• No results found

Intern kommunikation vid en organisationsförändring

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Intern kommunikation vid en organisationsförändring"

Copied!
85
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Uppsala universitet

Institutionen för informatik och media

C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskap

Framlagd HT 2016

Intern kommunikation vid en organisationsförändring

En studie av ett drivmedelsföretags interna kommunikation vid en

konceptförändring som rör stationsanställda

(2)

Sammanfattning

Denna uppsats studerar ett drivmedelsföretags konceptförändring och hur den interna kommunikationen fungerat under förändringen. Studien fokuserar på hur medarbetarna på 105 stationer i Sverige har upplevt kommunikationen under processen. Syftet med studien är att undersöka hur den interna kommunikationen fungerat och uppfattats under organisationsförändringen. De tre frågeställningar uppsatsen har som avsikt att besvara är:

Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet? Hur har kommunikationen tagits emot av de stationsanställda vid förändringsprocessen? På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska fungera vid framtida förändringsprocesser?

Den huvudsakliga metoden är en kvantitativ enkätundersökning med stationsanställda som arbetat innan, under och efter konceptförändringen. Dessutom har en kvalitativ metod i form av en fokusgrupp med fyra anställda på huvudkontoret genomförts för att få deras perspektiv på den interna kommunikationen, bakgrundsinformation om konceptförändringen samt för att utforma enkätfrågor. Resultaten som framkommit genom undersökningen har analyserats utifrån Shannon och Weavers kommunikationsmodell i kombination med teorier om organsationsmedlemmars upplevelser kring förändring, intern kommunikation, förändringskommunikation och organisationskommunikation.

Ett resultat som framkommit av undersökningen är att huvudkontoret främst kommunicerat till stationens säljchef och där har möjligtvis ett stopp uppstått. Trots det upplever majoriteten av de anställda att de är nöjda med hur kommunikationen fungerat, vilket är möjligt att se i och med att majoriteten av respondenterna är positiva till de nya arbetsuppgifterna. En minoritet har en mer negativ bild och har upplevt att möjligheten att vara delaktig i processen inte funnits. Huvudkontoret behöver, i större mån, ha en tvåvägskommunikation med stationernas anställda vid framtida förändringsprocesser.

(3)

Abstract

This study is about a fuel company’s concept change and how the communication operated during the change. This by focusing on how the employees of 105 stations in Sweden experienced the communication during the process. The aim with this bachelor thesis is to examine how the internal communication operated and was perceived within the organization during the change. The research questions this study aims to answer are: ​How has the fuel

company communicated internally during the change process to the new concept? ​How has the communication been received by the employees during the change process? ​In which way

does the employees want the internal communication to operate during future change processes?

The main method is quantitative in form of a survey with station employees who have been working before, during and after the concept change. As a complement, a qualitative focus group with four employees at the main office was used to get their perspective on the internal communication, to receive background information and to design survey questions. The results in the survey has been analyzed by using Shannon and Weaver’s communication model in combination with theories about organization members experiences during change, internal communication, change communication and organizational communication.

A result that emerged through the research is that the main office communicates to the sales manager at the station where there seem to have occurred a stop. Despite that, the majority of the employees that responded to the survey experienced that the communication was good. But a minority did not. In the future, the main office need to have a greater two-way communication with the station employees so everyone has the possibility to be involved during the change process.

(4)

Förord

Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de anställda på Drivmedelsföretagets huvudkontor som hjälpt oss med bakgrundsinformation och för all tid och ekonomiska resurser ni lagt på att hjälpa oss med denna uppsats. Vi vill också tacka alla respondenter som valt att besvara vår enkätundersökning - utan Er hade denna uppsats inte gått att genomföra. Slutligen vill vi tacka vår handledare, PG Holmlöv, för en god handledning under höstterminen. Tack för din feedback och konstruktiva kommentarer om vårt arbete!

Vi båda har tillsammans skrivit denna uppsats samt bearbetat samtliga delar tillsammans. Vissa kapitel har delats upp för att effektivisera arbetet, där Amanda haft större ansvar för teorier, och Julia för tidigare forskning. Under resultatarbetet har båda författarna deltagit i uträkningarna men Amanda har haft ansvar för att sammanställa tabeller och diagram, medan Julia ansvarat för att sammanställa analysavsnittet. Dock har båda läst igenom och varit delaktiga i uppsatsens alla kapitel och därmed står vi båda bakom allt som står i uppsatsen.

(5)

Innehåll

1. Inledning 6

1.1 Problemformulering 6

1.2 Syfte och frågeställningar 7

1.3 Områdesidentifiering 8 1.4 Forskningsdesign 9 1.4.1 Forskningsparadigm 9 1.5 Avgränsningar 10 1.6 Huvudbegrepp 11 1.7 Definitioner 12 1.8 Disposition 12 2. Företagsbakgrund 14 2.1 Bensinstationers utveckling 14 2.2 Drivmedelsföretaget 14 2.3 Konceptförändringen 14 2.4 Drivmedelsföretagets kanaler 15

3. Tidigare forskning och teorier 17

3.1 Tidigare forskning 17

3.1.1 Intern kommunikation vid organisationsförändringar 17

3.1.2 Intern kommunikation 17

3.1.3 Organisationsförändringar 18

3.2 Bidrag till forskningsområdet 19

3.3 Teori 20

3.3.1 Kommunikationsmodellen 20

3.3.2 Organisationsmedlemmarnas upplevelser kring förändring 21

3.3.3 Förändringskommunikation 22

3.3.4 Organisationskommunikation 23

3.3.5 Kommunikationskanaler 24

3.4 Sammanfattning 25

4. Metod och material 26

(6)

4.4.1 Fokusgrupp 30

4.4.2 Enkät 31

4.5 Representativitet 31

4.6 Validitet och reliabilitet 33

4.7 Analysmetod 34 4.8 Etiska överväganden 35 5. Resultat 37 5.1 Frågeställning 1 37 5.1.1 Uppstartsmöte 38 5.1.2 Besvarade frågor 39 5.1.3 Delaktighet i processen 40 5.1.4 Nya arbetsuppgifter 41 5.2 Frågeställning 2 42 5.2.1 Nya arbetsuppgifter 42 5.2.2 Utbildning 43

5.2.3 Nöjd eller missnöjd med kommunikationen 44

5.3 Frågeställning 3 47

5.3.1 Kommunikationskanaler 48

5.3.2 Kommunikation i tid 50

5.3.3 Engagemang i processen 51

6. Analys, kritisk tolkning och diskussion 55

6.1 Frågeställning 1 55

6.2 Frågeställning 2 57

6.3 Frågeställning 3 58

6.4 Teorireflektion 60

7. Avslutande diskussion, slutsatser och framtida forskning 62

7.1 Avslutande diskussion 62

7.2 Kritik mot undersökningen 64

7.3 Slutsatser och sammanfattning 65

(7)

1. Inledning

Hur förändringar kommuniceras är ofta centralt för om de blir lyckade eller inte.​- Andersson, 2007

Vid organisationsförändringar har kommunikation en betydelsefull roll för att förändringen ska ske så effektivt som möjligt och bli lyckad. Forskare har visat på att bristande intern kommunikation är en av de största orsakerna till att planerade organisationsförändringar misslyckas (Heide & Johansson, 2008). Detta understryks av citatet ovan som visar att god kommunikation är grunden för att en organisation ska uppnå en framgångsrik förändring.

Vid organisationsförändringar har de anställda förväntningar och krav på kommunikationen från ledningen när det kommer till hur information ska tilldelas. Det inkluderar information om vad som ska göras och hur det ska göras, men anställda kräver även information om varför det ska göras och hur resultatet kommer att se ut. (Strid, 1999)

Under början av 2010-talet påbörjade Drivmedelsföretaget en konceptförändring på bensinstationerna som förändrar de stationsanställdas arbetssituation i form av bl.a. nya arbetsuppgifter och ändrade arbetstider. För att organisationsförändringar som påverkar anställdas arbetssituation ska bli så framgångsrika som möjligt krävs tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen. Men för att undvika envägskommunikationen är det även viktigt att medarbetare inkluderas och har möjlighet att vara delaktiga i processen för att kunna påverka förändringen (Heide & Johansson, 2008). Med denna insikt förtydligas att organisationsförändringar kräver god intern kommunikation, men även förståelse för vilken betydelse organisationsmedlemmarna har i processen för att förändringen ska genomföras framgångsrikt.

