Mellanchefens förmåga att göra rätt saker på ett effektivt sätt

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Examensarbete D

Höstterminen 2008

Mellanchefens förmåga att göra rätt saker

på ett effektivt sätt

- en attitydundersökning av lokala chefer på Niscayah AB

Sammandrag

Vi har genomfört en studie i syfte att kartlägga mellanchefers arbetstidsallokering för att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. Vi har valt att genomföra en enkätstudie på lokala chefer på Niscayah AB, ett av Sveriges ledande säkerhetsföretag. Enkäten besvarades av 54 personer, vilket motsvarade en svarsfrekvens på 75 procent.

Vi har valt att studera mellanchefernas arbetstidsallokering med hjälp av Coveys tidsallokeringsmatris kombinerat med ett fokus på begreppen yttre och inre effektivitet. För att få en fullständig bild av mellanchefernas arbetssituation inkluderar vi även en diskussion om en stödjande organisatorisk omgivning i det teoretiska avsnittet. Utifrån dessa teorier skapar vi studiens utredningsmodell.

En viktig slutsats i studien är att de lokala cheferna är väl insatta i företagets strategi och sina egna ansvarsområden. Trots detta så verkar de ha problem att omsätta företagets strategi i konkreta handlingar. De har svårigheter att prioritera sin tid och spenderar för mycket tid på brådskande, men mindre viktiga aktiviteter. En annan viktig slutsats är att det även finns brister i den organisatoriska omgivningen som kan förklara att arbetet inte utförs så effektivt som det skulle kunna. Områden som kan förbättras är användandet av företagets stödsystem, samarbetet mellan olika avdelningar och den interna informationsspridningen.

Vi rekommenderar Niscayah att utbilda sina lokala chefer i hur de kan arbeta för att prioritera sin tid på ett bättre sätt. Vi föreslår även att företaget informerar sina anställda hur de kan använda effektiva hjälpmedel som e-postklient och mobiltelefon för att prioritera och planera sina aktiviteter på ett optimalt sätt. Vidare bör en översyn ske av företagets stödsystem för att se om de ger tillräckligt stöd, framför allt inom försäljning och kundvård. Ledningen bör också agera för ett utökat samarbete mellan avdelningar och en bättre intern informationsspridning.

I

NNEHÅLLSFÖRTECKNING

3.1 MELLANCHEFENS FÖRÄNDRADE ROLL... 4

3.2 EFFEKTIVITETSBEGREPPET – INRE OCH YTTRE EFFEKTIVITET... 5

3.3 KOPPLINGEN MELLAN FÖRETAGETS STRATEGI OCH MISSION STATEMENT... 6

3.4 COVEYS TIDSALLOKERINGSMATRIS... 6

3.5 UTREDNINGSMODELL- HUR HÄNGER ALLT IHOP? ... 10

4 METOD ... 12

4.1 VÄGVAL TEORI... 12

4.2 VÄGVAL EMPIRI... 13

4.2.1 Kriterier för populationen... 14

4.2.2 Enkätens utformning och operationalisering... 14

4.2.3 Bortfallsanalys ... 15

4.3 METODKRITIK... 17

4.3.1 Kritik mot val av det teoretiska ramverket... 17

4.3.2 Kritik av enkäten ... 18

4.4 ALTERNATIV METOD... 19

5. RESULTAT... 20

5.1 URVALETS KARAKTÄRISTIKA ... 20

5.2 DE LOKALA CHEFERNAS TIDSALLOKERING FÖRDELAT PÅ ANSVARSOMRÅDEN... 22

5.3 YTTRE EFFEKTIVITET- UTFÖRS RÄTT AKTIVITETER?... 24

5.4 INRE EFFEKTIVITET- UTFÖRS AKTIVITETERNA EFFEKTIVT?... 27

6. AVSLUTANDE DISKUSSION OCH REKOMMENDATIONER... 33

REFERENSLISTA ... 36

BILAGA 1- SEKRETESSAVTAL... 39

BILAGA 2- ENKÄTFRÅGOR... 40

BILAGA 3- ENKÄT & RÅDATA... 43

1 Inledning

I uppsatsens första kapitel börjar vi med att introducera ämnet för läsaren. Vi följer sedan upp med en problemdiskussion som syftar till att åskådliggöra de problem som föreligger inom området. Detta leder fram till nästföljande avsnitt där vi presenterar uppsatsens syfte och vilken målgrupp vi har för studien.

1.1 Introduktion

I samband med den kraftigt tilltagande globaliseringen de senaste 30 åren i kombination med en våg av teknologiska framsteg och en ökad frihandel har vi kunnat skåda framväxten av en allt mer integrerad global marknad (Hansen et al., 2005). Resultaten av den ökade sammankopplingen har lett till att den internationella konkurrensen har ökat pressen på företag att utnyttja sina resurser maximalt. Företag har tvingats effektivisera sina arbetssätt, vilket har lett till mer slimmade organisationer (Dopson et al., 1992). En metod som blivit allt vanligare för att öka företagens flexibilitet är outsourcing, vilket innebär att företagen fokuserar på sin kärnverksamhet och köper in övriga varor och tjänster från andra företag. (Anthony & Govindarajan, 2003). Företagen försöker även riva organisatoriska pyramider och skapa plattare organisationer med snabbare beslutsvägar och mer decentraliserat ansvar.

En följdverkan när organisationerna blir mindre hierarkiska är att antalet mellanchefer minskar, samtidigt som de kvarvarande får mer ansvar (Stewart, 1994). Hur mellanchefen fördelar sin tid mellan olika arbetsuppgifter blir därför allt viktigare för företagets framgång. Den ökade arbetsbelastningen tvingar mellancheferna att utnyttja sin tid mer effektivt om allting ska hinnas med, vilket ställer högre krav på chefernas förmåga att prioritera och planera sitt arbete. Dessutom ökar det kravet på att företagets arbetsprocesser är både tids- och kostnadseffektiva. Eftersom mellancheferna har mycket att göra bör de få möjlighet att ägna sin tid åt det som faktiskt är viktigt och inte fastna i ineffektiva processer. Samtidigt är det även vanligt att mellancheferna inte har möjlighet att arbeta ostört, vilket fördröjer dem i deras arbete.

som ska göras är en trolig lösning att de helt enkelt väljer att arbeta fler timmar. En sådan respons riskerar i förlängningen att leda till utbrändhet eller att de helt enkelt byter arbetsplats, vilket i sin tur gör att företaget riskerar att förlora nyckelpersoner som besitter värdefull information och kompetens.

Niscayah är ett av Sveriges ledande säkerhetsföretag med runt 1000 anställda. Företaget har idag en organisationsstruktur som består av VD, affärsområdeschefer, regionchefer, lokala chefer1 och medarbetare där varje grupp har olika grad av beslutsfattande (www.niscayah.se, 2008-11-15). Företaget lägger stor vikt vid att dess strategier kommuniceras hela vägen genom organisationen och vill vara ett förändringsbenäget företag. Exempelvis har företaget har antagit värdeordet ”empowerment”, vilket innebär att företaget betonar vikten av att beslutsfattandet ska ske nära kunden (www.niscayah.se, 2008-11-15). Således har mellancheferna i denna organisation en mycket viktig roll i företagets utveckling. För att ytterligare underlätta mellanchefernas arbete har vi nu fått i uppdrag att kartlägga mellanchefernas tidsallokering.

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att kartlägga de lokala cheferna på Niscayah AB:s arbetstidsallokering för att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt.

1.3 Målgrupp

Uppsatsen är i första hand riktad till företagsledningen inom Niscayah AB. Den är också intressant ur en akademisk synvinkel eftersom fallstudien bidrar till en ökad förståelse för den situation som mellanchefer befinner sig i och vilka svårigheter de möter i sitt arbete.

2 Organisationsstrukturens förändring

I följande stycke presenteras en historisk överblick av trenderna kring organisationsstrukturen i företag. Kapitlet syftar till att introducera läsaren till studiens relevanta kontext.

Sedan 1970-talet har nya idéer växt fram i syfte att förbättra de värdeskapande processerna i företag. Bland dessa finns bland annat lean production, Total Quality Management och just-in-time (Liker, 2004). Kärnan i dessa nya koncept är att använda mindre av alla slags produktionsfaktorer (humankapital, tid, utrymme och material) samtidigt som produktionsmängden och kundnyttan ökar (Modin & Feliga, 2006). Företag har inriktat sig på att skapa konkurrensfördelar genom att fokusera på sin kärnverksamhet och köpa in resterande tjänster och produkter från andra bolag, så kallad outsourcing (Anthony & Govindarajan, 2003).

