Integrerat Performance Management- System

(1)

Integrerat Performance Management- System

-

En studie om ett ledningssystems påverkan inom Volvo

Magisteruppsats Företagsekonomi/Ekonomistyrning Vårterminen 2013 Handledare: Urban Ask Författare: Petter Karlsson 1990 Fredrik Rosenlöf 1985

(2)

Magisteruppsats Karlsson/Rosenlöf

i

Abstract

The research within the management control systems-field and more specifically performance management has been rather shallow and not much has happened the last decades besides the balanced scorecard. The researchers see a lack of studies focusing on the effects of an integrated performance management system and also how it affects the different hierarchical levels and the tasks to perform.

We decided to perform an essay with case study-characteristics by looking at both the strategic and tactical level at Volvo Group, or more specifically Group Trucks. We performed three different interviews, one at the group level and two at the division level. The aim was to see what effect an integrated performance management system had on the tactical level (i.e. the divisions).

Our findings and corresponding analysis suggested that Volvo was a rather centralized company in order to get the performance management system to work by enabling a “weekly control”. The tactical level now lacked the overview and holistic understanding because of the need of having a function wise organization. Furthermore, incentives to restrict support costs were now weak as a result of this. On the other hand, Volvo had a very goal oriented organization with clear responsibilities and boundaries. Their performance management system was developed and functioned according to the theory. They also had a rather big involvement of the tactical level in the construction of the different components within the system.

To conclude we see some clear effects of the integrated performance management system. Some direct effects of the organization but indirect of the performance management system are the decreased overall understanding of the business and a decreased mandate at the tactical level. A positive effect is the focusing on the core activities with a decreased level of “organizational noise”. Furthermore, the tactical level has low incentives to decrease certain indirect costs as well as an increased need of communication with the strategic level which could increase the administrative burden on the tactical level.

For future research we suggest to make a more extensive follow-up study in a couple of years or a study on a company with the same characteristics as Volvo and a similar performance management system.

Keywords: Performance Management System, Management Control Systems, KPI, PMC- framework, Volvo

(3)

ii

Innehållsförteckning

Abstract ... i

1. Inledning ... 1

1.1. Bakgrund ... 1

1.2. Problemdiskussion ... 3

1.3. Syfte ... 5

1.4. Frågeställning ... 5

2. Metod... 6

2.1. Typ av studie ... 6

2.2. Datainsamling ... 6

Vald organisation för fallstudie ... 7

2.2.1. Urval av respondenter ... 7

2.2.2. 2.3. Databearbetning... 8

2.4. Val av analysmodell ... 8

2.5. Validitet och reliabilitet ... 9

Metodkritik och källkritik ... 9

2.5.1. 3. Teoretisk referensram ... 11

3.1. Management Control Systems ... 11

MCS-package och Cybernetic Controls ... 11

3.1.1. 3.1.2. Otleys ramverk för MCS-forskning ... 12

3.1.3. Simon’s four levers of control ... 13

3.2. Performance Management ... 13

Definition ... 13

3.2.1. Strategisk betydelse ... 14

3.2.2. 3.2.3. PM-system ... 14

3.3. Utveckling av analysmodell ... 15

Beskrivning av ramverket ... 15

3.3.1. Ferreira och Otleys PMC-ramverk ... 17

3.3.2. 3.4. Analysmodell ... 21

Temaområden: ... 21

Innehåller följande frågor från Ferreira och Otleys PMC-ramverk: ... 21

(4)

iii

1. Förmedling ... 21

1. Vision and mission 2. Key success factors 4. Strategies and plans ... 21

Motivering till val av analysmodell ... 21

3.4.1. 3.5. Sammanfattande kommentarer ... 22

4. Empiri ... 23

4.1. Fallbeskrivning Volvo Group/Group Trucks... 23

4.2. Fallstudie Volvo Group/Group Trucks ... 24

Förmedling av grundläggande värden, vision och strategi ... 24

4.2.1. Organisationens roll för systemet ... 25

4.2.2. Nyckeltal i dashboarden ... 26

4.2.3. Nyckeltalens uppbyggnad ... 27

4.2.4. Utvärdering och utformning av mål ... 28

4.2.5. Informationsvägar för feedback och uppföljning av nyckeltal ... 29

4.2.6. Syftet med nyckeltalsinformation; rutinuppföljning eller strategianpassning? ... 29

4.2.7. Tydlig fokusering på nyckeltal; risker och fördelar ... 30

4.2.8. 5. Analys ... 32

5.1. Förmedling av grundläggande värden, vision och strategi ... 32

5.2. Organisationens roll för systemet ... 32

5.3. Nyckeltal i dashboarden ... 33

5.4. Nyckeltalens uppbyggnad ... 33

5.5. Utvärdering och utformning av mål ... 34

5.6. Informationsvägar för feedback och uppföljning av nyckeltal ... 35

5.7. Syftet med nyckeltalsinformation; rutinuppföljning eller strategianpassning? ... 35

5.8. Tydlig fokusering på nyckeltal; risker och fördelarg ... 36

6. Slutdiskussion ... 37

6.1. Effekter på taktisk nivå ... 37

6.2. Bidrag ... 38

6.3. Förslag på fortsatt forskning ... 39

Källhänvisning ... 40

Appendix 1 – Performance Management and Control Framework ... 43

Appendix 2 – Frågeformulär koncern ... 44

Appendix 3 – Frågeformulär division ... 45

(5)

Magisteruppsats Karlsson/Rosenlöf Kapitel 1 Inledning

1

1. Inledning

Det här kapitlet tar först upp olika begreppsområden som ligger till bakgrund för den här studien, för att sedan gå vidare till problemdiskussionen som tar upp diskussioner kring de problem som har uppdagats under vår litteratursökning av våra begreppsområden. Problemdiskussionen mynnar sedan ut i syftet och frågeställningen för den här studien.

1.1. Bakgrund

Vårt intresse för ämnet väcktes under en föreläsning av en Business Intelligence-ansvarig på Volvo Group som förklarade att deras VD kunde styra företaget med hjälp av endast fem nyckeltal, något vi tyckte var anmärkningsvärt för ett så stort företag. De hade nyligen infört ett nytt Performance Management-system (PM-system) där ledningsgruppen hade en dashboard (grafisk presentation av exempelvis nyckeltal) där de fick alla centrala nyckeltal presenterade och kontinuerligt uppdaterade. Vi blev därför nyfikna på hur det här ledningssystemet fungerade.