1.1 Problemformulering

(8)

specificerat till ett visst bilmärke och bensinstationer blir utkonkurrerade av att bilen lämnas in på service hos bilfabrikanten, istället för att folk själva lagar bilen eller lämnar in den på bensinstationen. Dessutom beräknas oljan ta slut inom 60 år (Dagens Industri, 2014) och de senaste åren har oljans miljöpåverkan gjort att bensinskatten höjts radikalt. I och med elbilens framfart på marknaden finns det behov av att drivmedelsföretag vidgar sitt sortiment i det som är lönsamt (ABB, 2016).

Denna studie har som avsikt att undersöka Drivmedelsföretaget som under 2010-talet påbörjade sin omprofilering till att laga butiksfärska smörgåsar och fikabröd (Drivmedelsföretaget, 2014) istället för de tidigare vakuumförpackade. I och med detta genomgår företaget en förändringsprocess som rör såväl ledningen som anställda på station. Arbetsuppgifterna, rutinerna och arbetspassen blev förändrade för de stationsanställda och detta har mottagits på olika sätt hos de anställda, som alltid vid förändringar (Heide & Johansson, 2008). Denna uppsats har som avsikt att, genom en fokusgrupp och enkätundersökning, se hur ledningen och de anställda i butik upplever att den interna kommunikationen fungerat under denna organisationsförändring. Vi har valt att ta bort företagets namn för att företaget inte ska kunna identifieras. Företaget kommer därför benämnas som Drivmedelsföretaget i uppsatsen.

Detta ämnesområde intresserar oss då intern kommunikation har en stor betydelse inom företag. Om den interna kommunikationen inte fungerar som den ska eller är bristande kan det påverka företagets mål och de anställdas åsikter. Extern kommunikation från organisationer tar vi del av i samhället konstant, och även fast det fungerar bra betyder det inte att den interna kommunikationen fungerar. Genom att genomföra en undersökning om intern kommunikation ger det oss en inblick i hur kommunikationen faktiskt fungerar på ett företag och vid en organisationsförändring.

1.2 Syfte och frågeställningar

(9)

Detta kommer framgå av informationen som framkommer genom våra valda metoder och diskuteras i analysen utifrån metodernas resultat. Detta leder fram till följande forskningsfrågor:

- Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet?

- Hur har kommunikationen tagits emot av stationsanställda vid förändringsprocessen? - På vilket sätt önskar de stationsanställda att den interna kommunikationen ska

fungera vid framtida förändringsprocesser?

Denna undersökning är begränsad till Drivmedelsföretaget och deras konceptförändring, men frågeställningarna kan användas vid liknande undersökningar på andra företag inom samma område.

1.3 Områdesidentifiering

(10)

1.4 Forskningsdesign

Detta avsnitt beskriver undersökningen som utförts i korta drag och kommer presenteras mer djupgående och detaljerat i kapitel 4. Undersökningsprocessen inleddes med ett möte med projektledare för konceptförändringen som gav oss information och dokument att ha som bakgrundsmaterial för uppsatsen. Informationen från projektledare har använts för att beskriva företaget i uppsatsens olika delar. För att besvara forskningsfrågorna har en fallstudie genomförts med hjälp av två metoder; en inledande kvalitativ och en omfattande kvantitativ. Den kvalitativa metoden var en fokusgrupp av informell karaktär med anställda på Drivmedelsföretagets huvudkontor där en diskussion fördes om deras syn på den interna kommunikationen inom företaget för att få en allmän bild om företagets kommunikationsinsatser. I samband med fokusgruppen förekom det även en mindre workshop där enkätfrågor formulerades.

Fallstudien av Drivmedelsföretaget innebär att den interna kommunikation studeras under förändringsprocessen. Det är relativt ovanligt att använda enkätundersökningar vid fallstudier då de oftast utförs i samband med kvalitativa metoder. En fallstudie identifieras genom att forskaren studerar ​en instans, i det här fallet en organisation, och analyserar hur den fungerar på djupet. Genom att istället använda en kvantitativ metod, i form av enkäter, som primär metod är det möjligt att generalisera resultatet av fallstudien (Heide & Simonsson, 2014).

Till enkäten formulerades frågorna med huvudkontoret och tillsammans med handledare från Uppsala Universitet. Enkätundersökningen fokuserar på hur de anställda upplever att den interna kommunikationen fungerat under deras stations konceptförändring, men även frågor om hur delaktiga de känt sig och hur de önskar att kommunikationen ser ut vid framtida förändringar inom företaget.

1.4.1

​ Forskningsparadigm

(11)

(Falkheimer, 2014). Det förekommer en objektiv syn på företaget och på organisationsförändringen utan några antaganden eller personliga åsikter. Huvudkontorets tankar kring konceptförändringen och hur kommunikationen tros ha tagits emot av de stationsanställda, och de anställdas faktiska åsikter från enkätundersökningen har kombinerats i denna studie. Utifrån huvudkontorets bidrag tillsammans med de stationsanställdas svar är det möjligt att dra slutsatser om hur verkligheten ser ut. Studiens resultat leder till att generaliseringar kan göras inom företaget (Falkheimer, 2014).

Som komplement till positivismen är denna studie även förankrad i kritisk realism. Denna syn innebär att det finns flera förklaringar i samhället som fungerar på olika sätt. Detta utgörs av hur vi ser världen och av förståelsen om att verkligheten är föränderlig. De motstånd som bemöts i verkligheten bidrar till att vi måste tänka om till vilken förklaring som passar. Detta stämmer överens med denna studie då det finns en tro om hur den interna kommunikationen fungerar och att det finns olika förklaringar från ledningen och de anställda. Det betyder att allas verkligheter måste inkluderas och finnas i åtanke, även om en del förklaringar passar in bättre än andra i vissa avseenden. (Brandén, 2015)

Efter att ha studerat avhandlingar och andra C-uppsatser inom samma ämnesområde finner vi en tendens att kvalitativa metoder (t.ex. intervjuer) ofta används och att dessa inte är särskilt generaliserbara i och med att så få intervjuer gjorts inom organisationen. Dessutom är alla intervjuer unika och inte representativa för hela organisationen. Därför anser vi att det saknas kvantitativa studier om intern kommunikation vid förändringsprocesser och vi hoppas att enkätundersökningen kan ge ett tydligt resultat där alla anställda på de utvalda stationerna får möjlighet att svara, och därmed har chansen att framföra sin åsikt. Vi har även förhoppningar om att fler inspireras till att använda kvantitativa metoder som primär metod inom medie- och kommunikationsvetenskap, i synnerhet inom ämnet förändringskommunikation.

1.5 Avgränsningar

(12)

befintliga insikten i hur företaget arbetar har använts som en fördel i uppsatsen. Den andra författaren har dock ingen tidigare koppling till företaget och har därför en opartisk roll som även det varit fördelaktigt. Bådas perspektiv tillsammans har skapat en balans under studiens gång.

Drivmedelsföretaget har hundratals stationer runtom i landet (Drivmedelsföretagets hemsida, 2016) och bland dessa finns det bemannade och obemannade stationer (som endast erbjuder möjligheten att tanka). De bemannade stationerna består utav olika ägandeformer, i denna uppsats benämnda som A, B och C. Denna undersökning är avgränsad till stationerna under en av dessa ägandeformer (A) och de stationer som faller inom ramen för de andra två ägandeformerna (B och C) kommer inte att undersökas närmare. Av stationer av ägandeform A har de som genomgått förändringen och haft det nya konceptet under en tid på stationen valts ut. De stationer som var först med förändringen har räknats bort i och med att de anställda kan ha svårt att minnas hur förändringen gått till. Även stationer som nyligen genomgått förändringen räknades bort i och med att dessa inte har hunnit etablera konceptet till fullo. Kvar blev 105 stationer som fick möjlighet att delta i undersökningen.

1.6 Huvudbegrepp

Intern kommunikation

Heide, Johansson och Simonsson (2012) definierar intern kommunikation som den kommunikation som sker inom en organisation. Intern och extern kommunikation har ett nära samband och gränserna mellan organisationer och omgivningen har blivit allt mer vaga.