En central variabel i ovanstående filosofier är att definiera vad som skapar värde i företaget. Det gäller att identifiera samtliga aktiviteter som tillsammans skapar den slutliga tjänst eller produkt som skapar värde. Syftet är att bena ut de moment som är kritiska för att varan eller tjänsten ska kunna levereras till kunden. När en sådan analys har genomförts tydliggörs samtidigt vilka av företagets aktiviteter som inte skapar något värde. Eftersom företagets resurser ska tillvaratas effektivt bör dessa onödiga aktiviteter avslutas (Womack & Jones, 2003).

3 Teori

Teoridelen syftar till att skapa en förståelse för mellanchefens förändrade roll i modern organisationsstruktur. Vidare definierar vi begreppen inre och yttre effektivitet, samt introducerar ett ramverk för effektiv tidsallokering. Sammantaget leder de redovisade teorierna fram till uppsatsens utredningsmodell, vilken sedan ligger till grund för vår studie.

3.1 Mellanchefens förändrade roll

I och med rivna hierarkier och färre chefsnivåer har mellanchefens roll förändrats fort vilket har inneburit att mellancheferna spelar en allt viktigare roll i företaget (Dopson et al., 1992). Enligt Stewart (1994) så har plattare organisationer lett till att antalet chefer har minskat och att arbetsbelastningen har ökat för de som är kvar. Dessa mellanchefer har dessutom fått mer komplexa och krävande arbetsuppgifter än tidigare. Denna nya situation medför att mellanchefen behöver bredda sina kunskaper och sin kompetens och acceptera nya mål (Watson, 1994). Ökat fokus på kundservice, kvalitetsarbete och ökad konkurrenskraft har placerat mellancheferna i framkant vad det gäller företagets förändringsarbete (Poole & Jenkins, 1997). Mellancheferna är dessutom mycket viktiga för företagets framgång eftersom de ofta genom sin centrala roll i organisationen är de första som kan identifiera strategiska problem och möjligheter (Pascale, 1984). På så sätt har mellanchefsrollen även kommit att bli mer dynamisk än tidigare och tillåter en proaktiv inställning med fler egna initiativ (McConville & Holden, 1999). Samtidigt innebär en ökad arbetsbelastning även att mellancheferna kan känna frustration och stress över att inte hinna med allt som ska göras och få problem med att prioritera mellan olika arbetsområden (Scase & Goffee, 1989).

it-system som är kopplade till dessa stödprocesser. Dessa kallas för stödit-system. En risk med införandet av sådana system är att de ibland inte är utformade på ett sätt som är anpassat till företagets övriga arbetssätt, vilket kan leda till dubbelarbete och ineffektivitet. Ytterligare en viktig faktor är företagets organisationsstruktur och företagskultur. För att mellanchefen ska vara uppdaterad på vad som händer inom företaget är det centralt att informationsspridingen inom företaget fungerar på ett bra sätt. Detta underlättas av om kommunikationen inte bara sker vertikalt inom organisationen, utan även horisontellt mellan olika avdelningar. Det är även viktigt att företagskulturen uppmuntrar samarbeten över avdelningsgränserna. En annan betydelsefull aspekt för mellanchefens effektivitet är hur företaget arbetar med kompetensutveckling och kunskapsöverföring. För att mellanchefen ska klara av sina utökade arbetsuppgifter är det av yttersta vikt att de ges möjligheter att utbilda sig inom områden som är relevanta för deras arbetsprestation. (Robbins & Judge, 2007).

Sammanfattningsvis har mellanchefens roll förändrats så att denne numera har fler och mer krävande arbetsuppgifter, samtidigt som den har fått en allt viktigare betydelse för företagets framgång. För att mellanchefen ska kunna vara effektiv i sin roll behöver den ha en stödjande organisatorisk omgivning med väl fungerande stödprocesser, samarbeten mellan avdelningar, informationsspridning och kompetensutveckling.

3.2 Effektivitetsbegreppet – inre och yttre effektivitet

För att förenkla ovanstående diskussion kan sägas att yttre effektivitet handlar om att göra rätt saker medan inre effektivitet handlar om att göra saker så effektivt som möjligt. Inre och yttre effektivitet utesluter inte varandra. Företaget måste ständigt sträva efter att på samma gång både göra rätt saker och göra saker effektivt. (Anthony & Govindarajan, 2003)

3.3 Kopplingen mellan företagets strategi och mission statement

Eftersom alla företaget på ett eller annat sätt möter konkurrens så måste företag göra val för att de ska överleva (Rumlet et al., 1991). Exempel på dessa val är valet av vilka produkter och tjänster som ska erbjudas, vilken kundgrupp företaget ska vända sig mot, företaget organisationsstrukturer och valet av vilka mål företaget ska sträva mot. Pearce och David (1987) argumenterar för att företagets mission statement skapar grunden för företagets prioriteringar, strategi, planering och vilka uppgifter som ska utföras. Tanken är att företagets mission statement ska vara startpunkten när chefers arbetsbeskrivningar och organisationens struktur utformas. Kort sagt, det skapar fundamentet till varför företaget existerar.

3.4 Coveys tidsallokeringsmatris

Eftersom mellanchefer numera befinner sig i en pressad situation med hög arbetsbelastning och en stor inverkan på företagets framgång, är det av yttersta vikt att mellancheferna allokerar sin tid så effektivt som möjligt (Garnett, 1993). Med effektiv allokering menas att chefen är bra på att prioritera och gör det viktigaste först (Covey, 2004). Företaget definierar vad som är viktigast genom att arbeta med strategier och arbetsbeskrivningar, som sedan ska verkställas inom organisationen av mellancheferna. Atkinson (1999) menar att chefer genom att träna sig i effektiv tidsallokering lär sig ett mycket användbart generellt angreppssätt som förbättrar individens förmåga att fatta bra beslut. Således kan sägas att ju bättre individens beslutsförmåga är, desto bättre kan organisationen förväntas prestera.

arbetsmetod glöms inga arbetsuppgifter bort, men en checklista ger ingen vägledning kring när eller i vilken ordning en viss aktivitet ska genomföras. Nästa steg är att arbeta med en kalender, vilket ger möjlighet att planera när något ska genomföras, dock utan att aktiviteternas inbördes betydelse rangordnas. Det tredje steget går ut på att klargöra sina principer kring vad som är viktigt för att sedan prioritera sina aktiviteter utifrån dessa principer. För att göra detta på ett framgångsrikt sätt ska individen sätta upp både kortsiktiga och långsiktiga yrkesmässiga mål för att sedan sträva mot dessa i sina handlingar. (Covey, 2004)

För att studera och bestämma hur en individ allokerar och bör allokera sin tid föreslår Covey att en tidsallokeringsmatris används. De faktorer som bestämmer om en viss aktivitet bör utföras är om den är brådskande och/eller viktig. Dessa variabler representerar varsin axel i tidsallokeringsmatrisen. Om aktiviteten är brådskande bör den helst genomföras på en gång. Huruvida aktiviteten är viktig har att göra med om aktiviteten bidrar till att uppnå personens målsättningar. (Covey, 2004). Generellt sett kan sägas att människor tenderar att reagera på det som verkar brådskande, men ofta är mindre benägna att agera proaktivt på de uppgifter som är viktiga men inte är lika brådskande att genomföra. Covey (2004) sammanfattar tankegångarna enligt följande:

”The key is not to prioritize what’s on your schedule, but to schedule your priorities.” (s. 161)

Figur 1 – Tidsallokeringsmatris med aktiviteter

Källa: Bearbetad från Covey (2004). The 7 habits of highly effective people, sid. 151 (egen översättning)