Performance Management (PM)¹ är ett begrepp som myntades av Dr. Aubrey C. Daniels (1985) på 1970-talet. Daniels hade redan i slutet av 1960-talet intresserat sig för företag som hade börjat öka medvetandet kring hur viktigt det är att förbättra anställdas produktivitet och produktkvalitet. Daniels använde sig vid beteendeanalysen av företagen av något han kallade för behavior management, men termen fastnade aldrig inom företagsvärlden och han började då istället att använda sig av termen performance management. Först och främst var det då chefer som började acceptera termen mer då prestation (performance) passade deras jobb bättre än beteende (behavior). Daniels (1985) förklarar ursprungligen PM som det systematiska användandet av beteendeprinciper för att motivera människor att göra ett bättre arbete och hjälpa dem att nå sin fulla potential. Han ser det som ett omfattande system för att driva ett företag och i det breda sammanhanget blir systemet oerhört effektivt.

Begreppet PM definieras däremot såhär av Brudan (2010, s.111): ”Performance management is the overarching process that deals with performance.” Han beskriver PM som förhållandet som en enhet har till resultat och att det inkluderar underprocesser såsom; strategisk definiering, strategiskt utförande, träning och performance measurement. Brudan skiljer PM och performance measurement åt, genom att se PM som den process vilken handlar efter utvärderade resultat och är den process som ser till att målen uppfylls. Performance measurement däremot är en underprocess till PM i den mån den fokuserar på identifiering, spårning och kommunicering av prestationsresultat, men hanterar även utvärderingen av resultaten.

1 Avsaknaden av etablerade svenska översättningar av en del engelska begrepp, har lett till att vi har valt att använda ursprungliga benämningar i vår text där svenska benämningar ej existerar. I annat fall har vi översatt begreppet till svenska.

(6)

2

I en genomgång för att påvisa PM:s numera strategiska betydelse kan först nämnas att i början av 1990-talet kom en artikel från Kaplan och Norton (1992) som belyste balanserat styrkort och dess betydelse för organisationer. I början av 2000-talet följde sedan Kaplan och Norton (2001) upp deras artikel, med en artikel som påpekade balanserat styrkorts förändringsprocess från att ha använts som performance measurement-verktyg till att vara ett strategiskt management- verktyg.

I artikeln från 1992 lyfter Kaplan och Norton fram att under industriepoken fungerade det med att ha enbart traditionella finansiella mått, men att de sedan inte längre klarade av alla kompetenser och nyanser som företag behöver hantera. De beskriver balanserat styrkort som en uppsättning av mått som ger ledningen en snabb och omfattande överblick över företagets rörelse. De finansiella måtten visar resultat efter handlingar som redan skett, medan de operativa måtten; kundnöjdhet, interna processer och organisationens innovativa och förbättrande aktiviteter, kompletterar de finansiella måtten. Det är de operativa måtten som driver framtida finansiella prestationer. Kaplan och Norton (1992) talar i artikeln om hur företag har använt för få mått för att överblicka verksamheterna och fortsätter med att beskriva fördelarna för chefers beslut genom användandet av balanserat styrkort. Några av fördelarna som framhävs är; att måtten framställs på ett effektivt sätt genom en enda rapport och att cheferna kan få signaler om till exempel en positiv ökning på ett mått påverkar ett annat mått negativt.

Den senare artikeln av Kaplan och Norton (2001) behandlar att deras insikt att mått är mycket mer än att bara rapportera om det förflutna; ”Measurement creates focus for the future”. Genom att använda utvalda mått kan chefer förmedla viktig information till alla avdelningar inom organisationen och även till alla anställda. För att utnyttja kraften hos de utvalda måtten kan de integreras till ett managementsystem. Balanserat styrkort har gått från ett performance measurement-system, till att bli ett organiserande ramverk för ett nytt strategiskt management- system.

Det här resonemanget kring balanserat styrkort kan ses som en del av förändringen till PM:s numera strategiska betydelse och vidare framgår det i en artikel av Grigore, Bâgu och Radu (2009) att PM är en strategisk process på grund av dess framåtblickande och utvecklande kvalitéer. PM skapar ett ramverk för hur chefer istället för att diktera sina medarbetare kan hjälpa dem och dess påverkan på resultatet blir mycket mer betydelsefullt om processen anses vara en transformerande och inte en bedömande dito.

I samma artikel presenterar Grigore, Bâgu och Radu (2009) begreppet Strategic Performance Management (SPM). De skriver att vid nya trender av global konkurrens, snabba teknologiska utvecklingar och ett ökat användande av IT-baserade ledningssystem (Management Information Systems) och internet et cetera, ökar pressen på vinstgivande och icke-vinstgivande organisationer. En konsekvens av detta är att företag får svårare att uppnå hållbara resultat.

Företagen blir då tvingade att söka nya vägar vad gäller managementmetoder och SPM är en metod som organisationer kan tillämpa med målet att förbättra deras resultat. SPM kan, enligt Marr (2006), definieras som det organisatoriska angreppssättet för att definiera, bedöma,

(7)

3

implementera och kontinuerligt förbättra organisatorisk strategi. Det omfattar metoder, ramverk och indikatorer som hjälper organisationer i utformandet av deras strategi och möjliggör anställda att erhålla insyn i strategin, vilket gör att de kan utmana strategiska antaganden, bearbeta det strategiska tänkandet och informera om strategiskt beslutsfattande och lärande.

Grigore, Bâgu och Radu (2009) presenterar SPM som en process innehållande flera underliggande processer; strategisk utveckling, budgetering/målsättning, prognostisering, performance measurement, resultatuppföljning och incitamentsprogram. De integrerade underliggande processerna skapar ett resultatdrivande beteende hos anställda som behövs för att organisationen ska uppnå och bibehålla en ledande position.

Presentationen av PM:s strategiska betydelse och även framhävandet av begreppet SPM:s betydelse, ligger till grund för vår problemdiskussion. Utvecklingen och innebörden av dessa begrepp blir relevanta då problemdiskussionen behandlar hur strategiska beslut, utefter ett PM- system, påverkar delar av en organisations verksamhet.

1.2. Problemdiskussion

Med ett integrerat ledningssystem menar vi en kedja av olika delsystem som informationsmässigt är integrerade, alltså att information från ett system kopplas ihop med ett annat. I det här fallet betyder det att till exempel att nyckeltalsdata från de olika underenheterna i ett företag kontinuerligt skickas vidare uppåt i hierarkin och aggregeras i ett ledningssystem för koncernledningen.

