AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ
Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik
Digitala och analoga tavlor samt utformning av digital förbättringstavla med fokus på stopporsaker
Linda Samen Lisa Bengtsson
2020
Examensarbete 15 hp
Högskoleingenjörsexamen i Industriell Ekonomi Handledare: Stefan Eriksson
Examinator: Robin von Haartman
En fallstudie på Sandvik
Förord
Detta examensarbete har under våren 2020 utförts som en avslutande del i programmet Högskoleingenjör inom Industriell Ekonomi på Högskolan i Gävle.
Sandvik Coromant har utgjort fallföretaget i detta arbete, men även ytterligare företag såsom Sandvik Mining and Rock Technology, Mevisio, AstraZeneca och Spendrups har medverkat.
Vi vill tacka alla inblandade i detta arbete för det fina bemötandet och den hjälp vi har fått för att kunna utföra vårt arbete. Speciellt under dessa tider med covid-19 och reducerade arbetstider då många har haft fullt upp med att ställa om till en annorlunda vardag och för vissa förändrade arbetssätt.
Vi vill även tacka vår handledare Stefan Eriksson för den hjälp och vägledning vi har fått, inte enbart i detta arbete, utan redan från dag ett av utbildningen. Tack även till vår examinator Robin von Haartman och handledare på Sandvik Coromant, Markus O. Eriksson, som trodde på oss och gav oss chansen att utföra detta arbete.
Lisa Bengtsson och Linda Samen Gävle, juni 2020
Abstract
Digitalization constitutes a larger part of our everyday lives and one area where digitalization has grown is within the manufacturing industry that is constantly striving to improve. Lean is a philosophy that among other things, is based on continuous improvements and the purpose of the improvements is to reduce waste. Machine stoppage is a type of waste and a potential source of improvement in productions around the world. Another important component is visibility and making information accessible and visible at the right time, in the right place, and to the right target group throughout the factory. One way to make the necessary information visible is through boards. Considering Industry 4.0 and the digitalization that is taking place, digital boards are a current alternative. This is especially motivated currently when pandemics such as covid-19 force industries to quickly transition to a new way of working from different places.
The above motivates the purpose of this work, which is to investigate the advantages and disadvantages of digital and analog boards in order to visualize key performance indicators and current status in production. In addition to this, a digital board that can be used in improvement work around stoppage causes will be designed. To fulfil the purpose of the work, information has been obtained from literature and through interviews with the participating companies. This is to investigate what the improvement work on stoppage causes looks like in practice and to investigate what experiences they have regarding analog and digital boards.
Regarding digital versus analog boards in general, both advantages and disadvantages have been found in the literature and through interviews. Some advantages are that digital boards are updated automatically and not tied to a physical location. Some disadvantages are that digital boards are more costly than analog boards and that employees can identify less with the information and be critical of it. It has emerged that the process of working with stoppage causes differs among those interviewed, but that there is a connection in their improvement work. The interviewees use computer systems that analyze the stoppage causes that emerge and are then able to present improvement suggestions on how they can be managed.
The conclusion is that there are both advantages and disadvantages to digital boards in comparison to analog boards, although the advantages, discovered in both literature and interviews, outweigh the disadvantages. When it comes to designing the digital board, a connection has been discovered throughout the interviews. This connection has justified that the following examples, among others, should be made visible on a digital board: received improvement proposals in conjunction with planned measures, division of responsibilities among employees, and an overview of current stoppage causes.
Keywords: Digital boards, analog boards, improvement work, stoppage causes, lean, visuality, visual factory
Sammanfattning
Digitaliseringen utgör en allt större del av vår vardag och ett område som digitaliseringen har växt inom är den tillverkande industrin som ständigt strävar efter att förbättras. En filosofi som bland annat bygger på ständiga förbättringar är lean, där syftet med förbättringarna är att minska slöserier. Maskinstopp är en typ av slöseri och är en potentiell förbättringskälla i produktioner runt om i världen. En annan viktig komponent är synlighet och att göra information tillgänglig och synlig vid rätt tid, på rätt plats och till rätt målgrupp genom hela fabriken. Ett sätt att synliggöra nödvändig information på är via tavlor och med Industri 4.0 i åtanke och den digitalisering som sker är digitala tavlor ett aktuellt alternativ. Detta motiveras speciellt i skrivande stund då pandemier som covid-19 tvingar industrier till att snabbt ställa om till ett nytt arbetssätt med distansarbete.
Ovanstående motiverar till syftet med detta arbete som är att undersöka för- och nackdelar med digitala respektive analoga tavlor för att visualisera nyckeltal och rådande status i produktion. Utöver detta ska en digital tavla som kan användas vid förbättringsarbete kring stopporsaker utformas. För att kunna uppfylla arbetets syfte har information hämtats från litteratur och de intervjuer som utförts med de medverkande företagen. Detta för att undersöka hur förbättringsarbetet kring stopporsaker ser ut i praktiken samt undersöka vilka erfarenheter de har kring analoga och digitala tavlor.
Angående digitala och analoga tavlor i allmänhet har det i litteraturen och genom intervjuerna påträffats både för- och nackdelar. Några fördelar är att en digital tavla uppdateras automatiskt och inte är knuten till en fysisk plats. Några nackdelar är att en digital tavla är mer kostsam än en analog och att de anställda kan identifiera sig mindre med informationen och bli kritiskt inställda till den. Det har framkommit att arbetssättet kring stopporsaker skiljer sig bland de intervjuade, men att det finns en röd tråd i deras förbättringsarbete. De intervjuade använder datorprogram som analyserar de stopporsaker som uppstår och får därefter framföra förbättringsförslag om hur dessa kan åtgärdas.
Slutsatsen är att det både finns för- och nackdelar med digitala jämfört med analoga tavlor. Däremot är antalet fördelar som påträffats i detta arbete fler och att det dessutom är fler fördelar än nackdelar som återfinns i både litteratur och praktik. När det kommer till utformandet av den digitala tavlan har en röd tråd i förbättringsarbetet observerats genom intervjuerna. Denna röda tråd har motiverat till att bland annat följande exempel bör synliggöras på en digital tavla: inkomna förbättringsförslag i samband med tänkta åtgärder, ansvarsfördelning bland de anställda och en översikt över aktuella stopporsaker.
Nyckelord: Digitala tavlor, analoga tavlor, förbättringsarbete, stopporsaker, lean, visualitet, visuella fabriker
Innehållsförteckning
1 Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Syfte 2
1.3 Avgränsningar 2
2 Metod 3
2.1 Vetenskapligt angreppssätt 3
2.2 Fallstudie 3
2.3 Primär- och sekundärdatainsamling 4
2.4 Val av datainsamling 5
2.4.1 Semistrukturerade intervjuer 5
2.4.2 Ostrukturerade intervjuer 7
2.4.3 Litteraturinsamling 7
2.5 Studiens kvalitet 7
2.5.1 Reliabilitet 7
2.5.2 Validitet 8
2.5.3 Generaliserbarhet 9
2.6 Etiska perspektiv 9
2.7 Hållbarhetsperspektiv 10
3 Teoretisk referensram 11
3.1 Lean 11
3.1.1 Lean Management 11
3.1.2 Visuell kontroll 11
3.1.3 Förbättringsarbete 12
3.1.4 PDCA 13
3.1.5 Slöseri 13
3.1.6 Standardisering av arbetssätt 14
3.2 Total utrustningseffektivitet (OEE) 14
3.3 Känsla av sammanhang (kasam) 15
3.4 Digitala tavlor jämfört med analoga tavlor 15
3.4.1 Fördelar 15
3.4.2 Nackdelar 17
4 Nulägesbeskrivning 18
4.1 Fallföretaget 18
4.2 Övriga företag 18
4.2.1 Sandvik Mining and Rock Technology 18
4.2.2 Mevisio 18
4.2.3 AstraZeneca 18
4.2.4 Spendrups 19
4.3 CoroPlus MachiningInsights 19
4.4 Digital plattform 20
4.5 Resultat från intervjuer med Sandvik 21
4.5.1 Arbetssätt kring förbättringsarbete 21
4.5.2 Förslag på innehåll till en förbättringstavla 27 4.5.3 För- och nackdelar med digitala och analoga tavlor 30
4.6 Resultat från intervjuer med Mevisios kunder 32
4.6.1 AstraZeneca 32
4.6.2 Spendrups 34
5 Analys och diskussion 36
5.1 För- och nackdelar med digitala tavlor jämfört med analoga tavlor 36 5.2 Utformning av digital förbättringstavla med fokus på stopporsaker 44
5.2.1 Information att ta med på tavlan 44
5.2.2 Förslag på tavlans utseende 50
6 Slutsats 60
6.1 Teoretiskt bidrag 60
6.2 Praktiskt bidrag 60
6.3 Begränsningar 61
6.4 Förslag till framtida forskning 61
Referenser 62
Bilagor 64
Bilaga 1 64
Bilaga 2 65
1
1 Inledning
I detta kapitel presenteras bakgrund, syfte, frågeställningar och avgränsningar.