I figur 2 illustreras vad resultatet blir om man ägnar sin tid åt aktiviteterna i respektive ruta. Personer som disponerar den mesta av sin tid på aktiviteter i ruta ett har fullt upp med krishantering och att lösa akuta problem. Detta är ett mycket krävande arbete som i förlängningen leder till stress och utbrändhet. Personer som ägnar sig åt aktiviteter i den tredje rutan reagerar på det som sker runt omkring dem och ägnar sin tid åt aktiviteter som verkar brådskande, men som inte är viktiga för att uppnå sina mål. De är ofta för fokuserade på att utföra sina aktiviteter på ett så effektivt sätt som möjligt för att kunna hinna med så många aktiviteter som möjligt. Detta gör att då istället missar att reflektera över om de aktiviteter de utför verkligen hjälper dem att lyckas med sina målsättningar. Alternativt kan det vara så att dessa personer helt saknar målsättningar eller helt enkelt tycker att de mål de har satt upp inte är speciellt viktiga att följa, vilket gör att de helt saknar fokus i sitt arbete. Personer som allokerar sin tid på aktiviteter i ruta tre upplever ofta att de blir störda i sitt arbete, men agerar inte aktivt för att förändra sin situation. Den tid som personer ägnar åt aktiviteter i den fjärde rutan är ett stort problem för företag. Här vare sig reagerar eller agerar de för att åstadkomma något utan spenderar sin tid på oviktiga saker. Detta är givetvis ett stort

resursslöseri och företagsledningen bör agera för att minimera den tid som medarbetare spenderar på dessa aktiviteter. (Covey, 2004)

Figur 2 – Tidsallokeringsmatris med diagnos

Källa: Egen modell baserad på Covey (2004). The 7 habits of highly effective people (egen översättning)

För att lyckas vara effektiv på lång sikt krävs det att individen prioriterar på ett sätt som gör att så många aktiviteter som möjligt finns i ruta två och att antalet aktiviteter i andra rutor minimeras. Genom att ägna sin tid åt proaktivt arbete med att bygga relationer med kunder och medarbetare, ha en långsiktig plan med arbetet och samtidigt se nya möjligheter för framtiden förebygger man risken att på sikt behöva lägga tid på akuta problem i ruta ett. Många inser att denna typ av aktiviteter är bra, men ägnar ändå inte tid åt dem eftersom det oftast finns uppgifter som verkar mer brådskande. En tidigare studie vid ett amerikanskt shoppingcenter har visat att endast 5 procent av deras mellanchefers tid ägnades åt aktiviteter i ruta två eftersom de hade så många andra aktiviteter som de kände var mer brådskande (Covey, 2004). Den stora svårigheten med att allokera om sin tid till aktiviteterna i ruta två är därför att förmå sig själv att lägga de till synes brådskande aktiviteterna i ruta tre åt sidan. Många personer leder även genom ”minsta motståndets-princip”. Det är enkelt att

enbart reagera på situationer som dyker upp. Eftersom dessa personer upplever att det är någon annan som sätter deras agenda känner de dessutom mindre ansvar för slutresultatet. För att arbeta effektivt gäller det istället att individen hela tiden ifrågasätter om aktiviteten verkligen hjälper till för att uppnå dennes egna målsättningar och företagets strategi. Om så inte är fallet bör aktiviteten delegeras eller strykas helt. Om mellancheferna inte upplever att företagets strategi är tydlig minskar även sannolikheten för att de kommer att vara lyckosamma med att flytta sin tidsallokering mot ruta två. (Covey, 2004)

3.5 Utredningsmodell - hur hänger allt samman?

När organisationer under de senaste decennierna har blivit allt mindre hierarkiska har mellanchefens roll samtidigt fått en allt större betydelse för företags framgång. Mellanchefens ansvarsområden har utökats samtidigt som kraven på effektivitet är högre än tidigare. För att mellanchefen ska lyckas med sitt uppdrag måste denne kunna prioritera rätt saker (yttre effektivitet). I figur 3 illustreras detta genom att mellanchefen bör minska tiden på mindre viktiga aktiviteter i ruta 3 och 4 och istället öka tiden på viktiga aktiviteter i ruta 2. För att kunna uppnå hög effektivitet (inre effektivitet) i sitt arbete krävs att mellanchefen jobbar proaktivt med förebyggande aktiviteter och har en stödjande organisatorisk omgivning för att undvika akuta problem och krishantering. I figur 3 visas detta genom att mellanchefen bör lägga mer tid på långsiktigt förebyggande aktiviteter i ruta 2 för att på sikt minska andelen tid som läggs på akuta problem i ruta 1.

Genom att använda tidsallokeringsmatrisen kan mellanchefen uppnå en bättre tidsallokering, vilket underlättar för att klara sina uppsatta målsättningar och på ett bra sätt bidra till implementeringen av företagets strategi.

4 Metod

I metodavsnittet beskriver tillvägagångssättet för vår studie. Både valet av teoretiskt ramverk och arbetsmetod för den empiriska studien diskuteras. Kritik mot det valda tillvägagångssättet framförs också.

Genom studentnätverket Nova 1002 kom vi i kontakt med företaget Niscayah AB som erbjöd studenter möjligheter att skriva sitt examensarbete för dem. Vi etablerade kontakt med personalchefen Ossi Nilsson och tillsammans kom vi överens om att skriva både vår C- och D-uppsats för Niscayah. Efter att vi hade slutfört vår C-uppsats tog vi i samråd med Ossi Nilsson fram ett nytt ämne för vår D-uppsats.

Eftersom uppsatsen är ett uppdrag är det viktigt att påpeka att det är företagsledningen som skall ses som den huvudsakliga målgruppen. Vår ambition är att fokusera D-uppsatsen på faktorer som ledningen kan påverka för att göra studien intressantare och mer relevant för företaget.

4.1 Vägval Teori

När vi hade definierat vårt syfte med undersökningen började vi söka literatur som primärt inhämtades från databaser som Libris, Business Source Premier och JSTOR. För att få en så heltäckande bild som möjligt av hur effektivitet och tidsallokering hänger samman använde vi främst sökord inom områdena time management,

effektivitet, human resource, lean production, just-in-time, downsizing, efficiency, effectiveness, allocation of time, middle line management, organisational structures, organisational behaviour och organisation. Sökningarna genererade en rad artiklar

om hur organisationsstrukturen inom företag och mellanchefens roll har förändrats under de senaste 30 åren. Vi fann också användbara definitioner på begreppen inre och yttre effektivitet och Coveys tidsallokeringsmatris. Dessa kom att utgöra huvuddelen av vår teori.

4.2 Vägval Empiri

Vårt syfte med uppsatsen var att kartlägga de lokala chefernas arbetstidsallokering för att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. Eftersom detta innebär att vi kartlägger hur Niscayahs lokala chefer spenderar sin tid anser vi att en kvantitativ metod i form av en enkätundersökning (se bilaga 2 och 3) är lämpligast.

En fördel med en enkätstudie att vi kan samla in data på ett snabbt och enkelt sätt eftersom vi kan nå ut till ett större antal lokala chefer som är utspridda över ett stort geografiskt område (Bryman & Bell, 2007). En annan fördel är at den så kallade intervjuareffekten elimineras. Denna effekt är väldokumenterad och forskning har visat att intervjuaren påverkar respondenten i större eller mindre utsträckning genom sitt sätt att ställa frågor och följdfrågor (Ejlertsson, 1996). Ytterligare en poäng är att respondenterna kan besvara frågorna i lugn och ro. Saunders et al. (2008) menar att detta är en klar fördel eftersom respondenterna kan begrunda och överväga de olika frågorna samt kolla upp faktauppgifter. Denna möjlighet ökar sannolikheten för att svaren blir rättvisande eftersom det innebär att respondenten kan slutföra frågeformuläret utan tidspress. Vidare kan ämnets karaktär uppfattas som kontroversiellt eftersom det till viss del innebär att vi kommer att granska hur de väljer att sköta deras jobb. En styrka med att använda en anonym enkätstudie är att personen slipper uttala sig i ord till en främmande person. Bryman och Bell (2007) argumenterar för att detta är bra för svarsfrekvensen eftersom respondenterna då kan vara mer benägna att svara som det faktiskt är. En stor ytterligare fördel med att använda en enkät är att generella slutsatser kan dras utifrån undersökningen, givet att det blir en hög svarsfrekvens (Saunders et al., 2008; Holme & Solvang, 1998).

Första momentet i vår studie var att få tillgång till arbetsbeskrivningarna för företagets lokala chefer, vilket vi fick via personalchefen. Dessa analyserades sedan för att se vad mellancheferna på Niscayah AB förväntas lägga sin tid på.

att göra enkätsvaren anonyma då inga namn på anställda fick lämnas ut.

4.2.1 Kriterier för populationen

Vi valde att enbart undersöka de lokala cheferna på företaget Niscayah AB. Anledningen till att vi valde att begränsa oss till endast lokala chefer beror på bolagets storlek. Bolaget har tre lager av mellanchefer; affärsområdeschefer, regionchefer och lokala chefer. Att studera alla typer av mellanchefer riskerar att leda till misstolkning av resultaten, eftersom risken för att jämföra två olika variabler som inte går att jämföra ökar. Exempelvis har affärsområdeschefer och regionchefer ett mycket större budgetansvar jämfört med en lokal chef, vilket innebär att de har arbetsuppgifter som skiljer sig från den lokala chefen. Baserat på detta resonemang blev det totala urvalet 72 lokala chefer varav 47 är platschefer och 25 är servicechefer/arbetsledare.