I och med utvecklingen av informationsmässigt integrerade och mer heltäckande lednings- och kontrollsystem (Management Control Systems) på senare år, främst framväxten av Business Intelligence (BI) (Brudan 2010) och ERP-system (Rom & Rohde 2007), har ekonomistyrningens roll och spelregler förändrats. Detta har öppnat upp för ny forskning inom området Management Control Systems (MCS) (Brudan 2010, Rom & Rohde 2007). I takt med denna utveckling av nya tekniska hjälpmedel för styrning och kontroll har även komplexiteten och snabbheten i både informationshämtning och spridning ökat. Detta är både ett behov och kanske även en förutsättning för globalt företagande idag.

Med den snabba utvecklingen inom IT har den strategiska styrningen fått nya verktyg. Till exempel performance measurement-system som automatiskt hämtar och analyserar data från de operativa systemen i ett företag. Därmed kan den strategiska nivån (avser här högsta dagligen verksamma ledningen inom en organisation, vanligtvis företags-/koncernledning) i ett företag skapa sig ett PM-system för strategisk styrning av organisationen som med hjälp av IT är integrerat med övriga verksamhetsstyrningssystem (Elbashir, Collier & Sutton 2011). Enligt Granlund (2011) bör vi dock i större utsträckning även studera vilken effekt den ökade IT- intensiteten får på själva ledningssystemen då de ofta sätter förutsättningarna och ramarna för vad ledningssystemet klarar av. Granlund anser att vi idag har för dålig kunskap om hur IT påverkar ledning i ett företag.

(8)

4

Granlunds åsikt stärks även av en litteraturgenomgång av Rom och Rohde (2007) som visar att det inom detta område finns lite forskning. Genomgången visar att huvuddelen av den publicerade forskningen om ekonomistyrning och integrerade informations-/analyssystem avhandlar ERP-systemens roll och inte PM-systemen. Vidare skriver Rom och Rohde (2007, s. 63) : ”No piece of research was identified that studied the relationship between IIS, management accounting and firm performance.” Alltså hur systemen i sig påverkar ekonomistyrningen och företagets resultat.

Taticchi, Tonelli och Cagnazzo (2010) tar även upp effektiviteten av Performance Management &

Measurement (PMM)-modeller som ett område lämpligt för vidare forskning då det finns ett

”knowing-doing gap”. Detta förklaras som att det finns en svårighet att översätta information från nyckeltal inom performance measurement till effektiva uppgifter inom en organisation då det saknas förståelse för sambandet mellan de indikatorer som används och den effekt som det har på organisationen. Det innebär alltså att det finns en svårighet för företag att agera på information från sina PMM-system till exempel genom styrning från strategisk till taktisk nivå (i kontexten där strategisk nivå avser koncernledning kan taktisk nivå avse till exempel dotterbolagsledning eller divisionsledning). Detta framgår även av Ferriera och Otley (2009) som menar att det vid studier av PMM finns ett behov av att beskriva hur dessa system används i olika hierarkiska nivåer inom organisationer. Alltså påverkan även på taktiskt och operativ nivå.

Stringer (2007) kom till samma slutsats när hon hävdar att kunskapen om PM-system är begränsade och framförallt kunskapen om de konsekvenser som systemen får på verksamheten i företag då alldeles för få case-studier genomförts. Detta bekräftas även av Brignall och Ballantine (2004) som menar att kunskapen är dålig om interagerandet mellan performance measurement och performance management. Artz, Homburg och Rajab (2012) menar att det finns en koppling mellan hur performance measurement-system används och är utformade samt hur det strategiska beslutsfattandet sköts inom en organisation. Dock är det alldeles för få studier gjorda på detta område för att kunna få någon större insikt.

Sammanfattningsvis visar alltså forskningsgenomgången att det saknas studier på området hur företagets verksamhet, ekonomistyrning och resultat påverkas av ett, med övriga informationssystem, integrerat performance management-system. Detta trots att det på senare år blivit vanligt med interaktiva, beslutsgrundade analysverktyg för den strategiska ledningen.

Detta kom, som nämndes i det inledande stycket, även en av författarna till livs vid en föreläsning från den högsta BI-ansvariga vid Volvo Group. Där berättades att VD:n för koncernen hade ett integrerat, interaktivt PM- system. Även om det enligt föreläsaren räckte för VD:n med endast fem nyckeltal för att styra hela koncernen, visade tillgänglig dashboard betydligt fler nyckeltal än så. I VD:s dashboard var det även möjligt att se nyckeltal nedbrutet för respektive division, kontinuerligt uppdaterade. Detta väckte som sagt vårt intresse för området och hur denna styrning fungerar praktiskt samt vad för effekter det får för lägre nivåer i ett företag med en så tydlig prioritering av uppföljning av performance measurement för att strategiskt styra genom PM? Kan det till exempel bli så att en så tydlig prioritering av vilka nyckeltal som följs riskerar att leda till att målfokuseringen blir för stor och andra signaler inom organisationen missas? Det kan också vara intressant att undersöka hur delegering kontra centralisering påverkas om den

(9)

5

strategiska ledningen ständigt har tillgång till exakt data som rör taktiska enheters interna verksamhet.

1.3. Syfte

Med studien vill vi bidra till en ökad förståelse för hur styrning med ett integrerat strategiskt performance management-system påverkar på taktisk nivå inom ett företag.

1.4. Frågeställning

Baserat på ovanstående diskussion av var de största luckorna inom MCS och i synnerhet performance management finns ska vi undersöka följande frågeställning:

- Vilka effekter uppstår på taktisk nivå vid användandet av ett integrerat strategiskt performance management-system inom ett stort företag?

(10)

Magisteruppsats Karlsson/Rosenlöf Kapitel 2 Metod

6

2. Metod

Detta avsnitt avhandlar hur vi har valt att arbeta med vald frågeställning. Det metodval som väljs är avgörande för vad för typ av resultat och slutsats som sedan kan dras i uppsatsens slutskede. Därför måste metodval vara ett aktivt och medvetet val som vi kan problematisera kring för att även förstå vad vi inte kan svara på genom denna studie.

2.1. Typ av studie

Det finns tre forskningsbegrepp som behandlar arbetssättet i relationen mellan teori och empiri.

