargör att personer som uppvisar ett “free-rider”-beteende inte kommer att tolereras (Pendleton, 1997).
Hypotes 7: Ett kollektivt belöningssystem kan uppfattas som orättvist eftersom belöningen inte återspeglar individuella arbetsinsatser
Hypotes 8: Ett kollektivt belöningssystem kan uppfattas som orättvist på grund av
“free-rider” problem
Hypotes 9: Uppfattad orättvisa påverkar motivationen negativt.
2.4.5 Undersökningsmodell
Modellen nedan visar de samband mellan ett kollektivt vinstdelningssystem och individuell motivation som ämnas undersökas. Hypotes 1 visar hur belöningens intensitet, det vill säga storleken på belöningen och utbetalningsfrekvensen, påverkar motivationen hos de anställda.
Hypotes 2 undersöker på liknande sätt kopplingen mellan gruppstorleken och motivationen. De övriga hypoteserna (tre till nio) har delats upp i två steg, där steg ett syftar till att undersöka hur ett kollektivt vinstdelningssystem påverkar förekomsten av spontana mål, samarbete, individuellt fokus, samt “free-rider” problem (hypotes 1, 5, 7 och 8). Steg två utreder sedan dessa variablers påverkan på motivationen hos de anställda i organisationen (hypotes 4, 6, 8 och 9).
Modell 1: Koppling mellan belöningssystem och motivation
3. Metod
I följande avsnitt beskrivs de tillvägagångssätt som vi använt i vår studie. Här framgår framförallt hur det teoretiska ramverket konstruerats samt hur empirin samlats in och bearbetats. Syftet är att översiktligt belysa vilka förutsättningar vi haft, samt vilka medvetna val som ligger som grund för studiens struktur.
3.1 Val av ämne
Samtliga författare till denna uppsats har tidigare läst flera kurser inom organisationsbeteende och socialpsykologi, ämnen som vi alla har ett stort intresse för. En fråga som faller inom ramen för dessa ämnen är hur människor kan styras av ekonomiska incitament. Med detta som utgångspunkt kom vi fram till att vi ville göra en studie om hur ett kollektivt belöningssystem kunde påverka motivationen hos ett företags enskilda medarbetare. Valet av ett kollektivt belöningssystem var medvetet då vi ansåg att det medförde en rad intressanta aspekter och nya dimensioner som inte är lika vanligt förekommande, som när belöningen grundas direkt på individens egen prestation.
För att undersöka hur kopplingen mellan variablerna belöning och motivation ser ut i verkligheten ansåg vi att en fallstudie av ett företag lämpar sig väl. En fallstudie är inte lämplig om bredare och generella slutsatser ska dras men kan förklara hur verkligheten ser ut i en specifik population.
(Depoy & Gitlin, 1999)
3.2 Val av studieobjekt
Det främsta kriterierna vi utgick ifrån när vi valde företag var att: 1) Företaget skulle använda sig av ett strukturerat kollektivt belöningssystem i någon form, 2) Belöningen skulle vara så pass stor att den antas kunna påverka medarbetarnas motivation i det dagliga arbetet.
Efter att ha undersökt flera potentiella företag som använder sig av kollektiva belöningssystem kom vi i kontakt med Pr-byrån Westander Publicitet & Påverkan. Företaget uppfyllde båda våra kriterier samtidigt som de även visade ett intresse för vår uppgift. Efter samtal via telefon och e-post där vi presenterade vårt uppsatsämne kom vi överens om ett första möte. Patrik Westander, företagets VD, bjöd in oss till sitt kontor för att ge oss öppen intervju om PR-byrån och dess bakgrund.
3.3 Behandling av teori
Vi inledde arbete med att söka upp relevant litteratur i form av böcker och artiklar som berörde vårt problemområde. Eftersom vi har valt ett jämförelsevis smalt område så fanns det lite specifik litteratur om de frågor vi skulle behandla. Genom att söka på de nyckelord vi var intresserade av i ett flertal databaser fann vi artiklar och böcker som berörde vårt tilltänkta ämne. Utifrån de valda teorierna kunde vi kombinera grundläggande motivationsteorier med mer precis forskning kring belöningssystem och konstruera ett eget teoretiskt ramverk.
Eftersom vi utgått från en bred teoretisk bas valde vi även att skapa hypoteser i teoriavsnittet. En hypotes är en kvalificerad gissning om ett potentiellt samband mellan olika variabler. Om det finns möjlighet att skapa tydliga hypoteser så kan detta ge en klarhet i det som undersöks och framförallt hur det ska undersökas. (Nyberg, 2000)
Genom att skapa hypoteser kopplade till de olika teoriavsnitten vill vi förtydliga vilka specifika områden och frågor vi ville behandla i undersökningen.
3.4 Empirisk studie
Den huvudsakliga primärdatan utgörs dels av en öppen intervju med företagets VD, dels av en kvantitativ undersökning bland företagets anställda.