4.2.2 Enkätens utformning och operationalisering

Vårt första steg gällande enkätens utformning var att kontakta företaget Netigate3. Företaget är specialiserat på att utforma elektroniska enkätundersökningar och de erbjuder en rad olika typer av undersökningar för organisationer och individer. Anledningen till att vi valde just detta enkätverktyg berodde på att vi båda har erfarenhet av verktyget sedan tidigare samt att enkätens layout och administration är användarvänligt.

Enkäten (bilaga 2 och 3) bestod av totalt 18 frågor och enkätens frågor var utformade så att de fångade in all data vi behöver för att besvara vårt syfte. För att göra detta utgick frågorna från vår utredningsmodell. Vi började med att ställa frågor som syftade till att ta reda på bakgrundsvariabler som ålder, affärsområdestillhörighet och hur länge de varit chefer. Detta gjordes för att få en bild av urvalsgruppens karaktär.

Enkäten innehöll en övervägande del frågor där respondenterna fick möjlighet att skatta sig själva inom en rad områden. Exempelvis frågade vi om deras planerings- och prioriteringsförmåga, syn på kompetens, vilka hjälpmedel de använder för att 








planera sin tid, samt vilken åsikt de har om företagets strategi och stödprocesser. Anledningen att vi studerade dessa variabler berodde på att vi önskade att kartlägga de centrala variablerna i Coveys tidsallokeringsmatris samtidigt som vi skapade oss en bild av den yttre och inre effektiviteten utifrån de parametrar som, enligt vårt teoretiska ramverk, är centrala i en stödjande organisatorisk omgivning.

Mot denna självskattning ställde vi två frågor som syftade till att kontrollera huruvida de lokala chefernas självskattning kunde antas vara rimlig. Fråga 8 och fråga 13 fyllde denna funktion genom att ge oss indirekta svar på hur effektiva de lokala cheferna är i sin tidsallokering. Slutligen fanns också en fråga som gav respondenterna möjlighet att ge oss eventuell ytterligare information som inte framkommit genom tidigare svar.

Frågorna presenterades primärt i en ordinalskala med fasta svarsalternativ. Valet att ha en ordinalskala med ett jämnt antal svarsalternativ utgick ifrån en tydlig idé om att tvinga respondenterna att ta ställning. Att undvika att ha ett svar som kan uppfattas som neutralt, gör det lättare att i en undersökning se tendenser åt det ena eller det andra hållet. Detta är även skälet till varför vi valde bort att göra s.k. ”ja och nej”-frågor då dessa passar bäst på nej”-frågor där man inte är intresserade av att mäta någon glidning i svaren (Saunders et al, 2008).

Enkäten skickades ut till alla berörda mellanchefer via e-mail där vi förklarade syftet med uppsatsen samt att ledningen stod bakom studien. Totalt sett skickades 72 enkäter ut. Ett första utskick gjordes den 25 november 2008. Efter att påminnelser skickats ut den 2 och 10 december 2008 erhöll vi 54 svar, vilket innebar en svarsfrekvens på 75 %.

4.2.3 Bortfallsanalys

Utav de 72 utskickade enkäterna inkom 54 svar vilket innebar en svarsfrekvens på 75 %. Alltså valde 18 chefer (25 %) att avstå från att svara på enkäten av olika anledningar.

något som kan skapa skevhet i resultatet. En undersökning av materialet visar att 70 % av alla platschefer och 81 % av alla servicechefer/arbetsledare besvarade enkäten, vilket innebär att en övervägande majoritet av båda grupperna har svarat. Dessutom är de som avstod från att svara jämnt spridda över företagets olika affärsområden. Vi antar därför åsikterna hos de lokala cheferna som avstod från att svara inte skiljde sig avsevärt från de som besvarade enkäten.

Ett annat problem som kan skapa skevhet i resultaten är att enkätens utformning innebar att respondenterna inte tvingades att besvara samtliga frågor. Konsekvensen av detta blev ett mindre variabelbortfall. En tänkbar förklaring till bortfallet är att många utav de lokala cheferna var mycket upptagna under denna period. Exempelvis går bolaget till bokslut den 31 december, vilket innebär att många chefer just då jobbade med sammanställningen av bokslutet för deras avdelning.

En annan viktig faktor att säkerställa är svarens rättvisandegrad. Med rättvisande menas att den avsedda personen själv besvarar enkäten. Vi uppnådde detta genom att enkäten skickades via e-post direkt till de berörda cheferna. Alla 72 enkäterna kunde skickas till respektive chef som ingick i urvalet. Således anser vi att risken för att fel person skulle ha fått mejlet är obefintlig.

Ytterligare en variabel som kan påverka svarsfrekvensen negativt är om ämnet upplevs vara av känslig karaktär. Detta kan skapa en problematik genom att vissa avstår från att besvara enkäten på grund av ämnets natur. För att minimera detta problem var vi tydliga med att poängtera att rapporten syftade till att identifiera förbättringar för mellanchefens arbetssituation, vilket vi tror kan ha avdramatiserat ämnets karaktär. Då vår svarsfrekvens är 75 % anser vi att svarsfrekvensen är tillräckligt hög för att vi ska kunna dra generella slutsatser utifrån materialet.

4.3 Metodkritik

4.3.1 Kritik mot val av det teoretiska ramverket

En källas trovärdighet bedöms efter ett flertal olika variabler. Enligt Bell (2006) bör en källa mäta det den utger sig för att mäta, vara betydelsefull för frågeställningen samt vara fri från systematiska felvariationer.

Kritik som kan framföras mot vårt teoretiska ramverk är bristen på empiriska studier som baseras på denna teori. Samtidigt ser vi att detta gör vår egen studie extra relevant då våra slutsatser kan bidra till en ökad förståelse inom detta område. En av få tidigare studier av Green & Skinner (2005) som baserats på Coveys idéer har publicerats i International Journal of Training and Development och fick ett positivt utfall. Deltagande chefer fick genomgå en utbildning i effektiv tidsallokering och deras insatser utvärderades sedan utifrån en triangelmodell där de både fick bedöma sin egen prestation och där deras närmaste chefer gav en utvärdering. En klar majoritet av de chefer som deltog i studien uppvisade tydliga effektivitetsförbättringar i sin tidsallokering och blev betydligt bättre på att planera och prioritera samt uppvisade lägre stressnivåer än tidigare. Dessutom uppvisade de en större benägenhet att ta ansvar för sin arbetsprestation än tidigare. Däremot visade studien också att det fanns en stor spridning bland resultaten. Vissa chefer förbättrade inte sin arbetsprestation efter utbildningen, vilket oftast berodde på variabler som individens inställning och otillräckliga interna stödsystem (Green & Skinner, 2005). Således är det viktigt att vara medveten om att effektiv tidsallokering påverkas av individens motivation och den organisatoriska kontext som individen omges av.

4.3.2 Kritik av enkäten

Ett problem med enkätundersökningar är vilka frågor som faktiskt skall ställas för att kunna få svar på vårt syfte. I den elektroniska enkäten vi skickade ut var den huvudsakliga ambitionen att respondenten skulle kunna svara på ett snabbt och smidigt sätt eftersom det finns en utbredd enkättrötthet (Ejlertsson, 1996). Detta innebar att det var viktigt att göra enkätens omfång begränsat om en hög svarsfrekvens skulle erhållas. Detta innebär att vi vår enkät hade kunnat fånga in fler variabler om den varit längre, men förmodligen då på bekostnad av en lägre svarsfrekvens (Esaiasson et al, 2007).

Ett annat problem är att enkäter inte ger möjlighet att ställa alltför komplicerade frågor eller möjlighet att ställa följdfrågor (Ejlertsson, 1996). Detta innebär att alla frågor måste ställas på ett sådant sätt att alla respondenter får samma associationer och innebörd utifrån frågeställningen. Ett annat problem förknippat med enkätundersökningar är att respondenten kan tolka en fråga på ett annat sätt än vad forskaren förväntat sig (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006). Vi har försökt att reducera denna risk genom att ge respondenten möjlighet att ge kommenterar i enkäten och dessutom testat enkäten på ett mindre antal ekonomstudenter samt på företagets personalchef. Testet av enkäten gjorde att vi kunde korrigera de frågor som upplevdes som otydliga eller felformulerade. Sammantaget anser vi att den enkäten som skickades ut var fri från tvetydigheter.