Vi har valt att använda ett induktivt arbetssätt. De andra två är deduktion och abduktion. Enligt Patel och Davidsson (2011) kan ett induktivt arbetssätt sägas följa upptäckandets väg.

Utgångspunkten är alltså inte ifrån en vedertagen teori utan studiens slutsats kan sägas bilda en ny teori. Patel och Davidsson (2011) menar dock att det då blir svårare att veta till vilken grad studiens resultat kan generaliseras till en ny teori. I vårt fall finns det givetvis forskning om PM- system. Dock inga som specifikt undersöker de olika hierarkiska nivåerna och vilka effekter det får för organisationen. Därför menar vi att vi till del är på outforskad mark.

Vi har valt att undersöka vår frågeställning utifrån ett kvalitativt angreppsätt till skillnad från ett kvantitativt. Enligt Andersen (1998) handlar dessa skillnader primärt om hur data samlas in och bearbetas. Alltså beskaffenheten hos data. Andersen (1998) kopplar ordet ”mängdangivelse” till kvantitativ och ”artbeteckning” till kvalitativ. Går det till exempel inte att få fram relevant, jämförbar sifferdata måste studien bedrivas enligt ett kvalitativt angreppsätt. Utefter detta måste sedan tolknings- och analysverktyg väljas. Även om metoderna skiljer sig åt behöver enligt Andersen (1998), inte kunskapssyftet skilja sig åt; både ett förstående eller förklarande syfte kan fortfarande uppnås.

2.2. Datainsamling

Vi har valt att samla in data genom att genomföra en undersökning med karaktären av en fallstudie. Detta är en väldigt vanlig metod inom den kvalitativa forskningen. Enligt Yin (1989, s.26) kan fallstudien förklaras på följande sätt:

”investigates a contemporary phenomenon within its real-life context; when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident; and in which multiple sources of evidence are used.”

Detta har följaktligen fördelen av att kunna studera ett verkligt skeende och inte ett laborativt experiment. Nackdelen är förstås att det kan vara svårt att avgöra vad som hör till fenomenet och vad som irrelevant för dess förklaring. Dessa för- och nackdelar är avgörande för det som faktiskt önskas uppnå med studien, nämligen generalisering. Enligt Yin (1989) är det fullt möjligt

(11)

7

att generalisera endast utifrån ett studerat fall. Det som är avgörande är att det går att särskilja de förhållanden som enbart rör det specifika fallet och de som är generella. Det kan givetvis vara lättare om det görs flera liknande fallstudier som sedan jämförs med varandra. Problemet här är dock ofta att undersökningsprocessen då snabbt blir för stor.

Vi har utifrån vår tillgängliga tidsresurs (cirka två månader) gjort bedömningen att endast ett fall kan studeras. Dock har vi studerat en organisation utifrån flera ”mätpunkter”. Praktiskt innebär det att vi har genomfört intervjuer på både strategisk och taktisk nivå inom vår valda organisation som sedan har jämförts med varandra. Intervjuerna har varit semistrukturerade där vi har använt oss av ett antal frågeområden med översiktliga frågor utifrån ett ramverk (se appendix 2 och 3) men där vi inte har låst oss vid strikta frågor. Detta motiverar vi med att vi på förhand inte visste exakt vilka resultat vi kunde vänta oss och således inte ville låsa oss vid ett fåtal möjliga svar. Hade det till exempel rört sig om en jämförande studie hade en fullt strukturerad intervju valts.

Primärdata hämtar vi ifrån intervjuerna i studien samt även företagsdata, huvudsakligen från VD- presentationer på kapitalmarknadsdagar samt information från deras hemsida. Denna information redovisas sedan i empiridelen. Sekundärdata från vetenskapliga artiklar inom området MCS och performance management används främst i bakgrunden, problemdiskussionen och den teoretiska referensramen.

Vald organisation för fallstudie 2.2.1.

Vi har valt Volvo Group (Volvo), mer specifikt Group Trucks, och deras PM-system som föremål för vår studie. Företaget är representativt för flera tydliga kategorikriterier såsom;

globalt, tillverkande och svenskt koncernföretag. Den här studiens resultat ska därmed kunna vara representativt för andra företag med samma kriterier och därför inte ses som en unik studie. I och med att Volvo anses som ett relativt stort företag med flera tusen anställda, är avsikten att den här studien ska vara representativ för stora företag och inte för små, med bara några hundra eller färre anställda. Utfallet på en studie på ett litet företag kan få ett helt annat utfall med tanke på organisationsstruktur och andra faktorer.

Urval av respondenter 2.2.2.

För att göra ett lämpligt urval av respondenter för vår datainsamling använde vi oss av ett så kallat kedjeurval (benämns även snöbollsurval). Problemet med den metoden kan vara att respondenterna inte blir tillräckligt representativa för att det bygger på personbaserad förmedling av kontakter eventuellt via en informant. Fördelen är dock att det är ett ändamålsenligt sätt att penetrera en stor och komplex organisation med många befattningshavare. (Ryen 2004; Langemar 2008)

Vår initiala kontakt på Volvo Group var Peter Wallin, som gav föreläsningen som tidigare refererades till. Han fungerade som vår informant för att vi skulle få en grundförståelse för organisation samt för att lotsa oss vidare inom organisationen. Han tillhör Corporate Process

& IT som är en koncernavdelning som bland annat är ansvariga för att PM-systemet rent

(12)

8

tekniskt fungerar. Genom honom fick vi sedan kontaktuppgifter till lämpliga respondenter som vi sedan kontaktade. Vissa visade sig vara olämpliga varför vi då sökte vidare med hjälp av deras kontakter utefter ledstjärnan att vi ville få respondenter som var centralt placerade vad gäller PM-systemets användning på både koncern- och divisionsnivå. De bästa respondenterna hade naturligtvis varit VD samt divisionschefer. Eftersom det är mycket svårt att få tillträde till dem siktade vi istället in oss på att få tag på respondenter i deras närhet som fortfarande hade nära kontakt med systemet. Detta lyckades vi bra med både på koncern- och divisionsnivå då samtliga respondenter var direkt inblandade med rapportering inom systemet alternativt i utformningen av det.