Organisationsförändring

Förändring är grundläggande och något som driver människan framåt. Organisationsförändringar är vanliga som managementverktyg och för att få företag att gå framåt och för att anpassa sig till rådande omvärldsförändringar. (Heide & Johansson, 2008)

Strategisk kommunikation

(13)

kommunikation som organisationers medvetna kommunikationsinsatser för att nå sina övergripande mål. Strategisk kommunikation kan därför ses som en lednings- och verksamhetsutvecklande process. (Eksell & Thelander, 2014)

Organisationskommunikation

Putnam och Poole (2008) beskriver organisationskommunikation som processen vid användandet av meddelanden och social interaktion för att skapa en mening. Deetz (2001) identifierar begreppet på tre olika sätt. Det första är att se organisationskommunikation som ett specialområde som utförs av människor i praktiken. Det andra är att se det som ett fenomen som finns inom organisationer och som många skolböcker använder sig av. Det tredje är att uppfatta organisationskommunikation som “ett särskilt sätt att beskriva och förklara organisationer” (Heide, Johansson & Simonsson 2012, s.65).

1.7 Definitioner

Behovsanställd - En person som är anställd per timme vid behov. Kan jobba oregelbundet och ha olika arbetstimmar varje vecka.

Tillsvidareanställd

-​ Anställd på station med ett visst antal förutbestämda och schemalagda

arbetstimmar varje vecka.

Biträdande säljchef

-​ Anställd på stationen med större ansvarsområde än tillsvidareanställda.

Säljchef

-​ Anställd som chef på stationen och den som sköter kontakten med huvudkontoret.

Till denna person kommunicerar huvudkontoret i första hand, som sedan kommunicerar vidare till de anställda på stationen.

Konceptförändring - Organisationsförändring genom ett konceptbyte. Här på Drivmedelsföretagets stationer och inom företaget.

Organisationsmedlem - Person som har en koppling till organisationen. I detta fall de anställda inom organisationen.

1.8 Disposition

(14)
(15)

2. Företagsbakgrund

För att få en djupare insikt i Drivmedelsföretaget och hur den interna kommunikationen fungerar kommer detta kapitel presentera bakgrundsinformation. Det inkluderar bakgrund om bensinstationers utveckling, om Drivmedelsföretaget, om konceptet och de kanaler som Drivmedelsföretaget använt sig av för att kommunicera internt under förändringsprocessen.

2.1 Bensinstationers utveckling

Som nämndes i inledningen har det skett stora förändringar för bensinstationer och deras utveckling i samhället. Den traditionella bensinstationen som har haft som avsikt att ​sälja fordonsbränsle, erbjuda ​biltvätt och verkstad har utvecklats till att sälja dagligvaror i större utsträckning (Intern powerpointpresentation, 2014). Försäljning av mat har ökat markant då det har blivit den största inkomstkällan för bensinstationer. I och med att bensinstationer fokuserar mer på uthyrning, färdigmat och detaljhandelsvaror är drivmedel inte längre det som företaget tjänar mest på (Lagerström, 2013). Genom att utgå från den traditionella macken har dagens bensinstation blivit mer samhällsanpassad med fokus på service, vilket kommer utvecklas ännu mer med tiden (Intern powerpointpresentation, 2014)

2.2 Drivmedelsföretaget

Som inledningen presenterade har Drivmedelsföretaget genomgått samma utveckling som resterande bensinstationer i samhället. När försäljningen av mat ökade utvecklades Drivmedelsföretagets nya koncept. Företaget kommer att fortsätta sin utveckling och har som mål att utvecklas från dagens bensinstation till att istället kallas servicestation (Intern powerpointpresentation, 2014). Med detta menas att fler personer än endast bilägare ska ha anledning att besöka stationen. Konceptförändringen är ett steg på vägen för detta och kommer presenteras mer djupgående nedan.

2.3 Konceptförändringen

(16)

kundupplevelsen i branschen. Företaget vill också ta marknadsandelar av konkurrenterna i fråga om mat och kaffe och vill erbjuda bättre service för kunderna. Konceptet erbjuder ett utökat matsortiment med butiksfärska bröd och smörgåsar. Ombyggnationer har skett på stationerna med en loungedel och nya sittplatser för en möjlighet att äta maten på plats. Butikerna har dessutom en uppgraderad avdelning för bilister. (Drivmedelsföretagets hemsida, 2014)

2.4 Drivmedelsföretagets kanaler

Nedan presenteras Drivmedelsföretagets interna kanaler som använts i samband med konceptförändringen. För att ge en djupare insikt i hur den interna kommunikationen går till under processen presenteras både formella och informella kanaler.

Intranätet

Drivmedelsföretaget använder sig av ett intranät för företagets anställda. På denna kanal publiceras nyheter, artikelförändringar, planogram , kampanjer och generell information för1

företagets anställda. På alla stationer finns checklistor som de anställda ska använda sig av för att se vad som ska göras varje dag. På listan är en av punkterna att gå igenom om det finns några nyheter på intranätet.

E-mail

Alla stationer har en stationsmailadress som de anställda har tillgång till. Hur den används är olika på varje station. På checklistan är en av punkterna att kolla stationsmailen och se om ny information inkommit. Alla säljchefer har också en egen mailadress där information från huvudkontoret skickas. Till mailen kan även kunder vända sig för att kontakta säljchefen.

Uppstartsmöte med försäljningschef

Innan ombyggnationen påbörjas ska alla stationsanställda delta på uppstartsmöte med försäljningschefen. Försäljningschefen är anställd via huvudkontoret och har ofta tidigare själv arbetat på station. Denne ansvarar för ett visst antal stationer. På detta möte introduceras personalen till det nya konceptet, de nya produkterna, framtida utbildningar, de olika stegen i processen och får tips om hur de lyckas behålla kunderna under ombyggnationen. Även

(17)

diverse frågor kan ställas och målet är att alla, efter mötets avslutande, ska ha kunskap om konceptet och förändringsprocessen.

Interna utbildningar

Drivmedelsföretaget använder sig av ett online-utbildningsverktyg för att säkerställa och uppdatera kompetens hos stationsanställda. Där finns ett antal olika utbildningar som alla anställda ska göra för att ha kunskap om produkter och företaget. Vid implementeringen av konceptet på station ingår det att göra ett antal utbildningar i utbildningsverktyget. Dessa är bl.a. utbildningar inom mat, hygien och bilistiskt. Alla stationsanställda ska dessutom ha en heldags matutbildning där det nya konceptet och de nya rutinerna gås igenom. Utbildningarna utförs innan stationsinvigningen av en utbildare som har god kunskap om hur det är att arbeta på station. (Internt dokument, 2016)

(18)

3. Tidigare forskning och teorier

För att undersöka vad forskare tidigare undersökt inom ämnesområdet kommer följande kapitel att presentera tidigare forskning inom besläktade områden, men även teorier som har relevans för studien och är kopplade till ämnesområdet.

3.1 Tidigare forskning

Inom det specifika ämnesområdet ​intern kommunikation vid organisationsförändringar finns ett underskott av forskning (Johansson & Heide, 2008), detsamma förekommer inom området intern kommunikation. Den forskning som finns inom studiens område kommer att presenteras nedan under samhörande rubrik. Forskningen kommer därefter att kopplas samman med denna studie för att diskutera hur uppsatsen kommer att bidra till forskningsområdet.

3.1.1

​Intern kommunikation vid organisationsförändringar

I von Platens (2006) forskning om intern kommunikationen vid en strategisk förändring fokuserar hon på hur den interna kommunikationen påverkar organisationsmedlemmarnas uppfattning kring strategisk förändring. Det handlar inte om att ta reda på hur intern kommunikation ska utföras för att vara mest effektiv, utan om hur förändring och kommunikation upplevs och hur det påverkar organisationen.

Von Platen använder sig av kvalitativa metoder i form av observationer och intervjuer för att ta reda på hur ledningen hanterar den interna kommunikationen vid en förändring. Forskaren har genom sin studie kommit fram till att vid en organisationsförändring är den interna kommunikationen grunden för organisationsmedlemmarnas meningsskapande och delaktighet. Men inte ens i idealistiska kommunikationssituationer upplever anställda att kommunikationen varit tillräcklig eller att de känt sig delaktiga i förändringsprocessen.