Enkäten avser mäta attityder hos respondenterna. Således består svaren i hög grad av uppskattningar om verkligheten snarare än genuina frågor om faktiska förhållanden. Attitydforskning betonar att attityder har ett komplext förhållande till människors verkliga beteende, vilket betyder att bara för att en person säger sig stå för en viss värdering kommer personen inte nödvändigtvis handla därefter i en verklig situation. (Jonnergård et al., 2002) Därför anser vi att eventuella felkällor som till exempel att respondenten svarar överdrivet positivt eller negativ inte kan elimineras.

Vi anser att vi har minimerat denna risk så gått det går genom att använda ett välkänt enkätverktyg som har ett enkelt, tydligt och användarvänligt gränssnitt.

4.4 Alternativ metod

En alternativ metod för att få svar på våra frågeställningar hade varit en kvalitativ metod där till exempel en intervjuserie eller en rad observationer hade genomförts. Genom att använda en kvalitativ metod kunde vi ha kommit närmare respondenterna och på så sätt fått en tydligare bild av de viktigaste drivkrafterna bakom den enskilde individens handlingar. Emellertid anser vi att det inte var möjligt att genomföra en sådan studie då dessa metoder är mycket tidskrävande och innebär att en begränsning måste göras i populationens storlek. Företagsledningen efterfrågade också generella slutsatser vilket innebar att en kvalitativ metod blev olämplig.

5. Resultat

Denna del av vår uppsats presenterar den elektroniska enkätstudie som gjorts för att besvara syftet. Dessutom analyserar vi materialet och diskrepansen mellan empiri och teori synliggörs.

5.1 Urvalets karaktäristika

De lokala cheferna är utspridda på sju affärsområden och indelade i tre olika typer av befattningar; platschef, servicechef och arbetsledare. Fördelningen mellan dessa tre befattningar är 61 % platschefer, 30 % servicechefer och 9 % arbetsledare. Generellt sett har de lokala cheferna antingen haft en chefsbefattning länge eller är relativt nytillsatta. 43 % har haft en chefsbefattning längre än fem år medan 46 % haft en chefsbefattning mellan ett och två år. Resterande 11 % svarade att de varit chefer i 3-5 år.

Åldersfördelningen hos de lokala cheferna visar att många är i mitten av sin yrkesverksamma karriär. Studien visade att 11 % är mellan 18-30 år, 33 % 31-40 år, 32 % 41-50 år, 20 % 51-60 år och 4 % är mellan 61-64 år. Av detta resultat kan utläsas att en majoritet av bolagets lokala chefer är mellan 31-50 år. Således har företaget inte några större pensionsavgångar bland de lokala cheferna inom snar framtid.

Första steget i att ta reda på huruvida tidsallokeringen är effektiv var att ta reda på hur många timmar de lokala cheferna arbetar i genomsnitt per vecka En övervägande majoritet, 36 svar (67 %) svarade att de arbetar 41-50 timmar i genomsnitt per vecka. 15 svarade (28 %) att de arbetar i genomsnitt mer än 50 timmar per vecka medan endast tre (5,6 %) svarade att de arbetar 40 timmar per vecka. Följaktligen finns en tendens att många av de lokala cheferna jobbar en del övertid vilket på lång sikt bör reduceras för att minska risken för utbrändhet och säkerställa att företaget får behålla sina chefer.

två frågor om hur de lokala cheferna ser på sin arbetsbelastning. Dessa presenteras i figur 4 nedan.

Figur 4

22


5.2 De lokala chefernas tidsallokering fördelat på ansvarsområden

Frågorna inom detta område syftade till att identifiera vilka ansvarsområden de lokala cheferna arbetar med, samt identifiera en eventuell diskrepans mellan vad de lokala cheferna vill spendera sin tid på och hur de faktiskt spenderar sin tid. Denna kartläggning gjordes för att identifiera vilka områden som kräver mycket tid samt för att ta reda på vilka områden som de lokala cheferna helst skulle vilja göra mindre av. Tabell 1 nedan visar en sammanställning av vilka arbetsområden som cheferna skulle vilja spendera sin tid på. Tabell 2 nedan sammanfattar vad de lokala cheferna faktiskt lägger sin tid på.

Tabell 1- Hur fördelar du din tid på följande aktiviteter?

0% 1-5% _10% 6- _15% 11- _20% 16- _25% 21- _30% 26- _35% 31- _40% 36- _45% 41- _50% 46- 50+% Kundvård 3.7% 13.0% 20.4% 18.5% 20.4% 9.3% 11.1% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% Försäljning/Affärsutveckling 0.0% 5.6% 14.8% 22.2% 20.4% 16.7% 9.3% 3.7% 5.6% 0.0% 0.0% 1.9% Personalutveckling 1.9% 27.8% 38.9% 14.8% 9.3% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% Arbetsmiljöutveckling 14.8% 64.8% 13.0% 5.6% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% Ekonomi 0.0% 9.3% 18.5% 27.8% 16.7% 14.8% 3.7% 5.6% 0.0% 1.9% 1.9% 0.0%

Kund- och Marknadsanalys 11.1% 44.4% 33.3% 9.3% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Rekrytering 40.7% 50.0% 9.3% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egen tid 17.3% 65.4% 15.4% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egenutveckling 22.2% 63.0% 11.1% 3.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Uppföljning 1.9% 24.1% 31.5% 22.2% 11.1% 3.7% 1.9% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Tabell 2- Hur skulle du VILJA fördela din tid för att uppnå de krav som ställs för din tjänst?

En jämförelse mellan hur de lokala cheferna spenderar sin tid och hur de skulle vilja spendera sin tid visar på en rad diskrepanser. De områden som de lokala cheferna skulle vilja spendera mer tid på är kundvård, försäljning/affärsutveckling, personalutveckling och arbetsmiljöutveckling. Detta kan förmodligen förklaras av att majoriteten av respondenterna är platschefer eller servicechefer. Enligt arbetsbeskrivningarna har dessa tjänster ett huvudfokus på affärsutveckling/försäljningsansvar och personalutveckling. Alla chefer har dessutom ett budgetansvar vilket innebär att försäljning/affärsutveckling blir ett prioriterat område då alla chefer har budgetmål som måste uppnås.

Områden som cheferna vill lägga mindre tid på är uppföljning och ekonomi. De lokala chefernas arbetsbeskrivningar har ett tydligt fokus på ekonomiarbete. Anledningen till att cheferna önskar göra mindre ekonomiarbete beror sannolikt på att det inte är lika kopplat till chefernas utvärderingar och belöningssytem. Chefernas önskan om att lägga mindre tid på uppföljning tycker vi är anmärkningsvärd eftersom uppföljning är ett betydelsefullt verktyg för bland annat feedback och organisatoriska förbättringar. En tänkbar förklaring till detta tror vi beror på att uppföljning är något

Kundvård 0.0% 3.7% 20.4% 13.0% 25.9% 16.7% 11.1% 3.7% 1.9% 0.0% 3.7% 0.0%

Försäljning/Affärsutveckling 1.9% 3.7% 14.8% 9.3% 33.3% 20.4% 7.4% 1.9% 3.7% 0.0% 3.7% 0.0%

Personalutveckling 0.0% 7.4% 35.2% 20.4% 27.8% 3.7% 1.9% 3.7% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Arbetsmiljöutveckling 11.1% 46.3% 24.1% 7.4% 5.6% 3.7% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Ekonomi 9.3% 35.2% 22.2% 13.0% 9.3% 7.4% 1.9% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Kund- och Marknadsanalys 7.4% 27.8% 27.8% 14.8% 14.8% 3.7% 1.9% 0.0% 1.9% 0.0% 0.0% 0.0%

Rekrytering 42.0% 52.0% 6.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egen tid 16.7% 41.7% 27.1% 12.5% 2.1% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Egenutveckling 1.9% 32.7% 46.2% 9.6% 9.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

som är viktigt men inte brådskande (= ruta två aktivitet) och således inte känns som något som borde prioriteras, eftersom det inte är lika brådskande som andra aktiviteter.