3.4.1. Öppen intervju
Den inledande intervjun med företagets VD var relativt öppen och syftet var att få bakgrundsfakta och information om verksamheten och framförallt belöningssystemet. Öppna intervjuer har ofta de fördelarna att respondenten inte blir låst av specifika frågor med förbestämda alternativ. Det ger även en möjlighet att utveckla komplicerade frågor samtidigt som intervjuaren kan uppfatta och därmed undvika känsliga ämnen.(Ghauri et al., 1995)
Vi hade förberett ett antal frågor som fungerade som riktlinjer under intervjuens gång. Förutom att få en generell bild av företaget ville vi även få en uppfattning om eventuella för- och nackdelar med det belöningssystemet. Genom detta hoppades vi samtidigt få ytterligare perspektiv och fler infallsvinklar som kunde användas i den kommande undersökningen.
3.4.2. Kvantitativ studie
Vi valde att genomföra en kvantitativ studie av samtliga anställda på företaget. Anledningen var att vi ville mäta bestämda variabler inom motivation och belöning och sambandet dem emellan. En kvantitativ undersökning består i grund och botten av mätningar och förklaringar, och lämpar sig väl när en studien utgår ifrån hypoteser (Nyberg, 2000).
Eftersom vi ville få en generell bild av hela företaget så ansåg vi att kvalitativa intervjuer inte skulle bidra med standardiserad data, som vi ansåg nödvändig för att utföra en sambandsanalys. Eftersom vi även utgått från hypoteser ansåg vi att en kvantitativ undersökning kunde ge ett resultat som tydliggjorde om hypoteserna skulle förkastas eller inte.
3.4.3. Intervjufrågor
Frågorna baserades utifrån de problemområden och hypoteser studien utgått ifrån. Sammanlagt använde vi oss av 25 frågor. Av dessa var 22 påståenden där 18 behandlade belöningssystemet i sig och 4 stycken motivation i allmänhet. De tre resterande bestod av en avslutande öppen fråga, där respondenten fick möjligheten att tillägga allmänna åsikter, samt två kontrollfrågor om lön och anställningstid. De 22 påståendena är grupperade enligt följande ämnen:
Figur 1: Intervjuunderlagets struktur
Fråga Variabel
1-2 3-4 5-7 8-11 12-16 17-18 19-22
Intensitet Gruppstorlek
Samarbete Spontana mål
Rättvisa
Vinstdelningen, allmänt Motivation
Fördelen med att strukturera det på det här viset var att vi kunde ta fram både beroende och oberoende variabler, på vilka en sambandsanalys gjordes. Vi tog här hjälp av en prefekt på den sociologiska institutionen för att säkerställa att tillvägagångssättet var korrekt.
Svarsalternativen utgjordes av en intervallskala mellan 1 och 5, där 1 innebär håller inte med alls och 5 håller med fullständigt. I en intervallskala kan mätvärden särskiljas, rangordnas och indelas efter konstant måttenhet. Vid en undersökning är det fördelaktigt att använda en skala där endast ändpunkterna är namngivna och det endast uppges siffror emellan. Anledningen till detta är att alla svarsalternativ i intervallet har samma avstånd, det vill säga att enheterna är konstanta. (Nyberg, 2000)
3.4.4. Genomförande av intervju
Inledningsvis tänkte vi genomföra en enkätundersökning hos företaget där vi personligen delade ut och samlade in formulären. Efter att ha kommit överens om att svarsfrekvensen troligtvis skulle bli högre via personliga intervjuer, samtidigt som VD:n Patrik Westander motsatte sig en enkätundersökning, valde vi istället att genomföra standardiserade telefonintervjuer med respektive medarbetare.
Telefonintervjuer är ofta effektiva vid standardiserade frågeställningar. Till fördelarna hör bland annat att de går snabbt att genomföra, har hög svarsfrekvens samt att de ej är resurskrävande för vare sig intervjuare eller intervjuobjekt. Intervjuaren kan även ställa följdfrågor och förtydliga vissa frågor. (Eriksson et al., 2001)
Intervjuerna med de 20 anställda gjordes av två personer. Patrik Westander skickade ut e-post till medarbetarna i början på veckan och förberedde dem på att vi skulle kontakta dem via telefon och göra kortare intervjuer de kommande dagarna.
De anställda delades upp mellan de två intervjuarna. Intervjuerna tog mellan 5 och 10 minuter och genomfördes under 2 dagar. Det är viktigt att tänka på hur intervjuaren agerar för att undvika potentiella intervjuareffekter, det vill säga att intervjuaren påverkar respondentens sätt att svara. En viss påverkan kan exempelvis uppstå genom att intervjuaren uppträder på ett speciellt sätt eller ger felaktiga instruktioner (Arbnor & Bjerke, 1994)
För att undvika potentiella intervjuareffekter valde vi att kort beskriva intervjuens struktur samt frågornas betydelse med hjälp av en färdigskriven mall och endast hjälpa till då respondenten inte förstod frågorna. Vi ville vara så tydliga som möjligt samtidigt som vi ville hålla oss till sakfrågorna och på så sätt undvika irrelevant information.