3.1.2

​ Intern kommunikation

(19)

ifrån det interna kommunikationsperspektivet är det på grund av den allt större konkurrensen mellan organisationer som behovet av effektiv kommunikation ökat. Det måste ske tydlig och konsekvent kommunikation från ledningen med information om var, och genom vilka kanaler, specifik information kan finnas.

Inom större företag upplevs det finnas ett avstånd mellan chefer och medarbetare när det kommer till kommunikationen. Men trots att det är uppfattningen om större företag, är det inte alltid förekomsten. Om cheferna inom organisationen är öppna och mottagliga så har de anställda inga problem med att närma sig dem med åsikter eller diskussioner. Med det menas att även fast det är en hierarkisk arbetsplats så kan ett informellt kommunikationsklimat förekomma inom organisationen beroende på chefernas attityd. Denna typ av hierarkiska arbetsplats understryks även av Johansson (2003) som beskriver att intern kommunikation styrs av cheferna inom organisationen. Forskaren menar att vid samarbeten inom organisationer krävs god intern kommunikation för att det ska ske på ett så effektivt och inkluderande sätt som möjligt. På samma sätt har bra kommunikation och informationstillgänglighet en nära koppling till varandra, vilket bidrar till ökat samarbete inom organisationen och motverkar konflikter.

När Johansson diskuterar framtida forskning nämner hon att det skulle vara intressant att undersöka vilka skillnader anställda upplever när det kommer till den interna kommunikationen inom en organisation. Detta inkluderar även problematiken med att chefer inte vet hur de ska ta reda på hur kommunikationen faktiskt fungerar inom organisationen.

3.1.3

​Organisationsförändringar

(20)

Målet med en organisationsförändring är att få de anställda att tänka i nya tankebanor och utveckla nya vanor istället för det som är implementerat sedan tidigare. Detta gör att förändringen blir mer framgångsrik. Men i de flesta fall är inte medlemmarna speciellt mottagliga för nya förändringar då det är lättare för individer att hålla fast i det som är bekant än att förändra sitt beteende. Detta gör att förändringar ofta förknippas som något negativt.

Lundgren & von Schantz Lundgren (2009) forskar om uppfattningar om organisationsförändringar och anser att förändringar måste få ta tid för att bli så lyckade som möjligt, och att alla inom organisationen ska ha möjligheten att vara delaktiga i förändringen. Utifrån ett medarbetarperspektiv fokuserar de anställda lätt på det negativa vid förändringar då det är lättare att framföra åsikter om sådant som ​inte fungerar än sådant som fungerar. En viktig faktor vid organisationsförändringar är informationen som ska framgå till organisationsmedlemmarna. Informationen tolkas ofta på olika sätt av mottagarna, vilket påverkar förändringsprocessens utveckling och slutresultat.

3.2 Bidrag till forskningsområdet

(21)

Avhandlingar och studier inom området använder ofta primärt kvalitativa metoder i form av t.ex. intervjuer och observationer. Det förekommer mer sällan kvantitativa metoder som primär metod i denna typ av undersökningar. Detta beror på att en del forskare anser att resultatet blir för ytligt utan någon djupgående förklaring på varför det är som det är (Strid, 1999). Trots detta använder denna studie huvudsakligen en kvantitativ metod i form av en enkätundersökning. Vi anser att generaliseringar inte är något negativt utan det ger en bredare bild av vad fler inom företaget tycker. Även fast utformningen av enkäten utgår från en fokusgrupp, som är en kvalitativ metod, så är den endast grunden till den primära metoden.

Enligt Johansson och Heide (2008) saknas svensk forskning inom kommunikation vid förändringsprocesser. De menar att det finns för lite forskning och att området behöver utforskas mer. Svenska forskare kan kunskapsmässigt ha hamnat efter inom ämnesområdet på grund av detta. Det saknas dessutom undersökningar om förändringskommunikation ur ett medarbetarperspektiv, vilket har upptäckts vid sökning efter tidigare forskning. Därför känns denna undersökning viktig för att fylla den forskningslucka som finns, även fast denna studie endast är en mindre undersökning av endast ​ett företag. Förhoppningsvis inspirerar detta även andra att bidra med studier och forskning till området.

3.3 Teori

Som följd efter den tidigare forskningen kommer detta avsnitt presentera ​befintliga teorier inom forskningsområdet. Dessa kommer att presenteras följt av en förklaring av hur de kommer att appliceras på undersökningen och varför de är viktiga för studien.

(22)

Den mest kända kommunikationsmodellen är troligtvis Shannon och Weavers (1949) linjära modell. Den inleds med att en sändare skickar ett budskap till en mottagare som tar emot det skickade budskapet. Däremellan kan det förekomma brus och störningar. Detta är emellertid en simplifierad modell som finns i mer detaljerade beskrivningar. Modellen kan användas vid analys av både intern och extern kommunikation. Brus kan uppstå och göra att mottagaren inte förstår meddelandet eller tar till sig det som planerat. Sändaren och mottagaren kan också ha olika kunskaper, vilket bidrar till att meddelandet inte tas emot på det tänkta viset.

Utöver denna modell förekommer det andra kommunikationsmodeller, bl.a. Berlos (1960) som inkluderar källa, meddelande, kanal och mottagare i sin modell. Rogers och Agarwala-Rogers (1976) utvecklar denna modell ytterligare genom att lägga till effekter och feedback. Effekterna är den förändring som uppstår hos mottagaren som tar emot meddelandet. Feedbacken beskrivs som den respons mottagaren uppfattar och ger tillbaka till sändaren. Detta skapar en tvåvägskommunikation och gör att kommunikationen blir mer dynamisk. De inkluderar både positiv och negativ feedback, varav negativ feedback är mer effektivt. Ju mer feedback som finns i en kommunikationsprocess, desto mer effektiv anses den vara. Dessa två (effekt och feedback) kan användas som komplement till kommunikationsmodellen, som endast är en simplifierad modell, för att förstå den process som ofta kan vara mer komplicerad.

De forskningsfrågor som förekommer i denna studie berör kommunikation och hur kommunikationen fungerar inom Drivmedelsföretaget. Specifikt den fråga som fokuserar på hur kommunikationen mottagits av de anställda. Det är detsamma som modellen, som visar på hur budskapet från sändaren tas emot av mottagaren. Frågan blir därför lämplig att koppla samman med denna modell då uppsatsen undersöker hur kommunikationen fungerat mellan ledning och anställda, då det mycket väl kan ha förekommit brus i kommunikationsprocessen.

3.3.2

​Organisationsmedlemmarnas upplevelser kring förändring

(23)

positivt utan skapar ofta en osäkerhet hos berörda. Vid diskussion kring delaktighet bland anställda vid organisationsförändringar finns olika uppfattningar av vad som faktiskt är delaktighet. Bland anställda uppfattas delaktighet som att påverka strukturer och ledningen inom organisationen, medan chefer ser delaktighet som en chans att diskutera och ha möjlighet att vara engagerad i processen. Besluten ska dock fattas av ledningen. Kommunikatören och ledningens roll är att se till att anställda förstår förändringen gemensamt. Om förändringen likväl ses som en försämring är det svårt att ändra bilden hos medarbetarna och en negativ bild återstår.

Denna teori bygger vidare på den linjära kommunikationsmodellen då huvudkontoret även måste ta hänsyn till medarbetarnas åsikter och behov. Detta sker via feedback och delaktighet hos de anställda för att huvudkontoret ska få insikt i hur medarbetarna upplever organisationsförändringen. Genom att göra medarbetare delaktiga inom organisationen blir det även möjligt att ta reda på om det förekommer överflödig information, eller om information saknas.

3.3.3

​Förändringskommunikation

För att en förändring ska bli framgångsrik inom en organisation är det viktigt att de anställda blir inkluderade i processen (Johansson, 2008). Forskaren tydliggör att resultatet av förändringen som helhet blir bättre för organisationen om de anställda får möjlighet att delta och påverka processen. Det är vanligt att de anställda har stort behov av information och upplever ofta att för lite information funnits tillgänglig under förändringen. Den information som tilldelas tas inte nödvändigtvis emot på det tänkta viset utifrån ledningens perspektiv. Inställningar till förändringen, den egna rollen i processen, kommunikation i allmänhet och dylikt kommer göra att informationen mottas och tolkas olika.