Respondenter Titel Tidsåtgång

Magnus Sahlholm Director Corporate Governance (koncern) 1:30 h

Anders Öberg Director Business Control, Global Brand (division) 1:00 h Henrik From Director Business Control, Strategy, Working Capital & Targets (division) 1:00 h

2.3. Databearbetning

Vår insamlade data, både från intervjuer och internet, strukturerades efter insamlingen och bearbetades delvis för att göras färdig för vidare analys av materialet. Det gick till på så sätt att vi renskrev insamlat material och tog med det som kändes mest relevant för vår frågeställning.

Nackdelen är dock att nyanser kan gå förlorade samtidigt som data kan behöva omordnas inbördes för att vara sammanhängande. Risker för feltolkning finns alltid vid denna process men bedöms som liten då datainsamlingen sker av författarna med förförståelse av ämnet.

För att få fram en tillförlitlig slutsats på den här studien har vi analyserat vår empiri med hjälp av den teoretiska referensramen. Slutsatsen är därmed underbyggd av både tidigare forskning inom det aktuella ämnesområdet och även av information hämtad från ett verkligt exempel genom studien.

2.4. Val av analysmodell

För att kunna svara på frågeställningen och uppnå vårt syfte måste vår data analyseras på rätt sätt. Detta innebär att vi måste välja en analysmodell som är lämplig för ändamålet. Inom området PM finns givetvis många olika analysmodeller som skulle kunna vara lämpliga. Vi har valt att efter genomlysning av forskningen på området utgå från dem som vi bedömt vara både omfattande, inarbetade samt inneha ”akademisk tyngd” på området. Med Ferreira och Otleys analysmodell för PM-system kan vi därför skapa nödvändig kontext och förståelse för att kunna förstå vilka effekter ett PM-system har på taktisk nivå. Modellen har vi sedan kondenserat och anpassat för vårt studieobjekt då vårt syfte delvis skiljer sig från Ferreira och Otleys ursprungliga syfte.

(13)

9

Otley (1999, s.363) tog fram en generisk modell för att analysera ”the operation of management control systems structured around five central issues These issues relate to objectives, strategies and plans for their attainment, target-setting, incentive and reward structures and information feedback loops.” Denna modell har sedan Ferreira och Otley (2005) kompletterat och utökat med inspiration från Simons (1995) till en 12-punktsmodell benämnd ”Performance Management and Control (PMC) framework” som ett verktyg för att beskriva strukturen och användningen (operation) av ett Management Control System (MCS). Vi bedömde att Ferreira och Otleys modell passade bra för vår undersökning (se appendix 1) då den var mer detaljerad än både Otley och Simons samt utformad för att vara mer heltäckande och dessutom behandlat de svagheter som de förutvarande ramverken hade.

Även om Ferreiras och Otleys modell är utformad för att vara heltäckande i sin ambition att kunna beskriva ”structure and operation” av ett MCS, har vi på grund av frågeställningens och syftets art inte lagt lika stor vikt vid alla 12 punkter av analysmodellen då vi bedömt att de varit av mindre vikt. Avgränsningar av det här slaget är naturligtvis även nödvändiga av resursskäl som nämnts ovan. Vi har dessutom valt att fördjupa oss ytterligare i vissa frågor och utvecklat dem vidare. Yap och Ferreira (2010) hänvisar till frågorna som teman som kan byggas ut med flera frågor. I deras case-studie har de till exempel byggt ut 12-punkts-ramverket till 22 stycken intervjufrågor.

För vidare utveckling av och argumentering för analysmodellen, se avsnitt 3.4.

2.5. Validitet och reliabilitet

För att vår studie ska bidra med någonting måste den vara pålitlig. Detta mäts traditionellt genom validitet som inom humanistisk forskning motsvarar giltighet och relevans samt reliabilitet som motsvarar i hur hög grad resultatet påverkas av tillfälligheter (Andersen 1998).

För att läsaren själv ska kunna avgöra vår studies pålitlighet är vi noga med att redovisa hur vi genomfört studien samt vad för data vi baserar vår analys på.

Metodkritik och källkritik 2.5.1.

På grund av tidsbrist och svåråtkomliga respondenter har vi endast kunnat genomföra tre intervjuer och utgå ifrån resultatet från dessa i vår analys. Även om vi anser att intervjupersonerna ger en representativ bild av de olika nivåerna inom Volvo som vi har granskat, kan alltid fler genomförda intervjuer ge större tyngd för vår analys och slutsats.

Detta för att fler intervjuer minimerar risken för icke-representativa åsikter samtidigt som det ger en mer heltäckande bild. I vårt fall innebär det att vi har intervjuat en person på koncernnivå och två personer på divisionsnivå. De senare tillhörde samma division (EMEA) och visade sig vara bekanta med varandra. Det hade givetvis varit önskvärt att även ha med respondenter från de övriga divisionerna för att kunna säkerställa att vi fångat ett genomsnitt av åsikter på den taktiska nivån men på grund av ovanstående skäl har det inte

(14)

10

funnits utrymme för det. Vårt låga antal respondenter betyder även att det kan vara svårt att dra generella slutsatser, som därmed kan appliceras på andra liknande företag.

Vi är medvetna om att våra respondenter kan ha svarat partiskt på våra intervjufrågor då de arbetar för ett vinstdrivande företag som Volvo. Dock anser vi att det är sakkunniga personer som har talat utifrån sin expertis och inte enbart utifrån sin anställning på Volvo. Vi har försökt att minimera risken med partiskhet genom att inte ställa direkta frågor om sådant som kan vara kontroversiellt utan mer diskutera i friare ordalag och på så sätt ”ringa in”

eventuella problemområden. Att vi har genomfört flera intervjuer gällande systemet medför också att sådana risker minskar.

(15)

Magisteruppsats Karlsson/Rosenlöf Kapitel 3 Teoretisk referensram

11

3. Teoretisk referensram

Detta avsnitt är tänkt att skapa förståelse för styrsystem i stort och i synnerhet begreppet performance management samt vad som innefattas i det. Vår valda analysmodell utvecklat av Ferreira och Otley kommer slutligen också att presenteras mer ingående. Syftet är att därmed sätta empiriavsnittet i rätt kontext som sedan möjliggör analys av empirimaterialet.

3.1. Management Control Systems

MCS-package och Cybernetic Controls 3.1.1.