1.1 Bakgrund
Först kom ångmaskinen, sedan elektriciteten, därefter informationsteknologin med datorn och robotar. Det handlar om den första, andra och tredje industriella revolutionen som har banat väg för den fjärde industriella revolutionen att ta plats. Den fjärde i ordningen som pågår just nu och som bland annat handlar om Internet of Things (IoT), det vill säga digitalisering, går under namnet industri 4.0 (Liao et al., 2017). I takt med att den ena revolutionen har avlöst den andra har dessutom nya filosofier, metoder och teorier om hur den tillverkande industrin bäst ska drivas uppkommit genom åren. Bhuiyan och Bagel (2005) nämner att eftersom behovet att ständigt förbättras har varit en nödvändighet för organisationer har olika metoder utvecklats under åren. De mest kända metoderna är six sigma, lean manufacturing, lean six sigma och balanced scorecard. Metoderna har utvecklats för att förbättra kvalitet och/eller processer för att i sin tur minska slöserier och förenkla produktionslinan (Bhuiyan & Baghel, 2005). Bellgran och Säfsten (2005) nämner i sin tur att stopp i maskiner är ett slöseri som minskar företagets effektivitet och att det därför är nödvändigt att minska antalet stopp. Industri 4.0 har möjliggjort för nya versioner och utvecklingar av de verktyg och metoder som finns, exempelvis genom digitala versioner.
Van Weele (2010) definierar lean management som en filosofi vars byggstenar kan främja snabbare kundrespons, lägre kostnader och högre kvalitet. Womack och Jones (2003) förklarar vidare att en total synlighet där alla kan se aktuell produktionsstatus är en kritisk del inom principerna och teknikerna inom lean. Det som Womack och Jones (2003) nämner om synlighet leder till det Ortiz och Park (2011) nämner om en visuell fabrik och betydelsen med detta. Det vill säga att en visuell fabrik kort handlar om att göra information tillgänglig och synlig vid rätt tid, på rätt plats och till rätt målgrupp genom hela fabriken. För de som jobbar inom produktionen innebär detta att den information som de behöver för att ta rätt beslut finns tillgänglig på en given plats här och nu (Ortiz & Park 2011). Enligt Womack och Jones (2003) är en stor whiteboardtavla ett gott exempel på visuell kontroll och hur det är möjligt att synliggöra information på sådant sätt att alla anställda kan se det och vidta nödvändiga åtgärder.
Även Petersson et al. (2008) lägger vikt vid användandet av tavlor och hävdar att tavlan är navet i förbättringsarbetet. Tack vare den utveckling som skett inom industrin och de fyra revolutionerna finns det idag fler möjligheter när det kommer till att facilitera visualisering och synlighet. Detta genom digitala lösningar istället för analoga whiteboardtavlor.
Med hjälp av digitaliseringen kan information bli mer tillgänglig och synlig och underlätta för visuell styrning och kontroll vid förbättringsarbete. Bhuiyan och Bagel
2
(2005) och Bellgran och Säfsten (2005) belyser att förbättringsarbete och arbete med stopporsaker är två viktiga områden som ett företag bör fokusera på. Ovanstående motiverar detta arbete. Då förändring nödvändigtvis inte innebär förbättring är det viktigt att undersöka hur digitaliseringen och visualisering ska användas på rätt sätt för att utgöra en förbättring. Att det samtidigt finns en avsaknad i litteraturen vad gäller förbättringstavlor med fokus på just stopporsaker motiverar ytterligare för detta arbete.
1.2 Syfte
Syftet är att undersöka fördelar och nackdelar med digitala respektive analoga tavlor för att visualisera nyckeltal och rådande status i produktionen. Ett andra syfte är att utforma en digital tavla som kan användas vid förbättringsarbete kring stopporsaker.
1.3 Avgränsningar
Då förbättringsarbetet kan ske inom många olika områden kommer en avgränsning vara att utforma en förbättringstavla som enbart fokuserar på arbetet kring stopporsaker. Detta för att fallföretagets system som tavlan är menad att kopplas till erbjuder detaljerad information om stopporsaker, men även på grund av det tidsspann som finns till förfogande för arbetet.
3
2 Metod
I detta kapitel presenteras den metod som har använts i detta arbete samt en avslutande del om arbetets kvalitet.
2.1 Vetenskapligt angreppssätt
Vad gäller forskningsstrategier finns det två tydliga uppsättningar enligt Bryman (2011). Dessa två, kvantitativ och kvalitativ forskningsstrategi, handlar om hur data samlas in och analyseras. Vad gäller den kvantitativa forskningsstrategin betonar den kvantifiering medan den kvalitativa forskningsstrategin betonar ord, det vill säga det som yttras. Vad avser hur teorin ska påverka i relation till forskningen gäller en deduktiv inriktning för den kvantitativa forskningsstrategin där teori prövas, och en induktiv inriktning för den kvalitativa forskningsstrategin där teori skapas (Bryman, 2011). Vidare belyser Yin (1994) att forskningsfrågor som syftar till att besvara frågor som arf r och hur r s rdrag f r k alitati forskning. Denscombe (2018) f rklarar vidare att en ytterligare egenskap som identifierar en kvalitativ forskning är då ett relativt litet antal fall studeras intensivt.
Enligt Patel och Davidson (2019) finns det tre olika arbetssätt för att relatera teori och empiri. Deduktion som innebär att man följer bevisandets väg. Induktion som innebär att man följer upptäckandets väg. Samt abduktion som innebär en kombination av deduktion och induktion. Det abduktiva angreppssättet kan vidare förklaras som att teori och empiri samlas in växelvis (Patel & Davidson, 2019).
För att uppfylla arbetets syfte har empiriskt material samlats in i form av en fallstudie där frågorna har varit riktade mot hur och varför saker sker. Ord har således varit centrala och ett fall har studerats noggrant. Med detta som grund konstateras därför detta arbetes forskningsmetod utgöras av en kvalitativ forskningsstrategi. Vad avser arbetssättet har teori och empiri samlats in växelvis och forskningsansatsen kan konstateras utgöras av ett abduktivt arbetssätt. Det vetenskapliga angreppssättet kan således sammanfattas som kvalitativ forskningsstrategi med abduktiv ansats.
2.2 Fallstudie
Enligt Denscombe (2018) syftar en fallstudie till att upptäcka information och att observera det specifika för att därmed kunna belysa det generella. Fallet ska vara ett naturligt förekommande fenomen som ska existera såväl före såsom efter undersökningens avslut. Detta överensstämmer med det Yin (1994) säger om fallstudier, att de s ftar till att bes ara forskningsfr gor som arf r och hur som faller inom ett samtida fenomen i det verkliga livet där forskaren har lite eller ingen kontroll över händelserna. I situationer som dessa menar Yin (1994) att fallstudier är en metod att föredra. Vidare förklarar Denscombe (2018) att styrkan i fallstudier ligger i att forskaren ges möjligheten att undersöka relationer och processer samt att en situations komplexitet kan redas ut med en fallstudie, eftersom den kan ge tillräckligt
4
med detaljer. En av de styrkor som tillhör fallstudier är enligt Yin (1994) att de kan innefatta olika typer av bevismaterial såsom dokument, intervjuer och artefakter. Att använda fallstudier som metod kan innebära att man använder sig av enstaka, men även flera fallstudier (Yin, 1994).