(24)

förändringar. Det handlar bl.a. om vilka kanaler organisationen ska använda internt för att upplysa medarbetarna om förändringen, och på vilket sätt kanalerna ska användas.

Som utveckling av Eriksons argument har Johansson (2008) genom sina undersökningar kommit fram till att det är viktigt att i ett tidigt stadie göra medarbetarna delaktiga i förändringen. Anledningen är, för det första, att medarbetarna kan ha perspektiv som är väsentliga som ledningen inte känner till, och för det andra kan medarbetarna bli negativt inställda om de inte får möjlighet att vara delaktiga i processen. Det även viktigt att inte tala över medarbetarna, utan istället låta de få möjlighet att smälta processen och allt nytt som förändringen medför. Det är relevant att använda sig av professionella kommunikatörer med rätt utbildning för att planera processen för en framgångsrik förändring.

Som presenterades i föregående avsnitt är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga inom en organisation. Inom detta avsnitt förstärks detta då de anställda måste få möjlighet att påverka förändringsprocessen då de kan besitta perspektiv som är väsentliga för förändringen. Det betyder att simpliciteten i kommunikationsmodellen är nödvändig att utveckla vid förändringskommunikation. Information om förändringen ska vara tydlig och kommuniceras i god tid till alla inom företaget, samt öppna upp för delaktighet. Det innebär att feedback bör uppmuntras för att ta reda på hur informationen mottagits av de anställda.

3.3.4

​ Organisationskommunikation

Kommunikationen mellan chefer och medarbetare inom en organisation är mycket betydelsefull för att förändringen ska bli väl genomförd och planerad (Johansson, 2008). Forskning om organisationskommunikation där kommunikationen går uppifrån och ner, det vill säga från chefer till medarbetare, är vanligare och mer utforskat än kommunikation som går nerifrån och upp. En av anledningarna kan vara att chefer faktiskt inte har något intresse av de anställdas åsikter. En annan orsak kan vara att det är svårare att konfrontera en chef med högre status om personen som ifrågasätter har en lägre status själv. Cheferna får därmed sällan feedback och de olika uppfattningarna bildar stora klyftor inom organisationen.

(25)

kommunikationen för att den ska fungera effektivt. Den viktigaste informationen inom en organisation kommuniceras informellt mellan de anställda, och inte formellt från ledningen som det kan uppfattas. För att kunna påverka den informella kommunikationen som pågår måste de informationsansvariga fånga upp vad som sägs för att förstå sig på de anställdas tankar och åsikter.

Kommunikationen inom Drivmedelsföretaget går från ledningen till medarbetarna, vilket grundar sig i kommunikationsmodellen där budskapet går från sändaren till mottagaren. Eftersom det kan vara svårt att konfrontera ledningen är det viktigt att kommunikationen är inkluderande och att huvudkontoret är öppna för feedback då det minskar avståndet till de anställda och öppnar upp för dialog. Det bidrar även till att ta reda på hur budskapet tas emot och om det krävs ytterligare kommunikationsinsatser.

3.3.5

​Kommunikationskanaler

Johanssons (2008) tidigare studie på andra företag med liknande förändringar visade att medarbetarna främst vill ha muntlig information från sin närmaste chef. Strid (1999) skriver även om informationsmöten som förekommer inom organisationer. Dessa är ofta väldigt formella där ledningen eller cheferna leder mötet, vilket gör att de anställda oftast sitter helt tysta och endast lyssnar. Det kan både vara för- och ofördelaktigt, vilket ökar vikten av att strategiskt förbereda hur mötet ska gå till.

Val av kanaler vid organisationsförändringar diskuterar även Erikson (2011). Han menar att de ordinarie kanalerna kan behöva kompletteras med projektbaserade kanaler, kopplade till den specifika förändringen, under en viss period. Om information förmedlas via speciellt utvalda kanaler, endast menade för förändringen, kan processen upplevas som mer omfattande av de anställda än om den förmedlades via de ordinarie kanalerna.

(26)

3.4 Sammanfattning

Både den tidigare forskning och de teorier som presenterats är relevanta för studien och är inom det ämnesområde som uppsatsen studerar. Vissa teorier och en del tidigare forskning sammanflätas och berör samma typ av områden, såsom intern kommunikation och organisationskommunikation. Men de olika perspektiven är relevanta då det blir möjligt att jämföra och se hur organisationens kommunikation förhåller sig till dessa. Kommunikationsmodellen i kombination med teorierna om organisationskommunikation och förändringskommunikation behandlar specifikt det som studien avser undersöka, vilket bidrar till analysen där det är möjligt att se hur den interna kommunikationen fungerat under förändringsprocessen.

Den linjära kommunikationsmodellens är möjlig att utveckla tillsammans med ovanstående presenterade teorier. För att den interna kommunikationen ska fungera på bästa möjliga sätt är det viktigt att huvudkontoret tar hänsyn till de anställdas olika behov och åsikter. Detta genom att vara inkluderande i sin kommunikation och uppmuntra feedback för att kunna utvecklas, och vid behov, införa ytterligare kommunikationsinsatser. Det betyder att den linjära modellen där budskapet går från sändare till mottagare bör utvecklas för att passa in i dagens organisationsklimat där det mottagna budskapet ska kunna återkopplas till sändaren. Eftersom att det även finns många olika kanaler som kommunikationen sker via finns det större risk för att brus och informationsöverflöd uppstår. Genom att bygga på modellen med övriga teorier är det möjligt att ta reda på hur kommunikationen kan utvecklas inom organisationen för att bli så fungerande som möjligt.

(27)

4. Metod och material

I följande kapitel kommer de valda metoderna, fokusgrupp och enkät, att presenteras mer utförligt. Först förklaras vad som utmärker metoderna genom hur de kan användas och hur tankegången har gått kring valprocessen. Därefter beskrivs hur urvalet har gått till genom att förklara varför just dessa respondenter valdes ut för att besvara enkäten och delta i fokusgruppen, för att sedan övergå i en fördjupande beskrivning av hur genomförandet av metoderna har gått till rent praktiskt. Beskrivning av bakgrundsmaterialet i form av bl.a. litteratur och artiklar presenteras i ett eget avsnitt. Den analysmetod som används följer efter det, detsamma gäller etiska reflektioner som framkommit kring metod och material. Under de olika underrubrikerna presenteras metoderna var för sig.

4.1 Val av metod

Denna studie har som huvudsaklig metod en kvantitativ enkätundersökning. Som förberedande metod har en kvalitativ fokusgruppsdiskussion av informell karaktär utförts för att ta reda på huvudkontorets syn och bakgrundsinformation om förändringsprocessen. De utmärkande dragen för fokusgrupp och enkät kommer att presenteras nedan, följt av varför dessa metoder valdes vid utförandet av denna studie.

4.1.1

​Fokusgrupp

Den första metoden som utförts är en fokusgrupp av informell karaktär med anställda från Drivmedelsföretagets huvudkontor som arbetar med konceptförändringen. Metoden fokusgrupp definieras som en mindre gruppdiskussion av konkreta ämnen som ställs av en moderator (Eksell & Thelander, 2014). Eftersom att denna var av informell karaktär innebär det att diskussionen var mer öppen då även vi var en del av diskussionen. I samband med fokusgruppen utfördes även en mindre workshop för att formulera enkätfrågor. I en workshop är målet för gruppdiskussionen bestämt, men innehållet och resultatet skapas på plats under workshopen (Lacinai,

​ 2015).

(28)

kommunikationen, ta del av bakgrundsinformation om Drivmedelsföretaget och konceptförändringen, samt att formulera enkätfrågorna i en avslutande workshop. Medverkande i fokusgruppen var personer som på något sätt varit engagerade i processen och som är anställda på huvudkontoret. Valet av att ha en informell metod togs på grund av att de svar som de deltagande gav ska vara så naturliga som möjligt utan några begränsningar. Vid en mer formell metod (t.ex. intervju) kan svaren bli mer begränsade och att endast frågorna besvaras utan någon vidareutveckling. Fokusgruppen har bidragit med funderingar och tankar från de anställda på huvudkontoret som inte begränsats till specifika frågor som ställs.