Management Control Systems (MCS) är ett välanvänt begrepp som, enligt Otley (1999), redan diskuterades på 1960-talet. På senare tid har Malmi och Brown (2008) tagit upp en diskussion kring problematiken med att MCS har definierats på många olika sätt genom åren och i diskussionen placerar de begreppet i ett nytt perspektiv. MCS kan enligt Malmi och Brown definieras som att olika delar såsom budget, finansiella mätningssystem, kärnvärden, policys med flera, var och en är ett MCS. Tillsammans kan de olika delarna betraktas som ett MCS-paket (package). De skapade den här definitionen eftersom att det inom samtida företag förekommer flera olika MCS. De påpekar att om alla systemen är avsiktligt designade och kordinerade tillsammans, kan de ses som ett system av MCS. Dock är ofta de olika systemen implementerade av olika avdelningar och vid olika tidpunkter, vilket leder till att det inte borde ses som ett helhetssystem utan snarare ett systempaket, därav benämningen MCS-paket.

Malmi och Brown (2008) utökar sedan förståelsen kring MCS genom att dela upp MCS- paketet i olika grupper beroende på hur de verkar i en organisation; kulturella kontrollsystem, planering, cybernetic controls, belöning och kompensation samt administrativa kontrollsystem. Cybernetic controls är det som beaktas i den här studien (utom delen kring budget) då det i enlighet med tidigare nämnd forskning (se till exempel Kaplan & Norton 2011; Brudan 2010; Grigore, Bâgu & Radu 2009 men även Sahoo & Jena 2012) kan sägas utgöra fundamentet inom performance meausurement och därmed användas för att utforma ett PM-system. Enligt Malmi och Brown innefattas delarna; budget, finansiella mätningssystem, icke-finansiella mätningssystem och hybrida mätningssystem inom cybernetic controls och systemet ses i organisationer som ett kombinerat informations- och styrsystem med lite olika viktning beroende på hur det används inom organisationen. De hybrida mätningsinstrumenten har på senare tid vunnit kraft då både finansiella och icke- finansiella mått beaktas. Balanserat styrkort är ett exempel på ett sådant system.

(16)

12

Figur 1: MCS-paket (Malmi & Brown 2008). Det av författarna inringade området utgör grunden i performance measurement och är därmed även viktiga verktyg för upprättandet av ett PM-system.

3.1.2. Otleys ramverk för MCS-forskning

År 1999 publicerade David Otley ett viktigt bidrag till forskningen kring MCS. Han utvecklade ett ramverk för att analysera användandet av MCS i allmänhet men PM-system i synnerhet inom en organisation. Ramverket utgick från fem olika frågeställningar.

1. Överordnade mål för organisationen 2. Strategier

3. Målsättningar (target settings) 4. Belöningssystem

5. Informationsvägar

Ramverket testades mot tre vanliga styrsystem; budget, EVA (Economic Value Added) och balanserat styrkort. Dessa är alla tre exempel på vad Malmi och Brown (2008) betecknar som cybernetic controls (se figur 1). Otley såg dock detta endast som ett första steg i att ta fram ett mer komplett och heltäckande ramverk för forskning.

Otley menar vidare att forskning inom MCS och PM går utanför de områden som traditionellt varit ekonomistyrningens. För att lyckas både med utformningen av PM-system samt även med forskningen om dem, måste det därför finnas medvetenhet och kunskap om följande tre saker. Det måste först och främst finnas en god förståelse för hur organisationen fungerar och vad den försöker uppnå. Därefter måste styrsystemen kopplas ihop med strategin för att få en helhet. Slutligen räcker det inte med att fokusera på interna aktiviteter, det måste även finnas en koppling till externa krafter som till exempel kunder och konkurrenter. Otley menar att mycket riskerar att missas om fokus bara ligger på den traditionella hierarkiska strukturen och inte processorienteringen.

Otleys slutsats är alltså att både forskning och praktiska utövare inom MCS och PM saknar helhetssyn och därmed inte får fullständig systemförståelse. Denna helhetssyn vill Otley med sitt ramverk bidra till att skapa.

(17)

13 3.1.3. Simon’s four levers of control

I Simons bok Levers of Control (1995) presenteras en ny helhetssyn kring strukturen i organisationsstyrning. I boken förklarar han att kontroll över affärsstrategin uppnås genom att integrera de fyra styrmedlen (levers); beliefs systems, boundary systems, Diagnostic Control Systems (DCS) och Interactive Control System (ICS). Vid en implementering av strategi i en organisation menar Simons att styrkan hos de fyra styrmedlen ligger i hur de arbetar tillsammans och kompletterar varandra, inte hur de används var för sig.

DCS och ICS är det som huvudsakligen är intressant i den här studien. Simons (2000) beskriver dessa två system som viktiga för att ledningen i ett företag tydligt ska kunna kommunicera och kontrollera företagets strategi. DCS används som ett styrmedel för att kommunicera kritiska resultat-variabler och övervaka implementeringen av den framtagna strategin. Simons (1995) definierar DCS som det formella informationssystemet som chefer använder för att överblicka organisationers resultat och korrigera avvikelser från de förbestämda resultatstandarderna. Balanserat styrkort beskrivs av Simons (2000) som ett exempel på ett performance measurement-system och kontrollsystem som kan användas diagnostiskt inom DCS. ICS beskrivs däremot av Simons (1995) som ett verktyg som används för att fokusera organisationens uppmärksamhet på strategiska osäkerheter och att tillföra ett styrmedel som kan finjustera och förändra strategier i takt med att omvärlden förändras.

Simons definierar ICS som det formella informationssystemet som chefer använder för att personligen involvera dem själva i underordnades beslutsfattande aktiviter.

Ett integrerat PM-system som är aktuellt i den här studien, kan kopplas samman med DCS och ICS beroende på hur det används. DCS blir mer aktuellt om studiens system används vid rutinuppföljning och korrigeringar för att bibehålla nuvarande strategi, medan ICS blir mer aktuellt vid ett system som används för att förmedla fokus kring strategiska osäkerheter samt att förändra strategier. Studiens system kan även innefatta sammanhang där det är relevant med både DCS och ICS.

3.2. Performance Management

Definition 3.2.1.

En tydlig definiering av vad vi anser skiljer PM och performance measurement åt presenteras här. För att undvika begreppsförvirring presenteras de ordagrant så som författarna ansett vara en lämplig och tydlig definition: “The overall goal of performance management is, therefore, to ensure that the organisation and all of its subsystems (processes, units and employees) are working together in an optimum fashion to achieve the results desired by the organization” (Castka, Bamber & Sharp 2003, s. 154). I förhållande till performance measurement som kan definieras såhär; ”The performance measurement system forms the core of a performance management system which assists in managing the company strategy.” (Sahoo & Jena 2012, s. 297).