För att utforma en tavla som fungerar som underlag vid förbättringsarbete av stopporsaker har det varit grundläggande att få en förståelse för hur arbetsprocessen vid förbättringsarbete ser ut i praktiken. Genom att utföra en fallstudie har således fr gorna som arf r och hur kunnat unders kas f r att f en f rst else f r de faktorer som är av vikt vid förbättringsarbete. Fallstudien har genomförts på två olika bolag inom Sandvik-koncernen, Sandvik Coromant och Sandvik Mining and Rock Technology. Fallstudien har utförts på olika avdelningar där de medverkande har haft olika roller. Därmed har olika arbetssätt kunnat noterats, analyserats och jämförts med varandra samt med den teoretiska referensramen. Fallstudien har även använts för att inhämta information kring för- och nackdelar med analoga och digitala tavlor. I detta arbete särskiljs inte Sandvik Coromant och Sandvik Mining and Rock Technology, utan benämnas tillsammans som Sandvik. Varför Sandvik är relevant för arbetet grundar i att de är en global industrikoncern där tillverkning sker och således återfinns maskiner. Maskinerna är en central del i deras produktion och det är av vikt att reducera stopp i dem. Eftersom de arbetar med bland annat stopporsaker innebär detta att de är en bra koncern att göra en fallstudie på då det är möjligt att inhämta information som är relevant till arbetets ämne.
Vidare erfarenheter
Förutom Sandvik Coromant och Sandvik Mining and Rock Technology har tre ytterligare företag medverkat för att få ett större underlag till den delen av syftet som berör digitala och analoga tavlor. När arbetet startades hade Sandvik Coromant och ett företag vid namn Mevisio precis inlett ett samarbete med syftet att utforma en digital tavla. Mevisio är ett företag som erbjuder en digital plattform som byggs upp av flertalet moduler och som kan integreras med andra system. I detta arbete kommer Mevisio att extrahera data och information från systemet CoroPlus MachiningInsights.
Eftersom Mevisios kunder har erfarenhet av digitala kontra analoga tavlor var de intressanta för arbetet för att ytterligare undersöka för- och nackdelar med digitala tavlor. Med hjälp av Mevisio adderades därför två ytterligare företag för intervjuer, Spendrups och AstraZeneca.
2.3 Primär- och sekundärdatainsamling
Enligt Murray och Hughes (2008) finns det två olika typer av källor att hämta information ifrån, primära och sekundära källor. Primära källor innebär att informationen har hämtats direkt från ursprungskällan, exempelvis från originaldokumentet eller från författaren själv. Exempel på primära källor är självbiografier, vetenskapliga artiklar och intervjuer. Sekundärdata däremot är när
5
informationen hämtas från någon som i sin tur fått informationen från en primär källa.
Informationen kan ha färgats av den som återberättat det och kanske inte återgivits korrekt såsom det var tänkt av originalförfattaren. Murray och Hughes (2008) påpekar därför att sekundära källor bör användas försiktigt och att man i första hand ska välja primära källor. Exempel på sekundära källor är läroböcker och encyklopedier (Murray
& Hughes, 2008).
I detta arbete baseras nulägesbeskrivningen på primära källor och utgörs av de intervjuer som har genomförts med de medverkande företagen.
2.4 Val av datainsamling
2.4.1 Semistrukturerade intervjuer
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) är insamling av information från intervjuer en av de vanligaste metoderna i kvalitativ forskning och nämner några fördelar med metodvalet.
Intervjuer kan bidra med djupare kunskap om hur specifika individer tänker kring olika frågeställningar. Det går att göra nya upptäckter eftersom den intervjuade kan ha en annan synvinkel eller mer kunskap än vad intervjuaren själv besitter och detta är en anledning till varför intervjuer har valt att genomföras i detta arbete. Den semistrukturerade intervjun är den vanligaste inom intervjumetodiken. En semistrukturerad intervju innebär att intervjuaren i förväg har bestämt kring vilka teman eller frågeområden som intervjun kommer att behandla (Blomkvist & Hallin, 2015).
Under arbetets gång har totalt 14 stycken semistrukturerade intervjuer genomförts med anställda med varierande titlar från Sandvik Coromant, Sandvik Mining and Rock Technology, AstraZeneca och Spendrups (se tabell 1). Intervjuerna med Sandviksbolagen handlade om digitala och analoga tavlor och förbättringsarbete, dels generellt men också mer inriktat på stopporsaker. Intervjuerna med AstraZeneca och Spendrups handlade om digitala och analoga tavlor och deras erfarenheter kring detta. Intervjuerna varade i cirka 45 60 minuter och skedde över Microsoft Teams.
6
Tabell 1: Tabellen visar fördelningen av antalet semistrukturerade intervjuer med respektive titel samt vilket företag de tillhörde
Titel Antal
intervjuade
Företag
Produktionstekniker 4 Sandvik
Underhållsingenjör 1 Sandvik
Metodutvecklingsingenjör 1 Sandvik
Black belt 1 Sandvik
Första linjechef 1 Sandvik
Production Manager 1 Sandvik
Generic Engineering 1 Sandvik
Produktionsteknisk chef 2 Sandvik
Projektingenjör 1 AstraZeneca
Tappningschef 1 Spendrups
Innan intervjuerna förbereddes frågor som skickades till de intervjuade i förhand.
Eftersom intervjuernas inriktning skiljde sig beroende på vilket företag som intervjuades skapades två olika dokument med frågor. Det ena var riktat till Sandvik (se bilaga 1) och det andra till Spendrups och AstraZeneca (se bilaga 2). Detta för att de skulle få en bättre förståelse för vilka frågor och ämnen som intervjun skulle komma att beröra och för att ge dem en möjlighet att förbereda sig inför intervjun. I samband dessa frågor bifogades även ett missivbrev där de intervjuade blev informerade om deras rättigheter beträffande intervjun. Rättigheterna beskrivs vidare i 2.6 Etiska perspektiv. Intervjudeltagarna valdes att hållas anonyma för att de skulle kunna tala fritt under intervjuns gång. Under intervjun besvarades de frågor som skickats i förhand, men det uppkom även följdfrågor och nya frågor under intervjuns gång. Alla intervjuer spelades in med hjälp av Microsoft Teams inspelningsverktyg med godkännande av de intervjuade. Intervjuerna transkriberades sedan för att få dem i text och därmed enklare kunna bearbeta och analysera dem. Om det uppstod osäkerheter kring vad som sagts eller om den intervjuade visat något på sin skärm under intervjun spelades intervjun upp igen. Om det i efterhand uppkom oklarheter från det som tagits upp under intervjun har den intervjuade i fråga kontaktats på nytt via Microsoft Teams chattfunktion.
7
2.4.2 Ostrukturerade intervjuer
Under arbetets gång tipsades författarna om en anställd på Sandvik som sades har börjat digitalisera det dagliga arbetet i sina grupper i större utsträckning än resterande grupper. Detta genom att använda Office 365-paketets olika verktyg. Detta ansågs vara en intressant person att kontakta och intervjua på grund av likheterna med detta arbete. En ostrukturerad intervjuform valdes och intervjuformen beskrivs av Blomkvist och Hallin (2015) som en öppen intervju där det i förhand inte har bestämts vad man vill få reda på. Endast en övergripande rubrik sätts på intervjun, alternativt anges ett ämnesområde (Blomkvist & Hallin, 2015).
Tre ostrukturerade intervjuer genomfördes där syftet med intervjuerna var att få reda på mer om den anställdes arbete. Det föll även naturligt att under intervjuerna informera om detta examensarbete och i samband med intervjuerna uppkom även diskussioner kring digitala tavlor och förbättringsarbete. De ostrukturerade intervjuerna hölls via Microsoft Teams, varade i cirka en timme vardera och spelades in med den intervjuades godkännande med Microsoft Teams inspelningsfunktion.
Detta för att säkerställa att ingen information skulle glömmas bort eller felaktigt återges i rapporten. Under intervjun kunde den intervjuade dela sin skärm för att visa något och detta var ytterligare en anledning till varför intervjun spelades in. I efterhand har inspelningarna använts för att återigen ta del av det som sagts och visats av den intervjuade.
2.4.3 Litteraturinsamling
Den litteratur som har använts i den teoretiska referensramen har samlats in från böcker och vetenskapliga artiklar. De sökmotorer som har använts vid sökning via nätet är google scholar och mendeley. De sökord som har använts och kombinerats r isual , stop causes , continuous impro ement , digitali ation , digital , boards , hiteboards , lean och digilean . I s kningarna har booleska operat rer såsom AND och OR använts för att ge en bredare resultatlista.