4.1.2

​Enkät

En enkätundersökning är kvantitativ, vilket menas med att svaren är baserade på likvärdiga frågor som gör svaren möjliga att jämföra. En enkätundersökning utförs av så pass många personer att resultatet kan analyseras med siffror. Vid en enkätundersökning ställs samma frågor till alla respondenter och det förekommer ofta förutbestämda svarsalternativ som respondenten får välja mellan. Även öppna frågor kan förekomma i enkäter där respondenten får berätta med egna ord, dessa är dock oftast kopplade till ett specifikt ämne för att svaren inte ska bli alltför spridda. Enkätundersökningar är ofta uppbyggda av strukturerade och precisa frågor, till skillnad från kvalitativa metoder. Det handlar om att hitta mönster i de mottagna svaren och genom detta kunna förklara varför olika respondenter svarar olika. (Esaiasson et.al., 2012)

(29)

kring en specifik situation eller händelse (Esaiasson et.al., 2012), i detta fall konceptförändrningen. Denna enkätundersökning har som avsikt att ta reda på hur den interna kommunikationen fungerar på Drivmedelsföretaget vid en förändringsprocess, där alla respondenter får samma frågor och möjlighet att bidra med sina åsikter. Det bidrar till den mest täckande skildringen av förändringen.

4.2 Urval

Urvalet för de två valda metoderna har främst varit strategiska och kommer att presenteras mer djupgående under rubrikerna för de specifika metoderna. Avsnittet bidrar med information om hur urvalsprocessen gått till.

4.2.1

​Fokusgrupp

Under början av oktober kontaktades projektledaren för konceptförändringen och ett möte ägde rum för att diskutera uppsatsens syfte. Under mötet föreslogs en fokusgruppsdikussion med anställda som har ansvar för konceptet och kommunikationen på olika sätt, varefter dessa personer kontaktades. Ett strategiskt urval gjordes i och med att dessa personer handplockades av projektledaren på grund av deras position inom företaget. Antalet personer som deltog valdes genom de olika roller som finns inom företaget, och mer specifikt som har en koppling till organisationsförändringen. Säljcoacher, projektledare, konceptutbildare och försäljningschef blev inbjudna där alla har en koppling till konceptförändringen. Av dessa hade projektledare och säljcoacher möjlighet att närvara den 17/10-16, och det totala antalet blev därav fyra stycken exklusive oss själva.

4.2.2

​Enkät

(30)

hela förändringen ska framföras angavs det även i inledningstexten att de som besvarar enkäten ska ha arbetat innan, under och efter konceptförändringen.

4.3 Material

I samband med fokusgruppen och genom kontakt med projektansvariga för konceptförändringen har dokument tilldelats som varit till hjälp vid utförandet av undersökningen. Dessa dokument behandlar ombyggnationsprocessen, checklistor och generell information om det nya konceptet.

I studiens material ingår även litteratur och artiklar som använts för att framställa uppsatsen. Detta inkluderar bl.a. avhandlingar inom forskningsområdena strategiskt kommunikation, intern kommunikation, organisationskommunikation, organisationsförändringar och förändringskommunikation. Materialet inkluderar även engelsk och svensk kurslitteratur inom samma områden. Dessutom har metodböcker använts, både generella böcker men även metodböcker med specifikt fokus på området kommunikation. Vid beskrivningar av aktuella situationer har artiklar inkluderats. Dessa har handlat om Drivmedelsföretagets bakgrund och framtida utveckling, bensinstationers utveckling och bakgrund samt artiklar om diverse teorimodeller som inkluderats i undersökningen. Artiklarna har fungerat som komplement till de dokument som tilldelats från huvudkontoret och den kunskap som funnits sedan tidigare.

I studien har endast relevant material använts. Litteratur är det som främst har tillämpats och artiklar har fungerat som ett komplement. Böcker och vetenskapliga artiklar har högre trovärdighet än annat material från internet, då dessa kräver källkritik så inte felaktig information förekommer i studien. För att undvika detta har de flesta artiklar tagits fram via sökmotorn Retriever. Avhandlingarna som använts har tagits fram via bibliotekets sökmotor på Uppsala Universitet. Detsamma har även gjorts för den litteratur som funnits inom området.

(31)

situationer som beskrivs. De har även använts som hjälp då de stärker varandras argument vilket bidrar till att exempelvis teorier bekräftas om de förekommer i flera källor.

4.4 Genomförande

Följande avsnitt presenterar metodernas utförande och hur processen har gått till. Detta genom att mer detaljerat förklara arbetsprocessen och vad som diskuterats för att få fram det slutgiltiga resultatet.

4.4.1

​Fokusgrupp

I fokusgruppsdiskussionen 17/10-16 var det fyra anställda på huvudkontoret som hade möjlighet att närvara. Syftet med metoden var främst att ta reda på hur företaget kommunicerar vid organisationsförändringar, dessutom för att se hur de anställda på huvudkontoret ser på den interna kommunikationen. Utifrån detta var det möjligt att identifiera möjliga forskningsfrågor och ämnesområden, vilket var behjälpligt vid utformandet av frågor till enkätundersökningen som både förankrades i vår akademiska aspekt och Drivmedelsföretagets sätt att beskriva verkligheten.

Inför fokusgruppen utformades frågor till enkäten som grundade sig i de områden som var av intresse att undersöka. Specifika teman förbereddes även för diskussionen, angående organisationsförändringen och den interna kommunikationen kring detta. Enkäten bearbetades och det diskuterades bl.a. hur många grader det skulle vara på skalorna, om fler alternativ än ​ja och ​nej skulle läggas till, eller om fler alternativ skulle förekomma på flervalsfrågorna (se bilaga 1). Valet att inte inkludera svarsalternativ som ​övrigt eller ​vet ej

,

(32)

4.4.2

​Enkät

Genom att utforma enkätfrågor som var anpassade efter frågeställningarna har vi tillsammans med anställda på Drivemedelsföretagets huvudkontor diskuterat enkäten. För att inte frågorna skulle bli ledande på något sätt har dessa diskuterats och omformulerats flera gånger, även tillsammans med handledare från universitetet. Företaget sände ut formuläret via sitt interna program för enkätutformning. Innan enkäten sändes ut undersöktes formuläret och några sista ändringar gjordes. Anställda på stationerna är vana vid att använda det interna programmet och programmet fungerar i de webbläsare som finns på stationerna. En anställd på företagets huvudkontor la in frågorna i det interna enkätprogrammet som därefter godkändes av oss. Enkäten skickades till stationsmailen, säljchefen och lades upp på intranätet tillsammans med en inledningstext (se bilaga 1). För att besvara enkäten skulle respondenten ha arbetat innan, under och efter konceptförändringen. Enkäten var öppen i två veckor, den skickades ut måndag 7/11-16 och stängdes måndag 21/11-16. Detta för att två helger skulle inkluderas så de som kanske bara arbetar varannan helg på stationen skulle ha möjlighet att besvara enkäten. En påminnelse skickades ut till stationerna efter att halva tiden hade passerat och efter två veckor stängdes enkäten och all data skickades i en excelfil via E-mail till oss. Utifrån de 119 svar som inkom skedde det ​ett

​ bortfall, vilket resulterade i 118 slutgiltiga

respondenter. Enkäten inkluderade inte frågor om ålder eller kön då dessa inte har någon betydelse för undersökningens resultat. Det gör det dessutom svårare att koppla svaren till en specifik anställd.

4.5 Representativitet

(33)

Tabell 1 - Representativitet bland olika regioner

Som tabellen visar så varierar antalet respondenter inom olika regioner. I vissa regioner svarade fler medan vissa bidrog med väldigt få svar. Anledningen till detta kan bero på olika orsaker. När enkäterna skickades ut till säljcheferna kan en del ha vidarebefordrat det till de anställda på stationen, vilket gör att de har fått en direktlänk till enkäten. Inom de regioner där förekomsten var lägre är det möjligt att dessa respondenter inte fått enkäten skickad till sig, utan att de tagit del av den via intranätet eller stationsmailen. Om säljchefen uppmanat de anställda att svara på enkäten är det större chans att de har gjort det, till skillnad från om det inte har skett.