5.3 Yttre effektivitet – utförs rätt aktiviteter?

Ur tabell 1 och 2 har vi utläst att det finns en diskrepans mellan hur mellancheferna vill allokera sin tid och hur de faktiskt allokerar sin tid. Enligt vår utredningsmodell kan denna diskrepans härledas till företagets inre och yttre effektivitet. Yttre effektivitet handlar om huruvida de aktiviteter som utförs bidrar till att uppnå företagets målsättningar.

Enligt teorin så definierar företagsledningen vad som är viktigt genom att arbeta fram en strategi för företaget samtidigt som arbetsbeskrivningar skapas för de olika rollerna inom bolaget i syfte att klargöra vad varje individ förväntas bidra med. Fyra påståenden ställdes för att ta reda om de lokala cheferna vet vad som är viktigt. Figur 5 presenterar dessa svar nedan.

Figur 5

18 (35 %) svarade att de instämde helt (alternativ 1), 15 (29 %) svarade alternativ två och 12 (23 %) svarade alternativ tre. Huruvida de var medvetna om vilka deras ansvarsområden var svarade 14 (27 %) instämmer helt, 28 (54 %) svarade alternativ två och 6 (12 %) svarade alternativ tre. Således pekar resultaten på att mellancheferna är införstådda med företagets strategi och vad som de förväntas bidra med. Alltså är mellancheferna medvetna om vilka aktiviteter som anses viktigast.

En annan viktig del i teorin för att säkerställa att rätt uppgifter utförs är att målsättningar ska användas i arbetet för att lyckas klargöra sina principer kring vad som är viktigt. Vår studie visar att 88 procent av mellancheferna ofta eller alltid jobbar med målsättningar för sin egen arbetsprestation vilket innebär att mellancheferna kan klargöra sina principer kring vad som är viktigt och borde göras.

0-10% 11-20% 21-30% 31-40% 41-50% 51-60% 61-70% Akuta problem/krishantering (Ruta 1) 33% 23% 23% 10% 12% 0% 0% Mindre akut

relations-byggande/långsiktig planering/avslappning (Ruta 2)

12% 42% 27% 10% 6% 4% 0%

Akuta, men mindre viktiga möten, telefonsamtal eller email (Ruta 3)

6% 21% 38% 25% 8% 2% 0%

Ej akuta och mindre viktiga aktiviteter (t ex. vissa telefonsamtal) (Ruta 4)

31% 31% 29% 6% 4% 0% 0%

Tabell 3 – I vilken utsträckning spenderar du tid på följande aktiviteter?

Enligt Covey så lägger en effektiv person tid på viktiga, men mindre brådskande aktiviteter, vilket han kallar för ruta 2. Chefernas svar på denna fråga påvisade istället att den mesta tiden ägnas åt aktiviteter som är brådskande, men mindre viktiga, det vill säga det som Covey kallar för ruta 3. Detta visar att de lokala cheferna verkar ha problem med att prioritera de viktigaste aktiviteterna och ägnar en stor del av tiden på att reagera på saker som sker i deras omgivning.

Näst mest tid lägger cheferna på de aktiviteter som Covey anser vara de viktigaste, nämligen de i ruta 2. 20 procent av de lokala cheferna uppger att de lägger mellan 31-60 procent av sin arbetstid på dessa aktiviteter. Detta är positivt då sådant långsiktigt arbete både främjar implementeringen av företagets strategi och förmågan att klara av sina uppsatta målsättningar. Dessutom innebär en satsning på dessa aktiviteter en minskad risk för krishantering och akuta problem i ett senare skede, vilket i förlängningen leder till ökad effektivitet.

Vi ser även att en hel del chefer säger sig lägga tid på aktiviteter som inte är brådskande och mindre viktiga, vilket Covey kallar för ruta 4 och är aktiviteter som bör minimeras. Covey menar att anledningen till att tid läggs på dessa aktiviteter kan vara att chefen saknar fokus på sina viktigaste uppgifter och därför inte förmår prioritera de viktigare arbetsuppgifterna. Vi ser även en tänkbar förklaring i att vissa chefer kan ha en ojämn arbetsbelastning, vilket gör att de kan få en del spilltid mellan arbetstopparna som då går till mindre viktiga uppgifter. Sammanfattningsvis talar vår kartläggning emot mellanchefernas egen uppfattning att de skulle vara duktiga på att prioritera, eftersom de spenderar en övervägande del av sin tid på mindre viktiga aktiviteter i ruta 3 och ruta 4.

Efterföljande fråga fokuserade på om mellanchefernas nuvarande arbetssituation tillåter dem att fokusera på deras viktigaste arbetsuppgifter. Här fann vi en stor spridning i svaren. Anmärkningsvärt är att nära hälften av mellancheferna (45 %) visade en negativ inställning och upplevde att deras arbetssituation inte tillät dem att fokusera på sina viktigaste arbetsuppgifter. Endast en respondent (2 %) instämde helt med påståendet. Detta kan indikera att det finns brister i den organisatoriska omgivningen som gör att de lokala cheferna hindras från att fokusera på sina viktigaste arbetsuppgifter.

5.4 Inre effektivitet – utförs aktiviteterna effektivt?

Covey menar att för att vara effektiv bör individen använda hjälpmedel som möjliggör för individen att sätta upp både kortsiktiga och långsiktiga yrkesmässiga mål som möjliggör prioritering. En majoritet av mellancheferna angav att de använde sig av mobiltelefonen (78 %) och e-postklienten (69 %) för att planera och organisera sin tid. I ett flertal fria svar angav respondenterna att de även brukade synkronisera sin kalender mellan mobiltelefonen och postklienten. Dagens mobiltelefoner och e-postklienter innehåller funktioner som möjliggör för individen att organisera och prioritera sina aktiviteter. Därför uppfyller de krav som Covey ställer på effektiva hjälpmedel. Detta stämmer även överrens med chefernas egen syn på hjälpmedlens effektivitet. 72 procent svarade att de upplevde att mobiltelefonen var effektiv eller mycket effektiv för att planera sin tid. Motsvarande siffra för e-postklienten var 59 procent. Anmärkningsvärt är den betydande andelen som använder sig av checklistor (41 %). Andelen som ansåg att checklistor är effektiva var 35 procent. Detta stämmer väl överrens med teorin som säger att checklistor inte är lika effektiva som hjälpmedel för att organisera och prioritera aktiviteter.

Ytterligare en fråga som rör den inre effektiviteten är huruvida mellancheferna ansåg att de hade rätt kompetens för att göra ett bra jobb i sin nuvarande roll. Här svarade 21 % instämmer helt, 56 % alternativ 2 och 21 % alternativ tre vilket tydligt visar att cheferna upplever de har tillräcklig kompetens att utföra sitt arbete. Dessutom instämmer 88 % helt, till mycket stor del eller väl på huruvida kompetensutveckling är ett prioriterat område inom organisationen. Således pekar resultaten på att mellancheferna besitter den nödvändiga kompetensen, samt att organisationens satsningar på utbildning verkar betala av sig. Detta innebär att en eventuell bristande inre effektivitet inte kan förklaras av bristande kompetens.

Det fanns däremot områden som rör den inre effektiviteten där mellancheferna visade ett tydligt missnöje. En klar majoritet av respondenterna ansåg att organisationen är dålig på att samarbeta och utnyttja olika kompetenser mellan olika avdelningar. Detta återspeglades ytterligare genom en rad olika fria svar som gavs:

”Att ge kund det kund vill ha och inte se sig blind på hur vi är indelade i affärsområden”

”Må bäste man vinna” som råder mellan organisationer såsom service o marknad/produktion, tror jag inte gynnar en kundrelation.”

Dessutom visade svaren att det fanns ett missnöje med informationsspridningen inom företaget. På fråga om respondenterna bedömde att organisationens interna informationsspridning fungerar bra svarade 1 (2 %) instämmer helt, 11 (21 %) svarade instämmer till stor del (alternativ två), 14 personer (27 %) svarade alternativ tre, 7 (13 %) svarade alternativ fyra, 9 (17 %) svarade alternativ fem, 10 (19 %) svarade alternativ sex medan noll personer svarade instämmer inte alls. Sammanställningen visar att många chefer inte är nöjda med hur den interna informationsspridningen fungerar i organisationen.

Ytterligare ett problem som hämmade den inre effektiviteten var bristen på effektivitet i användningen av företagets stödsystem. Detta framkom genom en rad påståenden som cheferna fick ta ställning till. Tabell 4 sammanfattar svaren nedan.