2.5 Studiens kvalitet
2.5.1 Reliabilitet
Enligt Biggam (2015) kan reliabilitet definieras som tillförlitligheten i en mätning.
Reliabiliteten kan påverkas av hur dokumentering av mätningen har skett. Vidare är objektivitet och opartiskhet av de som utför ett arbete något som också kan påverka arbetets reliabilitet. Fullständig objektivitet kan dock argumenteras för att vara en villfarelse och omöjlig att uppnå. Då något observeras och ska tolkas kan observatören inte hjälpa att dra kopplingar till egna erfarenheter och fördomar. Ett sätt att undkomma problemet med subjektivitet är genom att behålla en medvetenhet om problemet (Biggam, 2015).
8
Under arbetets gång har därför skribenterna av detta arbete haft ovanstående i åtanke i ett försök att undvika subjektivitet. Genom att tydligt beskriva arbetssättet och metoden samt utföra arbetet på ett så transparent sätt som möjligt förväntas reliabiliteten att öka, vilket är ytterligare en sak som kan påverka reliabiliteten enligt Biggam (2015). Inspelningarna från intervjuerna styrker reliabiliteten då inget från intervjuerna kan förvrängas eller glömmas bort eftersom filerna finns tillgängliga och går att spela upp återupprepade gånger under arbetets gång. Detta var även något som gjordes under arbetets gång när det uppstod osäkerhet kring vad som sagts eller för att titta tillbaka på den skärmdelning som den intervjuade gjorde. Vidare har författarna av arbetet tillsammans analyserat svaren från intervjuerna för att minska risken för tolkningsfel. Vid situationer där svaren ansetts kunna tolkas olika har intervjupersonen i fråga åter kontaktats för att fastställa vad som åsyftats.
Gällande intervjufrågorna kring digitala kontra analoga tavlor har de intervjuade på Sandvik baserat sina svar på förmodanden och antaganden då de i rådande arbetssätt inte har digitala tavlor i produktionen, möjligen att de har svarat utifrån tidigare erfarenheter. Genom att således inkludera två av Mevisios kunder, AstraZeneca och Spendrups, har intervjuer genomförts med personer som baserar sina svar på erfarenheter av att ha övergått från analoga till digitala tavlor. Genom att inkludera dessa två företag har reliabiliteten som avser detta avsnitt ökat. Tanken var ursprungligen att förlägga intervjuerna på plats på respektive företag för att således även ha möjligheten att få observera förbättringsarbetet. Genom att genomföra intervjuer på plats och kombinera dessa intervjuer med observationer på företagen skulle möjligen reliabiliteten kunna öka för att säkerställa att den intervjuades svar överensstämmer med hur arbetssättet kring förbättringsarbete ser ut. Dessa planer förändrades dock då covid-19 utbröt och istället hölls alla intervjuer digitalt via Microsoft Teams.
Slutligen har endast primära källor i form av intervjuer använts i detta arbete vilket också ökar reliabiliteten. Gällande vetenskapliga artiklar har strävan varit att endast använda sådant som publicerats de senaste tio åren. Detta kan också bedömas höja reliabiliteten.
2.5.2 Validitet
Enligt Biggam (2015) besvarar validiteten frågan om det som mäts är relevant och lämpligt för forskningsmålet. Det kan kopplas till hur den empiriska datan samlas in och analyseras, exempelvis genom de strategier och tekniker som används.
Validiteten kan öka genom att använda flera källor som är relevanta för arbetet. Att data samlas in från olika källor och sedan jämförs ger ett större perspektiv och mer kunskap, detta kallas för triangulering (Biggam, 2015). Förutom att använda sig av flertalet källor nämner Yin (1994) ytterligare två taktiker som kan öka det han specificerar som construct validitet. Dessa taktiker är att etablera en kedja av bevis och låta de som bidragit med mycket information till arbetet läsa igenom det som
9
skrivits (Yin, 1994). Validitet kan därmed sammanfattas med att göra rätt saker medan reliabilitet handlar om att göra saker på rätt sätt.
Validiteten i detta arbete har ökat genom att flera olika typer av informationskällor har använts, som litteraturinsamling och intervjuer. Genom att i detta arbete använda och triangulera olika informationskällor har större perspektiv, kunskap och fler synvinklar inhämtats som har underlättat i sortering i frågan om vare sig det som inhämtats är relevant eller ej i relation till arbetets syfte. Flera olika typer av informationskällor har använts för att jämföra vad som uttrycks i teorin och vad som gäller i praktiken på de företag som intervjuats. Att flertalet intervjuer på olika företag utfördes under arbetet ökar validiteten, likväl att de som har blivit intervjuade har arbetat på olika avdelningar och tillhört olika yrkesroller. För att ytterligare höja validiteten i detta arbete har de intervjupersoner som tillfört mest information till arbetet fått tagit del av den text som sammanfattats från deras intervju. Detta för att säkerställa att inget misstolkats eller förvrängts.
Kontinuerlig jämförelse med syftet har skett under arbetets gång för att säkerställa att det arbete som utförts har varit i linje med arbetets syfte. Vid utformandet av intervjufrågorna var syftet i åtanke för att säkerställa att de var i enlighet med syftet.
Även i sökning av litteratur användes noggrant utvalda begrepp som var relevanta i relation till syftet.
2.5.3 Generaliserbarhet
Som tidigare konstaterats är detta arbete av kvalitativ metod där en fallstudie har genomförts. Vad gäller frågan i vilken mån resultatet som framkommer i arbetet kan tillämpas i andra infattningar är vad Denscombe (2018) benämner som generaliserbarhet. Enligt Yin (1994) finns det en koppling mellan en fallstudies validitet och generaliserbarhet.
Den teori som har framställts i samband med arbetets första syfte har varit oberoende av bransch. De digitala tavlor som har tagits upp i den litteraturen har återfunnits i exempelvis både sjukhus och tillverkande produktionsmiljöer. Detta bidrar till ökad generaliserbarhet i detta arbete. Utformningen av tavlan har grundats på information från de intervjuer som har genomförts och den litteratur som återfunnits. Eftersom olika typer av informationskällor har använts samt att intervjuer har genomförts med flertalet intervjupersoner med olika roller på olika avdelningar har validiteten i arbetet höjts och därav kan även generaliserbarheten möjligen höjts. Detta jämfört med om samma roll på samma avdelning hade intervjuats, vilket hade givit en lägre generaliserbarhet.
2.6 Etiska perspektiv
Enligt Vetenskapsrådet (2002) finns ett grundläggande individskyddskrav som delas upp i fyra huvudkrav på forskningen: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet och kan i korthet beskrivas som följande.
10
Informationskravet innebär att deltagaren ska informeras om dennes rättigheter, såsom att deltagandet är frivilligt och att de när som kan avbryta deltagandet.
Samtyckeskravet går ut på att den intervjuade måste ge samtycke till deltagande, att den själv bestämmer om den skall delta och i sådana fall hur länge och på vilka villkor det gäller. Deltagaren ska dessutom inte komma att påverkas eller utsättas för otillbörlig påtryckning gällande sitt beslut om att delta eller avbryta sin medverkan.
Konfidentialitetskravet innebär att tystnadsplikt skall undertecknas av alla som kommer i kontakt med etiskt känsliga uppgifter om enskilda och identifierbara personer. Därmed ska information om deltagare inte kunna kommas åt och identifieras av utomstående. Nyttjandekravet innebär att de uppgifter som har samlats in inte får användas i annat än forskning. De insamlade personuppgifterna får dessutom inte användas för att grunda beslut eller åtgärder som kan komma att påverka den enskilde utan dennes särskilda medgivande (Vetenskapsrådet, 2002).
Dessa krav har uppfyllts genom att de intervjuade i ett missivbrev har informerats om deras rättigheter gällande deras medverkan. Missivbrevet informerade om intervjuns innehåll och syfte, att deras deltagande är frivilligt, sker på deras villkor och att de hade rätt till att avbryta sitt deltagande när och om de ville. Missivbrevet informerade även om att resultatet från intervjun enbart skulle användas i forskningsändamål samt att personuppgifter var konfidentiella och avrapporteras på ett sätt att det inte ska vara möjligt för obehöriga att komma åt informationen. En löpande dialog har även skett med uppgiftslämnare och deltagare angående huruvida informationen fått användas och publiceras i arbetet. Även anonymitetsfrågan har tagits upp huruvida intervjupersonerna och företagen vill vara transparanta med namn eller inte.