Innan vår egentliga studie valde vi att genomföra en pilotundersökning. En pilotundersökning innebär en förberedande undersökning som genomförs på samma sätt som den värkliga studien men i betydligt mindre skala. Syftet är att pröva undersökningsmetoder, frågor samt intervjuteknik.
(Nyberg, 2000)
Pilotundersökningen genomfördes på fyra personer, vilket gav oss belägg för att frågorna uppfattades på de ämnade sättet. Det visade även att intervjun generellt sett inte uppfattades som mångtydig och svårbesvarad. Dessutom fick vi en antydan om hur lång tid intervjuerna skulle ta.
3.5 Bearbetning av empiri
När en statistisk undersökning görs för att testa en hypotes kan det begås två fel, typ 1 och typ 2.
Typ 1 är då en noll hypotes avfärdas då den egentligen är sann, ett fel som kan begränsas med att välja en lämplig alfa nivå, vanligen 0,05 eller 0,01. Typ 2 fel är då en noll hypotes misslyckas att avfärdas då den egentligen är falsk. (Pallant, 2005, s198-99)
Styrkan i testet har att göra med vilken möjlighet det finns för att hitta skillnader i de olika grupper som ska studeras. Vilken styrka testet har är beroende av populationens storlek, vilken påverkan de oberoende variablerna har och den valda alfanivån. I vårt fall är styrkan låg då den undersökta gruppen är väldigt liten, n=20 samt att de oberoende variablernas påverkan inte har ett tydligt samband. Detta då det inte är så stor skillnad inom gruppen samt att de oberoende variablerna inte kan sägas enbart påverka de beroende variablerna. Problemet med en låg styrka är att samband som finns riskeras att missas, det vill säga typ 1 fel. För att kompensera den låga styrkan i testet har vi satt alfa till 0,1 istället för 0,05 eller 0,01 som är det vanliga. (Pallant, 2005, s198-99)
Efter genomförd intervju kontrollerade vi svaren för att försäkra oss om att inga felaktigheter fanns.
Det visade att inget svar på frågorna hamnade utanför den använda intervallskalan från 1 till 5.
För att beskriva svaren på frågorna användes medelvärde, standardavvikelse, minsta och högsta svar per fråga samt summan av svaret för varje fråga. Den totala summan per fråga ger ett maximalt värde på 100, då det högsta möjliga svaret per fråga var fem och det var 20 svarande. Beskrivningen av dessa värden ger en allmän bild samt en indikation på spridningen i svaren.
Efter presentationen av data gjordes en sambandsanalys, Spearmans Rank Order Correlation (rho), mellan alla variabler. De variabler som hade ett samband med någon av variablerna för motivation togs ut för att sedan göra en linjär regression.
I regressionen valdes variablerna för motivation som beroende och de övriga som oberoende. Det innebär att vi undersöker hur de övriga variablerna påverkar variabeln motivation. R i kvadrat förklarar hur mycket av variationen i den beroende variabeln som förklaras av den oberoende. Då signifikansen (Sig.) har ett p-värde lägre än 0,05 ger det en signifikant och unik påverkan på den beroende variabeln. Då det är över 0,05 så har det inte en signifikant påverkan, vilket kan bero på att den oberoende variabeln överlappar andra oberoende variabler. Koefficient B förklarar hur varje oberoende variabel bidrar till ekvationen. (Pallant, 2005, s 152-58)
3.6 Studiens trovärdighet och relevans
Enligt Emory och Cooper (1991:180) kan en god undersökningsmodell utvärderas efter kriterierna praktiskhet, reliabilitet och validitet . Medan praktiskhet behandlar det operationella genomförandet så ställer reliabiliteten och validiteten de vetenskapliga kraven på studien. Eftersom vi tidigare i uppsatsen beskrivit det praktiska tillvägagångssättet för vår undersökning så tar vi här upp studiens trovärdighet och relevans i form av reliabilitet och validitet.
Reliabilitet innebär att undersökningen ska vara konsekvent och inte innehålla slumpmässiga fel. I en kvantitativ undersökning är reliabiliteten av stor vikt och påverkas starkt av hur mätningar utförs samt hur insamlad data bearbetas. Noggrannhet i studien är här av stor vikt för att reliabiliteten ska bli så hög som möjligt. (Emory & Cooper, 1991, s 185)
Genom att använda standardiserade telefonintervjuer så fick vi både en hög svarsfrekvens samtidigt som intervjuerna var koncisa och lätta att förstå. Inför varje intervju förklarades underlaget noggrant samtidigt som respondenten uppmanades att be om förtydligande om så krävdes.
Hela populationen undersöktes, det vill säga att samtliga 20 anställda på företaget intervjuades.