(34)

Tabell 2 - Representativitet bland olika anställningsformer

VA: Visstidsanställda BA: Behovsanställda TA: Tillsvidaraeanställda

SC/BSC: Säljchef/Biträdande säljchef

I och med att endast 6 behovsanställda svarade på enkäten kommer de inte jämföras som en egen kategori, som tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer kommer göras i resultatavsnittet. Svar från så få respondenter gör det svårt att dra slutsatser av. De kommer dock räknas med när resultat som rör alla respondenter presenteras. Ingen hade angivit att de var visstidsanställda och därför kommer detta alternativ inte heller diskuteras närmare.

Det tabellen ovan visar är att det är mer än dubbelt så många svar som inkommit från säljchefer/biträdande säljchefer jämfört med tillsvidareanställda. En anledning till detta kan vara att säljchefen fick enkäten skickad till sin mail vilket gör att personen har större möjlighet att svara på enkäten. Eftersom vi inte vet om det är säljchefen eller biträdande säljchefen som svarat är det svårt att dra slutsatser, men i och med att säljchefen fick enkäten skickad till sin egen E-mail är det större chans att det är de som svarat mest. Den höga svarsfrekvensen hos säljchef/biträdande säljchef kan även bero på att dessa har varit mer involverade i förändringsprocessen och påverkats av den mer eftersom de har övergripande ansvar för stationen. Det kan ha bidragit till att de velat dela med sig av sina åsikter om förändringen via enkäten i större grad än personer med annan anställningsform.

4.6 Validitet och reliabilitet

(35)

egna analyser och tolkningar refereras alltid till originalkällan för att hänvisa var informationen är hämtad. Vid användning av internetkällor studeras dessa kritiskt för att försäkra att de är trovärdiga. Som beskrevs i materialavsnittet (4.3) har olika databaser och sökmotorer använts för att hämta artiklar. Att undersökningen genomförts på ett konsekvent sätt presenteras i detta kapitlet där hela processen presenteras med de olika delar som studien inkluderar. Argument som inte kommer från oss själva hänvisas konstant till originalkällan för att inte missleda läsaren. Resultaten har räknats minst två gånger för att se att allt överensstämmer och om någon skulle genomföra en likadan studie skulle samma resultat uppstå, vilket stödjer uppsatsens reliabilitet. Likväl har tematiseringarna kodats av oss båda och samma resultat har framkommit.

För att försäkra studiens validitet handlar det om att visa att vi undersöker det som forskningsfrågorna säger att uppsatsen ska undersöka. En punkt inom detta presenteras av Gustafsson (1998) som säger att ju längre tid som spenderas hos företaget och ju närmare forskaren kommer de individer och processer som studeras, desto bättre, säkrare och mer valida blir resultaten. Genom att ha korrekt information från företagets huvudkontor och jämföra det med de anställdas syn, blir det möjligt att urskilja hur det verkligen fungerar inom organisationen vilket gör att verkligheten är korrekt avbildad och tolkad. Genom att även konstant använda termer inom ämnesområdet, återkopplas argumenten till forskningsfrågorna och studiens syfte för att förtydliga att allt sammankopplas och är relevant för uppsatsen.

4.7 Analysmetod

Som analysmetod kommer en bivariat analys användas genom att jämföra diagram och tabeller med varandra. Detta görs för att identifiera hur två olika variabler hänger samman (Hjerm, 2014). De öppna svar från enkäten kommer att kategoriseras i tabeller för att urskilja vilka teman som svaren berör.

(36)

dessa hänger samman. Detsamma inkluderar resultatet från fokusgruppen som kommer presenteras under den frågeställning som rör hur företaget kommunicerar internt.

Svaren från enkäterna omvandlas till diagram som visar förekomst och åsikter på ett tydligt sätt för att ge möjlighet att jämföra och urskilja skillnader. Utifrån dessa analyseras svaren. Resultaten innehåller olika utgångspunkter, bl.a. geografisk plats, så stationernas distrikt kan jämföras för att se om det förekommer några skillnader.

Analysen av resultatet bottnar i kommunikationsmodellen i kombination med resterande teorier som presenterades i föregående kapitel. Dessa kopplas samman med den forskningsfråga som berör samma område som teorierna presenterar och utvecklas med diskussion om det stämmer överens eller inte. Svaren analyseras även utifrån anställningsform då det kan finnas skillnader på exempelvis säljchefens syn jämfört med en tillsvidareanställds, som inte har lika mycket ansvar för arbetsuppgifterna och rutinerna på stationen. Jämförelser kan även göras mellan de anställda och hur länge de arbetat på stationen. Det kan förekomma skillnader i exempelvis hur lång tid det har tagit för en anställd att bli bekväm med de nya arbetsuppgifterna beroende på om personen har varit anställd i 1 år eller 10 år.

4.8 Etiska överväganden

(37)

studie och att det bara är vi som kommer ta del av svaren. Detta bekräftades även av huvudkontoret som tog emot svaren för att skicka till oss.

(38)

5. Resultat

Efter en genomgång av studiens metod och material kommer detta kapitel presentera undersökningens resultat. De tre forskningsfrågorna anges som rubriker, där diskussionen tillsammans med fokusgruppen, samt frågor och svar från enkäten, kopplas till sammanhängande frågeställning för att tydliggöra resultaten. Alla respondenter föll inom ramen för urvalet angående vilka stationer som skulle besvara enkäten. Svar från alla stationer har inte inkommit, men från en del stationer har flera svarat. Nedan redovisas de tabeller och jämförelsegrupper (exempelvis anställningsformer och distrikt) som anses vara av relevans för att besvara uppsatsens frågeställningar. Alla tabeller finns som bilagor dit vissa svar kommer att hänvisas.

5.1 Frågeställning 1

- Hur har Drivmedelsföretaget kommunicerat internt vid förändringen till det nya konceptet?

Hur företag kommunicerar vid förändringsprocesser skiljer sig från företag till företag. I denna studie med fokus på hur Drivmedelsföretaget har kommunicerat under förändringsprocessen har information framkommit genom bl.a. fokusgruppsdiskussionen tillsammans med anställda på huvudkontoret.

Idag går informationen vid förändringsprocesser uppifrån och ner, från huvudkontor till säljchef i butik, som sedan ska förmedla ut informationen till anställda på stationerna. Denna information inkluderar allt som är nödvändigt att förmedla till de anställda angående förändringen. Vid frågor ska de anställda vända sig till säljchefen först som sedan kan vidarebefordra till någon annan inom företaget.

(39)

tror att det kan ha skett ett stopp hos säljchefen som har som uppgift att föra informationen från huvudkontoret vidare till de anställda. Det är en av anledningarna varför enkäten riktades till både säljchefen och de stationsanställda.

Vid diskussionen om vad som hade kunnat gjorts annorlunda kommunikationsmässigt i efterhand var svaret att de borde ha gjort uppföljning med stationerna som genomgått förändringen för att se hur det har fungerat. De är medvetna om att behovet av information och god kommunikation är enormt då detta bidrar till att se fler perspektiv från de anställda. I efterhand kan de också se att de i början inte riktigt hade någon tydlig plan och därmed kan kommunikationen ha fungerat sämre i början av processen.

En viktig kommunikationskanal, som projektledaren tog upp, är uppstartsmöte med försäljningschefen. Alla anställda på stationen ska ha haft ett sådant möte inför ombyggnationen och konceptförändringen för att lära sig mer om konceptet och vad som kommer ske under processen. Projektledaren visste dock inte om alla hade deltagit på detta, fast det i teorin bör ha varit så. Nedan följer resultatet från enkäten.

5.1.1

​Uppstartsmöte

Enkätfråga: Har du deltagit i uppstartsmöte med försäljningschef?

Tabell 3 - Uppstartsmöte med försäljningschef: säljchefer/biträdande säljchefer

SC: Säljchef

BSC: Biträdande säljchef

(40)

(79%) har deltagit på ett uppstartsmöte med försäljningschef. Nedan presenteras samma fråga utifrån de tillsvidareanställdas svar.