2.7 Hållbarhetsperspektiv
Arbetet har genomförts ur ett hållbarhetsperspektiv där de sociala, miljömässiga och ekonomiska aspekterna har tagits i beaktande. Den sociala hållbarheten kan påverkas både positivt och negativt. Ett införande av digitala tavlor kan underlätta arbetarnas arbete, men samtidigt kan de påverkas negativt om de inte är bekväma med digitalisering och inte får delta aktivt i implementeringen av tavlan. Detta har författarna varit medvetna om under arbetets gång. En digital tavla med dess tillhörigheter är ekonomiskt mer kostsam än en analog tavla vilket kan påverka den ekonomiska hållbarheten. Den digitala tavlan kan effektivisera arbetet och kostnaden kan då motiveras av minskade kostnader eller ökade intäkter på andra håll.
Minskad pappersförbrukning är en möjlig miljömässig konsekvens. Vid användandet av en analog tavla kan utskrivna papper användas för att illustrera exempelvis olika tabeller och diagram. Vid användandet av den utformade tavlan behövs inga papperskomplement.
11
3 Teoretisk referensram
I detta kapitel presenteras den insamlade litteraturen och de relevanta begrepp som använts i arbetet.
3.1 Lean
3.1.1 Lean Management
Lean management beskrivs av Van Weele (2010) som en filosofi om hur man sköter en tillverkande organisation på bästa sätt. Genom att eliminera alla typer av slöserier och främja material- och informationsflödet i hela värdekedjan kan ett företag märka av positiva effekter såsom lägre kostnader, snabbare kundrespons och högre kvalitet.
En av grundtankarna är att de som tillför värde till processen skall tilldelas maximalt ansvar. Filosofin innehåller dessutom ett system för att snabbt kunna upptäcka defekter för att i sin tur kunna spåra dem till dess ursprungskällor (Van Weele, 2010).
Petersson et al. (2008) diskuterar att lean-principen fyller en viktig funktion som vägvisare. Först och främst är det viktigt att lean-principerna stämmer överens med de värderingar som företaget har och som i sin tur färgas av företagskulturen.
Ovanstående är det som sätter ramarna för verksamheten och lean-principerna ska fungera som ett tankesätt för att hitta lösningarna inom de givna ramarna. Därefter krävs det metoder för att kunna förverkliga tankesätten. Ett exempel på detta av Petersson et al. (2008) är människans önskan att obehindrat röra sig över land och hav. Denna önskan kan liknas vid en värdering och principen som då stödjer värderingen är att flyga. Denna princip kräver i sin tur en metod för att kunna förverkligas, vilket det finns flera mer eller mindre lämpliga metoder till beroende på vilket ändamål man har med flygningen. Exempel på metoder är att flyga med hjälp av en kanon eller någon form av vingar (Petersson et al., 2008).
3.1.2 Visuell kontroll
Enligt Womack och Jones (2003) är total synlighet där alla kan se aktuell produktionsstatus en kritisk del inom principerna och teknikerna inom lean. Författarna definierar transparens och visuell kontroll som att tydligt synliggöra värden på produktionssystemets tillstånd så att systemets status och nuläge kan uppfattas vid en snabb överblick. En stor whiteboardtavla är enligt Womack och Jones (2003) ett bra exempel på visuell kontroll och hur det är möjligt att synliggöra information på sådant sätt att alla anställda kan se det och vidta nödvändiga åtgärder. Ett annat exempel på att visa produktionssystemets värden är genom enkla diagram.
Informationstavlor och visuell kontroll informerar om vilken status som råder på fabriken och kan varna ifall exempelvis takttiden inte uppnås och att åtaganden kan behövas (Womack & Jones, 2003).
12
Ortiz och Park (2011) diskuterar betydelsen av att ha en visuell fabrik. En visuell fabrik är enligt dem en fabrik som genom hela produktionen och stödfunktionerna använder ett visuellt ledningssystem som innefattar visuell kommunikation och visuell kontroll.
Kort sagt handlar det om att göra information tillgänglig. Att göra saker synliga vid rätt tid, på rätt plats och till rätt målgrupp genom hela fabriken är grunden i visuell kontroll inom tillverkning och det som är viktigt att synliggöra är nyckelverksamheten, produkt- och processinformation. För de som jobbar inom produktionen innebär detta att den information som de behöver för att ta rätt beslut finns tillgänglig på en given plats här och nu (Ortiz & Park, 2011).
3.1.3 Förbättringsarbete
Förbättringsarbete är enligt Petersson et al. (2008) en central del inom lean och anses ibland vara en av filosofins huvudprinciper. De menar att om verksamhetens satsning på lean ska bli långsiktig måste de ha ett etablerat förbättringsarbete som involverar medarbetarna. Om inte detta finns med riskeras att de positiva effekter som har uppnåtts på kort sikt kan försvinna och därmed är verksamheten tillbaka där den började. Förbättringsarbetet går ut på att sakta men säkert fördriva slöseri från verksamheten och därmed öka de värdeskapande aktiviteternas andel. För att få ett effektivt förbättringsarbete krävs det att de uppkomna avvikelserna på något sätt struktureras och visualiseras. Petersson et al. (2008) nämner då tavlan som ett verktyg och beskriver den som navet i förbättringsarbetet. Denna tavla innehåller bland annat pågående aktiviteter, ansvarig, var i PDCA-cykeln aktiviteten befinner sig och när det ska vara klart. Eaidgah et al. (2015) ger också ett exempel på en tavla som innehåller samtliga ovanstående faktorer, men på den tavlan inkluderas även startdatumet.
Enligt Petersson et al. (2008) fungerar en tavla som en bra samlingsplats för medarbetarna att diskutera hur de pågående förbättringspunkter går och hur de ska prioritera och fördela ut nyuppkomna avvikelser. Om ett företag vill nå resultat måste det tydliggöras vad förbättringen handlar om, vem som är ansvarig och när det ska vara klart (Petersson et al., 2008).
Swartling och Poksinska (2013) nämner följande områden som avgörande inom ständiga förbättringar: kommunikation, visualisering samt tvärfunktionella och kompetensöverskridande förbättringsarbeten. En viktig del med visualisering var att kunna kommunicera ut viktig information till de anställda och även få tillbaka feedback från dem. Visualisering kan bidra till både förstärkta känslor av empowerment och att synliggöra för de förbättringar som har genomförts. Whiteboardtavlor kan användas till att visualisera arbetet kring ständiga förbättringar och kan innehålla information om den aktuella statusen kring operationer och förbättringsarbeten. I artikeln nämns två mekanismer som skapar motivation i förbättringsarbete varav en av dem är respekt för människan. Om de anställda ges ansvar över förbättringsarbetet från förslag till genomförande kommer detta att motivera dem i förbättringsarbetet. Swartling och Poksinska (2013) påpekar också att det inte finns en lösning som passar alla när det kommer till förbättringsarbete. Varje företag måste utifrån deras egna kultur bygga upp ett eget arbetssätt kring förbättringsarbete som passar dem. Ett återkommande fel
13
som de nämner att företag gör gällande förbättringsarbete är att de implementerar ett redan färdigskapat paket av verktyg (Swartling & Poksinska, 2013).
3.1.4 PDCA
Ett sätt att strukturera förbättringsarbetet på och hämta in kunskap är enligt Rother (2013) genom metoden PDCA som innebär följande:
Plan. Vad är det som är tänkt att göras och vad är det förmodade utfallet.
Do. Genomföra det som planerades i första fasen och genom hela fasen göra noggranna observationer.
Check. Jämförelse av det faktiska resultatet och det förmodade utfallet.
Act. Om något av det som utfördes fungerade och gav positiva resultat ska det standardiseras och stabiliseras. Om inte ska PDCA-cykeln börjas om på nytt.
Rother (2013)
Beroende på förbättringens komplexitet kan olika metoder och mallar användas i förbättringsarbetet. Eaidgah et al. (2015) ger exempel som A3, 8D-rapporter och andra six sigma-baserade mallar som alla följer de faser som återfinns i PDCA. En bra mall hjälper den ansvarige att definiera projektet i kvantitativa termer, mäta standardvärden, analysera gapet, undersöka möjliga åtgärder, implementera åtgärderna samt analysera och rapportera resultatet (Eaidgah et al., 2015).