Annat 2% 4% 27% 12% 0% 4% 52%

Jag upplever att nuvarande stöd-system hjälper mig på ett tillfredsställande sätt 2% 10% 19% 19% 19% 29% 2%

Tabell 4- Hur upplever du att företagets stödprocesser fungerar för nedanstående områden. Notera också att sista raden är inklippt från fråga 15 ”Hur instämmer du med följande påståenden.”

En klar majoritet instämde inte med påståendet att nuvarande stödsystem hjälpte dem på ett tillfredsställande sätt. Vid en närmare granskning av nöjdheten kring olika stödprocesser för olika delar av företagets verksamhet visar i tabell 4 att mellancheferna är särskilt missnöjda med stödsystemen kring försäljning och kundvård. Vissa mellanchefer menar även att de helt saknar stödprocesser för dessa två områden. Vidare visar tabell 4 att det är få mellanchefer som säger att de upplever att stödprocesserna ger ett utmärkt eller mycket bra stöd. En övervägande majoritet väljer istället något av mittenalternativen ”ett bra stöd” eller ”ett dåligt stöd”. Väger vi även in de som upplever att stödprocesserna ger ett mycket dåligt stöd eller inget stöd alls så märks det att mellanchefernas attityd till nuvarande stödprocesser är mer negativ än positiv.

5.5 Koppling mellan inre och yttre effektivitet

Däremot visade sig de lokala chefernas förmåga att prioritera vara bidragande till den ineffektiva tidsallokeringen. Chefernas självskattning visade att de flesta cheferna ansågs sig vara duktiga på att prioritera. Men när de fick allokera sin tid i matrisens olika delar visade det sig att knappt två tredjedelar av de lokala cheferna la mellan 21-40% på brådskande men mindre viktiga aktiviteter. Dessutom lade en tredjedel av cheferna mellan 21-30% på mindre viktiga och icke akuta aktiviteter. Baserat på detta kan vi konstatera att de lokala cheferna har problem med att omsätta företagets mål och strategi till konkreta handlingar. Således finns möjligheten att öka den yttre effektiviteten genom att öka de lokala chefernas prioriteringsförmåga.

Den andra delen av studien rörde de lokala chefernas inre effektivitet. I sitt arbete krävs att mellanchefen jobbar proaktivt med förebyggande aktiviteter och har en stödjande organisatorisk omgivning för att undvika akuta problem och krishantering. För att undvika akuta problem måste chefen vara duktig på att planera och dessutom planera tillräckligt mycket. Vi fann att nära 90 % av de lokala cheferna anser sig vara duktiga på att planera. Men på frågan om huruvida de planerade tillräckligt mycket svarade 65 % att de borde planera mer. Följaktligen kan en viss del de lokala chefernas tidsallokering i ruta ett sannolikt förklaras av detta.

Flertalet av de lokala cheferna använde sig av effektiva hjälpmedel såsom mobiltelefon och e-postklient, vilket innebär att detta sannolikt inte är en källa till ineffektivitet förutsatt att de använder hjälpmedlen på ett optimalt sätt. Däremot använde 30 % av respondenterna checklistor, vilket inte är ett effektivt hjälpmedel. Därför skulle dessa användare kunna öka sin effektivitet genom att byta till ett bättre hjälpmedel.

De lokala cheferna upplever att de har tillräckligt med kompetens för att utföra sina arbetsuppgifter och att kompetensutveckling är ett prioriterat område på företaget. Således är detta inte en förklaringsvariabel till varför de lägger tid på aktiviteter i ruta 1.

samarbete och ett ökat resursutnyttjande mellan olika avdelningar. Eftersom många chefer är missnöjda med informationsspridningen inom företaget kan detta vara en förklaringsvariabel bakom att cheferna lägger tid på krishantering och akuta problem.

6. Avslutande diskussion & rekommendationer

Vårt syfte med uppsatsen var att kartlägga de lokala chefernas arbetstidsallokering för att analysera huruvida de allokerar sin tid effektivt. När vi studerat den yttre effektiviteten pekar vår studie på att det sannolikt finns ett problem med att omsätta företagets mål och strategi till konkreta handlingar som syftar till att uppnå målsättningen. För att lyckas göra rätt saker måste brådskande men mindre viktiga aktiviteter minimeras. Således bör dessa aktiviteter delegeras eller strykas helt.

För att maximera den inre effektiviteten anser vi att företagets informationsspridning, samarbetsförmåga över avdelningsgränser och stödsystem behöver förbättras. Således pekar vår studie mot att brister i den organisatoriska omgivningen är den viktigaste förklaringsvariabeln. För att öka mellanchefernas effektivitet kan företagsledningen stimulera ett utökat samarbete mellan avdelningarna, utvärdera arbetsmetoderna för den interna informationsspridningen samt se över stödsystemen för försäljning och kundvård.

Vi tror också att det finns ett sparkapital inom användandet av effektiva hjälpmedel som exempelvis e-postklient och mobiltelefon. Dessa hjälpmedel har många användbara funktioner och samtliga lokala chefer är förmodligen inte tillräckligt insatta för att kunna utnyttja dessa hjälpmedels fulla potential.

Vi anser således att det finns en möjlighet att effektivisera tidsallokeringen för de lokala cheferna på Niscayah AB. Detta är även någonting som bör prioriteras eftersom cheferna i genomsnitt arbetar mer än 40 timmar per vecka. I förlängningen leder en effektivare tidsallokering till att mer arbete blir utfört på kortare tid. En kortare arbetstid leder i sin tur till att cheferna upplever en bättre balans mellan arbete och fritid, vilket reducerar risk för stress och utbrändhet.

tror på sig själv och sin förmåga att utföra ett bra jobb. Därför är det naturligt att de allra flesta av respondenterna anser sig vara duktiga på sådana saker som att planera och prioritera. Även om en anonym enkät ökar sannolikheten för ärliga svar så anser vi ändå att det kan finnas utrymme för en viss överskattning i respondenternas svar på frågor om deras personliga egenskaper och förmågor. Personlig ineffektivitet ska därför inte heller uteslutas som en tänkbar förklaring till att mellancheferna inte förmår prioritera långsiktiga och förebyggande aktiviteter.

Utefter denna kartläggning har studien också lett fram till en rad rekommendationer för företaget Niscayah AB:

1. Företaget skulle kunna erbjuda en kurs i hur man lär sig effektiv planering och organisering av sin tid. Ett verktyg som skulle kunna läras ut är exempelvis Coveys tidsallokeringsmatris. Tanken är att ge cheferna ökad kunskap i hur man kan prioritera sina aktiviteter för att på bästa sätt uppnå sina målsättningar och implementera företagets strategi. Resultatet av detta kan leda till att mängden krishantering och onödiga aktiviteter minskas.

2. Niscayah kan även tillhandahålla information om hur cheferna på ett effektivt sätt får ut maximalt av e-postklient och mobiltelefon när de planerar och prioriterar sin tid. Vi tror att denna kompetens redan finns inom organisationen och vi rekommenderar därför att en utvald chef kan få agera god förebild och lära ut hur denne gör för att arbeta effektivt med dessa hjälpmedel till de övriga cheferna.

3. En översikt av företagets nuvarande stödsystem bör genomföras i syfte att utreda huruvida stödsystemen inom olika områden ger tillräckligt stöd eller om nya eller fler stödsystem behövs. Detta gäller särskilt inom områdena försäljning och kundvård som fick genomgående kritik och där flera chefer uppgav att de helt saknar stödsystem.

kompetenser som olika avdelningar besitter.

REFERENSLISTA

ANTHONY, RN. & GOVINDARAJAN V. (2003). Management control systems, llth Edition. McGraw-Hill/Irwin, New York.

ATKINSON, S. (1999). Reflection: Personal development for managers – getting the process right. Journal of Managerial Psychology, 14(6), 502–10.

BELL, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik. 4:e upplagan. Studentlitteratur. Lund.

BRYMAN, A. & BELL, E. (2007). Business research methods. 2ed Edition. Oxford University Press, Oxford.

COVEY, S. (2004). The 7 habits of highly effective people. Free Press, New York.

DESSLER, G., GRIFFITHS, J. & LLOYD-WALKER, B. (2007). Human Resource

Management. 3rd Edition. Pearson. French’s Forest, NSW.

DOPSON, S., RISK, A. and STEWART, R. (1992). The changing role of the middle manager in the United Kingdom. International Studies of Management and

Organisation, 22(1), 40-53.

ERIKSSON, L.T. & WIEDERSHEIM-PAUL, F. (2006). Att utreda forska och

rapportera. 8:e upplagan. Liber AB, Malmö.