Efter att ha bearbetat materialet i SPSS, ett program för behandling av statistik, framstod vilka samband som fanns. Ett problem här har varit att populationen är så pass liten att det är svårt att se tydliga samband mellan belöningssystem och motivation. Vi har endast funnit tydliga samband mellan ett fåtal variabler, något som till stor del kan antas bero på populationens storlek. En allmän analys av kollektiva belöningssystem och motivation är därför inte möjlig att göra här, men resultatet räcker för att ge en rättvisande bild av vårt studieobjekt.
Validitet innebär att man undersöker det som ämnas att undersöka. De frågor som respondenten ställs inför ska vara konstruerade på så sätt att de ger svar på den grundläggande frågeställningen.
Validiteten kan exempelvis påverkas av bristfälligt intervjumaterial samt att datan behandlas och tolkas felaktigt. (Emory & Cooper, 1991, s 180)
Vi anser att vår undersökningsmodell har förmågan att mäta de samband som studien avser att mäta.
Genom att sammanfatta och specificera de centrala problemområdena genom hypoteser har vi fått en tydlig utgångspunkt för studien. Strukturen med flera intervjufrågor för varje hypotes gav oss en större nyansrikedom i svaren. Samtidigt har vi tagit extern hjälp för att noga kunna precisera vilka beroende och oberoende variabler som varit nödvändiga för att genomföra undersökningen.
3.7 Forskningsetik
Bryman och Bell (2003:539-46) tar upp fyra punkter inom forskningsetik som bör tas hänsyn till när en undersökning genomförs. Dessa är skada för medverkande, brist på samtycke, inskränkning på privatliv samt bedrägeri.
Skada för medverkande kan uppstå om en undersökning leder till att respondentens ställning och framtid riskeras på företaget. Brist på samtycke kan uppstå om intervjuaren inte ger tillräcklig information till respondenten så denne inte kan avgöra om ett deltagande i intervjun är önskvärt.
Det kan även handla om anonymitetsfrågor. Inskränkning på privatliv innebär att hänsyn måste tas till respondentens integritet. Det betyder att olämpliga frågor om respondenten inte bör ställas som ej har med studien att göra. Bedrägeri innebär att intervjuaren inte framställer sanningen om undersökningen. Det vara att man inte uttrycker det egentliga syftet med studien och på vilket sätt
Alla respondenter som deltagit i vår undersökning har gett sitt samtycke till att deltaga. Det har skett genom att vi först har informerat om vårt syfte med undersökningen, samt tydligt förklarat vad deras roll i undersökningen skulle vara och slutligen frågat om de har tid, möjlighet och intresse att deltaga. Vi har även anonymiserat respondenterna så att det inte går att urskilja vem som har bidragit med vad.
Innan vi påbörjade undersökningen kontaktade vi Patrick Westander, VD på Westander Publicitet &
Påverkan, som både samtyckte och uppmuntrade oss till att genomföra undersökningen. Han informerade personalen om att vi skulle kontakta dem, men överlät till oss att fråga om deras samtycke, då han inte ville tvinga någon att deltaga. Vi har inte upplevt att vi ställt några personliga frågor till respondenterna. Den enda frågan som vi ansåg att vissa kunde ta illa upp av var att fråga hur hög deras månadslön var. Det löste vi genom att de fick uppge om de tjänade över eller under 30 000 kronor per månad.
4. Empiri
I empirin presenteras först en översikt av företaget Westander Publicitet & Påverkan och deras vinstdelningssystem. Delen bygger till stor del på en intervju med företagets VD, Patrick Westander.
I den senare delen av kapitlet presenteras resultatet av vår kvantitativa undersökning bland företagets anställda, det vill säga deras uppfattning om belöningssystemet i sig och hur deras motivation påverkas.
4.1 Westander Publicitet & Påverkan AB
PR-byrån Westander Publicitet & Påverkan AB startades 2000 av bröderna Patrik och Henrik Westander. Patrik med en bakgrund inom oljebranschen genom diverse uppdrag inom Statoil- koncernen och Henrik med bakgrund inom Svenska Fred som vapenexportforskare. (westander.se, 2009) Patrik Westanders personliga åsikt till varför han avslutade sin karriär inom Statoil för att starta sitt eget företag är att det var ”kul att jobba med något bredare än bara olja och energi” samt att ”det är kul att vara med och bygga en organisation från början” (2009).