3.1.5 Slöseri
Ortiz och Park (2011) nämner att en stor del av lean handlar om att reducera slöserier.
Genom att utveckla, upprätthålla och förbättra den visuella fabriken som Ortiz och Park (2011) benämner det kan en betydande del av de slöserier som finns minimeras eller elimineras helt. Petersson et al. (2008) nämner även att ett företag genom att synliggöra, reducera och eliminera slöserier kan öka företagets effektivitet. Inom lean brukar sju, i vissa fall åtta, olika typer av slöseri särskiljas (Ortiz & Park, 2011):
1. Överproduktion 2. Överarbete 3. Väntan 4. Rörelse 5. Transport 6. Lager
7. Produktion av defekta produkter 8. Outnyttjad kompetens
Den tredje typen av slöseri, väntan, innebär outnyttjad tid i väntan på exempelvis nödvändig information eller verktyg. Den fjärde typen av slöseri, rörelse, innebär att endast rörelser som tillför värde är nödvändiga och att resterande typer av rörelser är slöserier. Ett exempel på en rörelse som är ett slöseri är att behöva leta efter och hämta material och verktyg (Ortiz & Park 2011).
14
Bellgran och Säfsten (2005) omnämner effektivitet och definierar det som ett sätt att beskriva hur bra ett produktionssystem är och kan beräknas genom följande formel:
I den totala körtiden inkluderas stopp, fel, ställ och väntan. Då total körtid inkluderar slöserier som stopp, fel, ställ och väntan innebär det att ju större slöserier som råder av dessa former desto lägre effektivitet (Bellgran & Säfsten, 2005).
Nilsson et al. (2019) diskuterar slöseri i sin rapport och påpekar att det är digitalt slöseri att inte använda digitala lean-tavlor istället för analoga lean-tavlor. Detta eftersom att majoriteten av den data som används i en analog lean-tavla oftast kommer från digitala plattformar. Nilsson et al. (2019) utgår från Sutrisnos et al (2018) definition av digitalt slöseri, som definierar det som en ytterligare typ av slöseri. Digitalt slöseri handlar om dubbelarbete, dålig planering, dålig mätning, dålig koordination, ökade omkostnader och överdesign (Sutrisno et al., 2018).
3.1.6 Standardisering av arbetssätt
Standard beskrivs enligt Petersson et al. (2008) som det bästa just nu kända och överenskomna sättet att arbeta på och finns till för att upptäcka avvikelser samt bidra till förutsägbarhet. När det finns en standard är det tydligt vart allt ska vara och hur jobbet ska utföras, en följd av det är att det lättare går att identifiera när något inte är som det ska. Rother (2013) nämner att standardiserat arbete är ett tillstånd och att det ska vara möjligt att betrakta en process och ställa sig frågan om vare sig detta tillstånd föreligger, eller ej. Enligt Petersson et al. (2008) är en viktig faktor när man skapar och implementerar en ny metodstandard att involvera medarbetarna i utformandet.
Exempel på anledningar till varför detta är viktigt är:
Förankring
Rätt detaljeringsgrad Enkelhet
Lätt att göra rätt
När en utomstående, exempelvis chef eller stödfunktion, skapar en metodstandard tenderar medarbetarna att få en skeptisk syn till den nya standarden och den har även en förmåga att vara mer omständlig än nödvändigt. Eftersom medarbetarna som dagligen ska följa standarden är experterna inom området bör de vara med och utforma den. Detta för att standarden ska passa deras arbetssätt och även för att de ska motiveras till att använda den (Petersson et al., 2008).
3.2 Total utrustningseffektivitet (OEE)
Total utrustningseffektivitet (eng. Overall Equipment Effectiveness, OEE) eller svensk förkortning TAK, är enligt Bellgran och Säfsten (2005) ett tidsbaserat mätetal och en
15
av grundpelarna i totaltproduktivt underhåll. Total utrustningseffektivitet består av följande tre delar:
tillgänglighet
anläggningseffektivitet kvalitetsutbyte
För att få den totala utrustningseffektiviteten används ovanstående mätetal enligt följande formel:
Total utrustningseffektivitet = Tillgänglighet x Anläggningseffektivitet x Kvalitetsutbyte Genom att minimera spill och förluster i driftstid, nettodriftstid och värdeadderande driftstid går det att uppnå total utrustningseffektivitet (Bellgran & Säfsten, 2005).
3.3 Känsla av sammanhang (kasam)
Antonovsky myntade begreppet känsla av sammanhang (kasam) som är uppbyggt på följande tre faktorer:
begriplighet, den kognitiva faktorn meningsfullhet, motivationsfaktorn hanterbarhet, beteendefaktorn
När en person som besitter en stark känsla av sammanhang konfronteras med en stressor tycker de sig förstå utmaningen (begriplighet), känner de sig motiverade och vill hantera detta (meningsfullhet) och de upplever att de har tillgång till de resurser som krävs för att klara uppgiften (hanterbarhet). Att kombinera kasam och lean (human lean) kan ge positiva effekter på och öka såväl produktivitet som hälsa (Halling, 2019). Enligt Lindström och Eriksson (2006) måste människor förstå sina liv och de måste förstås av andra, personen måste även inse att de kan hantera situationen och allra viktigast uppfatta att det är meningsfullt nog till att hitta motivationen för att fortsätta.
3.4 Digitala tavlor jämfört med analoga tavlor
3.4.1 Fördelar
Fördelarna med digitala tavlor nämns först i korthet för att sedan förklaras mer ingående:
Personalen behöver inte hämta data manuellt till tavlan (Meissner et al., 2018).
Automatisk uppdatering av data (Meissner et al., 2018).
Högre transparens av produktionsprocessen (Meissner et al., 2018).
Inte knuten till en fysisk plats (Hultin & Mähring, 2014), (Meissner et al., 2018).
16
Digital arkivering, jämför med en whiteboardtavla där informationen försvinner när det suddas ut (Nilsson et al., 2019).
All information är samlad på ett och samma ställe (Hultin & Mähring, 2014), (Nilsson et al., 2019).
Meissner et al. (2018) nämner flera fördelar med digitalisering inom industrin. En fördel är att informationen från produktionen inte behöver hämtas manuellt av personalen, vilket sparar tid för dem. Information uppdateras även automatisk på tavlan vilket också sparar tid för de anställda. Digitalisering bidrar enligt Meissner et al. (2018) till högre transparens av produktionsprocessen och fördelen med detta är att problem synliggörs i ett tidigare skede, jämfört med ett icke digitaliserat system.
Hultin och Mähring (2014) nämner i sin studie på ett sjukhus att en fördel med digitala tavlor på sjukhuset var att personalen kunde komma åt samma information oavsett var i sjukhuset de befann sig. De digitala tavlorna som användes var placerade både innanför och utanför operationssalarna samt tillgängliga på intranätet. Detta innebar att de inte behövde gå till en specifik plats för att få den information som de sökte, vilket hade varit fallet om de använt en analog tavla. Detta kan kopplas till det Meissner et al. (2018) säger, att chefer kan hjälpa till från en avlägsen plats eftersom tavlan är digital och inte enbart är tillgänglig på en specifik fysisk plats som en analog tavla.
Nilsson et al. (2019) konstaterade efter sin studie att det fanns fördelar med att ha digitala leantavlor jämfört med analoga leantavlor på verkstadsnivå. En av fördelarna var arkivering av data och det faktum att företag X hade datan sparat i sitt IT-system, medan företag Y bara hade det i anteckningsblocken och mobiltelefonerna hos respektive lean manager. Företag Y som använde analoga tavlor förde under mötet anteckningar i ett anteckningsblock och detta kompletterades i vissa fall med att ta en bild på tavlan för att ersätta eller komplettera anteckningarna. I företag X där tavlan var digital fördes nya förslag och åsikter in i den digitala tavlan med hjälp av ett tangentbord och därefter överfördes informationen automatiskt till företagets IT system. Då företag Y inte erhåller eller samlar på sig data gör det att de saknar historiska data. När företaget då hittar ett nytt område att optimera måste de börja om från början då de inte har något att gå på.