(18)

14 Strategisk betydelse

3.2.2.

PM:s strategiska betydelse förklaras här av Grigore, Bâgu och Radu (2009). De skriver att PM är strategiskt i den mån det används i ett bredare perspektiv när det gäller att företaget ska fungera effektivt i sin miljö och att huvudriktningen är inriktad på att uppnå långsiktiga mål.

Vidare följer en diskussion kring om PM-systemet används i syfte att utveckla strategin (ICS enligt Simons) eller enbart som rutinuppföljning (DCS enligt Simons). I en case-studie av en icke-statlig hjälporganisation gjord av Yap och Ferreira (2010), framgick att PM-systemet i viss mån användes för att övervaka (monitor) information. Övervakningen eller rutinuppföljningen (diagnostic control use) var främst till förmån för de finansiella, och andra interna operativa, enheter. Konkreta exempel på när övervakningen användes var vid kassaflödesrapporter, veckorapporter och månatliga finansiella rapporter. Yap och Ferreira fann även tydliga bevis på att PM-systemet inom hjälporganisationen användes för strategisk utveckling (interactive control use), särskilt vid användandet av feed-forward information för en strategisk enhetlighet inom organisationen. En chef inom hjälporganisationen sa såhär angående PM-systemets bidragande till strategisk utveckling (Yap & Ferreira 2010, s. 21): “I feel like we are getting better in using our reflection and reporting processes to develop some priorities for the next year and then to communicate those priorities and then adapt the country programming.”

3.2.3. PM-system

I det traditionella PM-systemet från 1970-talet var fokuseringen på uttrycket ”what gets measured gets done”, men under senare tid med stora förändringar vad gäller teknologi och produktionstekniker har uttrycket skiftat till ”how to manage what is measured” (Sahoo &

Jena 2012). Skiftet beror på behovet av ett nytt PM-system, som underlättar vid förändringar av behov inom tillverkningssektorn. Här följer ett citat av vad som enligt Sahoo och Jena (2012, s. 297) är ett lyckat PM-system: ”A successful performance management system ensures that work performed by employees accomplishes the goals and mission of the organisation and that employees have a clear understanding of what is expected of them.”

Sahoo och Jena påpekar dessutom att när feedback från PM-systemet enbart är fokuserat för att ge kortsiktiga resultat och inte behandlar implementeringen av strategin, samt säkerställandet av dess framgång, ses det som tveksamt att systemet kommer att bli framgångsrikt.

Utmaningen med att designa och implementera ett effektivt PM-system för ledningen inom ett företag, följer av snabba föränderliga förutsättningar inom densamma (Sahoo & Jena 2012). Ett PM-system måste vara integrerat med organisationens strategi för att uppnå framgång och det krävs ett flertal organisatoriska initiativ för att förbättra de anställdas resultat via ett PM-system, exempelvis dessa:

 Ledningens tydlighet och engagemang vad gäller strategier, mål och mått samt implementeringen av dessa inom företaget.

 Involveringen och deltagandet av alla anställda, chefer och underordnade, i arbetet för att uppnå adekvata och användbara resultatmått.

(19)

15

 Ledningen bör ständigt koncentrera sig på att se över PM-systemet och att handlingsplanerna tar bort gapet mellan det verkliga resultatet och målen.

Fokuseringen för ett PM-system bör ligga på förbättring och lärande, inte på kontroll.

 Ett strukturerat feedback-system krävs för en framgångsrik prestationsmätning.

Effektiv kommunikation och feedback underlättar för upptäckandet av problem i systemet och hjälper cheferna att åtgärda dem.

3.3. Utveckling av analysmodell

Beskrivning av ramverket 3.3.1.

Baserad både på Simons (1995) och Otley (1999) tar Ferreira och Otley (2009) fram ett mer komplett verktyg för att analysera MCS och i synnerhet PM-system. Syftet var att skapa ett lätthanterligt ramverk för att studera och beskriva både design och användande av PM- system. Som vår forskningsgenomgång visar finns det många luckor inom detta område.

Ferreira och Otley menar i deras artikel att en anledning till detta var att det inte fanns någon heltäckande modell för hur en sådan ansats skulle kunna gå till. Detta menar även Stringer (2007) som har genomfört en kartläggning av PM-forskningen och kommit fram till att forskningen saknar ett holistiskt perspektiv.

Ferreira och Otley utgår från Otleys ramverk från 1999 som bestod av fem ”vad”-frågor för att ta fram ett ramverk med 12 frågor totalt, 10 stycken ”vad”-frågor och 2 stycken ”hur”- frågor (se appendix 1) som de menar är betydligt mer omfattande vad gäller att fånga bilden av hur ett PM-system används och är designat.

(20)

16

Figur 2: Performance Management and Control (PMC) Framework (Ferreira & Otley 2009).

Ferreira och Otley anser vidare att ett PM-system förmodligen oftast inte är enhetligt inom hela organisationen. Detta är ytterligare en komplikation när PM-system studeras. Olika delar i organisationen har olika krav och behov samt att en utveckling hela tiden sker vilket också förändrar systemet. Detta är överensstämmande med Malmi och Browns (2008) studie som benämner MCS som flera system som är sammanfogade och föränderliga över tid, därför menar de att begreppet ”package” är mera rättvisande istället för system.

När PMC-ramverket utvecklades, prövades de olika frågorna i tre olika case-studier. Dock endast på den högsta ledningsnivån. Ferreira och Otley menar att för att fullt ut förstå effekterna av ett PM-system, behöver flera hierarkiska nivåer studeras.

De 12 olika frågorna har olika syften och berör olika områden. Enligt Broadbent och Laughlin (2009) kan ramverket delas upp i två olika kategorier där den första kategorin representeras av de första åtta frågorna som syftar till att beskriva funktionen av PM-systemet genom ändamål (ends) och medel (means). Den andra kategorin förklarar enligt Broadbent och Laughlin kontexten för systemet och representeras av de sista fyra frågorna.