Westanders affärside är att generera publicitet och påverka politiska beslut. De åtar sig bara de uppdrag som företaget och de anställda sympatiserar med. De värnar om öppenhet och demokratiska processer. Istället för att sköta hela processen hjälper de sina kunder att bygga sin egen pr-kompetens. Några av de första kunderna var Folksam, Handikappförbundet och Räddningsverket. I dag kommer majoriteten av intäkterna från företag, men Westander visar även upp ett blandat klientel som även består av frivilligorganisationer, branschorganisationer och myndigheter. (westander.se, 2009)
Westander har genom åren visat upp en god ekonomisk utveckling. 2002 var resultatet före skatt 522 981 kr och soliditeten var 47,3 procent. Motsvarande resultat 2008 var 4 190 739 kr och soliditeten hade ökat till 61,8 procent. Det totala kapitalet har gått från 2 448 737 kr år 2002 till 19 695 683 kr 2008. Antalet anställda har även ökat från att vara de två bröderna Westander 2000 till att i dag ha 21 anställda (Westander, 2009). Intäkter per anställd var 2002 1,035 Mkr, 2005 1,367 Mkr och år 2008 1,294 Mkr. (westander.se, 2009) Angående senaste tidens lönsamhet svarar Patrik Westander ”Vi har haft fallande lönsamhet tre kvartal i rad men andra kvartalet i år är det bästa vi
Genom åren har Westander fått ett antal utmärkelser både för deras ekonomiska resultat och deras PR-arbete. De blev bland annat utsedda till Ekonomiskt Högpresterande Superföretag av Veckans Affärer 2006 och 2007, samt Snabbväxande Gasellföretag av Dagens Industri 2006, 2007 och 2008.
De blev även utsedda till Sveriges bästa PR-byrå i Resumés kundundersökningar 2005, 2006 och 2008 och årets PR-byrå i Regis och Dagens Industris kundundersökning 2008. (westander.se, 2009)
Patrik Westander nämner att de har en vilja att vara med och påverka samhällsutvecklingen samt att det finns en felaktig syn på lobbying som snarare är till skada för demokratin än till dess fördel.
Angående demokrati anser han att:
”Vi är inte bara en representativ demokrati utan även en deltagande demokrati och kompetensen om hur man når ut i media, skapar opinionsbildning och påverkar politiska beslut bör spridas brett för att gynna det demokratiska samtalet och är även bra för demokratin”. (Westander, 2009).
4.1.1 Att arbeta på Westander
Patrik Westander beskriver två olika sidor av företaget när han pratar om arbetsmiljön:
”Vi är ett konsultföretag som är extremt varmt och inbjudande mot en nyanställd, men samtidigt är det en fruktansvärt hjärtlös miljö. Vi ställer extremt höga kvalitetskrav, och vi jobbar väldigt tätt på varandra i olika parkonstellationer hela tiden (...). Vi har ett system som är extremt sympatiskt och inbjudande när det fungerar, när folk tar ansvar och har kompetens och engagemang nog att göra ett riktigt bra jobb. De som det här systemet inte fungerar för, som inte håller en tillräckligt hög nivå, blir utspottade ganska snabbt”. (2009)
Ledorden för arbetet är frihet under ansvar där Patrik Westanders roll som VD snarare är att finnas till för support än att leda och fördela arbetet. I praktiken så utförs arbetet i grupper av två där en person har det tydliga ansvaret. Dock finns det uppdrag som är omfattande där det krävs att fler involveras, fast alltid med en ansvarig. Enligt Patrik Westander är det viktigt att det alltid finns en ansvarig, ”finns tre ansvariga så tillslut är det ingen som tar ansvar” (2009).
På Westander finns ingen tydlig arbetsbeskrivning utan arbetet utförs efter kvantitativa mål, där det ska uppnås en individuell beläggningsgrad på 75 procent. För att följa arbetet och göra det mer tydligt har det skapats tre resultatenheter, där beläggningsgraden presenteras veckovis och de ekonomiska resultaten månadsvis per enhet. Dessa enheter ska uppmuntra till samarbete och går under konceptet coachande ledarskap, där seniora projektledare skall finns tillgängliga som stöd.
Westander är inte ett företag som uppmuntrar till övertid utan snarare tvärtom, de strävar efter att de anställda ska gå hem kl 17. ”Vi är krävande när det gäller kvalitet, inte när det gäller tid för vi vill inte att folk ska jobba mer än 40 timmar. Men vi ställer höga krav på leveranskapacitet på de 40 timmarna”. (Westander, 2009)
Lönesättningen är individuell och grundar sig i fyra variabler där faktureringen är den viktigaste. De resterande är anskaffande av nya uppdrag, delegering och processansvar. Detta skall enligt Patrik Westander ”syfta till långsiktighet och att tänka helhet, på samma sätt som vinstdelningssystemet”.
Löneskillnaderna är enligt Patrik Westander ganska stora ”men säkert mindre än våra stora konkurrenter”, dock utan låga ingångslöner och höga topplöner. Skillnaden mellan den högsta och lägsta är runt 100 procent om VD-lönen exkluderas. (Westander, 2009)
Westander har även mål för jämställdhet, ansvar för familj och arbetsplatsen. De strävar efter en jämn könsfördelning med lika villkor för män och kvinnor och utför årligen en jämställdhetsundersökning i form av en anonym enkät. Arbetet skall även kunna kombineras med familj och anpassning görs till arbetstider, möten, personalkonferenser, utbildning och resor. Vidare så ges det möjlighet att följa vad som händer i företaget samt kompetensutveckling under föräldraledigheten. Det erbjuds även en ekonomisk kompensation för lönebortfallet under föräldraledigheten. Arbetsplatsen granskas kontinuerligt av en ergonom och de anställda erbjuds fri friskvård. (westander.se, 2009)
Avslutningsvis så tror Patrik Westander att det finns en stark företagskultur samt att:
”folk i hög grad identifierar sig som medarbetare här. Dock finns det de som tar avstånd från PR-branschen i stort. Vi har haft 13 personer som slutat och hittills har ingen gått till ett annat PR-företag. Det är väl ett tecken på en stark företagskultur?”.