Tabell 4 - Uppstartsmöte med försäljningschef: tillsvidareanställda

TA: Tillsvidareanställd

I denna kategori anger färre att de deltagit på ett uppstartsmöte jämfört med föregående kategori. Av de tillsvidareanställda har 60% deltagit på mötet. Enligt huvudkontoret ska alla som har tagit del av förändringen befunnit sig på ett uppstartsmöte. Varför detta inte har skett kan bero på olika anledningar. Vissa kan ha glömt att de deltagit på mötet och tänkt att frågan syftade på något annat möte. En del kan ha varit frånvarande den dagen som mötet ägde rum. Eller så har de som svarat nej helt enkelt inte deltagit, vilket är det vi utgår ifrån då frågan var så tydligt ställd. Eftersom att detta möte har haft en stor roll i förändringsprocessen, och haft som avsikt att bidra med all information, kan det ha påverkat de anställdas syn på hur kommunikationen har fungerat överlag.

5.1.2

​Besvarade frågor

Enkätfråga: Upplever du att din närmsta chef har kunnat besvara eventuella frågor?

Tabell 5 - Procentuell skillnad när förändringen genomfördes

(41)

arbetade på stationer som genomgått förändringen 2014, 65 personer år 2015 och 40 st under 2016. En långsam ökning sker för varje år, det vill säga att ju senare stationen genomgick förändringen desto fler anställda uppfattar att den närmsta chefen kunnat besvara eventuella frågor, procentuellt sett. Emellertid är det färre som svarat på enkäten av de stationer som genomgick förändringen under 2014, vilket kan vara en orsak till att resultatet blev lägre. När det är färre som svarar blir avvikande svarande större rent procentuellt. Dock vet vi inte anledningen till varför resultaten visar som de gör, annat än att informationen som utläses i tabellen ovan. Fler verkar alltså tycka att chefen kunnat besvara eventuella frågor ju senare stationen genomgått förändringen. Detta beror troligtvis på att processen fungerar bättre under förändringens olika stadier och att företaget inte hittat formerna för kommunikation i början, vilket anställda på huvudkontoret nämnde i fokusgruppen som ägde rum innan enkäten skickades ut.

5.1.3

​ Delaktighet i processen

Enkätfråga: Hur delaktig har du känt dig i processen? Välj mellan 1-6 där 1 är

instämmer ej

och 6 är

instämmer.

Tabell 6 - Säljchefer/biträdande säljchefer om delaktighet

Tabellen visar säljchefernas/biträdande säljchefernas svar i frågan om de känt sig delaktiga i förändringsprocessen. På skalan med enheter från 1 till 6 har 1-3 och 4-6 kategoriserats. Resultatet visar att 81% anser att de känt sig delaktiga vilket motsvarar 62 av 77 personer.

(42)

Denna tabell är uppbyggd på samma vis som den ovan fast med de tillsvidareanställdas resultat. Av 35 respondenter var det 20 st (57%) som kände sig delaktiga i processen på olika nivåer av skalan.

Tabell 8 - Samtliga respondenter om delaktighet

Ovan visas de sammanlagda svaren från alla anställningsformer inklusive behovsanställda. De tidigare tabellerna visar att mellan säljchefer/biträdande säljchefer och tillsvidareanställda skiljer sig svaren ganska mycket. 81% av den första kategorin kände sig delaktiga i processen, medan endast 57% av de tillsvidareanställda gjorde det.

Skillnaden mellan anställningsformerna kan bero på att det blir ett stopp i kommunikationen hos säljchefen som får information från huvudkontoret, vilket gör att de tillsvidareanställda inte får ta del av informationen till samma bredd och därför inte blir lika engagerade och delaktiga i processen. När samtliga respondenter presenteras i tabell 8 är det möjligt att urskilja att majoriteten av de behovsanställda (4 av 6) inte kände sig delaktiga i processen. Vid läsandet av tabell 8 bör det has i åtanke att det var fler säljchefer/biträdande säljchefer än tillsvidareanställda och behovsanställda som besvarade enkäten. Men på ett övergripande plan har hela 71% känt sig delaktiga av samtliga respondenter.

5.1.4

​Nya arbetsuppgifter

(43)

Diagram 1 - Bekväm med nya arbetsuppgifter

Diagrammet visar på den liggande axeln antal respondenter som svarat på frågan, och på den stående axeln vilka alternativ som det fanns att välja mellan. För 39 av 118 respondenter tog det 1-2 månader att bli bekväm med de nya arbetsuppgifterna. 26 personer blev bekväma på mindre än en månad och 6 personer är ännu ej bekväma med arbetsuppgifterna som tillkommit efter förändringen.

5.2 Frågeställning 2

- Hur har kommunikationen tagits emot av de stationsanställda vid förändringsprocessen?

Resultatet på denna forskningsfråga framkommer genom vissa av enkätsvaren. Detta inkluderar frågor som berör de anställdas åsikter om kommunikationen och förändringen som bidrar till att ge en helhetsbild av hur kommunikationen mottas.

5.2.1

​Nya arbetsuppgifter

(44)

Diagram 2 - Nya rutiner och arbetsuppgifter

Diagrammet visar hur de anställda upplever de nya arbetsuppgifterna som tillkom med konceptförändringen. 83 av 118 respondenter upplever att de nya arbetsuppgifterna är roliga och 68 tycker att de är stressiga. Nästan hälften tyckte att de var intressanta, samt under kontroll. Endast 6 av 118 tyckte att de nya arbetsuppgifterna är svåra samt ointressanta. Det fanns ingen markant skillnad mellan tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer som upptäcktes under genomgången av resultaten. Att så pass många ser de nya uppgifterna och rutinerna som roliga och stressiga kan kopplas till hur de kommunicerats ut från huvudkontoret. Beroende på hur dessa har kommunicerats från huvudkontoret tas de emot på olika sätt av de anställda, som i flera fall kombineras med olika känslor.

5.2.2

​Utbildning

Enkätfråga: Upplever du att du fått tillräcklig utbildning och information för att utföra det nya arbetet?

(45)

Diagram 3 - utbildning och information

Detta diagram visar respondenternas svar uppdelat i två kategorier för alternativen 1-3 ​jag

instämmer inte

och 4-6 ​jag instämmer. 90% anser att de fått tillräckligt med utbildning för att

genomföra det nya arbetet som tillkommer konceptförändringen. Vid genomgång av enkäten skiljde sig inte resultatet mellan tillsvidareanställda och säljchefer/biträdande säljchefer särskilt markant och har därför inte inkluderats här. Resultatet visar att de allra flesta anser att utbildningen och informationen varit tillräcklig, vilket huvudkontoret inte trodde. Detta kan bero på att denna fråga begränsas till det nya arbetet och inte förändringen överlag.

5.2.3

​Nöjd eller missnöjd med kommunikationen

Enkätfråga: Är du nöjd med hur kommunikationen har fungerat? Om ja, varför? Om nej, varför inte?

References

Related documents

Kommunerna (kommunledning o förvaltning. Eller open space) Institutionerna. Civilsamhället Konstområdena

Alla föredrar att förmedla information muntligt till medarbetarna då det går att stämma av hur informationen tas emot.. Att lämna ut för mycket papper menar Led4 innebär att de

Då χ 2 OBS < χ 2 KRIT kan inte nollhypotesen förkastas och Kruskal-Wallis test kan inte styrka att det finns en signifikant skillnad i användandet av

Bakka et al (2014, ss.125, 145) beskriver att centrala delar i en organisationskultur bland annat består av normer och värderingar. Detta är inget som är medfött utan

De flesta av de data som behövs för att undersöka förekomsten av riskutformningar finns som öppna data där GIS-data enkelt går att ladda ned från till exempel NVDB

Slutligen utgör social cues en betydande del av informell kommunikation (Kraut et al. När den informella kommunikationen skiftar till en digital kontext till följd

Organisationskultur är en viktig faktor för den interna kommunikationen i organisationer och för att organisationskulturen skall kunna utveckla sin kommunikation krävs medvetenhet

in 2030) of low-emission and renewable fuels (including renewable electricity and advanced biofuels), in order to stimulate decarbonisation and energy diversification and to ensure a