EJLERTSSON, G. (1996). Enkät i praktiken: En handbok i enkätmetodik. 2:a upplagan. Studentlitteratur, Lund.

ESAIASSON, P., GILLJAM, M., OSCARSSON, H. & WÄNGNERUD, L. (2007).

Metodpraktikan: Konsten att studera samhälle, individ och marknad. 3:e upplagan.

GARNETT, A. (1993). It’s About Time: Working Time Survey, Industrial Society, London.

GREEN, P. & SKINNER, D. (2005). Does time management training work? An evaluation. International Journal of Training and Development, 9(2), 124-139.

HANSEN, M.,T. NOHRIA, N. & TIERNEY, T. (1999). What's your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review, 77(2), 106-16.

HANSON, D., DOWLING, P.J., IRELAND, R.D. & HOSKISSION, R.E. (2005).

Strategic Management: Competitiveness and Globalisation. Pacific Rim Edition.

Southbank (Victoria):Thomson.

HOLME, I. M. & KROHN, S, B. (1997); Forskningsmetodik. Om kvalitativa och

kvantitativa metoder, 2:a uppl. Lund, Studentlitteratur

JONNEGÅRD, K., KÄRREMANN, M. & SVENSSON C. (2003). The impact of

changes in the corporate governance system on the board of directors. Lunds institute

of economic research working paper series.

LIKER, J.K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles. McGraw-Hill.

McCONVILLE, T. & HOLDEN, L. (1999). The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector. Personnel Review, 28 (5 och 6), 406-424.

MODIN, A. & FELIGA J. (2006). Lean tanke- och arbetssätt ger bättre resultat och arbetsmiljö. ESV-Nytt, #3.

PASCALE, R. T. (1984). Perspective on strategy: The real story behind Honda's success, California Management Review, 26(3), 47-72.

POOLE, M. & JENKINS, G. (1997). Responsibilities for human resource

management practices in the modern enterprise, Personnel Review, 26(5), 333-56.

ROBBINS, S.P. & JUDGE, T.A. (2007). Organizational Behaviour, 12th Edition. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

RUMELT, R.P., SCHENDEL, D. & TEECE, D.J. (1991). Strategic Management and Economics. Strategic Management Journal. 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics, 5-29.

SCASE, R. & GOFFEE, R. (1989). Reluctant Managers. Routledge, London.

STEWART, R. (1994). Managing Today and Tomorrow. Macmillan, Basingstoke.

WATSON, T.J. (1994). In Search of Management. Routledge, London.

WOMACK, J P. & JONES, D T. (2003). Lean Thinking. Banish Waste And Create

Wealth In Your Corporation. Free Press, New York.

WOMACK, J P., JONES, D T. & ROOS, D. (2007). The Machine That Changed The

World. Free Press, New York.

Elektroniska källor:

www.niscayah.se, Affärsidé, värdegrunder, verksamhetssystem, nytt namn och identitet, organisationen och VD har order under rubriken ”Om oss”.

Bilaga 1 – Sekretessavtal

Sekretessförbindelse för uppdragstagare

Undertecknad har personligen / för firma åtagit mig uppdrag för Niscayah AB.

Jag förbinder mig att uppgifter om Niscayahs verksamhet, som för uppdragets genomförande tillhandahålls mig, ej lämnas till annan person utan Niscayahs

medgivande. Jag är medveten om att dessa uppgifter kan vara skyddade enligt lagen om skydd för företagshemligheter eller behöva skyddas enligt bestämmelserna i Sekretesslagen.

Sådana uppgifter kan meddelas mig muntligt, i dokumentation eller datamedia. Dokument och datamedia som utgör Niscayahs eller Niscayahs kunders

företagshemligheter skall, när de ej hålls under min uppsikt, förvaras på ett betryggande sätt. De får endast medtagas från Niscayahs lokaler efter

uppdragsgivarens medgivande och under iakttagande av Niscayahs regler för hantering av företagshemligheter.

Jag är medveten om att sekretessplikten beträffade företagshemligheter och annan sekretesskyddad information även gäller efter uppdragets avslutande samt att vårdslöshet eller oaktsamhet med informationen kan medföra straffansvar och skyldighet att utge skadestånd.

Datum Namn Företag

Adress Postnummer Postadress

/ -200______________________________________ Underskrift av uppdragstagare

Ovanstående sekretesskrav har delgivits av undertecknad som härmed bevittnar uppdragstagarens egenhändiga namnteckning

Datum Namn Niscayah/avdelning

Bilaga 2- Enkätfrågor

1. Jag tillhör följande affärsområde 2. Jag har följande befattning

3. Hur länge har du haft en chefsbefattning? 4. Vilken ålderskategori tillhör du?

5. Hur många timmar jobbar du i genomsnitt varje vecka? 6. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag känner att det finns balans mellan mitt arbetsliv mellan mitt arbetsliv och mitt privatliv

• Jag upplever att jag normalt har en arbetsbelastning som jag trivs med 7. Vilka hjälpmedel använder du för att planera och organisera din tid?

• Filofax • Checklistor • E-mail • Mobiltelefon • Administratör • Övriga

8. Hur effektiva upplever du att dessa hjälpmedel är för att planera och organisera din tid?

• Samma svarsalternativ som fråga 7

9. I vilken utsträckning sätter du upp målsättningar för din egen arbetsprestation? 10. Hur fördelar du din tid mellan följande aktiviteter?

• Kundvård

• Försäljning/Affärsutveckling • Personalutveckling

• Arbetsmiljöutveckling • Ekonomi

• Kund- och marknadsanalys • Rekrytering

• Egen tid

• Annat

11. Hur skulle du VILJA fördela din tid för att uppnå de krav som ställs för din tjänst? • Samma svarsalternativ som fråga 10

12. Hur upplever du att företagets stödsystem fungerar för nedanstående arbetsområden? • Kundvård • Försäljning/Affärsutveckling • Personalutveckling • Arbetsmiljöutveckling • Ekonomi

• Kund- och marknadsanalys • Rekrytering

• Annat

13. I vilken utsträckning spenderar du tid på följande aktiviteter? • Akuta problem/krishantering

• Akuta, men mindre viktiga möten, telefonsamtal eller e-mail • Mindre akut relationsbyggande/långsiktig planering/avslappning • Ej akuta och mindre viktiga aktiviteter

14. Hur instämmer du med följande påståenden? • Jag är duktig på att prioritera

• Jag är duktig på att planera mitt arbete • Jag planerar tillräckligt

• Jag jobbar effektivt

• Jag uppnår mina yrkesmässiga målsättningar

• Jag upplever att nuvarande stödsystem hjälper mig på ett tillfredsställande sätt • Jag har många brådskande aktiviteter

• Jag känner att min arbetssituation tillåter mig att fokusera på mina viktigaste arbetsuppgifter

15. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag upplever att det är tydligt vad företagets strategi och vision är

• Jag upplever att organisationen är bra på att samarbeta och utnyttja kompetenser mellan olika avdelningar

• Jag upplever att jag har en klar bild av mina ansvarsområden

• Jag anser att jag har tillräckliga befogenheter för att utföra mitt arbete • Jag anser att jag har tillräcklig kompetens för att utföra mina arbetsuppgifter 16. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag känner ansvar för och bidrar till att verksamheten på min enhet fungerar och utvecklas

• Jag har möjlighet att själv lägga upp mitt arbete och utveckla egna arbetsformer och arbetssätt

17. Hur instämmer du med följande påståenden?

• Jag anser att kompetensutveckling är ett prioriterat område inom organisationen

Bilaga 3 – Elektronisk enkät och Rådata

1. Jag tillhör följande affärsområde Besvarad av: 54 (100%) 1 Säkerhet 20 (37%) 2 Bank/finans 8 (15%) 3 Rikskund 5 (9%) 4 Brandskydd 11 (20%) 5 Niscayah Retail 0 (0%) 6 Service/Eftermarknad 9 (17%) 7 Säkerhetscenter 1 (2%)

3. Hur länge har du haft en chefsbefattning? Besvarad av: 54 (100%) 1 0-5 mån 4 (7%) 2 6-11 mån 5 (9%) 3 1-2 år 16 (30%) 4 3-5 år 6 (11%) 5 5-10 år 13 (24%) 6 10+ år 10 (19%)

4. Vilken ålderskategori tillhör du? Besvarad av: 54 (100%) 1 18-30 år 6 (11%) 2 31-40 år 18 (33%) 3 41-50 år 17 (31%) 4 51-60 år 11 (20%) 5 61-64 år 2 (4%)