(2009)
4.1.2 Syfte med vinstdelningen
Syftet med implementeringen av vinstdelningen är att skapa ett fokus på resultat, uppmuntra till samarbete med målfokus, långsiktighet och helhetstänkande. Fokus ska ligga på vad som är långsiktigt bäst för kunden. Detta kan betyda att låta en kollega som har högre kompetens på ett visst område ta hand om dessa uppgift utan att detta får konsekvenser för den egna bonusen. För att uppnå detta måste det finnas ett kollektivt resultatfokus. Vinstdelningen skalla även vara en mekanism att uppmuntra till ansvarstagande. Trivsel på arbetet är även en viktig faktor, som enligt Patrik Westander är synonymt med ”mycket samarbete, kompetensöverföring och att få jobba ihop”. (2009) Vinstdelningen är även en del i att ”attrahera kompetenta och engagerade medarbetare till en fortsatt expansion” (westander.se, 2009).
4.1.3 Uppbyggnad av vinstdelningssystemet
Vinstdelningen infördes 2002 i och med att rekryteringen hade börjat ta fart. ”Tanken bakom det var att motverka en vanlig konsultsjuka som är vanlig vid enskilda belöningar”. Vilket betyder att konsulter främst tänker på sin egna bonus, som ”innebär att det blir många företag inom
företaget där varje individ blir en resultatenhet”. Det kan få konsekvensen att samarbetet blir lidande. (Westander, 2009)
Westander delar ut 40 procent av rörelseresultatet före skatt i bonus till sina medarbetare. Denna summan delas lika mellan samtliga anställda. Vinstdelningen följer två av de tre riktlinjerna för statliga bolag, bonusen omfattar inte VD, bonusen förutsätter positivt resultat men det skiljer sig i ett hänseende genom att inte ha ett tak för hur hög bonusen kan bli. (westander.se, 2009)
Utbetalningen av bonusen sker i januari och avser resultatet för föregående år. 2002, då vinstdelningen infördes, var bonusen 52 000 kr per anställd. De efterföljande åren har den uppgått till över 100 000 kr per person och år, förutom 2008 då den var 96 000 kr. Som mest har den varit 169 000 kr. Enligt Patrik Westander bör bonusen för i år hamna runt 100 000 kr. Från och med i år har vinstdelningens villkor ändrats så att 100 procent av resultat som överstiger det som genererar 100 000 kr i bonus per anställd går till vinstdelningen. ”100 000 kr i bonus motsvarar cirka 200 000 kr per anställd i vinst till företaget”. Enligt Patrik Westander kommer det troligen inte att påverka årets utdelning, men kan få stora effekter under de kommande åren. Det finns ingen ideologisk baktanke utan Patrik Westander säger att ”Vi är ett vinstmaximerande företag, men det är en långsiktigt sund vinstmaximering”. (2009)
På frågan om vinstdelningens betydelse för företagets framgång svarar Patrik Westander ”Jag tror det varit jätteviktigt. Om det här med PR-handboken1 som vi gett ut årligen sedan 2003 är det smartaste vi gjort externt, så är vinstdelningen det smartaste vi gjort internt”. Han tror inte heller att det har skapat “free-rider” problem men medger att vissa känslor av orättvisa kan förekomma bland de med högre löner som kan känna sig utnyttjad av systemet, då de anser att de har bidragit med mer till företagets resultat jämfört med sina mer juniora kolleger. (Westander, 2009)
”I ett kunskapsföretag är vinstdelning jätteviktigt och ett otroligt kraftfullt instrument”
(Westander, 2009)
4.2. Resultat av telefonintervjuer
4.2.1 Motivationsvariabler
Resultatet av svaren på frågorna angående motivation visar på en hög grad av motivation. Frågorna som behandlar motivation är meningsfullhet i arbetet, ansvar för resultatet av arbetet, förståelse av hur arbetsinsatsen bidrar till företagets resultat och till sist en allmän fråga om motivation.
Tabell 1: Motivationsvariabler
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Meningsfullhet 4,60 0,503 4 5 92
Ansvar 4,90 0,308 4 5 98
Förståelse 4,80 0,410 4 5 96
Motiverad 4,45 0,605 3 5 89
Tabell 1 visar på en hög motivation hos de anställda. Detta då medelvärdena figurerar mellan ett lägsta medelvärde på 4,45 av 5 möjliga och ett högsta medelvärde på 4,90 av 5 möjliga. Summan bör tolkas mot ett maxvärde av 100, detta då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Ett medelvärde av alla motivationsvariabler ger 93,75 av maximalt 100.