Än så länge finns det inte så många studier gjorda med hjälp av PMC-ramverket. Yap och Ferreira (2010) som tidigare har nämnts, är ett exempel på en studie där ramverket har använts. Där studerades en icke-vinstdrivande organisation i form av en hjälporganisation (NGO). En av slutsatserna var att ramverket utvecklat av Ferreira och Otley var tillräckligt omfattande och applicerbart även på andra organisationer som inte nödvändigtvis var vinstdrivande företag. Yap och Ferreira gjorde en omfattande studie under lång tid av den valda hjälporganisationen. Med hjälp av PMC-ramverket ser de att organisationen använder PM-systemet både för att övervaka (diagnostic control use) och som underlag för att utveckla

(21)

17

strategin (interactive control use). Något förvånande för dem själva, ser de att det strategiska användandet var klart större än den övervakande funktionen vilket enligt Sahoo och Jena (2012) är en nödvändighet för ett välfungerande PM-system. Sammanfattningsvis får de fram en bred bild av PM-systemet i den undersökta organisationen men medger samtidigt att det kräver en omfattande datainsamling för att få en heltäckande studie.

Vieira och Pina (2010) är ett annat exempel där PMC-ramverket har använts. Denna gång på telekombolaget Vodafone. Enligt författarna är ramverket ett bra verktyg att använda. Dock anser de att det finns brister i hur bra det fungerar för att förklara kulturell kontroll och mer övergripande kontextuell förståelse för varför PM-systemet är utformat som det är. I och med att PMC-ramverket följdes är studiens upplägg i princip likadan som Yap och Ferreira. En central slutsats i studien är att PM-systemet effektivt fungerar som ett strategy-alignment- verktyg för att implementera en ny strategi inom en organisation.

Ferreira och Otleys PMC-ramverk 3.3.2.

För att vi ska kunna använda oss av Ferreira och Otleys ramverk som en analysmodell för vårt fortsatta arbete är det avgörande att vi därför förstår hur den är uppbyggd och vilken roll de olika delarna spelar. Därför redogör vi för de 12 olika frågorna eller komponenterna nedan (Ferreira & Otley 2009).

1. Vision and mission

Ferreira och Otley menar att performance management börjar alltid med att bestämma syftet och målen med verksamheten. Genom dessa kan man sedan gå vidare med att analysera och utvärdera prestationer. Syftet med denna komponent är därför att klarlägga vision och mission samt hur dessa förmedlas till medarbetarna. Vilka mekanismer, processer och nätverk används? Vision och mission är endast meningsfulla i den mån de kommuniceras och faktiskt används som ledstjärnor i verksamheten. De är en del av det Simons benämner belief systems. (Ferreira och Otleys bild visar även organisationskultur som en omslutande, indirekt effekt på PM-system, se figur 2.) 2. Key success factors

Framgångsfaktorer är de aktiviteter, attribut och kompetenser som ses som kritiska förutsättningar för en organisation att inneha om den ska kunna lyckas. Dessa framgångsfaktorer är en konkretisering av vision och mission och fungerar därför som en indikator om organisationen är på rätt väg mot dess vision.

3. Organization structure

Organisationsstruktur är enligt Ferreira och Otley en fundamental kontrollkomponent.

Den bestämmer ansvarsområden likväl som den definierar vilka aktiviteter som inte ingår i medarbetarnas respektive roller. Därför påverkar den också effektiviteten, motivationen samt informationsflöden och kontrollsystem. Organisationen är en tydlig gränssättare i hur ett PM-system kan utformas och användas och utformningen av organisationen kräver därför kontinuerlig uppmärksamhet i takt med dess växande och utveckling.

(22)

18

Strategi och organisationsstruktur är starkt sammankopplade och ömsesidigt beroende av varandra. Ferreira och Otley menar att förhållandet är komplext. En organisation kan utvecklas evolutionärt (kontinuerligt under lång tid) eller revolutionärt. I en evolutionär organisatorisk förändring är det troligt att strategin utvecklas utefter de förutsättningar som organisationen för med sig. Det finns alltså endast ett litet spelrum för att förändra strategin och detta är då förutsägbart. I en revolutionär organisationsförändring däremot, sker en total omorganisation som bygger på en förändrad strategi som endast kan fungera om organisationen också förändras för att stödja denna. Därför är det viktigt att strategi och organisation studeras tillsammans. (Organisationens roll innefattas även i den omslutande effekten i Ferreira och Otleys modell som benämns ”contextual factors”, se figur 2.)

4. Strategies and plans

Vilka strategier och planer har organisationen och vilka aktiviteter krävs för att uppnå dessa? Hur genereras och förmedlas sedan detta till organisationens medarbetare?

Precis som med organisation hänger strategi även ihop med kontrollsystem (MCS). Syftet med den här frågan är att identifiera vilka konkreta åtgärder som vidtagits för att uppnå de mål som organisationen har. Detta kan i sin tur indikera hur bra organisationen är på att styra och kommunicera mot dessa mål. Även frågan om ”top-down”- eller ”bottom- up”-perspektiv är intressant för att se hur framgångsrik implementeringen av nya strategier är. Även om det finns mycket forskning som förespråkar den tidigare metoden har det visat sig att det då ibland är svårt att veta hur förändringen verkligen slår igenom längre ner i organisationen. Annan forskning visar också att involvering av medarbetare på lägre nivå medför större framgång och förståelse för den nya strategin.

5. Key performance measures

Nyckeltal kan vara både finansiella och icke-finansiella. De ska vara sprungna ur strategin och måste för att vara användbara, vara specifika och mätbara samt tydligt kommunicerade till organisationen. Det är de mått som en företagsledning ska använda för att styra sina medarbetares beteende. Det är inte bara vilka nyckeltal som finns som har betydelse utan också vad som inte mäts har betydelse för beteendet. Dessutom får det inte vara för många nyckeltal då företagsledningen inte kan fokusera på för många samtidigt, Ferreira och Otley anser att 25 stycken är ett rimligt maxantal.

6. Target setting

Målsättningarna för respektive nyckeltal är alltid kritiskt för hur användbar ett mått blir för styrningen. Enligt Ferreira och Otley visar forskning på mål som uppnås till 80-90% år tillräckligt höga för att förbättra gruppresultat men ändå inte anses för svåruppnåeliga.

Ju mer samarbete som krävs inom en organisation för att uppnå ett mål, desto lägre måste målsättningen vara på grund av alla friktioner som kan uppstå i samarbetet. Dock kräver den generellt ökande konkurrensen i samhället att målsättningarna kontinuerligt justeras uppåt. Dessutom har det visat sig att så kallad ”benchmarking” mot andra liknande organisationer hjälper till att ge legitimitet åt en målsättning.