Att inte utnyttja eller arkivera datan anser Nilsson et al. (2019) reducerar transparensen i företaget och skapar kunskapsöar i företaget. När informationen enbart sparas i en anteckningsbok eller i en telefon blir företag Y sårbart eftersom den lean manager som innehar dessa blir oersättlig. Några positiva effekter som företag X märkt av efter implementering av digitala lean-tavlor var att feedbacken från de anställda hade ökat, det var enklare att göra förändringar och att processen var mer hanterlig. Dessa effekter grundades på att allt var samlat på ett och samma ställe och därmed enkelt att hitta. En viktig faktor var att operatörerna hade blivit utbildade i det digitala programmet och uppmuntrade att själva använda de funktioner som fanns tillgängliga. Detta gjorde att de kände sig säkra och bekväma i att använda tavlan och kunde använda den utan att överbelasta teamledaren (Nilsson et al., 2019).
17
3.4.2 Nackdelar
Nackdelarna med digitala tavlor nämns först i korthet för att sedan förklaras mer ingående:
Personalen identifierar sig mindre med informationen (Meissner et al., 2018).
Överflödig information visas på tavlan (Parry & Turner, 2007).
För många KPI:s följs (Meissner et al., 2018).
Kräver vissa digitala kunskaper (Parry & Turner, 2007).
Tavlan och tillbehören är kostsamma (Parry & Turner, 2007).
Det finns även nackdelar med digitala visualiseringstavlor. Ovan nämner Meissner et al. (2018) det positiva med att personalen manuellt inte behöver hämta data, men det finns även en nackdel med detta. Det är att de anställda inte själva varit med att ta fram och hämta informationen. Vilket kan göra att de identifierar sig mindre med informationen (Meissner et al., 2018).
Parry och Turner (2007) diskuterar vilka faktorer som bidrar till framgång i visuell styrning (visual management) och nämner där att företag bör hålla sig till analoga visuella kontrollsystem och inte gå över till en digital version. Argumenten för detta är att visuella ledningssystem bör hållas enkla och enbart visualisera den information som ger värde till processen. Parry och Turner (2007) menar då att ett mjukvaru- eller datorbaserat system ger möjlighet till att visa överflödig information, medan den begränsade ytan av en fysisk analog tavla gör att fokus måste läggas på vad som faktiskt är relevant att visualisera. Detta överensstämmer även med vad Meissner et al. (2018) anser när de diskuterar nackdelar med digitalisering. Detta är att på grund av den höga datatillgängligheten finns en risk att företaget följer för många KPI:s som inte bidrar med något värde. Parry och Turner (2007) poängterar även att digitala tavlor kräver viss kunskap inom det digitala området vilket kommer begränsa vissa människors möjlighet till att fullt ut kunna utnyttja tavlan. Detta gör att det oundvikligen skapas experter inom området. En digital tavla är dessutom mer kostsam än en analog då det krävs skärmar, projektorer och teknisk support om något inte fungerar som det ska (Parry & Turner, 2007).
18
4 Nulägesbeskrivning
I detta kapitel presenteras de medverkande företagen i arbetet och de resultat som framkommit från intervjuerna.
4.1 Fallföretaget
Fallföretaget i detta arbete är Sandvik Coromant, ett företag som säljer verktyg och tjänster inom skärande bearbetning. Företaget grundades 1942 och finns idag i 150 länder med fler än 7 900 anställda. Företaget äger mer än 3 100 patent världen över.
Sandvik Coromant är en del av Sandvik-koncernen som är en högteknologisk och global industrikoncern med omkring 40 000 anställda. Sandvik-koncernen består av flertalet bolag och i detta arbete har förutom Sandvik Coromant även bolaget Sandvik Mining and Rock Technology deltagit.
4.2 Övriga företag
4.2.1 Sandvik Mining and Rock Technology
Sandvik Mining and Rock Technology (SMRT) är som ovan nämnt ett bolag inom Sandvik-koncernen. Bolaget arbetar inom gruv- och anläggningsindustrin där de levererar maskiner, verktyg, service och tekniska lösningar. De har idag nästintill 15 000 anställda och har intäkter på nästan 45 miljarder kronor.
4.2.2 Mevisio
Mevisio är ett svenskt företag som från 2017 erbjuder en digital plattform som ska bidra med digital visualisering för ledare och team i operativ verksamhet. Företaget har flertalet kunder, till exempel Volvo, AstraZeneca, Spendrups och Folktandvården Region Gävleborg. Digitala lean-tavlor är det vanligaste området som Mevisio används för och tavlorna är alltid kundanpassade. Exempel på tavlor är tavlor för daglig styrning, 5S-tavlor, förbättringstavlor med PDCA och kaizen.
4.2.3 AstraZeneca
AstraZeneca är ett bioläkemedelsföretag som fokuserar på forskning, utveckling och marknadsföring av receptbelagda läkemedel. Företaget har 70 600 medarbetare världen över och är verksamma i över 100 länder. AstraZeneca har tillverkning i 16 länder, varav den största produktionsanläggningen ligger i Södertälje, Sverige. Deras strategiska forskningscentra ligger i Sverige, USA och Storbritannien. Deras verksamhet fokuserar på cancer, andningsvägar, kardiovaskulära, metabola och njursjukdomar, men bedriver även forskning inom autoimmunitet, neurovetenskap och infektion.
19
4.2.4 Spendrups
Spendrups är ett svenskt familjebryggeri med 1100 medarbetare som bland annat jobbar i Grängesberg, Hällefors, Visby och Vårby. Bryggeriet har sedan starten för 100 år sedan vuxit till ett av Sveriges ledande bryggerier och producerar årligen cirka 400 miljoner liter dryck. De producerar bland annat kända varumärken som Norrlands Guld, Mariestads, Heineken, Loka, Briska, Nygårda och Schweppes.
4.3 CoroPlus MachiningInsights
Sandvik Coromant erbjuder idag ett system vid namn CoroPlus MachiningInsights som analyserar tillverkningsdata i syfte att kunna förbättra verkstadseffektivitet och total utrustningseffektivitet (OEE). Systemet samlar in information från maskiner där den bland annat kan visa fördelning mellan körtid och stopptid samt ge information om stopp. Operatörer kan i systemet fylla i orsaker till varför stopp har skett och även kategorisera om det är ett planerat eller oplanerat stopp som har ägt rum. De kan sedan specificera stoppen ytterligare genom att exempelvis välja om ett planerat stopp berott på service eller om ett oplanerat stopp berott på verktygsbrott. Med hjälp av denna funktion kan stopporsaker kartläggas och därmed underlätta i arbetet att reducera stopptider. Stopporsaker kan även automatklassificeras med hjälp av de larm som maskinen har. När ett larm uppstår och maskinen stannar kan det programmeras så att stoppet automatiskt kategoriseras som en vald stopporsak.
Sammanfattningsvis kan CoroPlus MachiningInsights förvandla oklassificerade stopp till klassificerade stopp genom att en operatör själv kommenterar och klassificerar stoppet eller via systemet själv genom automatiska klassificeringar.
Systemet innehåller även en funktion som möjliggör för att lämna förbättringsförslag, detta ben mns som att skapa en ticket . Denna ticket kan en anst lld sedan i systemet tilldela sig själv om denne kommer att ansvara för att utföra förbättringsförslaget. Det är dock inte möjligt att tilldela en ticket till någon annan än sig själv. Det som ska fyllas i då en ticket skapas är följande:
Kategorisering (exempelvis maintenance, operations, programming och quality)
Kommentar med fri text Maskin
Maskingrupp
Det finns även möjlighet att lägga till en hashtag med valfri text. Det är med detta system i åtanke som idén om en digital tavla gällande förbättringsarbete av stopporsaker uppstod. CoroPlus MachiningInsights är lämpligt att använda och ta hjälp av i planerings- och jämförelsefasen i PDCA, dock finns ett gap vad avser genomförandet av förbättringsarbetet och standardiseringen (se figur 1). En tavla som fungerar som ett verktyg i förbättringsarbetet skulle kunna komplettera CoroPlus MachiningInsights i dess bristfälliga delar.
20
Figur 1: Beskrivning av CoroPlus MachiningInsights styrkor och brister i PDCA-cykeln, mottagen av handledaren på fallföretaget.
4.4 Digital plattform
För att utforma den digitala tavlan i detta arbete har ett samarbete inletts med Mevisio.