I en sambandsanalys, Spearman coeficient, ger att variablerna meningsfullhet, ansvar och motiverad är att anses som en enda faktor. Dessa variabler sammanförs för att skapa en ny variabel med benämningen motivation. Dock visar inte variabeln förståelse på något tydligt samband till övriga
motivationsvariabler.
Hädanefter används den nya variabeln motivation samt variabeln förståelse som motivationsvariabler.
4.2.2 Kontrollvariabler
I studien användes variablerna kön, lön, befattning och anställningstid som kontrollvariabler. De är variabler som inte har med själva undersökningen att göra men kunde tänkas påverka resultatet. En statistisk analys av variablerna visar inget tydligt samband mellan motivation och variablerna kön, lön och befattning. Det finns dock ett samband mellan anställningstid och motivation.
Anställningstiden har ett positivt samband med variabeln förståelse. Sambandet är signifikant då det har ett alfavärde under 0.05 (se bilaga 3, tabell 1).
4.2.3 Belöningsintensitet
För att mäta bonusens intensiteten ställdes det frågor angående huruvida respondenterna var nöjda med vinstdelningens storlek och utbetalningsfrekvensen. Detta då mätningen skedde vid ett enda tillfälle och ingen jämförande studie var aktuell. Så intensiteten i detta fall är då en värdering av hur nöjda respondenterna är med belöningens intensitet. Resultatet visar på en hög grad av belåtenhet av bonusens intensitet.
Tabell 2: Variabler för belöningens intensitet
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Vinstdelningens storlek 4,45 0,686 3 5 89
Utbetalningsfrekvensen 4,45 0,759 3 5 89
Tabell 2 visar på en hög upplevd belöningsintensitet. Detta då båda medelvärdena ligger på 4,45 av 5. Summan bör tolkas mot ett max värde av 100, detta då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Ett medelvärde av variablerna för belöningsintensitet ger oss 89 av maximalt 100.
Det finns inget tydligt samband mellan variablerna för belöningens intensitet och variabeln motivation. Dock uppvisar variabeln vinstdelningens storlek ett positivt samband med variabeln förståelse. Sambandet är signifikant då det har ett alfavärde under 0.05 (se bilaga 3, tabell 2).
4.2.4 Gruppstorlek
För att mäta gruppstorleken och dess effekter fick respondenterna ta ställning till huruvida de upplevde att gruppens rådande storlek skapar problem för vinstdelningens effektivitet samt hur det upplever att de kan påverka bonusens storlek. Resultatet tyder på att uppfattningen om den rådande gruppstorleken försämrar effektiviteten i vinstdelningen är låg. Dock finns det en viss spridning bland svaren. Angående upplevd påverkan kan inget tydligt svar utrönas då det finns en stor spridning mellan uppfattning om låg påverkan och stor påverkan.
Tabell 3: Variabler för gruppstorlek
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa Gruppen för stor för kollektiv
belöning 1,75 1,020 1 4 35
Påverka 3,10 1,021 1 5 62
Tabell 3 visar en relativt låg tro på att gruppen skulle vara för stor, då medelvärdet ligger på 1,75 av 5. Påverkan drar mot en neutral uppfattning med ett medelvärde på 3,1 av 5. Summan bör tolkas mot ett max värde av 100, detta då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Det finns en stor spridning bland svaren.
Variabeln gruppen är för stor för kollektiv belöning har ett signifikant negativt samband med variabeln motivation men inget tydligt samband med förståelse. Påverkan har inget tydligt samband med varken motivation eller förståelse. Dock finns det tendenser till att den påverkar variabeln förståelse men inget som statistiskt kan säkerställas (se tabell 3, bilaga 3).
4.2.5 Spontana mål
För att mäta huruvida det förekommer spontana mål så ställdes frågor angående vem som skapar delmålen i arbete samt om chefer eller ansvariga skapade specifika arbetsmål. Tendensen är att målen sätts av den anställde själv och inte chefen samt att målen från cheferna inte är i majoritet specifika. Dock finns det en stor spridning i hur respondenterna har svarat.
Tabell 4: Variabler för spontana mål
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Delmål själv 4,20 0,951 2 5 84
Tabell 4 ger en indikation på att majoriteten av målen sätts av den anställde själv och inte av chefer.
Dock är det inte tydligt om målen från chefer bör anses som specifika eller inte. Detta då medelvärdet på delmål själv ligger på 4,20 av 5, delmål chefer 2,15 av 5 och specifika delmål 2,55 av 5. Summan bör tolkas mot ett max värde av 100, detta då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Det finns en relativt stor spridning bland svaren.
Det finns inget tecken på samband mellan någon av de tre variablerna och motivation eller förståelse.
4.2.6 Samarbete
För att mäta samarbete ställdes frågor om team-känsla och i lärande mellan kollegor. Resultatet tyder på att det finns stor team-känsla och utbyte av kunskap.
Tabell 5: Variabler för samarbete
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Team-känsla 4,35 0,745 3 5 87
Lära sig 4,35 0,745 3 5 87
Bidra med kunskap 4,35 0,745 2 5 87
Tabell 5 ger en tydlig indikation på stor team-känsla, lära sig och att bidra med kunskap. Detta då medelvärdet på samtliga variabler ligger på 4,35 av 5. Summan bör tolkas mot ett max värde av 100, detta då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5.
Variablerna team-känsla och lära sig har ett positivt samband med variabeln motivation. Variabeln bidra med kunskap har inge tydlig påverkan på varken variabeln motivation eller variabeln förståelse.
Sambandet mellan team-känsla och motivation är signifikant då alfavärdet är lägre än 0,05 (se bilaga 3, tabell 4). Sambandet mellan lära sig och motivation är inte signifikant (se bilaga 3, tabell 5).
4.2.7 Rättvisa
För att mäta rättvisa användes två koncept, “free-rider” och återspegling av individuell arbetsinsats.
För att mäta detta ställdes det frågor angående återspegling av arbetsinsats och ansvarstagande.
Överlag tycker de anställda att sina kollegor tar sitt ansvar för arbetet samt att de inte i någon utsträckning tycker att sin kollegor skulle kunna anstränga sig mer. När det gäller bonusen återspegling så är det en stor spridning och inget kan sägas allmänt om vad de anställda tycker, utan alla uppfattningar finns representerade. Angående de anställdas tro på att en individuell bonus skulle öka deras insats och uppfattningen att deras arbetsinsats skulle osynliggöras av bonusen är majoriteten av svaren nekande. Det finns dock en stor spridning i uppfattningarna.
Tabell 6: Variabler för rättvisa
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Återspeglar 3,00 1,124 1 5 60
Tar sitt ansvar 4,35 0,587 3 5 87
Arbetsinsats osynliggörs 1,70 0,923 1 4 34
Kollegor kan anstränga sig
mer 2,35 1,040 1 4 47
Individuell bonus 2,10 1,252 1 5 42
Tabell 6 ger en tydlig indikation på att de anställda tycker att sina kollegor tar sitt ansvar vilket visas med ett medelvärde på 4,35. Variabeln återspeglar ger inget tydligt svar med ett medelvärde på 3,0. Angående de övriga variablerna finns en allmän nekande uppfattning, dock med en relativt stor spridning i svaren. Summan bör tolkas mot ett max värde av 100, då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Det som bekräftas av att tolka summan är uppfattningen att alla tar sitt ansvar samt att det bekräftar en stor spridning och en allmänt neutral uppfattning om övriga variabler.
Det enda tydliga sambandet som kan hittas, är mellan variablerna arbetsinsats osynliggörs och förståelse samt mellan individuell bonus och förståelse. Båda sambanden är negativa, men endast sambandet mellan individuell bonus och förståelse är signifikant.
4.2.8 Uppfattning om vinstdelningen
Personalens uppfattning om vinstdelningen påverkar deras beteende i arbetet är ganska otydlig då det finns stor spridning i vad personalen svarat samt att det drar mot ett neutralt medelvärde.
Uppfattningen att vinstdelningen ger ett stort fokus på företagets resultat är instämmande, med en relativt låg spridning i svaren.
Tabell 7: Kontrollfrågor
Medelvärde Standardavvikelse Minimum Maximum Summa
Påverkar beteende 2,95 1,356 1 5 59
Resultatfokus 4,20 0,768 3 5 84
Tabell 7 ger en tydlig indikation på att de anställda tycker att vinstdelningen skapar fokus på resultatet eftersom medelvärde är 4,35. Om vinstdelningen påverkar beteendet i arbetet finns det ingen tydlig uppfattning då medelvärde är på 2,95 och en stor spridning återfinns bland svaren.
Summan bör tolkas mot ett maximalt värde av 100, då det var 20 svarande och det maximala värdet per fråga var 5. Det som bekräftas är hög summa för variabeln resultatfokus som även har låg spridning i svaren. Påverkar beteende har hög spridning i svaren samt en summa som är relativt nära 50.
Variablerna, påverkar beteende och resultatfokus har inget tydligt samband mot variablerna motivation och förståelse.
På den öppna frågan i intervjun med personalen framkom det en del ytterligare detaljer om vinstdelningen. En återkommande kommentar var att vinstdelningen ökar samarbetet och team- känslan. Ytterligare en detalj som framkom var att vinstdelningen skapar en riskförskjutning från företaget till de anställda. Detta kan ses mot bakgrunden av en kommentar från en anställd där denne hävdade att alla ser bonusen som en del av lönen, trots att det tydlig har uttalats att den inte ska ses som det. Vidare har vissa respondenter uttalat en önskan om att lönen borde höjas och bonusen sänkas.