Den digitala plattformen byggs upp med hjälp av flertalet moduler. Den kan därmed kundanpassas och kombineras för att kunna användas för exempelvis planering och hantering av mål samt aktiviteter. Plattformen har flertalet funktioner vilket ger den en hög flexibilitet.
Exempel på funktioner som Mevisio kan erbjuda är:
Interaktiva tavlor, detta innebär att den är anpassad för pekskärmar och att det är möjligt att peka, dra och skriva för hand direkt på skärmen.
Integrationer, plattformen kan kopplas ihop med andra system som exempelvis affärssystem. Detta gör att företaget slipper dubbelarbete och att tavlan alltid är uppdaterad med senast gällande information.
Åtkomlig överallt, tavlan är tillgänglig via internet på en dator, mobil eller surfplatta vilket gör att det inte spelar någon roll vart man befinner sig.
Säkerhet, en viktig aspekt i utvecklingen av plattformen. För att begränsa åtkomsten till tavlans olika vyer finns ett rollbaserat behörighetssystem.
Möjlighet att skicka aktiviteter mellan tavlor utifrån hur de är länkade till varandra. Det går att eskalera uppgifter vertikalt i organisationen och att skicka uppgifter horisontellt mellan tavlorna.
Se figur 2 för ett exempel på hur Mevisios digitala plattform kan se ut.
21
Figur 2: Daglig styrning i processindustri (Mevisio, u.å.).
4.5 Resultat från intervjuer med Sandvik
4.5.1 Arbetssätt kring förbättringsarbete
Eftersom de som har intervjuats har arbetat på olika avdelningar skiljer sig arbetssätten kring förbättringsarbete. Dessa delas nedanför in i arbetssätt 1, arbetssätt 2 och arbetssätt 3 för att lättare kunna orientera i texten. I intervjuerna diskuterades förbättringsarbete generellt då fokus inte enbart var på stopporsaker på avdelningarna, men stopporsaker var en del av förbättringsarbetet.
Arbetssätt 1
Det framkom under intervjuerna att några av de intervjuade rapporterar till samma person och har stora likheter när det kommer till förbättringsarbetet jämfört med resterande av de intervjuade. Dessa intervjuer har sammanställts och nedan följer en summering av deras arbetssätt.
Varje morgon har produktionen ett pulsmöte där de undersöker den aktuella statusen som råder i produktionens drift med tillhörande adekvat information. Under mötet använder de en analog pulstavla. I samband med den tavlan finns en analog förbättringstavla där det bland annat informeras om de förbättringar som är aktuella, vem som är ansvarig över åtgärden, startdatum, planerat slutdatum och faktiskt slutdatum. Även aktuella PDCA-cykler kan visas på tavlan och en graf över antalet utförda förbättringar. Arbetsgången lyder att de printar ut PDCA-cyklerna på papper som de sedan sätter upp på tavlan. Tavlan fungerar som en överblick över vilka
22
förbättringsarbeten som sker just nu. Utöver pulsmötena sker veckovisa förbättringsmöten där operatörerna som jobbar under mötets tidpunkt kan prata fritt om de problem eller önskemål som finns. Under dessa möten kan de bland annat visa ett utdrag av aktuella stopporsaker. De har även möten månadsvis där de diskuterar de största stopporsakerna den månad som varit. För att veta vilka maskiner som bör prioriteras under dessa möten klassificerar de årsvis utefter prognos vilka maskiner som är viktigast och därför inte får bli stillastående. Se tabell 2 för en sammanfattning av de möten som sker, hur ofta de sker, vilka som deltar och vilka verktyg som används.
Tabell 2: Visar vilka möten som sker, hur ofta de sker, vilka som deltar och vilka verktyg som används.
Möte Pulsmöte Förbättringsmöte Förbättringsmöte
Intervall Dagligen Veckovis Månadsvis
Närvarande Operatör
Produktionstekniker Flödeschef
Operatör
Produktionstekniker Flödeschef
Produktionstekniker Underhållsingenjörer Underhållsplanerare Flödeschef
Produktionsteknisk chef Verkstadschef
Tavla/verktyg Pulstavla
Förbättringstavla Måltavla
(samtliga är analoga)
Microsoft Teams Word
Excel Fadector Power BI
Effecto One Note Power Point Power BI
Ett verktyg som används är Microsoft Teams Planner för att tilldela operatörerna uppgifter kring förbättringsarbetet. I vissa grupper användes Microsoft Forms för att samla in förbättringsförslag. I produktionen samt i fikarummet finns allmänna datorer som operatörerna kan använda för att logga in på sina privata Microsoft Teams-konton och således ta del av informationen. Dock har de upptäckt ett problem med Microsoft Teams och detta är att det krävs en tvåstegsverifiering för att kunna logga in.
Inloggningen måste bekräftas med en kod som kommer via sms till den anställdes privata mobiltelefon. Detta upplevs av de intervjuade som en möjlig anledning till varför operatörerna inte använder Microsoft Teams fullt ut. Dels för att inloggningsprocessen upplevs för omständig, men också riskfylld då det är en gemensam dator som används vid inloggningen. På grund av den gemensamma tillgången till datorn kan det finnas en rädsla för att glömma logga ut och därför kan de undvika att överhuvudtaget logga in.
Ett problem som nämndes i en av intervjuerna var att operatörerna inte var speciellt involverade i att komma med förbättringar. Detta kunde bero på att operatörerna på ett sätt känner sig övervakade och att informationsspridningen av förbättringar är vag.
23
På grund av skiftgång var det inte alla som märkte av när en ansvarig genomförde en förbättring och de fick dessutom ingen information eller återkoppling om det. Detta gör att de får en känsla av att ingenting händer och att det inte spelar någon roll hur mycket förslag de skickar in.
Samtliga intervjudeltagare ovan använder samma program som visar maskinernas nyttjandegrad och som används för att identifiera stopporsaker i maskinerna. När ett stopp sker visas det som en avvikelse på maskinens tidslinje i programmet och då har operatören möjlighet att själv gå in och välja en huvudorsak, en underorsak och sedan med fri text kommentera mer utförligt vad stoppet beror på. Detta kan vara problematiskt på grund av två anledningar. Det första problemet är att när stopporsakerna ska analyseras är det svårt att sortera bland stopporsakerna och det tar tid att analysera datan. Detta för att de bara har två nivåer av kategorisering och att kommentaren som operatören kan göra är skriven med fri text och därmed inte går att sortera och filtrera ut. De intervjuade menar att de vill maximera tiden på att utföra det faktiska förbättringsarbetet och inte spendera tid på administrering av stopporsakerna. I en intervju med en annan intervjudeltagare framkom det att denne från en tidigare arbetsplats hade upplevt negativa konsekvenser av för många kategoriseringsnivåer. I det fallet hade de haft tre nivåer av kategorisering vid anmälan av stopp och detta upplevdes för komplext och verkade hämmande för inrapportering av stopporsaker. De införde istället en nivå av kategorisering med cirka tio till 15 valbara kategorier och detta upplevdes som enklare. Möjligheten fanns sedan att lägga till eller ta bort en kategori om det upptäcktes att någon saknades eller att en längre inte var relevant.
Det andra problemet är att det inte är tvingande i programmet för operatören att fylla i och klassificera stopporsaken. Detta gör att alla stopp inte blir registrerade då fyllnadsgraden är beroende av engagemanget hos varje operatör och om denne väljer att registrera stoppet eller inte. Även om operatören registrerar stoppet i programmet kan informationen vara otillräcklig, exempelvis genom otydlig kommentar eller total a saknad a kommentar. En kommentar kan e empel is l da erkt get gick s nder , men ingen information ges om vilket verktyg det är som gått sönder eller vilken produkt som kördes och det finns då inte mycket att gå på. I situationer som dessa, eller då information helt saknas om ett specifikt stopp, är det vanligt att den operatör som varit verksam vid maskinen tillfrågas om mer information eller att det tas upp på nästa förbättringsmöte. Dock ligger det en viss svårighet i att söka upp kompletterande information då det är lätt att glömma bort detaljer angående stoppen. Några av de intervjuade nämnde att de hade mål angående hur många procent av stoppen som skulle vara kommenterade. En av de andra intervjuade nämnde att de från ledningen satt ett mål på att 80 procent av alla stopp, oavsett längd, ska vara klassificerade och kommenterade. Utöver det hade vissa av avdelningar satt egna mål på 90 procent.
